Administração de Conflitos

Aula 00 - Prof.
Rodrigo Renn
Administrao p/ ICMS/RJ - Com Videoaulas
Professores: Rodrigo Renn, Srgio Mendes
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Administrao p/ ICMS-RJ
Teoria e exerccios comentados
Profs. Rodrigo Renn e Srgio Mendes Aula 00
Prof. Rodrigo Renn
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Aula Demonstrativa: Gesto de Conflitos

Ol pessoal, tudo bem?
Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Administrao para o concurso de Auditor Fiscal da
Secretaria de Fazenda do Estado do Rio de Janeiro.
Este concurso est para ser lanado e muito esperado por
diversos concurseiros. Estamos abrindo o curso com antecedncia para
que vocs tenham tempo para uma preparao ideal e para que se sintam
vontade para encarar este desafio. A banca do concurso dever ser a
prpria FCC.
Nosso objetivo lhe preparar para conseguir uma das vagas
deste concurso!
Professor, e como ser o curso?
Iremos dar um enfoque nos temas que tm sido cobrados pela FCC
nos ltimos certames. Sempre que possvel, utilizaremos questes dos
concursos passados deste mesmo cargo.
Assim, este ser um curso de teoria e exerccios. Vamos
resolver dezenas de questes da FCC e ver dicas das famosas
pegadinhas deles!
Para voc, que tem dificuldade para resolver provas de
Administrao, eu digo: est mais do que na hora de voc
desencanar desta matria! Depois deste curso, voc vai deixar de se
estressar quando tiver uma prova de Administrao nas mos!
Alm disso, a matria de Administrao tem sido cada vez mais
cobrada, tendo sido includa em praticamente todos os concursos
importantes da rea fiscal e jurdica, como os concursos da Receita
Federal, ICMS-SP e diversos tribunais.
Iremos trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que vocs cheguem prontos para o que der e vier
no dia da prova!
Para este curso, contarei com a parceria do grande mestre Srgio
Mendes, que trabalhar os tpicos de Oramento Pblico.
Passo ento a palavra para ele:

Ol amigos! Como bom estar aqui!
Vou comear com minha breve apresentao: sou Analista
Legislativo da Cmara dos Deputados, em Braslia-DF. Fui Tcnico
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Legislativo do Senado Federal, na rea de Processo Legislativo, atuando
no acompanhamento dos trabalhos da Comisso Mista de Planos,
Oramentos Pblicos e Fiscalizao do Congresso Nacional. Fui Analista de
Planejamento e Oramento do Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto, lotado na Secretaria de Oramento Federal (SOF), bem como
instrutor da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) e das
Semanas de Administrao Oramentria, Financeira e de Contrataes
Pblicas da Escola de Administrao Fazendria (ESAF). Especializei-me
em Planejamento e Oramento pela ENAP e sou ps-graduado em
Oramento Pblico pelo Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas
da Unio (ISC/TCU). Fiz meu primeiro concurso pblico nacional aos 17
anos, ingressando na Escola Preparatria de Cadetes do Exrcito
(EsPCEx) e me graduei pela Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN),
concluindo meu bacharelado em Cincias Militares com nfase em
Intendncia (Logstica e Administrao). Sou servidor pblico desde 2001
e professor das disciplinas Administrao Financeira e Oramentria
(AFO), Direito Financeiro e Planejamento e Oramento Governamental.
Fui aprovado e nomeado em grandes concursos das principais
bancas examinadoras: ESAF (Ministrio do Planejamento - 2008), FGV
(Senado Federal - 2012) e CESPE (Cmara dos Deputados - 2012).
Mas tambm fui reprovado em outros grandes concursos, como
ESAF (CGU 2008), FGV (ICMS/RJ 2008) e FCC (Cmara dos
Deputados 2007).
essa ampla experincia em concursos que quero trazer para voc.
Estude com o curso de um dos autores adotados pelas principais
bancas examinadoras! Veja a recente prova discursiva da ANTT sobre o
tema Estgios da Receita Pblica (nosso concurso da FCC, mas o CESPE
referncia para todas as bancas):

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Quer estar bem preparado para o concurso do ICMS/RJ?
Estarei com voc nas aulas 1 a 4, que so as mais atinentes ao
Oramento Pblico.
Forte abrao!
At l!
Passo agora a palavra ao Professor Rodrigo Renn:

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Prof. Rodrigo Renn

Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao
em Gesto Administrativa.
Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da
rea de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente,
sou gestor federal no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm
auditor de controle interno na Secretaria de Fazenda do Governo do
Distrito Federal.
Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e
Gesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursos
preparatrios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito
quanto com material em vdeo.
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Sei que muitos de vocs j esto na estrada dos concursos e j
estudaram algumas destes temas. O que proponho que faamos um
estudo direcionado. Sei que os temas de nossa matria so muitos,
portanto temos de focar!
Assim, irei abordar os temas que mais caem, e farei isso
contextualizando sempre que possvel, ou seja, trazendo casos reais!
Desta forma, vocs no tero de decorar, e sim iro aprender
Administrao, ok?
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estarei presente atravs do frum do curso!
Se aparecer uma dvida qualquer, estaremos disponveis para
esclarecer de modo direto e individualizado.

Dividimos os tpicos do edital nas aulas abaixo, que sero
disponibilizadas de acordo com o cronograma a seguir:
Aula 0: Gesto de conflitos.
Aula 1: Administrao oramentria. Receita oramentria e
extraoramentria. Classificao da receita. Prof. Srgio
Mendes
UTILIZE O FRUM DE DVIDAS!
ESTAREI L PARA TE AJUDAR!
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Aula 2: Despesa oramentria e extraoramentria.
Classificao da despesa. Parte I. Prof. Srgio Mendes
Aula 3: Classificao da despesa. Parte II. Prof. Srgio
Mendes
Aula 4: Perodo administrativo e exerccio financeiro, gesto
financeira. Fases administrativas da receita e da despesa
oramentria. Prof. Srgio Mendes
Aula 5: Eficincia, eficcia e efetividade; Estrutura das
decises empresariais; Uso de controles e indicadores de
produtividade.
Aula 6: Natureza e evoluo do conhecimento administrativo.
Aula 7: Processos gerenciais e as relaes com os fatores
humano, tecnolgico e econmico.
Aula 8: Gesto por processo.
Aula 9: Planejamento das organizaes.
Aula 10: Modelos organizacionais; Criatividade e inovao
organizacional; Comunicao. Desenvolvimento de Equipes.
Aula 11: Gesto de pessoas e competncias; Administrao
participativa.
Aula 12: Gesto de mudanas organizacionais; Gesto do
conhecimento; Responsabilidade corporativa.
Aula 13: Estrutura e funcionamento da administrao
pblica; Aspectos sociais, econmicos e polticos que
condicionam a administrao pblica; Papel dos gestores
pblicos no tratamento dos recursos financeiros, humanos e
fsicos.
Aula 14: Controle interno e controle externo na
administrao pblica: importncia, finalidade, caractersticas;
Papel da controladoria governamental (Controladoria-Geral da
Unio, Controladorias estaduais e Tribunais de Contas);
Outras esferas de controle: Ministrio Pblico, conceito,
atuao, limites.
Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje
veremos o tpico de Gesto de Conflitos, que muito cobrado.

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Sumrio
Gesto de Conflitos ................................................................................ 7
Conflitos Substantivos e Emocionais .......................................................... 8
Causas dos Conflitos ............................................................................ 9
Gravidade dos Conflitos ...................................................................... 14
Estilos de Gesto de Conflitos ............................................................... 15
Abordagens na Resoluo de Conflitos ...................................................... 20
Abordagem Estrutural ...................................................................... 20
Abordagem de Processo ................................................................... 21
Abordagem Mista .......................................................................... 22
Efeitos do Conflito ............................................................................ 26
Questes Extras .................................................................................. 28
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 31
Gabarito .......................................................................................... 39
Bibliografia ...................................................................................... 39

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Gesto de Conflitos

O conflito um fenmeno comum sempre que falamos do trabalho
em grupo. Sempre que temos pessoas entrando em contato com outras,
os conflitos aparecem.
De certa forma, o conflito algo comum sempre que indivduos tm
valores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se at
casais brigam, imagine os colegas de trabalho!
Naturalmente, existem diversos tipos de conflitos. Alguns so
derivados de motivos mais concretos, enquanto outros so derivados de
sentimentos e opinies. Da mesma maneira, alguns so facilmente
resolvidos, enquanto outros so de difcil tratamento.
Como os conflitos podem gerar problemas paras as empresas e
para os rgos pblicos, devemos administr-los de forma que no
causem maiores problemas nem dificultem o alcance dos objetivos
estratgicos da instituio.
Entretanto, o objetivo no deve ser o de suprimir, eliminar,
todos os conflitos da organizao. Esta uma pegadinha muito
comum em provas de concurso.
Quando o nvel do conflito razovel, moderado, ele pode promover
um ambiente de maior criatividade no trabalho, de maior entrega dos
funcionrios
1
.
A falta total de conflitos pode ser um sintoma de que a equipe no
tem desafios, que as metas so muito fceis e que o ambiente o que se
chama de clube de campo, em que ningum cobra resultados de
ningum.
Desta forma, quando o conflito bem gerenciado ele pode se
tornar um aspecto positivo para a instituio. Seria, portanto, um
conflito funcional ou positivo.
J quando o conflito muito grande, isto com certeza no ocorrer.
A equipe passar grande parte de seu tempo resolvendo os conflitos e
guerreando entre si, ao invs de reverter esta energia para atingir os
objetivos da empresa.
Assim sendo, o conflito disfuncional quando ele prejudica a
organizao. Isto acontece quando o nvel de conflitos muito baixo ou
muito alto.

1
(Daft, 2005)
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Figura 1 - Conflitos funcionais e disfuncionais
O objetivo do gestor deve ser o de administrar os conflitos
de forma que promovam a criatividade, a inovao e um alto
desempenho
2
!

Conflitos Substantivos e Emocionais

Uma classificao comum dos conflitos os divide em substantivos
e emocionais. Um conflito substantivo quando existe algum
desentendimento sobre algo concreto, como: recursos escassos, objetivos
antagnicos, dentre outros fatores.
Quando um colega seu est disputando uma vaga com voc em
algum processo seletivo, pode ocorrer algum conflito. O mesmo pode
ocorrer quando o resultado do seu trabalho depende do esforo de outro
colega e este no entrega o combinado.
O segundo tipo de conflito seria o emocional. Estes seriam
derivados de sentimentos negativos em relao ao outro. Como
exemplos, teramos: antipatia, medo, raiva etc.

2
(Renn, 2013)
Conflito Funcionais
Gera criatividade, maior entrega da
equipe e cooperao.
Conflito Disfuncionais
Quando o nivel de conflito muito
baixo, gera acomodao.
Quando o nvel muito alto, gera
perda de tempo e esforo da
equipe.
Veja o Vdeo
no Site
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Nestes casos, no temos muitas vezes algum fator concreto para
explicar o conflito: simplesmente no gostamos da pessoa ou no nos
sentimos confortveis em sua presena.
Todos ns j sentimos isto, no verdade? A pessoa pode no ter
feito nada contra ns, mas no engolimos sua presena. Estes
sentimentos negativos entre duas ou mais pessoas podem levar ao
conflito.

Figura 2 - Tipos de Conflitos - substantivos e emocionais

Causas dos Conflitos

Os conflitos podem ter diversas causas, desde disputas sobre
recursos escassos at o conhecido choque de personalidades. As
principais causas so as seguintes
3
:

3
(Schemerhorn Jr., 2008) e (Daft, 2005)
- desentendimentos sobre
objetivos antagnicos,
recursos escassos etc.
Substantivos
- desentendimentos baseados
em sentimentos negativos,
como: antipatia,
agressividade, medo etc.
Emocionais
Veja o Vdeo
no Site
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- Ocorre quando as pessoas buscam objetivos que
no podem ser alcanados ao mesmo tempo.
- Pode acontecer quando a organizao no cria
objetivos coerentes entre si.
- Exemplo: rea de Marketing quer aumentar o
investimento em publicidade e setor financeiro
recebe bnus por corte de custos.
Objetivos
Conflitivos
-Principal causa de conflitos nas organizaes.
-Quando faltam recursos, as pessoas entraro
em conflito para garantir que seus projetos e
processos no sejam prejudicados.
- o famoso ditado: "farinha pouca, meu piro
primeiro".
Recursos
Escassos
-Acontece quando no fica claro quem deve
fazer o qu nas empresas.
-Pode gerar duplicidade de esforos, cobranas
indevidas, disputas entre funcionrios etc.
Papel
Ambguo
-Podem gerar diversos desentendimentos e
desencontros no ambiente de trabalho.
-Estas falhas so crticas em organizaes e
grupos que esto dispersas geogrficamente
ou que envolvem trabalho distncia.
Falhas de
Comunicao
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Vamos ver agora algumas questes sobre estes temas?
1 - (FCC SERGIPE GS ADMINISTRADOR 2013) Tericos
contemporneos da Administrao admitem que o conflito dentro
da empresa nem sempre ruim, pois os conflitos podem
- Ocorre sempre que dependemos do trabalho de
uma pessoa para conseguirmos fazer o nosso.
- Sempre que esta pessoa ou setor "pisar na bola",
ir gerar um desconforto natural que poder
gerar conflitos.
Interdependncias
- Personalidades, valores e atitudes muito
diferentes (ou semelhantes) podem gerar
conflitos derivados dos diferentes estilos das
pessoas de levar a vida.
- Esta antipatia natural muitas vezes no se resolve
e a soluo acaba sendo a separao dos
envolvidas.
Choque de
Personalidades
-Ocorre quando um grupo ou empresa reune
pessoas muito diferentes em um mesmo
espao.
-Estas diferenas podem ser: de idade, tnicas,
culturais, econmicas etc.
Diferenciao
- Um conflito passado pode ser um estopim de
novos conflitos, principalmente se o conflito foi
"mal resolvido".
- Quando o conflito deixa ressentimentos, as
partes ficam predispostas a entrar em conflito
novamente.
Conflitos
Anteriores
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a) servir como vlvula de escape para tenses acumuladas ao
longo do tempo, desde que resolvido de forma dialogada, que
permita dificultar acordos.
b) perdurar no tempo e constituir uma espcie de bloqueio ao
progresso rumo s metas almejadas.
c) fornecer informaes sobre o estado das inter-relaes e
centralizao de poder na estruturao da empresa.
d) ajudar a impor o nvel de estmulo necessrio para a promoo
de mudanas adaptativas, em um contexto de inovao.
e) gerar uma realocao mais eficaz de recursos a partir da
explicitao de demandas conflitantes.

A letra A est errada, pois a resoluo dos conflitos deve favorecer
os acordos, nunca dificult-los. A letra B tambm est errada. Os conflitos
que duram muito tempo e acabam bloqueando o progresso so nocivos. A
letra C est igualmente equivocada, pois a centralizao no pode ser
considerada um efeito positivo dos conflitos nas empresas.
J a letra D gerou muitas dvidas nos candidatos. Sem dvida um
nvel adequado de conflitos nas organizaes gera um maior nvel de
estmulo. O problema est no termo impor, que passa uma ideia de que
a organizao foraria este estmulo. Muitos candidatos fizeram recursos,
mas a banca no alterou seu entendimento.
Finalmente, a letra E est correta. Quando os conflitos afloram, uma
discusso destas demandas conflitantes pode resolver alguns problemas
estruturais que esto gerando conflitos nocivos nas empresas.

2 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) A
existncia de conflitos inevitvel nas organizaes. Por isso, o
gestor pode identificar formas de preveno de conflitos,
conhecendo condies que, via de regra, conduzem a situaes
conflituosas. Uma dessas condies a interdependncia de
atividades, que se constitui quando
(A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as
pessoas a trabalharem para propsitos incompatveis.
(B) cada grupo realiza ou desenvolve tarefas, objetivos,
concepes e atitudes diferenciadas.
(C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que
outro grupo realize a sua.
(D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e precisam
ser compartilhados.
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(E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de
metas concorrentes.

Como vimos acima, a interdependncia ocorre quando dependemos
do trabalho de outra pessoa ou outro grupo para que possamos fazer
nosso trabalho. Sempre que houver um insucesso existir uma chance de
que o conflito acontea!
aquela estria frequente em toda organizao: fulano pisou na
bola e agora o problema nosso!. Portanto, a letra C est correta. A
letra A se refere ambiguidade de papis.
A letra B no se refere a uma causa comum de conflitos. No caso da
alternativa D, se trata dos recursos escassos. E a letra E se refere s
metas e objetivos conflitantes. O gabarito mesmo a letra C.

3 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos
objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado
do poder e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre poder
e gesto de conflitos, correto afirmar que:
(A) o conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao
do progresso organizacional.
(B) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas
organizaes, dimenses individuais no podem ser consideradas.
(C) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de
restaurar o equilbrio de poder e de se buscar a soluo de
conflitos.
(D) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a
capacidade de influenciar outra pessoa a se comportar sempre de
acordo com os interesses da organizao.
(E) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e
aspiraes individuais, advindo de fatores internos organizao,
sem a influncia de fatores externos.

Esta questo mistura os temas de gesto de conflitos com os de
poder nas organizaes. A letra A est claramente errada, pois os
conflitos podem ser positivos.
A letra B tambm est equivocada, pois as dimenses individuais,
ou seja, os objetivos individuais devem sim ser observados. J a letra C
est correta e o nosso gabarito.
A letra D absurda, pois esta concepo se relaciona com a disputa
por poder poltico e no com a obedincia cega dos indivduos. No caso
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da alternativa E, os fatores externos tambm so podem gerar conflitos.
O nosso gabarito mesmo a letra C.

Gravidade dos Conflitos

Nem todos os conflitos so abertos, ou seja, esto claros para todos
os membros da organizao. Muitas vezes, as pessoas preferem no
deixar claro que esto incomodadas com algum comportamento ou
interesse do outro.
Desta forma, alguns conflitos ficam submersos, sem que as partes
cheguem a conversar sobre o assunto e buscar alguma soluo. De
acordo com Chiavenato, existem trs nveis de gravidade dos conflitos
4
:
Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem
vrios objetivos e h oportunidades de interferncia ou
bloqueio de objetivos por parte dos participantes;
Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes
envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e
descrdito, no entanto, no manifestado externamente de
forma clara;
Conflito manifestado ou aberto: ocorre quando o conflito
manifestado sem nenhuma dissimulao.
Vamos ver uma questo deste tema?
4 - (FCC SERGIPE GS ADMINISTRADOR 2013) Em alguns
tipos de conflitos, as pessoas necessitam de coerncia e senso
lgico para atingir uma sensao de bem-estar e harmonia umas
com as outras. Quando um conflito se manifesta sem dissimulao
entre as partes envolvidas, denomina-se conflito
a) latente.
b) percebido.
c) manifestado.
d) experienciado.
e) velado.

Se o conflito se manifesta sem dissimulao entre as partes
envolvidas porque j est aberto. Ou seja, as pessoas no esto mais

4
(Chiavenato, 1999) apud Fonte bibliogrfica invlida especificada.
Veja o Vdeo
no Site
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escondendo suas posies e insatisfaes, partindo para aes de
agresso e retaliao. Deste modo, o conflito est na fase do conflito
manifestado ou aberto. O gabarito mesmo a letra C.

Estilos de Gesto de Conflitos

Existem diversos estilos para enfrentar um conflito. Muitas pessoas
preferem um estilo de acomodao. J outras so mais combativas e
competitivas.
Naturalmente, estes estilos so escolhidos de acordo com a
personalidade de cada pessoa e o ambiente em que ela est envolvida.
Geralmente, estes estilos combinam uma parte de cooperao e outra
parte de assertividade.
O quadro abaixo mostra os cinco estilos de gesto de conflitos:

Figura 3 - Estilos na gesto de conflitos. Fonte: (Renn, 2013)
A cooperao seria a vontade de atender aos interesses do
oponente ou parceiro. Por outro lado, a assertividade significaria a
vontade de atender aos seus prprios interesses e necessidades.
O estilo de evitao representa a fuga do conflito, como o prprio
nome indica. A pessoa finge que no com ela, que o conflito no
existe. Muitas vezes, prefervel esconder um descontentamento que
lidar com a situao que causa o conflito.
Isto pode ser adequado quando a pessoa percebe que o tema no
muito importante para ela, quando o indivduo percebe que no h
possibilidade de ganhar a briga ou quando avalia que o custo de perder
a discusso seria alto demais para pagar.
Veja o Vdeo
no Site
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Como exemplos desta situao, teramos o marido que no quer
disputar com a esposa sobre a cor do papel de parede que ser instalado
na sala (tema pouco importante para ele), o catlico que no deseja
discutir religio com um indivduo de outro credo (no h possibilidade
de convencimento do outro) ou o baixinho que prefere no discutir no
bar com um lutador de MMA (preo alto demais para pagar!).
De certa forma, um estilo em que a pessoa no assertiva nem
tampouco colaborativa.
J no estilo de acomodao a pessoa prefere ceder ao outro
quando o conflito aparece. Seria um estilo em que temos uma opo para
a cooperao, sem assertividade.
Muitas vezes, o indivduo prefere ceder em um tema que no
muito importante para ele, mas para o outro. Isto pode acabar gerando
uma posio favorvel do outro em outro tema mais sensvel
futuramente.
O contrrio acontece no prximo estilo: de competio. Neste
estilo a pessoa quer atender aos seus desejos e necessidades, sem se
preocupar com os outros. um estilo de assertividade pura, sem
cooperao.
Ocorre quando o indivduo quer impor suas ideias e interesses, a
todo custo. Este estilo pode ser adequado quando uma deciso deve ser
tomada urgentemente, quando o tema impopular e imperioso que a
deciso seja tomada.
Normalmente, esse estilo configura uma situao conhecida como
ganha-perde ou jogo de soma zero, ou seja, algum sair vencedor e
o outro sair derrotado!
No estilo de compromisso, cada indivduo ou grupo de pessoas
percebe que ceder um pouco o melhor caminho. O resultado seria
uma situao intermediria que seja aceitvel para ambas as partes.
Aqui, ambos esto ganhando alguma coisa, mas tambm abrindo
mo de algo que valorizam e no ficam muito satisfeitas com o resultado
final. Muitas vezes, isto acaba reabrindo o conflito no futuro.
Este estilo tambm muito comum em conflitos organizacionais.
Temos de manter um relacionamento saudvel ao mesmo tempo em que
buscamos nossos objetivos. Assim, a flexibilidade uma habilidade
desejvel do gestor.
Finalmente, o estilo de colaborao envolve tanto um esforo de
assertividade quanto um esforo de cooperao. Ao contrrio da
resoluo ganha-perde, neste caso buscamos uma situao ganha-
ganha, com um comprometimento entre os lados do conflito.
Este estilo pode funcionar quando as duas partes so fortes, quando
os objetivos de ambas as partes podem ser atingidos ao mesmo tempo ou
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quando todos percebem que algo est errado e necessria a
participao de todos na soluo do problema5.
Vamos ver agora algumas questes?
5 - (FCC SERGIPE GS ASSISTENTE 2013) A estratgia para
a administrao dos conflitos na empresa, que pode ser adotada
por cada uma das partes litigantes, e se caracteriza pela recusa
em assumir um papel ativo nos procedimentos de resoluo das
divergncias, denominada
a) Competio
b) Acomodao.
c) Absteno.
d) Transigncia.
e) Colaborao.

Existem cinco estilos de gesto dos conflitos: a evitao (ou fuga), a
acomodao, o compromisso, a competio e a colaborao. O estilo que
indica uma recusa em assumir um papel ativo est relacionado com a
evitao ou fuga do conflito, que tambm chamada de absteno.
Neste caso, a pessoa nem assertiva nem cooperativa.
Veja que a banca costuma muitas vezes apresentar uma palavra
sinnima para tentar confundir a sua cabea. O gabarito mesmo letra C.

6 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas no
tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e
de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de
conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte
inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da
cooperao. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve
haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das
partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando
uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus
prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta
interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A
interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar
obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante
omisso ou deixar de fazer algo). As equipes, assim como as
pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos,
baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o
interesse da outra parte. So descritos a seguir cinco estilos de

5
(Renn, 2013)
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administrar conflitos por meio de duas dimenses, da assertiva
(tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) at a
no assertativa. Um deles NO est correto. Assinale-o
(A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e
funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando
um assunto mais importante que outros para cada lado, quando
se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras
situaes ou quando manter a harmonia o mais importante. O
negcio ir levando. assertativo.
(B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu
prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva
deve ser rapidamente imposta em aes importantes ou
impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se
torna necessria ou indispensvel. O negocio ganhar. Reflete a
assertividade total.
(C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no
assertiva nem cooperativa e apropriado (1) quando um assunto
trivial, (2) quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar,
(3) quando uma demora para obter maior informao se torna
necessria ou (4) quando um desentendimento pode ser muito
oneroso.
(D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada
poro de ambas as caractersticas de assertividade e de
cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados
so igualmente importantes, quando os componentes tm igual
poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando
as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem
presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura.
(E) Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e
de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e
de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os
interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos
de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais
ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer
consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem
e se comprometam com a soluo.

Bom, iniciamos com um comentrio preliminar. A banca inseriu um
enunciado imenso e, alm disso, com uma definio incorreta da
dimenso assertiva. Ela significa exatamente o contrrio do que est
escrito na questo! Ou seja, a tentativa de satisfazer aos nossos
prprios interesses.
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O candidato que se baseou no enunciado para responder a questo
com certeza se enrolou todo. O problema que a questo incorreta
(que deveria ser marcada) a letra A. O erro da questo exatamente
de se relacionar a assertividade ao estilo de acomodao.
No estilo de acomodao no buscamos a assertividade, pelo
contrrio. Assim, o gabarito mesmo a letra A, mas se o candidato se
baseasse na definio contida no enunciado no acertaria a questo. Vida
de concurseiro dura mesmo!

7 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao s
fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a
seguir:
I. Os recursos limitados so uma fonte de conflito organizacional.
II. A diferenciao uma fonte de conflito organizacional.
III. A ausncia de interdependncia de tarefas uma fonte de
conflito organizacional.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Esta questo j foi bem mais tranquila. As duas primeiras frases
esto corretas. J a terceira frase tem um peguinha. No a ausncia
de interdependncias e sim sua presena que uma causa de conflitos.
Desta maneira, o gabarito a letra D.

8 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A respeito da gesto
de conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I. O estilo de absteno prev uma postura no-assertiva e no-
cooperativa.
II. O estilo de transigncia reflete uma moderada poro de
cooperao.
III. O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao.
Assinale:
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(E) se todas as afirmativas estiverem corretas

Esta questo da FGV deveria ter sido anulada! A primeira frase est
correta, bem como a terceira frase. Na segunda frase, no existe estilo de
transigncia.
Entretanto, a banca considerou a primeira frase incorreta. Desta
forma, o gabarito ficou como a letra C. Infelizmente, a banca no mudou
seu entendimento no gabarito final!

9 - (CESPE - Prefeitura Municipal de Rio Branco - 2007) A
estratgia de competio deve ser utilizada quando a necessidade
de se construir um relacionamento mais importante do que a
obteno de ganhos financeiros imediatos.

O estilo (ou estratgia) de competio no deve ser utilizado
quando temos a necessidade de construir um relacionamento! Neste estilo
o importante ganhar! impor nossa posio independentemente dos
interesses da outra parte.
Obviamente que, quando impomos nossa posio sem nos importar
com o interesse do outro, no teremos muita simpatia da outra parte, no
verdade? Portanto, a frase est errada!

Abordagens na Resoluo de Conflitos

Temos trs principais abordagens para lidarmos com os conflitos: a
abordagem estrutural, a abordagem de processo e a abordagem
mista. Vamos v-las melhor abaixo.

Abordagem Estrutural

A abordagem estrutural busca alterar o cenrio ou o aspecto que
est causando o conflito. A ideia por trs desta abordagem seria a de
que: se retirssemos este fator acabaramos com as condies que
predispem os atores ao conflito.
Veja o Vdeo
no Site
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Aqui, o gestor est atuando antes que o conflito ocorra. Isto
recomendvel quando o conflito ocorre por recursos escassos, por
interdependncia e por diferenciao na equipe (pessoas muito diferentes
trabalhando juntas).
A abordagem estrutural muda, portanto, a estrutura do conflito.
Quando o gestor muda o modo como os trabalhadores sero premiados
em uma instituio, est atuando desta forma.
O mesmo acontece quando o gestor troca um funcionrio de local,
para outro em que ele tem mais afinidade com os colegas (problema de
diferenciao). Como o funcionrio no est mais presente na equipe, no
aparecem mais os conflitos entre ele e seus antigos colegas.
Assim, as principais estratgias de atuao desta abordagem
envolvem o redesenho das recompensas do grupo, a criao de objetivos
grupais e organizacionais (ao invs de objetivos individuais) e a rotao
de pessoas na equipe
6
.

Abordagem de Processo

Quando o conflito j existe, no adianta s tentar alterar as
condies que causam o conflito. Assim, o gestor deve agir sobre uma
situao onde o conflito j est patente.
Neste tipo de abordagem, buscamos solucionar o conflito alterando
o processo, o prprio ato que levou ao conflito. uma abordagem que
deve envolver algum tipo de negociao entre as partes.
Este trabalho pode envolver alguma pessoa envolvida no conflito ou
um negociador externo, como uma consultoria, ou a prpria chefia. Uma
tcnica comum a da reunio de confrontao.
Esta reunio adequada quando o conflito j est aberto, ou seja,
j estourou. Muitas vezes, ela serve para que as partes envolvidas
possam expressar seu descontentamento e suas posies e necessidades.
Com um momento desses, normalmente realizada por uma chefia,
as partes podem acabar revendo certas demandas e vises em busca de
uma situao aceitvel para ambos.
Outra tcnica conhecida a de colaborao. Nesta tcnica, ambas
as partes buscam um dilogo de modo que uma soluo vantajosa para
os dois lados. Esta tcnica costuma ocorrer quando o conflito muito
prejudicial para os dois lados.

6
(Chiavenato, 2004)
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Finalmente, temos a tcnica da desescalonizao (ou
desativao). Neste modo, existe um movimento por parte de uma das
partes para desativar o conflito, normalmente concedendo alguma coisa
de valor.
Assim sendo, esta parte acaba reagindo de modo cooperativo a um
ataque da outra parte, buscando com este movimento uma mudana de
postura do oponente.

Abordagem Mista

A abordagem mista envolve o uso simultneo de tcnicas
estruturais e de processo. Neste caso, o gestor no busca atuar
somente nas causas do conflito ou somente no processo atual e nos
atores j envolvidos. Na abordagem mista, temos as duas tcnicas em
conjunto.
Em um primeiro momento, podemos gerar normas e regras que
descrevam como os conflitos devem ser resolvidos, ou seja, a utilizao
de uma tcnica estrutural.
Associado a isso, poderamos criar papis de ligao, ou
integradores, que teriam a funo de harmonizar os diversos esforos dos
indivduos e grupos em conflito dentro da empresa. Seria assim, um
aspecto de processo.
Abaixo, podemos ver as principais caractersticas destas
abordagens:
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Figura 4 - Abordagem de Resoluo de Conflitos
Vamos ver como este tema est sendo cobrado?
10 - (ESAF CVM ANALISTA RH 2009) Em relao
abordagem quanto administrao de conflitos, marque o item
que apresenta as trs abordagens disposio do gerente.
a) Espera, tenso e resoluo.
b) Estrutural, mista e de processo.
c) Impasse, vitria-derrota e conciliao.
d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.
e) Diferenciao de grupos, recursos compartilhados e
interdependncia de atividades.

Esta questo est bem tranquila para quem estudou o tema, no
verdade? No fica difcil apontar a letra B como o gabarito.

11 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a
seguir apresentam caractersticas das abordagens mistas na
gesto de conflitos, exceo de uma.
Assinale-a.
(A) Estabelecimento de regras e regulamentos.

-Busca mudar um aspecto que predispe ao conflito.
-Tcnicas adotadas: desenho de recompensas grupais e
objetivos comuns e o reagrupamento, separao e rotao
de pessoas.
Abordagem
Estrutural
-Busca resolver o conflito mudando o processo
-Tcnicas: desescalonizao (ou desativao), a reunio de
confrontao e a colaborao.
de Processo
-Busca administrar o conflito usando tanto fatores
estruturais como de processo.
Mistas
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(B) Sistemas de recompensas grupais.
(C) Grupos e equipes de trabalho.
(D) Papis de ligao.
(E) Papis integradores.

Todas as alternativas se relacionam com as abordagens mistas,
exceto a letra B. Na letra B temos uma alternativa de abordagem
estrutural. Portanto, este o nosso gabarito.

12 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao
aos estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as afirmativas
a seguir.
I. A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encorajar
atitudes cooperativas entre as partes.
II. O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial
ou o desentendimento muito oneroso.
III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas
como mecanismo de gesto de conflitos.
Assinale:
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

Questo tambm relativamente tranquila! Todas as frases esto
corretas. Desta forma, nosso gabarito a letra E.

13 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao
gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas
abaixo.
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase
certo que haver conflito entre eles.
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de
conflito na organizao.
III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado
pode debilit-lo como chefe.
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IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no
prudente negoci-las previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no
s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) I, II e III.
(C) I e V.
(D) II e IV.
(E) III, IV e V.

A primeira frase est correta. Entretanto, a segunda frase est
errada, pois algum nvel de conflito desejvel. A terceira frase tambm
est errada, pois o reconhecimento de um erro no debilitar o gerente.
J a mentira ou a busca de esconder seus erros pode enfraquecer o
gerente perante sua equipe.
Da mesma forma, prudente negociar as medidas impopulares.
Portanto, a assertiva est errada. J a quinta frase est correta. Portanto,
o gabarito a letra C.

14 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que prope
uma reunio de confrontao visando sanear um conflito est
adotando uma abordagem estrutural.

A reunio de confrontao ocorre quando queremos resolver uma
situao especfica. Portanto, no visa resolver a causa de um problema,
ou seja, seu problema estrutural!
Assim sendo, quando reunimos as partes em conflito e foramos um
confronto, queremos que as razes emocionais e os pontos de conflito
sejam expostos, de forma que seja possvel encontrarmos juntos uma
soluo conciliadora.
Desta forma, a reunio de confrontao uma abordagem de
processo que tenta atuar em cima de um episdio especfico, e no nas
causas de um conflito! A frase est errada.

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Efeitos do Conflito

De acordo com Robbins e Coulter
7
, os conflitos podem gerar
impactos positivos e negativos. Os principais so:

Vamos analisar agora mais algumas questes sobre Gesto de
Conflitos:
15 - (FCC SERGIPE GS ADMINISTRADOR 2013) A respeito
da Gesto de Conflitos nas organizaes, considere:

7
(Robbins & Coulter, 1998)
C confllLo pode empurrar" o grupo para que se esforce
mais e seja mais criativo para solucionar os problemas,
gerando uma energia e um impulso inovador maior;
Um nvel adequado de conflito pode prevenir a
ocorrncla do pensamenLo grupal", que ocorre quando
um grupo to coeso que as pessoas no se sentem a
vontade para expressar opinies contrrias;
O conflito aumenta a coeso intragrupal, pois gera um
sentimento de identidade no grupo. a famosa
sensao ns conLra eles", que exlsLe em dlspuLas
esportivas;
O conflito aumenta a percepo dos erros e problemas
existentes na organizao, que talvez ficassem
adormecldos" sem sua presena.
Boa parte da energia gerada pelo conflito gasta na
sua resoluo, ou seja, no canalizada para algo
produtivo, e sim em reunies interminveis, disputas
emocionais, etc.;
A cooperao deixa de existir e substituda por
comportamentos que dificultam o trabalho e o bom
funcionamento da organizao;
O conflito impede que os esforos das pessoas e
grupos sejam eficazes, gerando sentimentos de
frustrao, hostilidade, raiva, etc.
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I. H trs condies bsicas para que ocorra o conflito: a
dependncia mtua, a indeterminao de poder e a divergncia.
II. O conflito pode gerar um aumento das percepes negativas de
membros de um grupo em relao a outros grupos, o que gera um
incremento na comunicao intergrupal.
III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, pela
alocao de recursos, so uma fonte comum de conflitos.
IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coeso do
grupo.
V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a
barganha e a negociao mediada, entre as partes em litgio, tm
pouca importncia.
Est correto o que consta APENAS em
a) II e V.
b) I, III e IV.
c) III e V.
d) II, III e IV.
e) I, II e IV.

A primeira afirmao um pouco polmica, pois no so apenas
estes fatores citados pela banca os reconhecidos pela doutrina majoritria
como causadores dos conflitos. Entretanto, a banca considerou esta frase
como correta.
J a segunda afirmao est errada. Se ocorrer um aumento das
percepes negativas, a consequncia ser uma reduo da comunicao
entre as pessoas e grupos, no o contrrio. A terceira afirmativa est
correta. A escassez de recursos sim uma das principais causas dos
conflitos.
No caso da quarta afirmativa, os conflitos podem sim gerar efeitos
positivos quando esto em um nvel adequado. Finalmente, a barganha e
a negociao mediada so sim instrumentos adequados para a resoluo
de conflitos. Deste modo, o gabarito da banca mesmo a letra B.

16 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa
frequente de conflitos nas organizaes
(A) o excesso de liberdade.
(B) a ambiguidade de papis.
(C) a existncia de objetivos compartilhados.
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(D) a limitao de recursos.
(E) a hierarquia de responsabilidades.

A alternativa A est errada, pois excesso de liberdade no uma
causa de conflitos. A alternativa B est correta. Entretanto, a letra C est
incorreta. Uma causa de conflitos poderia ser a existncia de objetivos
concorrentes!
Infelizmente, a letra D tambm est correta. Entretanto, a banca a
considerou errada. A disputa por recursos escassos uma causa de
conflitos. A letra E tambm no se relaciona com as causas de conflitos. O
gabarito, portanto, a letra B.

17 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito
trivial, quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para
esfri-los, ou quando a potencial perturbao provocada por uma
ao mais enrgica representar um custo maior que os benefcios
da resoluo, a estratgia gerencial a ser adotada
(A) a colaborao.
(B) a acomodao.
(C) a imposio.
(D) o acordo.
(E) a absteno.

Quando o conflito banal ou quando o custo da disputa pode ser
maior do que o benefcio, o estilo deve ser o da absteno. Portanto, o
gabarito a letra E.

Questes Extras

18 - (CESPE ANAC / TCNICO 2012) As consequncias dos
conflitos no trabalho incluem as posturas agressivas e os fracos
desempenhos.

Esta questo est inserida no rol dos absurdos de concursos
pblicos. De acordo com Robbins, os conflitos podem ser funcionais
(trazem resultados positivos) ou disfuncionais (trazem resultados
negativos). Assim, os conflitos podem gerar efeitos positivos e negativos.
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Quando o nvel de conflitos muito alto, pode sim gerar postura
agressivas por parte de alguns membros, bem como fracos desempenhos
(as pessoas acabam gastando mais energia nos conflitos do que na
produo). Entretanto, a banca considerou esta frase como errada.
Como a frase no disse que os conflitos incluem somente estes
resultados, a frase deveria ter sido considerada como correta. Muitos
recursos foram impetrados, mas apesar disso a banca no mudou seu
entendimento. O gabarito foi mesmo questo errada.

19 - (CESPE ANAC / TCNICO 2012) A estratgia assertiva de
gerenciamento de conflitos implica a adoo de comportamentos
de compromisso e o engajamento dos integrantes do grupo.

A questo est mesmo incorreta, pois a assertividade ocorre quando
buscamos realizar nossos desejos e necessidades. A assertividade existe
no estilo de competio tambm.
Neste estilo, no existe compromisso nem engajamento, pois
buscamos garantir todos os nossos objetivos sem atentarmos ao outro.
Assim, o gabarito questo errada.

20 - (CESPE ANCINE / TCNICO 2012) O fato de dois colegas
de trabalho procurarem chegar a uma soluo comum para um
problema interpessoal na equipe constitui exemplo de evitao de
conflitos interpessoais.

Negativo. O estilo de evitao indica a fuga do conflito, como o
prprio nome deixa claro. Assim, neste estilo os colegas no chegariam a
uma soluo comum, mas sim evitaramos resolv-lo.
O estilo em que ambos buscam resolver o conflito de forma que
ambas as partes ganhem seria o estilo de colaborao. O gabarito
mesmo questo errada.

21 - (CESPE STM / ANALISTA 2011) Competio, concesso e
colaborao constituem abordagens efetivas para a resoluo de
conflitos.

A banca nesta questo foi muito maldosa e trocou os conceitos de
abordagens na resoluo de conflitos com os conceitos dos estilos de
gesto de conflitos.
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As abordagens so: estrutural, processual e mista. J os estilos
podem ser: de evitao, de acomodao, de competio, de compromisso
e de colaborao. Desta maneira, o gabarito questo errada.

22 - (CESPE ABIN / PSICOLOGIA 2011) Nas organizaes, os
conflitos interpessoais so ameaas potenciais sobrevivncia
dos grupos de trabalho e, por isso, devem ser eliminados.

Nem todos os conflitos que ocorrem em uma organizao so
negativos. Muitos conflitos so positivos, pois geram inovaes e novas
ideias sobre um problema, aumentam a capacidade da equipe de
produzir, etc.
Desta maneira, nem todos os conflitos devem ser suprimidos. Uma
organizao com um nvel muito baixo de conflitos pode ficar
acomodada e complacente. O gabarito , assim, questo incorreta.

23 - (CESPE INCA / GESTO DE RH 2011) Um aspecto crtico
da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os
conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais.

Esta frase est equivocada, pois nem todos os conflitos existentes
em uma organizao so de natureza grupal ou organizacional. Existem
diversos conflitos que ocorrem por motivos pessoais e emocionais, que
podem ser internos pessoa ou entre indivduos. O gabarito , portanto,
questo errada.

24 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que busca
reduzir o nvel do conflito com uma reao cooperativa est
adotando uma abordagem processual.

Um gerente que busque atenuar um conflito com uma reao
cooperativa estaria buscando atuar no processo, ou seja, em um conflito
j existente. Desta forma, a desescalonizao uma das alternativas de
abordagem de processo. O gabarito questo correta.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (FCC SERGIPE GS ADMINISTRADOR 2013) Tericos
contemporneos da Administrao admitem que o conflito dentro da
empresa nem sempre ruim, pois os conflitos podem
a) servir como vlvula de escape para tenses acumuladas ao longo do
tempo, desde que resolvido de forma dialogada, que permita dificultar
acordos.
b) perdurar no tempo e constituir uma espcie de bloqueio ao progresso
rumo s metas almejadas.
c) fornecer informaes sobre o estado das inter-relaes e centralizao
de poder na estruturao da empresa.
d) ajudar a impor o nvel de estmulo necessrio para a promoo de
mudanas adaptativas, em um contexto de inovao.
e) gerar uma realocao mais eficaz de recursos a partir da explicitao
de demandas conflitantes.

2 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) A
existncia de conflitos inevitvel nas organizaes. Por isso, o gestor
pode identificar formas de preveno de conflitos, conhecendo condies
que, via de regra, conduzem a situaes conflituosas. Uma dessas
condies a interdependncia de atividades, que se constitui quando
(A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as pessoas a
trabalharem para propsitos incompatveis.
(B) cada grupo realiza ou desenvolve tarefas, objetivos, concepes e
atitudes diferenciadas.
(C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que outro
grupo realize a sua.
(D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e precisam ser
compartilhados.
(E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de metas
concorrentes.

3 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos
objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado do poder
e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre poder e gesto de
conflitos, correto afirmar que:
(A) o conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao do
progresso organizacional.
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(B) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas
organizaes, dimenses individuais no podem ser consideradas.
(C) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de restaurar o
equilbrio de poder e de se buscar a soluo de conflitos.
(D) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a capacidade de
influenciar outra pessoa a se comportar sempre de acordo com os
interesses da organizao.
(E) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e aspiraes
individuais, advindo de fatores internos organizao, sem a influncia
de fatores externos.

4 - (FCC SERGIPE GS ADMINISTRADOR 2013) Em alguns tipos de
conflitos, as pessoas necessitam de coerncia e senso lgico para atingir
uma sensao de bem-estar e harmonia umas com as outras. Quando um
conflito se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas,
denomina-se conflito
a) latente.
b) percebido.
c) manifestado.
d) experienciado.
e) velado.

5 - (FCC SERGIPE GS ASSISTENTE 2013) A estratgia para a
administrao dos conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada
uma das partes litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um
papel ativo nos procedimentos de resoluo das divergncias,
denominada
a) Competio
b) Acomodao.
c) Absteno.
d) Transigncia.
e) Colaborao.

6 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas no tm
objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de interesses
individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito
inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza
humana. Constitui o lado oposto da cooperao. Alm da diferena de
objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia
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deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito
existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar
seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta
interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode
ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou
impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). As
equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para
lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios
interesses versus o interesse da outra parte. So descritos a seguir cinco
estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses, da assertiva
(tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) at a no
assertativa. Um deles NO est correto. Assinale-o
(A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona
melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto
mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir
crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a
harmonia o mais importante. O negcio ir levando. assertativo.
(B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu prprio
interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser
rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares, durante as
quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O
negocio ganhar. Reflete a assertividade total.
(C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no assertiva
nem cooperativa e apropriado (1) quando um assunto trivial, (2)
quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, (3) quando uma
demora para obter maior informao se torna necessria ou (4) quando
um desentendimento pode ser muito oneroso.
(D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada poro
de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao.
apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente
importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados
querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a
alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo
de cintura.
(E) Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de
cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar,
enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio.
O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os
lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser
combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de
ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as
partes ganhem e se comprometam com a soluo.

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7 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao s fontes
dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:
I. Os recursos limitados so uma fonte de conflito organizacional.
II. A diferenciao uma fonte de conflito organizacional.
III. A ausncia de interdependncia de tarefas uma fonte de conflito
organizacional.
Assinale:

8 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A respeito da gesto de
conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I. O estilo de absteno prev uma postura no-assertiva e no-
cooperativa.
II. O estilo de transigncia reflete uma moderada poro de cooperao.
III. O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao.
Assinale:
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas

9 - (CESPE - Prefeitura Municipal de Rio Branco - 2007) A estratgia de
competio deve ser utilizada quando a necessidade de se construir um
relacionamento mais importante do que a obteno de ganhos
financeiros imediatos.

10 - (ESAF CVM ANALISTA RH 2009) Em relao abordagem
quanto administrao de conflitos, marque o item que apresenta as trs
abordagens disposio do gerente.
a) Espera, tenso e resoluo.
b) Estrutural, mista e de processo.
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c) Impasse, vitria-derrota e conciliao.
d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.
e) Diferenciao de grupos, recursos compartilhados e interdependncia
de atividades.

11 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a seguir
apresentam caractersticas das abordagens mistas na gesto de conflitos,
exceo de uma.
Assinale-a.
(A) Estabelecimento de regras e regulamentos.
(B) Sistemas de recompensas grupais.
(C) Grupos e equipes de trabalho.
(D) Papis de ligao.
(E) Papis integradores.

12 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao aos
estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I. A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encorajar atitudes
cooperativas entre as partes.
II. O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial ou o
desentendimento muito oneroso.
III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas como
mecanismo de gesto de conflitos.
Assinale:
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

13 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao
gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas abaixo.
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo
que haver conflito entre eles.
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na
organizao.
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III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode
debilit-lo como chefe.
IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente
negoci-las previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s
personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) I, II e III.
(C) I e V.
(D) II e IV.
(E) III, IV e V.

14 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que prope uma
reunio de confrontao visando sanear um conflito est adotando uma
abordagem estrutural.

15 - (FCC SERGIPE GS ADMINISTRADOR 2013) A respeito da
Gesto de Conflitos nas organizaes, considere:
I. H trs condies bsicas para que ocorra o conflito: a dependncia
mtua, a indeterminao de poder e a divergncia.
II. O conflito pode gerar um aumento das percepes negativas de
membros de um grupo em relao a outros grupos, o que gera um
incremento na comunicao intergrupal.
III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, pela
alocao de recursos, so uma fonte comum de conflitos.
IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coeso do grupo.
V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a barganha e a
negociao mediada, entre as partes em litgio, tm pouca importncia.
Est correto o que consta APENAS em
a) II e V.
b) I, III e IV.
c) III e V.
d) II, III e IV.
e) I, II e IV.

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16 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa frequente de
conflitos nas organizaes
(A) o excesso de liberdade.
(B) a ambiguidade de papis.
(C) a existncia de objetivos compartilhados.
(D) a limitao de recursos.
(E) a hierarquia de responsabilidades.

17 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito trivial,
quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para esfri-los, ou
quando a potencial perturbao provocada por uma ao mais enrgica
representar um custo maior que os benefcios da resoluo, a estratgia
gerencial a ser adotada
(A) a colaborao.
(B) a acomodao.
(C) a imposio.
(D) o acordo.
(E) a absteno.

18 - (CESPE ANAC / TCNICO 2012) As consequncias dos conflitos
no trabalho incluem as posturas agressivas e os fracos desempenhos.

19 - (CESPE ANAC / TCNICO 2012) A estratgia assertiva de
gerenciamento de conflitos implica a adoo de comportamentos de
compromisso e o engajamento dos integrantes do grupo.

20 - (CESPE ANCINE / TCNICO 2012) O fato de dois colegas de
trabalho procurarem chegar a uma soluo comum para um problema
interpessoal na equipe constitui exemplo de evitao de conflitos
interpessoais.

21 - (CESPE STM / ANALISTA 2011) Competio, concesso e
colaborao constituem abordagens efetivas para a resoluo de conflitos.

22 - (CESPE ABIN / PSICOLOGIA 2011) Nas organizaes, os conflitos
interpessoais so ameaas potenciais sobrevivncia dos grupos de
trabalho e, por isso, devem ser eliminados.
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23 - (CESPE INCA / GESTO DE RH 2011) Um aspecto crtico da ARH
a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos
pessoais so provocados por conflitos organizacionais.

24 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que busca reduzir o
nvel do conflito com uma reao cooperativa est adotando uma
abordagem processual.

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Gabarito

1. E
2. C
3. C
4. C
5. C
6. A
7. D
8. C
9. E
10. B
11. B
12. E
13. C
14. E
15. B
16. B
17. E
18. E
19. E
20. E
21. E
22. E
23. E
24. C

Bibliografia
Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de
Janeiro: Prentice-Hall.
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.

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Rodrigo Renn
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