Liderana Estratgica e Gesto de Conflitos no Terceiro Setor

Modelo de nome, Eduardo T. V. Santos

MBA Gesto de Projetos - Faculdade de Macap (FAMA)
Rodovia Duque de Caxias, km 05, Cep.: 68.906-720, Cabralzinho, S/N Macap AP;
Fone: (96)2101.0400
Modelo email, tayronvaz@live.com
Resumo. Neste presente artigo, descrevemos nossa anlise quanto a Liderana
Estratgica e Gesto de Conflitos no terceiro Setor. Fizemos uma pesquisa
profunda quanto aos desafios do terceiro setor.

Abstract. In this article, we describe our analysis as the Strategic Leadership
and Conflict Management in the third sector. We did extensive research on the
challenges of the third sector

1. Os desafios de gesto no terceiro setor
Os desafios de gesto no terceiro setor existem desde o momento em que nasceram as
instituies sem fins lucrativos. Entretanto, por muito tempo, a palavra gerncia era
associada a negcios, lucros portanto, incompatvel com organizaes da sociedade
civil. H quarenta anos, gerncia era um palavro nas organizaes sem fins
lucrativos (Drucker, 1999:XIV). De uns anos para c, o caminho de profissionalizao
dessas organizaes tem sido percorrido a passos cada vez mais largos, medida que
passaram a perceber a necessidade de ferramentas gerenciais para atingir sua misso de
maneira mais eficaz. Diversos cursos de capacitao em gesto, ou cursos de extenso
universitria e ps-graduao, tm sido criados com o intuito de profissionalizar os
membros de organizaes sociais, principalmente tcnicos, coordenadores e gestores.
2. As Teorias Administrativas
As teorias administrativas foram criadas para empresas e somente uma pequena parcela
de seus conceitos e prticas pode ajudar as organizaes sociais em suas questes
especficas, por isso as metodologias de gesto para organizaes do terceiro setor tm
sido alvo de estudos e pesquisas. Segundo Tenrio, o planejamento estratgico para
essas organizaes tem como finalidade buscar alternativas de ao e deveria ser
realizado de tempos em tempos, para prevenir crises e discutir novas perspectivas.
Denomina-se planejamento estratgico o planejamento voltado para a viso ampla,
global e de longo alcance da organizao, baseada na anlise do contexto. (Tenrio,
2003:28.
3. Planejamento Estratgico
imprescindvel que a instituio tenha clareza de sua misso e que esta possa ser
compartilhada por todos os membros e parceiros e compreendida por eles. O

planejamento estratgico exige conhecimentos e habilidades gerenciais em negociao,
bem como capacidade de agregar pessoas em torno dos objetivos delineados. O lder
aquele que consegue obter a cooperao e o comprometimento de seus subordinados na
consecuo daquilo que foi planejado (....). A liderana vista como um conjunto de
habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos, desenvolvidos e aperfeioados
(Tenrio, 2003:85). O lder do terceiro setor deve apropriar-se de teorias administrativas
que possam favorecer o bom desempenho da gesto, porm, alm disso, deve
compreender os valores culturais da organizao, transformando esses valores em fora
mobilizadora para o alcance dos objetivos, superando as ambiguidades e as diferenas
do grupo.
A liderana estratgica , portanto, delineada por metas claras e valores culturais
que estimulem as pessoas em direo aos objetivos compartilhados.
4. Cultura organizacional e Gesto de pessoas
Nas organizaes do terceiro setor, assim como em empresas, a cultura institucional
reforada por elementos cerimoniais, ritos, mitos, heris, smbolos e histrias que atuam
no imaginrio coletivo por meio de importante mobilizao emocional. As organizaes
sociais frequentemente carregam um forte apelo emocional vivenciado pelo lder e
compartilhado com outros membros fundadores. O tom emocional ligado causa
mobiliza aes significativas e fundamentais para nossa sociedade. Paradoxalmente,
pode deixar a organizao suscetvel a aes e decises emotivas e pouco assertivas.
A diversidade e gravidade dos problemas enfrentados pelas instituies
beneficentes comumente deixam os funcionrios e colaboradores diretos em
vulnerabilidade emocional, o que pode acentuar os conflitos interpessoais, exigindo do
lder competncias em gesto de conflitos e motivao da equipe. O papel do lder na
manuteno do clima da organizao muito importante, como tem sido revelado por
algumas pesquisas: o clima organizacional experimentado por um certo grupo de
trabalho (...) determinado, de modo especial, pelo comportamento de liderana dos
escales acima deles (Linkert, 1979:110). Portanto no podemos pensar em negociao
ou gesto de pessoas sem considerar as dimenses culturais nas quais os grupos
encontram-se imersos. Gesto de pessoas requer profundo conhecimento, por parte das
lideranas, dos fatores que mobilizam o grupo ou que podem estagnar e estereotipar o
trabalho.
5. Gesto de Pessoas
O conceito de administrao de RH foi construdo sobre as bases de otimizao dos
recursos, em que as pessoas eram vistas como uma parte do funcionamento da
engrenagem. Otimizar Mquinas, equipamentos, materiais, recursos financeiros e
'pessoas' sempre foi seu grande objetivo (Fischer, 2001:19). A emergncia do termo
gesto de pessoas, segundo Fischer, envolve transformaes significativas e
estruturais. Embora os conceitos de administrao e de gesto sejam utilizados como
sinnimos, em geral considera-se gesto uma ao para a qual h menor grau de
reversibilidade sobre o resultado do processo a ser gerido (Idem:18). Isso acontece
porque gesto implica considerar o carter humano, ou seja, numa relao em que se
admite que ambas as partes so conscientes e possuem vontade prpria.


O termo gesto de pessoas no um modismo ou um novo jargo do dicionrio
administrativo. Na verdade ele implica o reconhecimento dos interesses e valores tanto
da instituio quanto do grupo e relaciona-se ao modelo sistmico de relaes menos
diretivas, que prev senso tico, autonomia e responsabilidade nas decises.
Se a gesto de pessoas passou a ser um importante foco diferencial para
obteno de resultados pelas empresas privadas, podemos supor que no terceiro setor,
composto em sua maior parte por fora voluntria, a gesto de pessoas constitui
poderoso fator no desenvolvimento e crescimento da organizao.
6. Gesto de conflitos e Liderana Estratgica
Gerir organizaes significa interagir com pessoas a todo momento, significa conciliar,
ou pelo menos tentar a mediao entre interesses dissidentes, percepes divergentes,
necessidades especficas, relaes incongruentes, gostos e estilos peculiares, emoes
ambguas e expectativas diversas. Enfim, gerir organizaes implica gerir conflitos.
Segundo Wagner & Hollenbeck (2002), o conflito um processo de oposio e
confronto que pode ocorrer entre indivduos ou grupos nas organizaes, geralmente
decorrente de relaes de poder e competio. Para esses autores, o conflito no
necessariamente prejudicial, podendo ser benfico nas seguintes situaes:

1. Quando resolvido de forma a permitir discusso, ajudando a estabilizar e integrar as
relaes interpessoais.
2. Quando permite a expresso de reivindicaes, ajudando a reajustar recursos
valorizados.
3. Pode ajudar a manter o nvel de motivao necessrio para busca de inovaes e
mudanas.
4. O conflito ajuda a identificar a estrutura de poder e as interdependncias da
organizao.
5. O conflito pode auxiliar na delimitao das fronteiras entre indivduos e grupos,
fornecendo senso de identidade.

Os conflitos aumentam e tornam-se mais complexos conforme a organizao
social cresce e se defronta com maior diversidade de opinies e ideias. A diversidade de
percepes e opinies pode ser um dos principais fator es desencadeadores de conflitos,
porm a intensificao destes decorre, muitas vezes, de disputas e distores
perceptivas. Por outro lado, a diversidade pode tambm contribuir para o
desenvolvimento de solues criativas no ambiente organizacional, desde que o
comportamento do lder e dos membros do grupo seja positivo em relao s diferenas.
Para facilitar este comportamento de apoio por parte do grupo, o lder pode encoraj-
los a criar deliberadamente um clima em que se coloque a diversidade, a discordncia e
a diferena como valores positivos (Linkert, 1979:144).
Izabel Galvo (1998), em seus estudos sobre conflitos no ambiente escolar,
prope que o valor construtivo dos conflitos depende da atitude que se tem diante dos
mesmos e que at as tenses que ocorrem num ambiente podem adquirir valor
constitutivo, medida que se tornam ponto de partida para a reflexo sobre as prticas.
Assim, a possibilidade de analisar a situao depois de ela ter ocorrido favorece a auto
percepo e a implicao da pessoa no processo.


As divergncias entre profissionais de uma mesma rea ou entre equipes
multidisciplinares so muito comuns em instituies. frequente ocorrerem vrias
reunies para resoluo de um problemas e, algumas vezes, no se chegar a um acordo
satisfatrio. O clima emocional da instituio favorece as decises sentimentais e
pessoais em detrimento das resolues assertivas. Assim, as longas reunies baseadas
em posies podem causar perda de tempo, alm do desgaste das relaes interpessoais.
Desta maneira, a partir da experincia de trabalho no terceiro setor, selecionamos dez
passos que podem contribuir para a otimizao de reunies de equipes
multidisciplinares. Essas etapas so baseadas nos procedimentos sugeridos por Willian
Ury e Roger Fisher (1994), associadas s etapas para resoluo de problemas, propostas
por Kepner e Tegore (1965:48). As etapas elaboradas consistem em:

1. Incentivar os participantes a sentarem-se lado a lado e identificarem o problema real,
no um sintoma ou parte do problema.
2. Identificar um mediador ou facilitador.
3. Definir os critrios que as solues devem atender para que seja uma soluo
satisfatria.
4. Promover uma sesso de sugestes livres nas quais deve-se estimular que as pessoas
falem livremente suas propostas, sem que nenhum dos membros faa crticas nesse
momento.
5. Selecionar as ideias mais plausveis e promissoras, obtendo todos os fatos relevantes
para satisfazer uma soluo aceitvel.
6. Aperfeioar a melhor ideia, confrontando-a com o problema e avaliando as possveis
consequncias.
7. Definir metas e compromissos para os participantes.
8. Estipular prazo e critrios para avaliao das solues implementadas.
9. Implementar as aes e avaliar periodicamente.
10. Aps determinado perodo, avaliar todo o processo e os resultados.

Willian Ury e Roger Fisher (1994) sugerem ainda a tcnica do texto nico para
negociaes que envolvem um grande nmero de pessoas ou quando existe duas partes
e um mediador. As etapas so basicamente as mesmas descritas acima: a diferena que
o mediador, aps identificar os interesses e as necessidades dos envolvidos, elabora um
texto e solicita que faam crticas e sugestes. Observe que as crticas devem ser feitas
ao texto e no s pessoas. O texto alterado at chegar composio satisfatria para
todos. Isso no significativa que haver unanimidade, porm possibilita ampliar
possibilidades para satisfao das necessidades e dos interesses das partes. Essa tcnica
muito utilizada em negociaes internacionais e um dos aspectos essenciais para seu
emprego est na exposio de princpios claros e objetivos.
As estratgias de mediao de conflitos podem indicar caminhos facilitadores,
porm necessitam de adaptaes de acordo com a situao especfica. A gesto de
pessoas envolve aspectos subjetivos e at mesmo inconscientes, portanto importante
considerar os elementos sutis envolvidos nesse processo.
Para Peter Drucker (1999:144), no h um conjunto de caractersticas que descreva o
lder ideal. Segundo ele, o que distingue o lder do mau lder so suas metas (...). A
segunda exigncia que encare a liderana como responsabilidade. Para o autor, o
lder carismtico nem sempre pode ser considerado bom lder, ressaltando a importncia
de inspirar confiana e de possuir integridade em suas aes. A liderana estratgica

dever criar uma viso positiva do futuro, que seja contagiante e envolvente, para que
todos se sintam, de alguma forma, mobilizados a fazer parte da comunidade que
construir a nova realidade. A viso deve inspirar a ao. Portanto concordamos com
Drucker ao afirmar que um lder eficaz sabe que a tarefa da liderana criar energia e
viso humana (Drucker, 2001:145).
7. Topico 7
8. Topico 8


































9. Referencias Bibliogrficas (ALTERAR AS REFERENCIA DE ACORDO
COM O TEXTO DE REFERENCIA, seguindo o modelo abaixo)
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Acesso em 20 de Outubro de 2009.

SOARES, Luis Fernando G. e Guido Lemos, e Sergio Colcher Redes de
Computadores: das LANs, MANs e WANs s Redes ATM.2 edio, Rio de
Janeiro:Elsevier,1995,19Tiragem.