Teorias de Liderana

Teoria dos Traos

A primeira abordagem v a liderana como resultado de uma combinao de traos,
enfatizando especialmente as qualidades pessoais do lder, onde o mesmo deveria
possuir certas caractersticas de personalidade especiais que seriam facilitadoras no
desempenho da liderana. Nesta teoria so enfatizadas qualidades intrnsecas da pessoa.
sta teoria permite concluir que os lderes !" nascem como tal, no havendo a
probabilidade de #faz$los% posteriormente por meio do uso de t&cnicas de
desenvolvimento pessoal.
A viso de liderana ' de que os lderes nascem feitos, e no aprendem a ser lderes '
ainda &, de fato popular (embora no entre os pesquisadores).
sta teoria dos traos predominou at& a d&cada de quarenta, passando estas
caractersticas a serem estudadas dentro de uma perspectiva universalista, como
elementos em si mesmos, no importando a situao e demais fatores em meio *s a+es
dos lderes. No eram correlacionadas as caractersticas, a outros aspectos relevantes,
como se a liderana era eficaz ou no, ou a circunst,ncias que poderiam interferir no
processo. -uanto * sua natureza, esses traos no eram considerados como produtos do
meio. .entro desse enfoque te/rico so concebidos como caractersticas pessoais inatas.
0or um lado, esta abordagem acerca da consistncia da teoria dos traos de
personalidade, mostrou que o lder no & o mesmo, no agindo sempre da mesma forma,
visto que falhou ao identificar as caractersticas 1nicas que os identificariam.
0or&m, identificou traos constantemente associados * liderana, que podem
proporcionar sucesso por diferenciarem os lderes dos no$lderes, tal como, dese!o de
liderar, honestidade e integridade, autoconfiana e ambio.
2omo alternativa a esta teoria, os estudos de liderana procuraram enfatizar o
comportamento do lder perante determinada situao, onde o enfoque da abordagem
situacional & o comportamento tal como & observado, e no alguma hipot&tica
habilidade ou potencialidade inata ou adquirida de liderana.
0or tratar$se de sua difcil aplicabilidade da teoria dos traos de personalidade, os
estudiosos saram dos estudos da teoria dos traos de personalidade para a teoria
comportamental.
A Teoria do 2omportamento
Ap/s muitos estudos realizados, acerca dos traos e suas compara+es, onde no ficou
comprovado que os lderes eficazes no apresentavam nenhuma relao entre traos, ou
caractersticas que o fizessem desta forma, os pesquisadores procuraram enfatizar os
comportamentos que diferenciavam os lderes eficazes.
m outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os lderes eficazes eram, os
pesquisadores procuraram determinar o que eles faziam. sta teoria, diferentemente dos
traos, defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as pessoas
treinadas nos comportamentos de liderana apropriados, poderiam liderar eficazmente.
stes comportamentos de liderana poderiam ser apropriados em determinada situao
e, em outra, definitivamente no seria o aconselhado, considerando os diversos fatores.
3oram os estudos baseados nas tentativas de comparao das caractersticas dos lderes
eficazes e ineficazes, que tamb&m no conseguiram comprovar cientificamente os traos
associados * boa liderana.
-uase todos os demais estudos desta "rea tamb&m constataram que a liderana eficaz
dependia no de um determinado con!unto de traos, mas at& de que ponto os traos do
lder estavam de acordo com as e4igncias da situao em que ele estava.
5m destes estudos descobriu que traos como inteligncia, iniciativa e auto$afirmao,
estavam associados at& certo ponto com altos nveis de desempenho.
Os pesquisadores acabaram concentrando-se em dois aspectos do comportamento
de liderana:
A$ 3un+es de 6iderana7
2onsiderando as fun+es de liderana, onde para um grupo funcionar bem, algu&m
deveria desempenhar duas fun+es principais. 5ma relacionada com as tarefas, onde a
funo & a resoluo de problemas, e uma outra funo, de manuteno do grupo, ou
fun+es sociais. 8s estudos realizados na 5niversidade de 9ichigan centraram$se no
lder atuando no grupo versus sua efic"cia. 3oi verificado que os grupos mais eficazes
possuem um lder que desempenha a funo da tarefa, enquanto outro membro do grupo
desempenha a funo social.
:e a mesma pessoa conseguir desempenhar bem ambas as fun+es, ser" um lder eficaz.
;$ stilos de 6iderana.
<hite e 6ippit, em um estudo pioneiro sobre liderana, pesquisaram o impacto causado
por trs diferentes estilos de liderana e o resultado nos climas organizacionais. 8s
estilos b"sicos de liderana so=
a$ Autocr"tica7
b$ .emocr"tica7
c$ 6iberal.
8s resultados dessa pesquisa tiveram entusi"stica repercusso nos stados 5nidos na
&poca. 8s grupos submetidos * liderana autocr"tica apresentaram o maior volume de
trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. :ob
liderana liberal, os grupos no se saram bem quanto * quantidade nem quanto *
qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregao do grupo, insatisfao,
agressividade e pouco respeito ao lder.
2om a liderana democr"tica, os grupos no chegaram a apresentar um nvel
quantitativo de produo to elevado como quando submetidos * liderana autocr"tica,
por&m a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor, acompanhada de um
clima de satisfao, de integrao grupal, de responsabilidade e de comprometimento
das pessoas.
A liderana autocr"tica enfatiza o lder, a liberal os subordinados. A liderana
democr"tica equilibra a nfase tanto no lder, quanto nos subordinados.
>sto significa que parte das atividades do lder esto ligadas a #coisas%, enquanto que a
outra parte envolve #pessoas%. studos realizados nas 5niversidades de 8hio :tate e
9ichigan demonstraram que o estilo de liderana voltado * pessoa era mais positivo e
proveitoso.
ste estilo estimulava a participao nas decis+es, garantindo um /timo desempenho,
onde inspirava confiana e respeito nas pessoas lideradas, conseq?entemente bai4ando
at& o n1mero de rotatividade nas empresas, no caso do corporativo.
No e4iste um modelo padro, uma receita !" pronta para a liderana eficaz, onde
podemos dizer que em tal circunst,ncia, a liderana 4, @ ou z seria a mais adequada. Na
pr"tica, o que vemos, & uma mescla dos trs estilos de acordo com a situao, com as
pessoas e a tarefa a ser e4ecutada, ap/s in1meros estudos na "rea.
A concepo de liderana no conte4to organizacional evoluiu no tempo ao dei4ar de
lado tanto a viso simplista de dimens+es, quanto * forma de relacionamento do lder
com os subordinados, havendo consenso que os estilos no so antagAnicos, mas se
completam em um processo social comple4o que procura discutir a efic"cia do lder.
Ao aceitar que a liderana & um processo onde os diferentes estilos se completam,
significa dizer que o perfil do lder & composto a partir de um quadro bidimensional
circunscrito pelos limites das dimens+es. m outras palavras, o comportamento do lder
& um combinado dos dois estilos, se!a tarefaBautorit"rio, se!a pessoasBdemocr"tico.
0ara as empresas o resultado pr"tico deste estilo de liderana $ combinado ou
bidimensional $ entre a tarefa desempenhada e a satisfao do liderado no trabalho, ser"
determinante para se discutir a efic"cia do lder frente * situao vivenciada.
A liderana bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas no so p/los
opostos inseridas em uma mesma dimenso, mas circunscritas de forma a permitir que o
lder combine os dois estilos de comportamento simultaneamente.
No h" um estilo que se!a melhor que os outros, qualquer que se!a a situao, diziam os
crticos. sta crtica coloca a CsituaoD como a respons"vel pela efic"cia do lder visto
seu comportamento ter que, necessariamente, se a!ustar para garantir$lhe o sucesso
perante seu grupo. As teorias situacionais e4plicam a liderana dentro de um conte4to
mais amplo e partem do princpio de que no e4iste um 1nico estilo de liderana v"lido
para toda e qualquer situao. A recproca & verdadeira= cada situao requer um tipo de
liderana para alcanar efic"cia dos subordinados.
A Teoria 2ontingencial ou :ituacional
sta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais & mais importante e prever o
estilo de liderana que ser" mais eficaz em determinada circunst,ncia. 8s te/ricos da
contingncia defendem a noo de que no e4istem estilos de liderana universalmente
adequados. .eterminados estilos tm necessariamente impactos sobre v"rios resultados
em algumas situa+es, por&m no em outras, onde aumentaram as vari"veis a serem
estudadas.
les comearam a valorizar a ao do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em
si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderana. Nas teorias mais
modernas sobre a liderana, tenta$se, a partir de esquemas pr&$estabelecidos, encai4ar
estilos, baseando$se na observao real das caractersticas da personalidade ou no
comportamento do dia$a$dia.
8 princpio fundamental das teorias situacionais de liderana & que a efic"cia do lder
reside na sua capacidade de responder ou a!ustar$se a determinada situao.
0artindo deste princpio, e considerando os estudos !" realizados, resume$se que as
pessoas podem nascer com algumas caractersticas que, se trabalhadas adequadamente,
tendo consigo outras pessoas que tamb&m este!am buscando um determinado ob!etivo,
fazendo com que o mesmo se!a comum, buscando satisfazer uma necessidade e, sendo
fle4vel nas tomadas de decis+es que resultaro em mais a+es, forma$se uma cadeia
onde, acredita$se que a liderana possa e deva ser eficaz. .esta forma, aperfeioada.
E" autores que vem a liderana como algo que vem do interior das pessoas. Aceitam,
portanto, que na melhor das hip/teses o lder este!a apenas habilitado a dar apoio e
acender a chama poderosa da auto$liderana que !" e4iste dentro de cada um. Nosso
foco & uma nova forma de liderana ' aquela destinada a facilitar a energia da auto$
liderana dentro de cada pessoa. ssa perspectiva sugere uma nova medida da fora da
liderana ' a habilidade de ma4imizar as contribui+es dos outros a!udando$os a
guiarem os seus destinos eficazmente, em lugar de faz$los vergar aos dese!os dos
outros *queles do lder.
-uanto *s pessoas que no nasceram com essas determinadas caractersticas de
liderana, resumimos que, diante destes estudos, podem agir no sentido de criarem
ambientes favor"veis, conhecendo e sabendo abordar as pessoas no sentido de
conseguirem um ob!etivo comum e, desta forma, tamb&m produzindo uma liderana
eficaz. 0ortanto, desenvolvida.
0ara os defensores dessa perspectiva, a principal funo do lder & levar os outros a
liderarem a si mesmos.

A efic"cia organizacional e grupal depende no s/ do treinamento do lder, como
tamb&m da perspectiva de proporcionar um ambiente no qual ele possa sair$se bem.
8 enfoque situacional sustenta que tudo se!a fle4vel e possa adaptar$se *s demandas
das situa+es, inclusive o estilo dos gerentes. F como se pretendessem que essas pessoas
despo!assem$se de suas emo+es e agissem de acordo com o que a situao est"
e4igindo.
8s modelos citados de estilos de liderana, at& ento, delineiam o comportamento do
lder em relao aos liderados, com base na interpretao de que o ambiente no qual se
v inserido encontra$se dividido em dimens+es que ora focam na tarefa, ora nas pessoas
ou em ambas, simultaneamente. m tempos de mudana de paradigmas, novas
concep+es so agregadas nas discuss+es sobre estilos de liderana por incorporarem
aspectos motivacionais e culturais do homem e da sociedade. 0ara 9ar@ 3ontaine,
diretora de servios globais de talentos e liderana do Ea@ Group e presidente do 2entro
de 0esquisa e >novao 9c2lelland, ambos com sede em ;oston, 9assachussets,
stados 5nidos, h" mais de HI anos assessorando empresas como >;9, 0epsi2o,
5nilever, 0hilips, entre outras, trabalhando em assuntos relativos * transforma+es de
liderana e desenvolvimento de equipes. Amplamente reconhecida como e4pert em
liderana e talento, & autora do livro 6eadership run AmoJ= the destructive potential of
overachievers, publicado na edio de !unho de HIIK da Earvard ;usiness LevieM. m
entrevista * E:9 9anagement, n1mero KN, ano OO, volume P, !ulhoBagosto de HIIQ,
p.OON$OOR fala sobre os estilos de liderana.

A Teoria da 6iderana Transacional
Sale ainda ressaltar os estudos realizados acerca da liderana transacional e
transformacional.
Na liderana transacional, e4iste uma troca (se!a poltica, econAmica, psicol/gica) entre
o lder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso ir" benefici"$los. F uma
transao, pura e simples.

A Teoria da 6iderana Transformacional
T" na liderana transformacional, uma ou mais pessoas enga!am$se com outras a fim de
que tanto lderes ou seguidores elevem um ao outro a nveis mais altos de motivao e
moral.
E" uma suposio de que os lderes eficazes possuam uma grande sensibilidade a
respeito das necessidades dos liderados, onde os mesmos conheam as suas pr/prias a
ponto de no pro!et"$las nos seguidores.
No caso de liderana transformadora, o lder procura motivos potenciais nos seguidores,
no sentido de satisfazer necessidades de alto nvel e assume o seguidor como uma
pessoa total. E" na literatura autores que defendam a liderana transformacional como
sendo a melhor vista pelos liderados quando comparada com liderana transacional. Na
liderana transformacional h" considerao individualizada, ou se!a, h" ateno pessoal,
o lder trata cada empregado individualmente, treina pessoalmente, aconselha.
Abro aqui um parntese alertando sobre a convergncia com a liderana NKIo. que trata
a pessoa como total (pessoal e profissional).
2ontinuando ento, o resultado da liderana transformacional & um relacionamento de
estmulo m1tuo e elevao que converte os seguidores em lderes e pode convert$los
em agentes morais.
ste estudo iniciou uma noo de liderana moral, voltando$se * busca de necessidades,
aspira+es e valores dos seguidores, com vistas a produzir mudanas nas atitudes,
crenas e ob!etivos. 8s valores fins identificados entre lder e seguidor, tais como
integridade, honra e !ustia, podem, potencialmente, transformar os seguidores.
A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos de influncia
m1tua, que se prop+e como uma ligao muito mais est"vel, onde lder e liderados
aprendem !untos nas situa+es di"rias.
Nesta evoluo dos estudos sobre liderana, podemos admitir que a mesma pode e deve
ser aprendida e aprimorada, porque no dia$a$dia, o lder volta$se a perceber o que &
importante para si e para o grupo. Adquirindo sensibilidade e entrando em harmonia
com o ambiente7 harmonizando desta forma= razo, emoo e espiritualidade, a fim de
priorizar suas decis+es.
A terceira inteligncia entra neste sentido, no sentido de perceber como est" o ambiente,
para que ele identifique como abordar" as demais pessoas. stabelecendo um meio de
comunicao, e4traindo o melhor de si, incentivando as demais pessoas a fazerem o
mesmo. 2om bons e4emplos, & a melhor maneira de conquistar seguidores.
F nesta harmonizao com o ambiente, trocando e4perincias com os demais lderes e
seguidores, que se aprende como lidar melhor com as suas, bem como com as
caractersticas e qualidades das demais pessoas, transformando$as em aprendizes de
lderes, enquanto o pr/prio lder aprende mais.
A Teoria da Atribuio
2onv&m citarmos tamb&m, quando estudamos liderana, a Teoria da Atribuio.
8 r/tulo de lder parte do princpio de que e4iste uma pessoa, um grupo ou mesmo uma
nao como condio para que lhe possa ser atribuda tal caracterstica.
No & um processo unilateral de autodeterminao da liderana7 h" um resgate na
questo de que o reconhecimento da figura do lder passa pelo consentimento do grupo.
8 consentimento do grupo ser" o resultado de um sem n1mero de opini+es individuais
contemporizadas para que determinado indivduo se!a rotulado como lder.
A manifestao destas opini+es individuais ocorre a partir da percepo de um processo
pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impress+es sensoriais, a fim de
dar sentido ao seu ambiente.
ssa percepo varia de pessoa para pessoa, e & elemento fundamental para a
compreenso da definio desta teoria, proposta para formular e4plica+es para os
modos diferentes pelos quais !ulgamos as pessoas, dependendo do significado que
atribumos a um determinado comportamento.
:ua aplicabilidade reside na perspectiva de que se algu&m no pode ser lder, pode, ao
menos, parecer um lder, iniciando por prestar ateno ou se colocar na posio dos
liderados para que possa en4ergar o mundo com os olhos dos seguidores.
Assim, o lder desenvolver" sua percepo sob a perspectiva dos liderados, fortalecendo
sua relao com o grupo em sintonia com o modelo de atribuio da liderana que
mostra que para ser lder deve$se nutrir a percepo de que & inteligente, soci"vel,
verbalmente proficiente, agressivo, compreensivo e muito esforado.
.eve dirigir seu comportamento para a nfase nas tarefas e nas pessoas. manter uma
imagem de consistncia.

A Teoria da 6iderana 2arism"tica
, por 1ltimo, podemos citar ainda a liderana carism"tica, que tamb&m est" ligada ao
processo din,mico de atendimento das necessidades dos liderados.
8 soci/logo 9a4 <eber !" identificara o carisma enquanto forma de dominao de
liderados. Na virada do s&culo UU ressurge um estilo de liderana muito pr/4imo da
motivao e dos estudos comportamentais do ser humano, em detrimento dos modelos
focados no paradigma democracia$autocracia, ou equipe de colaboradores versus
e4ecuo da tarefa.
Neste sentido, no como forma de dominao, mas como um processo de influenciar
pessoas, surge o lder carism"tico, que & aquele que promove revolu+es, renova
paradigmas, evoca sonhos e & visto como um agente de mudanas porque conduz seus
seguidores a transcender interesses pessoais na realizao de determinada ao em prol
do sucesso do grupo.
A ligao entre lder e liderados no processo carism"tico & carregada pelo conte1do
moral da misso, fruto de determinada crena que conduz os liderados * participao
tendo, e4clusivamente como recompensa, a realizao da misso ou a tentativa de
realiz"$la.
A percepo Cagente de mudanasD do lder carism"tico, ao e4pressar caracterstica da
liderana como a capacidade de imaginar cen"rios ideais e realizar feitos e4traordin"rios
atrav&s da transmisso de uma viso, que sugere uma orientao de futuro a ser
alcanado.
8 lder transformador e o lder carism"tico assemelham$se por estarem imbudos deste
sentimento de viso que os qualifica na conduo de pessoas promovedoras de
mudanas, pois inspiram liderados a Cdarem o sangueD no alcance das metas do grupo
sem esquecer das necessidades de desenvolvimento individuais, induzindo$os, ainda, *
mudanas de percep+es ao estimularem a troca de velhos problemas por novas
oportunidades.
;ill George, KN anos, atual professor de pr"tica de gesto da Earvard ;usiness :chool,
foi quem comandou a revoluo dos marca$passos na 9edtronic, eleito em HIIO o
e4ecutivo do ano pela Academ@ of 9anagement dos stados 5nidos, e escolhido em
HIIP, uma das HP personalidades mais influentes dos neg/cios dos 1ltimos HV anos pela
<harton :chool e pelo programa de TS Nightl@ ;usiness Leport, da 0;:, rede de TS
p1blica dos stados 5nidos.
m entrevista * E:9, fala sobre seu novo livro, True North, onde prop+e um modo de
liderana com base em pesquisa= a coerncia do lder com seus valores e sua hist/ria de
vida. True North & um livro que trata de como as pessoas podem se tornar aquilo que ele
chama de um lder autntico. -uando escreveu Authentic 6eadership, em HIIN,
concentrou$se nos tipos de lderes que achava necess"rios no s&culo UU> e falou sobre
como eles se diferenciariam de sua gerao de lderes. 9ais ou menos, na mesma &poca,
Tim 2ollins escreveu Good to Great e abordou a mesma questo com outro nome,
citando o lder nvel V. A questo pendente era como algu&m podia se tornar um lder
desses, autntico ou nvel V.
A verdade & que eles no sabiam, mas era e4atamente isso o que queriam descobrir.
.isse tamb&m que na "rea de recursos humanos, muito se falou nos 1ltimos HV anos
sobre competncias, estilos e caractersticas de lderes, mas nenhum desses estudos
comprovou nada definitivamente.
A id&ia inicial deles era entrevistar KI pessoas7 acabaram entrevistando OHV, com idades
entre HN e WN anos. 8s entrevistados lhes disseram que o que os diferenciava eram suas
hist/rias de vida, pois era nelas que estavam suas verdadeiras pai4+es, quer fossem as
pessoas que tiveram influncia sobre seu crescimento, os mentores ou os obst"culos
enfrentados durante a vida. ra a que estava a diferena. F o que ele chama de
e4perincia transformadora.