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REA TEMTICA:

Administrao de Operaes, Bens e Servios






ANLISE DAS ESTRATGIAS DE
DIFERENCIAO PARA OBTENO DE VANTAGEM
COMPETITIVA



ROBERTA MARTINS XAVIER
ESTUDANTE ADMINISTRAO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA
roberta.mx@hotmail.com

LAISY DOS ANJOS MARTINS
ESTUDANTE ADMINISTRAO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA
laisybp@yahoo.com.br

EULLIA MARTINS DE VILA
ESTUDANTE ADMINISTRAO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA
avilaeulalia@yahoo.com.br

KAMILA MARINS GASTO
ESTUDANTE ADMINISTRAO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA
mylla_ufv@hotmail.com.com


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1. INTRODUO

Em um ambiente to competitivo e complexo como o atual, torna-se
extremamente importante para uma empresa ter uma estratgia competitiva definida
para sobreviver no mercado, tendo em vista que empresas de todo o mundo
enfrentam uma competio crescente, tanto nacional quanto internacional.
O aumento da competitividade associada ao processo de globalizao,
evoluo crescente da tecnologia e dos meios de comunicao, tem aguado o
interesse de pesquisadores sobre como as estratgias utilizadas pelos diferentes
sistemas e modelos de gesto organizacional so capazes de proporcionar algum
tipo de vantagem competitiva.
Estudos importantes, incluindo os realizados por Igor Ansoff, Henry Mintzberg,
Michael E. Porter, entre outros, tm contribudo para muitos avanos e refinamentos,
tanto na prtica quanto na teoria das estratgias competitivas. Mesmo com tantos
avanos na teoria da estratgia, um ponto ainda pouco discutido pelos principais
autores da rea: a anlise das estratgias de diferenciao para obteno de
vantagem competitiva.
O objetivo do presente estudo aprofundar as discusses sobre estratgias
para obteno de vantagem competitiva, tendo com foco principal a diferenciao.
A relevncia deste estudo assume destaque por propor uma investigao
conceitual e dinmica acerca das estratgias de diferenciao e como essas podem
ser traadas nas polticas das empresas a fim de obter sucesso e vantagem
competitiva.
O caminho a ser percorrido para a coleta de dados apontado no modelo
terico, construdo a partir da reviso de literatura. Assim, como procedimento
metodolgico utlizou-se a pesquisa bibliogrfica, recorrendo a livros, artigos,
peridicos, internet e impressos diversos, para fornecer embasamento terico.

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2. METODOLOGIA

Com base em Vergara (2005), o estudo em questo consiste em uma
pesquisa qualitativa, uma vez que procura entender a realidade constituda de
fenmenos socialmente construdos, com o objetivo de compreender esses
fenmenos. A adoo de uma abordagem qualitativa nos permite: analisar a
interao dentre variveis; compreender e classificar processos dinmicos
experimentados por grupos sociais; apresentar contribuies no processo de
mudana, criao ou formulao de opinies de determinado grupo; interpretar
dados, fatos e teorias (SOARES, 2003).
Essa pesquisa , quanto aos fins, descritiva, por tratar do estudo e da
descrio das caractersticas, propriedades ou relaes existentes na comunidade,
grupo ou realidade pesquisada (CERVO & BERVIAN, 2006, p. 67), objetivando
identificar e analisar a realidade que se apresenta, de tais estratgias, nas
organizaes. A pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada
populao ou de determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes
entre variveis e definir sua natureza (VERGARA, 2005, p. 47).
Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliogrfica, pois procura
explicar um problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos.
Para isso, foram utilizados livros sobre o assunto, artigos publicados em revistas
relacionadas ao objeto de estudo, alm de peridicos, internet e outros impressos.
Trabalhou-se basicamente com dados secundrios, que por vez foram obtidos
por intermdio de pesquisa bibliogrfica e documental. Para a anlise dos dados
coletados para esse estudo, utilizou-se a anlise de contedo (BARDIN, 2004),
dispensando-se mtodos estatsticos. Entende-se que a anlise de contedo
consiste em um instrumental metodolgico que se pode aplicar a discursos diversos
e a todas as formas de comunicao, seja qual for a natureza do seu suporte
(GODOY, 1995, p. 23).

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3. FUNDAMENTAO TERICA

3.1 O conceito de estratgia

A palavra estratgia, derivada do grego stratgs (General Superior) era
definida como a cincia e arte do emprego de foras numa guerra (ANSOFF, 1993,
p.70). Atualmente definida, tambm, como Arte de aplicar os meios disponveis
com vistas consecuo de objetivos especficos, ou Arte de explorar condies
favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos (FERREIRA, 1986, p.726).
Embora existindo de longa data, somente a partir da segunda metade do
sculo passado vem sendo utilizada como terminologia da rea da Administrao.
Hoje os gerentes a usam livre e afetuosamente (MINTEZBERG et al., 1998, p.16).
Entretanto, existe certa dificuldade, quando da conceituao da estratgia, de
estabelecer sua amplitude e abrangncia (OLIVEIRA, 1999, p.32).
Henderson (apud MONTGOMERY; PORTER, 1998, p. 5) diz que a finalidade
da estratgia planejar a evoluo de uma empresa. Para Ansoff estratgia um
conjunto de regras de tomada de deciso para orientao do comportamento da
organizao, que possui caractersticas peculiares. Demonstra que a estratgia
um conceito fugaz e um tanto abstrato (ANSOFF, 1993, p.70-71).

3.2 A questo da competitividade

A competitividade de uma empresa pode ser definida, em sentido amplo,
como sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens que lhe permitam
enfrentar a concorrncia. Esta capacidade empresarial condicionada por um amplo
conjunto de fatores internos e externos empresa (PORTER, 1990).
Com relao anlise de competitividade, possvel identificar duas
abordagens principais. Soares (1991) a primeira associa a parcela de mercado da
empresa. Trata-se de uma abordagem ex-post, que avalia a atual posio de
competitividade das empresas a partir da sua posio nos mercados domstico e
internacional (SOARES, 1991). A segunda abordagem refere-se competitividade
como a capacidade de longo prazo para competir e, ao contrrio da primeira, uma
abordagem ex-ante (SOARES, 1991). Enquanto a primeira abordagem faz a anlise
da posio competitiva de uma empresa somente a partir dos resultados obtidos,
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como indicadores, a segunda abordagem permite evidenciar a anlise dos fatores
determinantes de competitividade e, assim, avaliar a capacidade das empresas se
manter, ampliar ou conquistar posies competitivas nos mercados domstico e
internacional, portanto, de sustentabilidade.
Entendendo a competitividade de uma empresa como a sua capacidade de
ser bem-sucedida em mercados em que existe concorrncia (MARIOTTO, 1991), a
estratgia competitiva , ento, a busca de uma posio competitiva favorvel em
uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia (PORTER, 1990, p.
1). Ou seja, a estratgia competitiva de uma empresa pode ser resumida na busca
de vantagens sobre os concorrentes, atravs da definio do segmento do mercado
a ser atendido, da avaliao dos fatores determinantes de competitividade naquele
mercado e da adoo de meios para atend-lo em melhores condies que os
demais competidores naquela indstria.
A competitividade na teoria da estratgia empresarial aproxima-se do modelo
Schumpeteriano, onde as empresas competem atravs da inovao (MARIOTTO,
1991).
Igor Ansoff (apud MARIOTTO, 1991) diz que vantagem competitiva um
dos cinco componentes de uma estratgia empresarial e atribui anlise da
concorrncia um papel parcial formulao da estratgia da empresa. J Michael
Porter, em trs de suas celebres obras: Vantagem Competitiva (1990), Estratgia
Competitiva (1991), "A Vantagem Competitiva das naes" (1989) considera a
concorrncia como o aspecto fundamental da estratgia empresarial.
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa
consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela
empresa. O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor
superior provm da oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por
benefcios equivalentes ou do fornecimento de benefcios singulares que mais do
que compensam um preo mais alto (PORTER, 1990, p. 2).
Em Estratgia Competitiva, Porter (1991) prope um mtodo de anlise do
ramo de negcios em que a empresa atua, concentrando-se na concorrncia
existente, com o objetivo de desenvolver uma estratgia para a empresa. Neste
contexto, a concepo de concorrncia de Porter abrange a estrutura econmica e
institucional dentro da qual se desenvolve.
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Para definir as estratgias competitivas necessrio uma anlise que se leva
em considerao as decises nas reas de compras, planejamento, gesto
financeira, controle de qualidade, marketing, alem de decises relacionadas com a
produo, da qual depender da linha de produtos, capacidade e tecnologia do
processo.
Embora cada empresa venha focar a rea que lhe de maior vantagem
competitiva necessrio o envolvimento de todas as reas para que possa competir
a longo prazo, criando uma sintonia nas reas afins.
Porter (1990) analisa a estrutura da concorrncia existente num dado ramo de
negcios atravs de cinco foras atuantes sobre a empresa:
1) ameaa de entrada de novos concorrentes no ramo;
2) ameaa de substitutos, ou seja, produtos ou servios de outros ramos
que possam substituir o produto ou servio do ramo considerado;
3) poder de negociao dos compradores;
4) poder de negociao dos fornecedores; e
5) rivalidade entre empresas existentes.
Segundo o autor, para enfrentar essas cinco foras, a empresa pode recorrer
s estratgias competitivas que so: liderana no custo total, diferenciao e
enfoque (Figura 1).
Figura 1: Estratgias Genricas de Porter
Fonte: Porter Revisado, RAC, v.1, n.3, Set./Dez. 1997

3.3 Fatores que influenciam estrategicamente na vantagem competitiva

Tomando como parmetro os conceitos anteriormente utilizados na
fundamentao terica, a discusso a ser realizada ser mais enfatizada pela
questo da vantagem competitiva ligada a rea operacional, ou de produo da
organizao. rea essa, que pelo alto nvel de atividade para a produo do bem ou
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servio, possui grande contingente de fatores que esto intimamente relacionados a
vantagem competitiva.
Um dos primeiros pontos a serem destacados como a estratgia de uma
organizao, pode influenciar na sua vantagem competitiva. O que segundo
Stevenson (2001), pode ser influenciada por trs fatores bsicos, a diferenciao,
uma boa liderana de custos, bem como uma resposta rpida as demandas e
anseios do mercado no qual a organizao est inserida.
A diferenciao est relacionada a oferecer ao cliente o produto que ele
deseja de forma diferenciada dos concorrentes, seja com mais qualidade, com
melhor atendimento, com mais funes de utilizao, dentre outras. O fato que o
produto deve ser percebido pelo cliente como algo nico, exclusivo, capaz de
satisfazer suas necessidades anseios e desejos de consumidor.
J no fator liderana de custos preciso que a organizao consiga extrair do
consumidor o mximo do valor que ele agrega ao produto, ou seja, o quanto ele
capaz de pagar para obter determinado produto, qual a importncia de tal produto e
como esse valorizado por ele. De forma que, a organizao consiga alcanar o
chamado valor mximo definido pelo cliente. Lembrando que uma estratgia de
preos baixos no pode ser referenciada por baixa qualidade do produto ou servio
ou baixo valor. A liderana de custo est relacionada na forma como o produto ou
servio apresentado ao cliente e na percepo desse, para com o produto ou
servio.E no no preo que os produtos recebem ao serem colocados no mercado.
E como ltimo fator, porm no menos importante, destaca-se a resposta
rpida ao mercado, que amplamente dinmico e diferenciado. As necessidades
dos clientes esto em constantes modificaes e logo esses esto cada vez mais
exigentes e necessitados de organizaes que esto prontas a atend-los de forma
eficaz. Logo, as repostas aos estmulos e as demandas do mercado devem ser
rpidas e perspicazes para com os clientes. Para que esses estejam sempre
satisfeitos e abertos as inovaes devido a rapidez na entrega de produtos e
servios, bem como na ampla satisfao de suas necessidades de consumidores.
Stevenson (2001), tambm faz inferncia que os trs fatores da estratgia de
vantagem competitiva so influenciados pelas dez decises da Gesto de
Operaes, citadas a seguir:

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1. Qualidade. Verificar o que o cliente espera em termos qualitativos do
produto que a organizao oferece e como criar critrios e parmetros que definam
como obter tal qualidade.
2. Projeto de Bens e Servios. O projeto dos bens ou servios engloba
todos os fatores de produo como matria-prima, mo-de-obra, mquinas, entre
outros. E como esses podem ser alinhados de forma a ser chegar no melhor
resultado possvel na produo do Bem ou Servio.
3. Projeto de processos ou capacidade. Determina a estrutura de
custos da produo e da prpria organizao, pois engloba todos os processos
produtivos e quais os custos devem ser comprometidas nesse.
4. Seleo de localizao. A localizao da empresa define muito sua
capacidade de atendimento aos clientes de forma rpida e eficiente, bem como
numa boa gesto da cadeia de fornecedores, e de custos.
5. Projeto de arranjo fsico (layout). O arranjo fsico deve ser estudado
de forma que atenda todas as necessidades de capacidade produtiva para que
ocorra uma melhor gesto da cadeia de custos e gesto de estoques.
6. Recursos Humanos e projeto de cargos. Os recursos humanos so
fatores de extrema importncia para a gesto de operaes, devido aos custos que
incorrem pelos servios prestados por essa, bem como as rotinas que devem ser
realizadas na gesto de recursos humanos,para a melhora da qualidade de vida no
trabalho e, por conseguinte na prpria produo.
7. Gesto da cadeia de fornecedores. Para a gesto de cadeia de
fornecedores, preciso estar atento as questes de entrega, qualidade dos
insumos, bem como a realizao de compras facilitando a gesto da produo os
custos que incorrem nessa.
8. Estoques.Os estoques devem ser estrategicamente montados,
operando com nveis mnimos e mximo, que influncia nas compras aos
fornecedores, bem como na quantidade produzida.
9. Programao.Todo o cronograma de execuo da produo deve ser
definido englobando todas os fatores de vantagem, bem como todos os
componentes da unidade de produo para que esses estejam em perfeita sintonia.
10. Manuteno. Devem ser criados indicadores de produtividade
relacionados confiabilidade e estabilidade, para que as tomadas de decises
possam ser padronizadas dentro dos processos de produo.
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As dez decises do suporte para que a organizao direcione seus objetivos
e demonstre como ser sua atuao no mercado, ajudando na implementao da
estratgia competitiva e conseqentemente nos fatores de diferenciao.

4. DISCUSSO

4.1 A Estratgia de Diferenciao para Vantagem Competitiva

A estratgia genrica de diferenciao consiste em criar algo de novo no
produto ou servio oferecido pela empresa, de modo que ele se torne especial,
diferenciado, no mbito do seu ramo (PORTER, 1991). Assim, o comprador pode
preferir esse produto aos concorrentes e pode estar disposto a pagar mais por ele.
Sylos-Labini (apud MARIOTTO, 1991) diz que o processo de diferenciao se
tornou mais importante que o de concentrao e as economias de especializao
parecem ter-se tornado mais importantes que as economias de escala. Ele identifica
trs causas para essa evoluo:
1) o crescimento da indstria eletrnica e setores relacionados a ela;
2) a reao das massas crescentes de trabalhadores, em pases
avanados, contra a monotonia de linhas de montagem e outros
mtodos de produo em massa; e
3) a crescente diferenciao nas preferncias dos consumidores,
decorrente do aumento da renda per capita.
Alm disso, conclui o autor, a diferenciao sempre foi importante em
servios e estes esto se tornando o setor mais importante das sociedades. Essa
mudana tende a aumentar a rigidez dos preos, uma vez que a concorrncia tende
a se realizar cada vez mais pela diferenciao e cada vez menos pelo preo
(SYLOS-LABINI apud MARIOTTO, 1991, p. 40).
Hunt e Morgan (apud CARNEIRO, 1997) comentam que a heterogeneidade
dos gostos e necessidades dos clientes torna difcil falar-se em um mercado que
atinja toda a indstria, quando, na realidade, existem segmentos de mercado.
Contudo o conceito de um produto que atenda a toda a indstria assenta-se no fato
de que podem existir caractersticas gerais que so valorizadas, em maior ou menor
grau, pela maioria dos segmentos de mercado dentro da indstria.

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4.2 As diversas Estratgias de Diferenciao

De acordo com Carneiro (1997), as estratgias de diferenciao so as
seguintes: Diferenciao por preo, Diferenciao por Imagem, Diferenciao por
Suporte, Diferenciao por Qualidade, Diferenciao por Design (projeto) e No-
diferenciao. A seguir tem-se o detalhamento de cada uma dessas estratgias.

4.2.1 Diferenciao por preo
Mintzberg (1988) insiste em afirmar que diferenciao por preo no o
mesmo que minimizao de custo (conforme Porter, 1980), porquanto esta ltima
somente se caracterizaria como vantagem competitiva, caso se traduzisse em menor
preo para o mercado, ou seja, caso fosse visvel para o consumidor.
Sendo assim, a diferenciao por preo se trata de reduo de custo no
associada reduo de preo, mas melhor integrao do produto ofertado
cadeia produtiva ou ao processo de compra do cliente.

4.2.2 Diferenciao por Imagem
Essa diferenciao procura desenvolver uma imagem que o torne distinto
dos demais, podendo ser criada atravs de propaganda, como tambm atravs de
tcnicas de promoo: apresentao e embalagem do produto, ou incluso de
detalhes que, embora no melhorando o desempenho do produto, o tornam mais
atrativo para alguns clientes. Este tipo de diferenciao est muito relacionado com
o conceito de sinalizao de valor mencionado por Porter (1990), o qual enfatiza a
importncia dos detalhes quando os compradores no so capazes de discernir
inteiramente as diferenas e as semelhanas entre produtos concorrentes.

4.2.3 Diferenciao por Suporte
Mintzberg (1988) chama de diferenciao perifrica. o algo mais est
relacionado com a ampliao do nvel de servios agregados sendo o prazo de
entrega menor, financiamento venda, assistncia tcnica ou de oferta de produtos
complementares.



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4.2.4 Diferenciao por Qualidade
Esta estratgia se caracteriza por oferecer (em nvel de paridade de preo e
custo ou a um custo mais alto compensado por preo de mercado tambm mais
alto), um produto que, embora no fundamentalmente diferente, melhor que os
concorrentes. Basicamente o produto pode ser considerado melhor em trs
dimenses: (1) maior confiabilidade (i.e., menor probabilidade de falhas), (2) maior
durabilidade ou (3) desempenho superior.

4.2.5 Diferenciao por Design (projeto)
A Diferenciao por Design oferece um produto ao mercado com
caractersticas distintas dos produtos concorrentes, sendo assim um produto
diferente, em substituio aos da concorrncia. A diferena bsica desta estratgia
para aquela de diferenciao por qualidade que a diferenciao por design busca
oferecer algo "diferente" e no simplesmente ou necessariamente "melhor". Trata-se
de um conceito similar ao da diferenciao por inovao conforme proposto por
Miller (apud CARNEIRO, 1997).

4.2.6 No-diferenciao
Trata-se de uma estratgia muito observada na prtica, a qual se baseia no
fato de que possvel copiar as aes de outras empresas, desde que o mercado
oferea espao para produtos concorrentes e a empresa se especialize em
acompanhar e imitar os lanamentos dos concorrentes e apoiar seus prprios
lanamentos com aes inovadoras e eficientes de marketing.
A estratgia de no-diferenciao assemelha-se ao conceito de meio-termo
desenvolvido por Porter (1991). Duas diferenas, no entanto, merecem destaque:
a) Mintzberg (1988) considera que a estratgia de no-diferenciao pode ser
desenvolvida explicitamente, enquanto Porter (1991) considera o meio-termo como
um tipo residual, resultante da implementao inadequada ou ineficiente de uma das
estratgias genricas puras;
b) Ao contrrio do que Porter (1991) supe para o meio-termo, Mintzberg
(1988) no condena a estratgia de no-diferenciao a um desempenho inferior
ao das demais estratgias.


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5. CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

Para ganhar vantagem competitiva sobre seus rivais, uma empresa tem que
ou fornecer valor diferenciado para seus clientes, mas desempenhando essas
atividades mais eficientemente do que seus concorrentes, a fim de obter menor
custo, ou desempenhando essas atividades de uma forma diferenciada, que crie um
valor maior para o cliente e possa, assim, justificar um preo mais alto.
Alguns autores entendem que a estratgia de diferenciao inclui um leque
variado de estratgias competitivas, as quais requerem estruturas e competncias
distintas para sua implementao e, portanto, este tipo estratgico merece ser
desagregado numa classificao mais precisa.
Assim, a sustentabilidade da vantagem competitiva depende mesmo da
diferenciao, afirma Porter (1990, p. 10). Todas as empresas devem melhorar de
forma contnua a eficcia operacional das suas atividades, mas as diferenas de
desempenho sustentvel quase sempre dependem de uma posio estratgica
distinta.
Portanto, o presente estudo aprofundou as discusses sobre as estratgias
necessrias para obteno de vantagem competitiva atravs da diferenciao,
mostrando as diversas estratgias de diferenciao e como a empresa se porta
diante dessas.

6. REFERNCIAS

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