COMUNICAO

ORGANIZACIONAL

autora
LIDA MATTOS VAZ

1 edio
SESES
rio de janeiro 2017
Conselho editorial roberto paes eluciana varga

Autora do original lida mattos vaz

Projeto editorial roberto paes

Coordenao de produo luciana varga, paula r. de a. machado e aline karina

rabello

Projeto grfico paulo vitor bastos

Diagramao bfs media

Reviso lingustica bfs media

Reviso de contedo ivi furloni ribeiro

Imagem de capa rawpixel.com|shutterstock.com

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)

V393c Vaz, lida Mattos

Comunicao organizacional. / lida Mattos Vaz.
Rio de Janeiro: SESES, 2017.
96 p: il.

isbn: 978-85-5548-457-5

1. Informao. 2. Comunicao. 3. Organizaes. 4. Estratgia.

5. Comunicao organizacional. I. SESES. II. Estcio.
cdd 658.5

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063
Sumrio
Prefcio 5

1. A comunicao no ambiente organizacional 7

procura de definio 8

Comunicao e/ou informao 13

Comunicao como estratgia de diferenciao e sobrevivncia 16

2. Cultura organizacional e o processo

da comunicao 25
Elementos que constituem a cultura organizacional 27

A comunicao na cultura das organizaes 31

Prticas de comunicao e diferencial competitivo 33

A comunicao integrada: conceito e implementao 33

3. Marca e reputao 43
A articulao da comunicao com as marcas 45

Comunicao de marca 48

Reputao e valor competitivo 54

4. As mdias sociais e as novas formas de

interlocuo 59
Os impactos da era digital no ambiente corporativo 61

Estratgias de comunicao num mundo em movimento 68

Mdias sociais na comunicao interna e no relacionamento

com os clientes 69
5. A hora do planejamento 77
Etapas e processos 78

Pblicos de interesse e demandas distintas de comunicao 85

Comunicao em tempos de crise 87

Mos obra 93
Plano Rhodia de Comunicao 93
Prefcio

Prezados(as) alunos(as),

Quem no se comunica, se trumbica, costumava afirmar o apresentador

Abelardo Barbosa, mais conhecido como Chacrinha, que fez enorme sucesso no
rdio e na TV no Brasil entre os anos de 1950 e 1980. As frases desse comunica-
dor, considerado o maior da sua era, nunca caram em desuso e podem ser consi-
deradas a verdade mais absoluta do mundo atual, tanto na vida privada das pessoas
quanto das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
Este livro tem o propsito justamente de mostrar como a comunicao tem
se transformado, cada vez mais, em elemento estratgico e capaz de diferenciar, e
muito, as organizaes, sejam elas pequenas, mdias, grandes ou gigantes e inde-
pendentemente do ramo onde atuem.
As organizaes tm descoberto isso de forma diferenciada: algumas apren-
dem na prtica, diante de situaes das mais adversas, que envolvem suas marcas,
suas histrias, podendo destruir tudo o que levou anos, e consumiu muitas ho-
ras de dedicao. Outras aprendem com a experincia alheia ou por perceberem,
sozinhas, que vivemos num mundo onde a comunicao de fato um elemento
diferenciador e indispensvel ao xito de qualquer que seja o projeto ou plano
de negcios.
Para isso, vamos discutir o conceito de comunicao, buscando compreender
tambm a diferena entre informao e comunicao e como a comunicao pre-
cisa estar inserida no DNA das organizaes.
Vamos ainda tentar mostrar como a cultura das organizaes se constitui e
tambm tem relao direta com o mundo da comunicao. Os pblicos de in-
teresse das organizaes, a comunicao que se d no mbito interno e externo
tambm sero outros pontos abordados neste livro, que ainda procura apresentar
o conceito de comunicao integrada e como ela se desenvolve, de fato, no interior
de empresas.
E para que tudo funcione de forma adequada e traga os resultados esperados
(e necessrios), no h outro jeito seno planejar. Essa etapa, fundamental para o
xito da comunicao organizacional, tambm ser discutida, visando conhecer
todas as etapas, desde a identificao dos pblicos de interesse, das suas distintas
necessidades, at a implementao de tudo o que precisa ser feito, incluindo as
articulaes internas e externas.

5
 As transformaes intensas e impactantes que vieram para ficar com a chama-
da era digital tambm sero discutidas, com especial ateno s novas formas de
relacionamento, que especialmente as redes sociais tm trazido para o ambiente
corporativo. Diante disso, nota-se que o mundo digital apresenta s empresas,
assim como para ns, muitas possibilidades e tenses.
Exemplos bem-sucedidos, enfrentamento de crises, aes que asseguram o
fortalecimento de marcas e a construo de reputaes slidas tambm so objeto
das nossas discusses.
Esperamos que voc aproveite e consiga identificar, de forma clara e efetiva, as
vantagens competitivas que a comunicao, alinhada aos interesses e s estratgias
das organizaes, pode trazer para o ambiente corporativo. Por isso, vamos alm de
conceituar, e assim chegaremos ao final com a proposta de que voc construa um
plano de comunicao para a organizao onde trabalha ou onde deseja trabalhar.

Bons estudos!
 1
A comunicao
no ambiente
organizacional
A comunicao no ambiente organizacional
procura de definio

Este captulo tem o propsito de discutir o conceito de comunicao, bem

como analisar como se d o processo de comunicao nas organizaes. Para isso,
vamos comear mostrando a complexidade do termo, o seu surgimento e as trans-
formaes que ocorreram.
Tambm vamos analisar a distino entre comunicao e informao e evi-
denciar como a comunicao pode, e um diferencial cada vez mais efetivo para as
organizaes se estabelecerem num mundo de elevada competitividade e desafios.

OBJETIVOS
Analisar a importncia da comunicao;
Definir conceitualmente a comunicao;
Distinguir comunicao e informao;
Identificar experincias bem-sucedidas;
Perceber a comunicao como diferencial estratgico.

A comunicao uma atividade inerente ao humana e nos distingue, in-

clusive, dos animais e de outras formas de vida. Desde que a humanidade surgiu,
buscamos formas de nos comunicar. E justamente essa busca incessante que
nos faz avanar de forma considervel, desde as primeiras formas, por meio de
grunhidos, passando pelos elementos pictogrficos desenhados em cavernas, at o
desenvolvimento do alfabeto e, posteriormente, da escrita e da impresso, at che-
gar ao desenvolvimento dos meios de comunicao, da internet, das redes sociais.
uma evoluo fantstica e que nos torna nicos, alm de permitir que nos
conectemos aos nossos semelhantes e ao mundo como um todo.
Todo esse processo tem ocorrido de forma rpida e intensa e ainda segue em
curso, com muitas novas descobertas e formas de comunicao que surgem com
enorme frequncia, visando diminuir a distncia, nos aproximar, resolver proble-
mas etc.
Nas imagens a seguir, so ilustradas essas transformaes, desde o homem das
cavernas, com os desenhos nas paredes, passando pelo desenvolvimento do alfabe-
to, da escrita e por fim, da impresso.

captulo 1 8
Figura 1.1 Petrglifo conhecido como Pedra do Ing localizado na cidade de Ing. Fonte:
Leonardo H Chaves.

Figura 1.2 Autor: Mike Keefe. Publicado no Denver Post em 27/03/2009.

Ao longo da nossa histria, podemos perceber que a comunicao acaba se

tornando a expresso que passa a designar inmeros processos antes denominados
de formas distintas. Sim, at que isso ocorresse, chamvamos cada ao de forma
especfica, como explica Vera Veiga Frana (2010), ao lembrar que tudo passa a
ser chamado comunicao:

captulo 1 9
 (...) bvio que os homens sempre se comunicaram, que os primeiros agrupamentos
humanos, aquilo que podemos intuir como o embrio da vida social, apenas se consti-
turam sobre a base das trocas simblicas, da expressividade dos homens. inerente
que a comunicao processo social bsico de produo e partilhamento do sentido
por meio da materializao de formas simblicas existiu desde sempre na histria
dos homens, e no foi inventada pela imprensa, pela TV, pela internet. A modernidade
no descobriu a comunicao apenas a problematizou, a deixou seu desenvolvimen-
to mais complexo, promovendo o surgimento de mltiplas formas e modulaes na sua
realizao. (FRANA, Vera Veiga; 2010:41)

A mesma autora lembra que a palavra comunicao recente e o seu uso

para diversas aplicaes comea a se dar a partir da segunda metade do sculo
XX, j que antes se nomeavam as prticas, os procedimentos, os objetos: era a
linguagem; a retrica; os arautos; os avizzi; o jornal (...). (FRANA, Vera Veiga;
2010: 41)
Assim, podemos considerar que ao longo do tempo muitas definies foram
sendo atribudas comunicao e hoje, num simples googlada (googar ou gu-
glar, num neologismo que define a execuo de pesquisas que utilizam o Google),
possvel encontrar inmeras definies para a palavra. Quantas voc imagina en-
contrar? Uma, duas, trs, dez? Muito mais que isso. So 150.000.000 resultados!
Isso mesmo. E vo desde a definio clssica do dicionrio, o que aponta a palavra
como um substantivo feminino, para designar tanto a ao de transmitir e receber
uma mensagem, quanto a informao transmitida, ou seja, o contedo mostrado,
passando pela Wikipdia que, por sua vez, define comunicao como um campo de
conhecimento acadmico que estuda os processos decomunicao humana.
No para por a, seguindo uma srie de definies apresentadas por entidades
que se dedicam pesquisa e ao ensino, associaes de quem trabalha com comu-
nicao, passando por imagens e muitas outras coisas.
A imensido de resultados que uma simples pesquisa como essa apresenta, evi-
dencia algo que precisamos levar em conta: a comunicao complexa demais para
ser definida por uma nica palavra ou frase. Por isso, vamos fazer isso por parte.
Primeiro, vamos falar um pouco sobre a origem do termo, em seguida pela
sobre vsua exploso, o que ocorre na segunda metade do sculo XIX, at chegar
aos dias de hoje, em que a palavra empregada exausto. Joo Batista Perles
recorre a Jos Marques de Melo e a David K. Berlo para buscar essa definio:

captulo 1 10
 Resgatando o termo em sua etimologia, Marques de Melo (1975, p. 14) lembra que
comunicao vem do latim communis, comum. O que introduz a ideia de comunho,
comunidade. Mas, se falamos em processo de comunicao, cabe tambm uma r-
pida inspeo no termo processo. Berlo (1991, p. 33) assim descreve sua aceitao
do termo: um dicionrio, pelo menos, define processo como qualquer fenmeno que
apresente contnua mudana no tempo, ou qualquer operao ou tratamento con-
tnuo. Quinhentos anos do nascimento de Cristo, Herclito destacou a importncia
do conceito de processo, ao declarar que um homem no pode entrar duas vezes no
mesmo rio; o homem ser diferente e assim tambm o rio. (...) Se aceitarmos o conceito
de processo, veremos os acontecimentos e as relaes como dinmicos, em evoluo,
sempre em mudana, contnuos. (...) No coisa esttica, parada. mvel. Os ingre-
dientes do processo agem uns sobre os outros; cada um influencia todos os demais.

A ideia de tornar uma informao comum interessante e se aplica bem

comunicao no mbito das organizaes, uma vez que elas so constitudas de
pessoas e processos que precisam se integrar para se desenvolver.
Margarida Kunsch (2003), uma importante autora do campo da comuni-
cao corporativa, alerta para a necessidade de a comunicao ser entendida
muito alm da mera transmisso de informaes. Isso no significa que a autora
considere a transmisso de informao um processo simples. Na verdade, o que
ela aponta a complexidade da comunicao no ambiente corporativo deve
e vai muito alm da transmisso da informao, devendo ser vista como um
ato de comunho de ideias e o estabelecimento de um dilogo. (KUNSCH,
2003:161)
Mas antes de entrar nessa parte, de abordarmos a comunicao nas empresas,
vamos avanar um pouco mais na definio da comunicao e dos elementos que
a compem.
Podemos compreender que, no emaranhado de significados os quais a comu-
nicao rene, temos desde a troca de informaes, passando pela definio de
campo, rea de conhecimento e at disciplina, e tambm a ideia de compartilha-
mento, de comunho de ideias.
Em todos esses significados, podemos compreender que a comunicao en-
volve diferentes elementos para que ocorra de forma efetiva. Em geral, o modelo
tradicional de comunicao rene o emissor, o receptor, a mensagem, o canal ou
meio de comunicao e o cdigo utilizado.
O emissor deve ser compreendido como aquele que detm e transmite a men-
sagem, enquanto o receptor a recebe e a decodifica.

captulo 1 11
 A mensagem o objeto da comunicao, constituda por um conjunto de
signos e sinais que constituem o cdigo.
O canal ou meio possibilita que a comunicao ocorra entre dois ou
mais indivduos.
E h ainda o ambiente, que pode tambm interferir na comunicao, tanto
no sentido de criar as condies mais propcias sua ocorrncia como tambm de
impedir que se d o processo da forma mais adequada.
Importante ressaltar que h uma mudana constante de papis para que a co-
municao efetivamente ocorra. Assim, o emissor tambm receptor e vice-versa.
O que resulta desse processo chamado de feedback, por possibilitar exatamente
a retroalimentao do processo de comunicao, bem na lgica da ideia de comu-
nho, de compartilhamento.
Cabe tambm fazer referncia ao fato de que a comunicao no deve ser en-
tendida apenas no mbito verbal. O mbito no verbal to importante quanto o
verbal e no deve nunca ser desconsiderado. Afinal, falamos com nosso silncio,
com o olhar, com nossos gestos, com nossas roupas e nossos suspiros!
IGORZD | SHUTTERSTOCK.COM

Figura 1.3 A comunicao no verbal a que ocorre sem a participao da fala e da es-
crita. , portanto, constituda de sinais no verbais, que anunciam e revelam as emoes, seja
no contato face a face, por meio de gestos, atitudes, expresses faciais, assim como roupas
e acessrios que utilizamos.

captulo 1 12
 E para que o outro nos compreenda, precisamos utilizar um cdigo comum
com outras pessoas envolvidas. Do contrrio, teremos o famoso rudo, que acaba-
r por impedir comunicao.
Rudo significa tudo que interfere no processo da comunicao e pode ser de
ordem semntica (usar palavras ou expresses desconhecidas das pessoas a quem
direcionamos a mensagem), fisiolgica (deficincia auditiva, visual), psicolgica
(motivas por crenas, valores, preconceitos) ou fsica e mecnica (decorrentes de
defeitos ou mau uso de equipamentos, excesso de barulho etc.).
ELEMENTOS DA COMUNICAO

MEIO

MEU DEUS, VOU

SER DEMITIDO!
VOC VAI SER
PROMOVIDO!
RUDO

MENSAGEM
FEEDBACK
EMISSOR RECEPTOR
CODIFICA CDIGO DECODIFICA

Figura 1.4 Disponvel em: <http://pmkb.com.br/artigo/gerenciamento-da-comunicacao-

quem-nao-se-comunica/>.

Comunicao e/ou informao

Importante agora falarmos um pouco a respeito da distino entre comu-

nicao e informao, muitas vezes consideradas sinnimos, mas que guardam
diferenas cruciais.
Como vimos, a comunicao pode ser entendida como um processo que se
destina a tornar comum algo que se considera relevante. A comunicao, por-
tanto, implica relao, troca, compartilhamento e , portanto, complexa. Exige a
participao de todos os envolvidos.
A informao, por sua vez, pode ser considerada a mensagem, aquilo que se
deseja transmitir.
O site Uol apresenta uma explicao que nos ajuda a caminhar no enten-
dimento da distino entre comunicao e informao, recorrendo aos verbos.
Embora os termos comunicar e informar sejam semanticamente equivalentes, eles
apresentam verbos e regncias distintas. Segundo o site:

captulo 1 13
 O verbo comunicar requer objeto direto (sem preposio) de assunto e objeto indi-
reto de pessoa (introduzido pela preposio a). Assim,comunicamos alguma coisa a
algum. Na voz passiva, oobjeto direto do verbo que se transforma em seu sujeito,
de modo que s podemos obter a construo alguma coisa foi comunicada a algum
no algum foi comunicado, pois a pessoa em questo o objeto indireto do ver-
bo, um termo preposicionado. , no entanto, muito comum nos textos da imprensa a
construo equivocada (como se v no fragmento em epgrafe). O motivo da confuso
deve ser o fato de o verbo informar admitir duas construes tanto na voz ativa como
na voz passiva:uma pessoa informou algo a algum(algo foi informado a algum)
euma pessoa informou algum de/sobre algo(algum foi informado de/sobre algo).
Como vemos, o verbo informar admite mais possibilidades de construo. No trecho
em questo, seria muito melhor usar esse termo at para evitar um pleonasmo (co-
municar o teor dos comunicados).

Alm desse aspecto semntico, podemos considerar ainda o significado atri-

budo informao como conjunto de dados, cujo significado depende tambm
do contexto em que ocorre. Assim, podemos considerar que a comunicao
relao, ela fundamental para que acontea a interao entre as pessoas que com-
pem uma organizao, como veremos mais adiante.
A informao, por sua vez, tem como matria-prima os dados, sejam eles n-
meros, fatos, ocorrncias e situaes.

A informao constituda por dados com algum significado, propsito e valor. Ou

seja, para que os dados transformem-se em informao, precisam ser analisados, in-
terpretados e convertidos em um material que seja til e significativo para o receptor
(tomador de deciso). Para esclarecer essa questo, vrios estudiosos costumam defi-
nir dados como um elemento sinttico e informao como um elemento semntico
cujo significado representado pelos dados. (TERCIOTTI e MACARENCO, 2013:23)

As autoras apontam trs aspectos que devem ser considerados para que a in-
formao seja considerada til. So eles: o tempo, o contedo e a forma. No caso
do tempo, a informao para ser til deve ser oportuna e atualizada, visando possi-
bilitar a ao e a tomada de decises. J o contedo exige qualidade, a preciso e a
confiabilidade (informao livre de erros), alm de ser completa deve ser capaz de
atender s necessidades da pessoa a quem se destina. Por fim, a forma se relaciona
clareza e facilidade de compreenso, devendo, assim, ser ordenada (organizada
com ttulos, subttulos, numeraes, grficos, diagramas etc.), alm de apre-
sentada em mdia adequada (documentos impressos, vdeo etc.). (TERCIOTTI e
MACARENCO, 2013:25)

captulo 1 14
 PIXABAY.COM

PIXABAY.COM
J a comunicao tem, segundo as mesmas autoras, quatro importantes fun-
es: controle, motivao, expresso emocional e informao. No caso do con-
trole, se relaciona aos comportamentos dos membros de um determinado grupo e
est relacionada autoridade e ao poder.

PIXABAY.COM
PIXABAY.COM

A motivao est relacionada importncia de deixar claro o que deve ser

feito e qual deve ser o desempenho de cada um, constituindo um reforo ao
comportamento esperado. J a expresso emocional refere-se aos sentimentos,
facilitando a demonstrao de satisfao ou de frustrao por parte dos indiv-
duos. Por fim, as informaes devem ser fornecidas para criao de alternativas
de soluo de problemas ou para servir de base tomada de deciso. (TERCIOTTI
e MACARENCO, 2013:3)

captulo 1 15
Comunicao como estratgia de diferenciao e sobrevivncia

Pois bem. Depois de termos compreendido a importncia da comunicao e

sua distino com informao, vamos focar agora na comunicao que ocorre no
mbito das empresas, normalmente chamada de comunicao organizacional ou
comunicao empresarial.

COMENTRIO
De acordo com Manuel Carlos Chaparro, autores como Chaumely e Huisman (1964)
apontam Homero, Xenofonte e Scrates como precursores dos modernos especialistas do
ramo. Para saber mais: CHAPARRO, Manuel Carlos. Cem anos de Assessoria de Imprensa.
In: Assessoria de Imprensa e Relacionamento com a mdia: Teoria e tcnica. Jorge Duarte,
organizador, 4. ed. So Paulo: Atlas, 2011.

A primeira notcia que se tem a respeito data de 1906, quando um jornalista

americano, chamado Ivy Lee, percebeu uma oportunidade de negcios diferencia-
da: assessorar empresrios dos Estados Unidos a lidarem com a imprensa e, assim,
construrem uma imagem mais positiva e favorvel.
Ivy Lee, que at ento trabalhava numa redao de jornal, montou o que se
considera o primeiro escritrio destinado atividade de assessoria de imprensa,
que consiste em cuidar, basicamente, do relacionamento dos assessorados com
a imprensa, por meio do envio de notcias e do atendimento de demandas dos
reprteres que atuam em jornais, rdios, TVs e, claro, web.
Para desenvolver a atividade, Lee construiu um manual de princpios, em que
apresentava os seus compromissos com os clientes (seus assessorados) e os jornalis-
tas que atuavam nas redaes.
Ivy Lee fez escola e viu a atividade por ele prosperar nos anos seguintes, quan-
do, alm dos empresrios, governantes e polticos em geral, alm de figuras p-
blicas, passaram a recorrer a esse servio para divulgar as aes que realizavam e,
principalmente, construir uma imagem pblica favorvel.
Declarao de princpios de Ivy Lee

captulo 1 16
 Este no um servio de imprensa secreto. Todo nosso trabalho feito s claras.
Pretendemos fazer a divulgao de notcias. Isto no agenciamento de anncios. Se
acharem que o nosso assunto ficaria melhor na seo comercial, no o usem.
Nosso assunto exato. Maiores detalhes, sobre qualquer questo, sero dados pron-
tamente. E qualquer diretor de jornal interessado ser auxiliado com o maior prazer, na
verificao direta de qualquer declarao de fato.
Em resumo, nosso plano divulgar, prontamente, para o bem das empresas e das insti-
tuies pblicas, com absoluta franqueza, imprensa e ao pblico dos Estados Unidos,
informaes relativas a assuntos de valor e de interesse para o pblico. (CHAPARRO,
Manuel Carlos, 2011: 6) In Assessoria de Imprensa e relacionamento com a Mdia.
Organizao: Jorge Duarte. So Paulo: Atlas, 2011

O primeiro cliente de Ivy Lee foi nada menos que o empresrio John
Rockefeller, conhecido pela sua imensa fortuna e, tambm, pela forma grotesca
com que tratava os operrios de suas fbricas e as pessoas em geral. Rockefeller,
conhecido como um homem que no respeitava ningum e muito menos as leis,
andava com seguranas e achava que essa era a melhor forma de enfrentar as adver-
sidades. Lee o convenceu a mudar de postura e, assim, ter uma melhor reputao.
O trabalho consistiu em duas estratgias bem conjugadas: mudar o comporta-
mento do empresrio, que passou a se portar de forma diferente e educada. E,
claro, noticiar aquilo que ele (Rockfeller) e suas empresas faziam.
A lgica de Lee tinha fundamento especialmente na percepo de que muitas
das notcias que circulavam na imprensa a respeito de empresas e seus donos eram
motivadas apenas por informaes externas e nunca contemplavam as aes e ben-
feitorias que as organizaes e seus proprietrios realizavam em prol da sociedade.
Esse trabalho foi sendo aperfeioado e expandido, especialmente diante dos
novos desafios que se apresentavam s empresas, como o surgimento e expanso
do movimento sindical, as manifestaes e greves em prol de melhores remune-
raes e condies de trabalho e a prpria competio estabelecida na medida em
que mais empresas passavam a disputar o mesmo mercado.

captulo 1 17
 WIKIMEDIA.ORG

WIKIMEDIA.ORG

Figura 1.5 Franklin Roo-
sevelt, Presidente dos EUA.
Figura 1.6 Ivy Lee: per- Figura 1.7 John Rocke-
cepo apurada. feller: de empresrio de ps-
sima reputao a homem que
d nome a uma das maiores
fundaes de pesquisa na
rea de sade. Disponvel
em: <http://thehustle.co/
the-history-of-john-d-roc-
kefeller-standard-oil>

A Crise de 1929, que resultou na demisso de milhes de trabalhadores ame-

ricanos a estimativa de 12 milhes de desempregados provocou uma onda de
pessimismo que contrastava com o clima de prosperidade que at ento dominava
o pas. A informao tornou-se, ento, uma necessidade estratgica. Ao povo,
em especial aos trabalhadores, era preciso explicar a nova verdade e o seu porqu,
como tambm motivar a nao para a resistncia e a esperana, a fim de que a crise
fosse superada e sobre as cinzas da derrocada um novo tempo surgisse, explica
Chaparro (2011:9), ao lembrar que assim a comunicao passa a ser um elemento
estratgico e fundamental para esse processo.
O presidente Franklin Roosevelt, eleito em 1932 e reeleito em 1936, foi um
dos que recorreu s estratgias de comunicao para mobilizar a populao em
torno da superao dos problemas. Surgia assim o chamado New Deal, srie de
programas implementados e difundidos exausto pelo governo para recuperar e
reformar a economia do pas e convencer as pessoas de que precisavam passar por
sacrifcios para superar a crise e fazer os EUA voltarem a crescer.

captulo 1 18
Figura 1.8 A Grande Depresso causou pobreza geral nos Estados Unidos e em diversos
pases do mundo. Aqui, famlia desempregada, vivendo em condies miserveis, em
Elm Grove, Oklahoma, Estados Unidos. Fonte: Library of Congress LC-USF34- 009694-E.

No Brasil, os primeiros registros da atividade no ocorreram muito mais tar-

de. Na verdade, h quem aponte o presidente Campos Sales, que governou entre
1898 e 1902, como o primeiro a utilizar os servios de um jornalista, chamado
Tobias Monteiro, do Jornal do Commercio, para divulgar a visita que fez Europa.
O jornalista viajou como secretrio particular do presidente e publicou os
relatos da viagem em jornais da poca. Nilo Peanha, por sua vez, entre 1908
e 1909, criou no Ministrio da Agricultura, Indstria e Comrcio a Seo de
Publicaes e Biblioteca para registrar tudo o que o governo fazia na rea e, claro,
fornecer notcias imprensa.

captulo 1 19
 WIKIMEDIA.ORG

WIKIMEDIA.ORG
Figura 1.9 Nilo Peanha. Figura 1.10 Emlio Garrastazu Mdici.

Nas empresas, a experincia comeou com a chegada ao pas de multinacio-

nais, que aqui aportaram a partir dos anos 1950. A Volkswagen e a Rhodia so
dois bons exemplos desse perodo. Ao chegarem ao pas, trouxeram na bagagem a
experincia de contar com estruturas de comunicao, tanto para o atendimento
das demandas da imprensa quanto de seus funcionrios, acionistas, governos etc.
A moda logo pegou por aqui e, assim, as empresas passaram a dispor dessa
estrutura, que foi sendo aprimorada na medida em que mais demandas surgiam.
Mas a expanso vai ocorrer, definitivamente, a partir de 1964, no regime militar. A
Agncia Especial de Relaes Pblicas da Presidncia da Repblica, a famosa Aerp,
ganhou espao e fora, especialmente por dispor de recursos e vagas e comandar
uma imensa rede de comunicao governamental que tinha como propsito tratar
o golpe militar como revoluo e legitimar seus dirigentes no poder. Chaparro
(2011) lembra que o modelo foi consolidado em 1968, num seminrio de relaes
pblicas do governo, e resultou, entre outras, na popularizao do general Emlio
Garrastazu Mdici, cuja fotografia chegou a disputar espao com a imagem do
venerado padre Ccero, nas casas pobres de camponeses nordestinos, bem como
na propagao de frases que serviam para combater os adversrios do regime, alm
da difuso de obras gigantescas, como ponte Rio-Niteri, Transamaznica.
interessante observar que, em geral, a estrutura comea mais com foco no
relacionamento com a imprensa, tendo em vista a importncia que as notcias
divulgadas por jornais, rdios e, posteriormente, canais de TV, tinham na formao
da opinio pblica.

captulo 1 20
 De acordo com Wilson da Costa Bueno (2003), a comunicao empresarial,
pensada de forma mais abrangente, relativamente recente. Na dcada de 1970,
as empresas e associaes, evidentemente, j se comunicavam (...). Mas seria pre-
maturo imaginar que se tivesse verdadeiramente uma comunicao empresarial,
no sentido amplo com que conceituada hoje em dia. (BUENO, 2003: 3)
O autor lembra ainda que a expresso comunicao empresarial era at des-
conhecida naquela poca. Isso porque as atividades eram realizadas de forma isola-
da, com edio de informativos (os chamados house-organs, a atividade de assesso-
ria de imprensa, a realizao de eventos, aes de publicidade. Nada era articulado
e muito menos pensado de forma integrada. As equipes, inclusive, eram muitas
vezes distintas e no dispunham de qualquer planejamento comum.
Essa fragmentao comea a mudar ainda na dcada de 1970, com criao de
reas especficas e ocupadas tambm por profissionais de comunicao. Em 1980,
esse processo se consolida com a evoluo das atividades, inclusive em virtude da
sada de muitos jornalistas experientes das redaes para atuarem nas assessorias,
que passam a se profissionalizar.

(...) a Comunicao Empresarial rompe as fronteiras tradicionais que a identificavam

nas dcadas anteriores, deixando de ser um mero apndice do processo de gesto,
algo que se descartava ao despontar da primeira crise. Hoje, encontra-se na linha de
frente, situada em posio de destaque no organograma, provendo conhecimentos
e estratgias para que as empresas e entidades no apenas superem os conflitos
existentes, mas possam atuar, preventivamente, impedindo que eles se manifestem.
(BUENO, 2003:8)

Portanto, as organizaes foram percebendo que era necessrio integrar as

diferentes atividades de comunicao, no apenas privilegiar a relao com a im-
prensa, mas tambm contemplar de forma direta e efetiva os diferentes pblicos
que toda organizao precisa contemplar, interna e externamente e de forma inte-
grada. No captulo 2, trataremos da comunicao integrada.
Agora, vamos tratar da comunicao como diferencial estratgico e, porque
no, at de sobrevivncia. Sim, cada vez mais a comunicao assume um lugar
de destaque em diferentes tipos e modelos de organizao, pois, como observa
Terciotti e Macareno (2013), leva realizao das potencialidades estratgicas
e ampliao e integrao das estruturas organizacionais, de modo a envolver
todos os atores que participam desse processo. (TERCIOTTI e MACARENO,
2013:37)

captulo 1 21
 O propsito da comunicao nas organizaes contemplar os diferentes p-
blicos de interesse, ou pblicos-alvo, das organizaes que so divididos em:

Pblicos essenciais: so aqueles ligados ou no juridicamente organizao e dos

quais ela depende para a sua constituio, manuteno de sua estrutura, sobrevivn-
cia e para a execuo de suas atividades fim. Os pblicos essenciais so divididos
entre pblicos constitutivos da organizao: formados pelos investidores, scios, di-
retores, conselhos administrativos, governo e autoridades governamentais, com poder
de autorizar ou desautorizar. Pblicos no constitutivos ou de sustentao: formados
pelos colaboradores, fornecedores, clientes e consumidores, revendedores e conces-
sionrios, scios de clubes, alunos e outros. (TERCIOTTI e MACARENO, 2013:37)

As autoras Terciotti e Macareno (2013) lembram que Frana (2008) subdivide

os pblicos essenciais no constitutivos ou de sustentao em primrios (fornece-
dores de matria-prima, insumos bsicos e colaboradores diretos) e secundrios
(terceirizados, temporrios, cooperativas de trabalho, entre outros).
J os pblicos no essenciais so os que no esto ligados atividade fim da or-
ganizao. As autoras incluem as redes de consultoria, que prestam servios de di-
vulgao e promoo, propaganda etc. as redes de setores associativos (associaes
de classe, conselhos profissionais, associaes patronais, comerciais etc.); as redes
de setores sindicais, que envolvem sindicatos); e as redes de setores da comunidade
(associaes beneficentes, culturais, comerciais etc.).
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captulo 1 22
 H ainda os chamados pblicos de redes de interferncia, aqueles que tan-
to podem interferir de modo indesejvel nas organizaes quanto apoi-las.
Seriam os concorrentes, diretos e indiretos e os meios de comunicao de massa.
(TERCIOTTI e MACARENO, 2013:37)
Esses pblicos so chamados de stakeholders, que podem ser definidos como
pblicos de interesse de uma organizao, especialmente pelo impacto que podem
causar ou por poderem ser afetados por ela, a organizao.
Podemos apontar aqui uma srie de argumentos para destacar a importncia da
comunicao no mbito das organizaes. Alm de funcionar como um diferencial de
competitividade pode tambm ser apontada como um compromisso com a responsa-
bilidade social que todas as empresas e governos devem possuir perante populao.
E quais so as funes e os objetivos da comunicao organizacional e que
podem torn-la um diferencial competitivo? Podemos apontar como principais:
1. A construo e o fortalecimento da identidade e da imagem institucio-
nal, visando enfatizar os seus atributos diferenciados;
2. A comunicao permanente com a sociedade, visando inform-la sobre
compromissos e contribuies que a organizao apresenta, por meio de
seus produtos e servios;
3. A integrao da sua fora de trabalho, por meio do estabelecimento
de canais eficazes de comunicao, bem como de eventos e atividades que
promovam a valorizao, o reconhecimento e o engajamento de todos os
que trabalham na organizao;
4. A criao e manuteno de canais de comunicao com todos os demais
pblicos de interesse, incluindo as diferentes esferas de governo (Unio, es-
tados e municpios), bem como sindicatos, rgos de classe, entre outras.

De acordo com Juarez Bahia, o que se denomina comunicao empresarial

(...) o conjunto de modelos ou instrumentos de ao que a empresa utiliza para
falar e se fazer ouvir. Interna e externamente, a informao prestada por ela corres-
ponde a uma estratgia. (BAHIA, 1995:9)
Assim, assegura s organizaes viver em rede, se expandir, conquistar novos
mercados e se manter naqueles j conquistados. Como ao estratgica, no se
limita emisso e recepo de mensagens, j que possibilita contato direto com
pblicos de interesse da organizao, os chamados stakeholders.
, portanto, o caminho para construir e assegurar relacionamentos internos e
externos, fundamentais para garantir a vida das organizaes.

captulo 1 23
 ATIVIDADE
01. Agora que encerramos este primeiro captulo, vamos pesquisar um pouco mais a res-
peito da comunicao nas organizaes. Utilizando a internet, escolha duas empresas de
segmentos diferenciados e procure identificar em seus sites e redes sociais como utiliza a
comunicao. No deixe de registrar as fontes consultadas. O assunto dever ser discutido
em sala de aula, com apresentao dos modelos encontrados para comparao e anlise.

REFLEXO
Nesta aula, procuramos apresentar a importncia da comunicao na sociedade e, claro,
nas organizaes, comeando pela definio conceitual e, depois, focando na trajetria no
mbito de empresas. Tambm tratamos a comunicao como um diferencial competitivo, que
ajuda as organizaes a se destacarem numa sociedade regida pela informao.
Na prxima aula, vamos abordar a cultura organizacional e o processo da comunicao,
bem como avanar na discusso de como a comunicao pode fazer a diferena no mercado
competitivo, apresentando a ideia da comunicao integrada.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BAHIA, Juarez. Introduo comunicao empresarial. Rio de Janeiro: Mauad, 1995.
BUENO, Wilson da Costa. Comunicao empresarial Teoria e pesquisa. So Paulo: Manole,
2003.
-----------------------------. Comunicao empresarial: Polticas e estratgias. So Paulo: Saraiva: 2009.
DUARTE, Jorge. Assessoria de imprensa e relacionamento com a mdia Teoria e tcnica. 4.
ed. So Paulo: Atlas, 2011.
FRANA, Vera Veiga. O objeto da comunicao. A comunicao como objeto. In: Teorias da
comunicao: Conceitos, escolas e tendncias. (Organizadores: Antonio Holhlfeldt; Luiz C. Martino e
Vera Veiga Frana). Petrpolis: Vozes, 2010.
KUNSCH, Margarida. Planejamento de relaes pblicas na comunicao integrada. So Paulo:
Summus Editorial, 2003.
TERCIOTTI, Sandra Helena e MACARENCO, Isabel. Comunicao na prtica. 3. ed. So Paulo:
Saraiva, 2013.

captulo 1 24
 2
Cultura
organizacional
e o processo da
comunicao
Cultura organizacional e o processo da
comunicao

Analisar a relao entre a cultura organizacional e o processo de comunicao

o propsito deste captulo. Para isso, vamos identificar os elementos que inte-
gram a cultura organizacional, incluindo a relao com a cultura do ambiente e
a interculturalidade. Dessa forma, buscamos compreender como a comunicao
um elemento constitutivo da cultura das organizaes e tambm determinada
por ela.
Tambm nos deteremos na compreenso de como a comunicao pode ser
um diferencial competitivo para empresas que atuam em diferentes segmentos e
com estruturas e tamanhos tambm distintos. Por isso, das iniciais aes isoladas
avanamos para a chamada comunicao integrada, com aes articuladas para
contemplar as necessidades tanto internas quanto externas das organizaes.
Comunicao interna e comunicao externa esto entre os assuntos a se-
rem ainda discutidos nas prximas pginas, visando levar voc, aluno, a conhecer
como so desenvolvidas de forma articulada e planejada, para assegurar o alcance
de bons resultados.

OBJETIVOS
Compreender como se constitui a cultura das organizaes e a relao com a cultura do
ambiente e a interculturalidade,
Identificar a relao entre cultura organizacional e comunicao;
Conhecer as prticas que tornam a comunicao um diferencial competitivo;
Apresentar o conceito da comunicao integrada;
Analisar e identificar as funes de comunicao interna e externa.

captulo 2 26
 Elementos que constituem a cultura organizacional
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De acordo com o dicionrio, a palavra cultura um substantivo feminino que

significa ao, processo ou efeito de cultivar a terra; lavra, cultivo. Pode tambm
ser definido como cultivo de clula ou tecidos vivos em uma soluo contendo
nutrientes adequados e em condies propcias sobrevivncia.
Criao de alguns animais, Cabedal de conhecimentos de uma pessoa ou
grupo social, conjunto de padres de comportamento, crenas, conhecimentos,
costumes (...) que distinguem um grupo social ou forma ou etapa evolutiva das
tradies e valores intelectuais, morais, espirituais (...), civilizao so tambm
outros significados.
Diferentes significados foram sendo atribudos com o passar do tempo e as
transformaes da sociedade. Por isso, vale conhecer a etimologia da palavra, que
tem origem no latim colere, cujo significado relacionado ao ato de cultivar, de
tomar conta e cuidar da terra, da natureza.

captulo 2 27
 a partir do sculo XVIII que o sentido de cultura se transforma, passando a
ser compreendida como resultado do processo de formao e/ou educao de uma
pessoa. Passa, portanto, a ser sinnimo de civilizao e tambm das formas como
vivemos e que acabam por nos aproximar ou nos distinguir de outros povos ou
grupos sociais.
Diversos autores so enfticos ao estabelecer uma relao direta entre cultura e
comunicao. Julia T. Wood (2009) recorre a Heavley e OBrien (2004) e Schaller
e Crandall (2004) para observar que a comunicao expressa, mantm e altera a
cultura, uma vez que nos transformamos na medida em que interagimos com os
outros. E tambm cita Spencer (1982) ao considerar que:

Apesar da palavra cultura fazer parte do vocabulrio cotidiano, trata-se de um conceito

de difcil definio. A cultura parte de tudo o que pensamos, fazemos, sentimos e
acreditamos, mas no possvel identificar um nico elemento como cultura. Em sua
definio mais simples, cultura um estilo de vida um sistema de ideias, valores,
crenas, costumes e linguagem que transmitido de uma gerao a outra e que sus-
tenta um estilo de vida especfico. (WOOD, 2009:205)

A autora lembra ainda que aprendemos tanto concepes quanto regras cultu-
rais por meio da comunicao, sendo esta ainda um dos melhores indicadores da
existncia de uma cultura ou de uma comunidade social. (HECHT, COLLIER
e RIBEAU, 1993, apud WOOD, 2009:207)
E com relao cultura organizacional? Wood (2009) responde que consiste
em maneiras de pensar, agir e entender o trabalho que so compartilhadas por
membros de determinada organizao e que refletem a identidade particular dessa
organizao. (WOOD, 2009:316)

COMENTRIO
Wood explica que as culturas podem ser classificadas como individualistas ou coletivis-
tas. As individualistas consideram que cada indivduo diferente de outras pessoas, gru-
pos ou organizaes e, por isso, h uma valorizao da liberdade pessoal, assim como dos
direitos e da independncia. (...) a comunicao tende a ser assertiva e muitas vezes compe-
titiva. Rituais e papis celebram indivduos bem-sucedidos o jogador mais caro, o vendedor
do ms, o lder da equipe (...). As culturas coletivistas, por outro lado, levam em conta que as
pessoas precisam estar conectadas umas s outras, valorizando a ordem e a harmonia inter-
grupal, assim como a interdependncia e bem-estar do grupo. Em culturas coletivistas, a

captulo 2 28
comunicao tende a ser cooperativa e orientada para o outro, e as realizaes coletivas so
mais valorizadas do que as pessoais. Rituais e papis culturais tendem a celebrar realizaes
comunais em detrimento das individuais. (WOOD, 2009:207)

A comunicao, assim, cria, mantm e expressa a cultura de uma organiza-

o, estabelecendo uma relao recproca entre comunicao e cultura organiza-
cional. (...) a comunicao entre os membros de uma organizao cria, mantm e
algumas vezes altera a cultura, ao mesmo tempo que esta influencia os padres de
comunicao entre eles. (WOOD, 2009:316)
Vocabulrio, histrias, ritos, rituais e estruturas seriam alguns exemplos da
cultura organizacional estabelecidos pela comunicao. O vocabulrio diz respeito
linguagem que vai refletir alguns componentes fundamentais da cultura organi-
zacional, como sua histria, normas, valores e identidades. (WOOD, 2009:316)
A linguagem, observa a autora, se divide em dois aspectos: a hierrquica, que
distingue nveis de status. E a masculina, pelo fato de ao longo da histria as orga-
nizaes serem lideradas por homens.
J as histrias referem-se ao fato de essa ser uma caracterstica humana.
Contamos histrias para criar narrativas coerentes com base na experincia e
para dar significado nossa vida. Alm disso, as histrias que contamos tm uma
funo prtica ao estabelecer e perpetuar as culturas organizacionais. (WOOD,
2009:317)
H inclusive o que ela chama de histrias corporativas, que transmitem os
valores, o estilo e o histrico de uma organizao. (WOOD, 2009:317) E essas
histrias servem inclusive para socializar os novos integrantes de uma organizao,
a partir dos relatos dos mais experientes, mais antigos.

Quando so recontadas entre os membros de uma organizao, as histrias promovem

um sentimento de unio e reforam a ideologia organizacional. Voc j deve conhecer
o termo histrias de guerra, que se refere a histrias frequentemente recontadas sobre
momentos decisivos da organizao, como crises, situaes de sucesso e tomada de
controle. Quando os membros antigos conversam sobre os eventos mais significativos
de sua histria em comum, eles reforam os vnculos entre si e seu envolvimento com
a organizao. (WOOD, 2009: 318)

captulo 2 29
 Existem ainda as histrias pessoais, as quais envolvem o que as pessoas veem
de si mesmas e como querem ser vistas pelos colegas, alm dos ritos e rituais,
que consistem em prticas verbais e no verbais que expressam e reproduzem
a cultura organizacional, de forma padronizada, de modo a expressar valores e
identidade da organizao. (WOOD, 2009:319)
Outro aspecto apontado a estrutura, que organiza as relaes e tambm
as interaes entre seus membros. E as estruturas que expressam e perpetuam
a cultura organizacional, segundo Wood, so: funes, regras, polticas e redes
de comunicao.
As funes tm a ver com as responsabilidades e comportamentos que so es-
perados por pessoas que ocupam determinadas posies nas organizaes (gerente,
coordenador, diretor, professor...). As regras, por sua vez, acrescenta Wood, so
formas padronizadas de interao e esto presentes em todos os ambientes em
que ocorra interao, podendo ser formais ou informais.
Alm disso, existem as polticas, formalizaes de prticas que refletem e
mantm a cultura geral de uma organizao. Essas polticas se traduzem na mis-
so das organizaes que so definidas em conformidade com sua identidade.
As redes de comunicao, por outro lado, possibilitam as relaes formais
e informais e tambm so outro aspecto fundamental na expresso e reforo da
cultura organizacional.
Importante observar que a perspectiva da interculturalidade tem se destaca-
do na abordagem da comunicao, inclusive no mbito das organizaes.
Formada por de pessoas diferentes, as organizaes precisam saber lidar com
a diversidade e valorizar a participao efetiva de cada uma delas, num ambiente
propcio ao dilogo e efetiva participao. Externamente, esse requisito se tor-
na ainda mais necessrio, na medida em que a sociedade se apresenta de forma
cada vez mais complexa e global. Especialistas so unnimes em afirmar que essa
caracterstica tende a se tornar cada vez mais efetiva num mundo cada vez mais
interconectado e interdependente. As organizaes precisam saber gerir recursos
num mundo marcado pela diversidade, e a comunicao surge como elemento
vital nesse processo, j que uma de suas marcas a troca, o compartilhamento,
um processo que exige interao e, portanto, a convivncia com a diferena.

captulo 2 30
 CONEXO
Para saber mais sobre interculturalidade no mundo atual, vale ler a entrevista
dada Revista poca pelo especialista no assunto Milton J. Bennett. Disponvel em:
<http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI250960-15228,00-INTERCULTUR
ALIDADE+VOCE+SABE+O+QUE+E.html.

A comunicao na cultura das organizaes

possvel perceber, pelo visto at aqui, como a comunicao est completa-

mente relacionada e interligada cultura e vice-versa.
De acordo com Wilson da Costa Bueno (2009), a comunicao:

(...) no deve ser pensada para as organizaes apenas como management e incor-
pora, entre outras perspectivas, o relacionamento com a comunidade, a contribuio
para a qualidade de vida no trabalho, a realizao profissional e pessoal. A comunica-
o empresarial no se reduz a esforos que objetivam o lucro porque, modernamen-
te, uma organizao cumpre outras funes tambm importantes. (BUENO, 2009:3)

CONCEITO
Management deve ser entendido aqui como conjunto de conhecimentos sobre a organi-
zao e sua gesto.

O autor afirma que prefere adotar um conceito para a atividade mais abran-
gente, capaz de dar conta do relacionamento das organizaes com seus diferentes
pblicos de interesse e define a comunicao empresarial como conjunto integra-
do de aes, estratgias, planos, polticas e produtos, planejados e desenvolvidos
por uma organizao para estabelecer a relao permanente e sistemtica com
todos os seus pblicos de interesse. (BUENO, 2009:3-4)
Veremos isso com mais detalhes no prximo tpico, quando tratarmos da
comunicao integrada e das diferentes aes que conjuga.

captulo 2 31
 Aqui, o nosso foco mostrar como a comunicao se articula e determina e
determinada pela cultura, tendo em vista que as organizaes so constitudas
por pessoas as quais se constituem como indivduos nicos, diferentes dos demais.
Importante tambm lembrar que assim como o mundo, as organizaes tam-
bm se modificam, se transformam e a comunicao tem um papel fundamental
nesse processo.
Uma das questes fundamentais apontadas por Bueno (2009) diz respeito ne-
cessidade de a comunicao fazer parte da cultura da organizao de forma efetiva e
no apenas ser um penduricalho ou uma ao pensada em momentos de dificuldade
ou crises. Ele lembra que um dos erros mais comuns o fato de algumas organiza-
es reduzirem a responsabilidade pela comunicao a apenas uma rea ou setor.

Todos sabemos que a comunicao um processo amplo, que abrange todas as pes-
soas de uma organizao e est balizada por relacionamentos intensos e permanentes
com os pblicos internos e externos e dos pblicos internos entre si. Por mais compe-
tentes que sejam os profissionais de comunicao de uma organizao, eles no tm
o dom da onipresena. (BUENO, 2009:20-21)

COMENTRIO
A diviso entre comunicao interna e externa obedece lgica dos pblicos que se
relacionam com as organizaes. A interna destina-se queles que fazem parte da rotina
da organizao, do seu funcionamento, sendo constituda pelos colaboradores e gestores.
J a externa destinada aos que esto fora da organizao, mas dela tambm dependem
e impactam, como consumidores, rgos reguladores etc. No prximo tpico, discutiremos
melhor as distines e caractersticas de cada uma.

De acordo com Bueno, as organizaes precisam, mais do que profissionais

de comunicao competentes, de uma cultura de comunicao, que se traduz no
envolvimento de todas as pessoas que dela fazem partem sob pena de no haver
comunicao interna. Isso no exclui a necessidade de o profissional de comunica-
o planejar e desenvolver planos, bem como aes estratgicas.
Isso vale tambm para a comunicao externa, no sentido de que todos os
componentes da organizao se sintam responsveis pelas tarefas e aes que rea-
lizam inclusive no fornecimento de informaes, bem como sobre aquilo que
falam a respeito da empresa onde trabalham.

captulo 2 32
 O autor destaca que a construo de uma cultura de comunicao deriva de
um modelo de organizao que possibilita o fluxo de informaes, o envolvimento
e a participao de cada integrante.

Para construir uma cultura de comunicao, fundamental para a sade da comunica-

o interna, necessrio que as organizaes abandonem prticas antigas, funda-
mentadas na perspectiva de que informao poder e, portanto, precisa estar sob o
controle dos chefes, excludos os que costumam pensar de maneira diferente. Uma
comunicao interna, apoiada em uma autntica cultura de comunicao, estabelece
canais personalizados para o relacionamento com os pblicos internos, obedecidos
seus perfis e necessidades, adapta discursos e contedos e busca a participao dos
funcionrios pelo fortalecimento dos fluxos ascendente e lateral de comunicao.
(BUENO, 2009:24)

Para o autor, uma cultura de comunicao trabalha para que os funcionrios

se sintam protagonistas do processo. Ele considera que no fcil encontrar orga-
nizaes em que essa cultura esteja pronta. Por isso, sugere que ela seja gradativa-
mente construda, devendo para isso contemplar a comunicao interna como um
processo abrangente e complexo, que exige planejamento. A cultura da empresa
deve ser levada em conta o tempo todo, pois determina a forma de relacionamento
entre chefias e subordinados e pode contribuir para aumentar ou diminuir a par-
ticipao dos que trabalham no processo de comunicao.
Embora Bueno faa suas observaes a respeito da comunicao interna, sua
anlise vale tambm para a externa. Ver a comunicao como uma cultura, com-
partilhada por todos os integrantes, no seu cotidiano, dia a dia, fundamental e
primordial para que de ela de fato seja uma prtica efetiva.
Assim, do ponto de vista da comunicao externa, podemos considerar que
ela tambm se relaciona com a cultura da organizao, com a sua forma de se in-
serir na sociedade, suas responsabilidades e compromissos.

Prticas de comunicao e diferencial competitivo

A comunicao integrada: conceito e implementao

Como vimos no primeiro captulo, as aes de comunicao comearam com

Ivy Lee que em 1906, nos Estados Unidos, decidiu abandonar a redao de um
jornal para criar o primeiro escritrio destinado ao assessoramento de empresrios

captulo 2 33
ricos, mas com pssima fama. Vimos tambm que no Brasil a prtica teve incio
com divulgao de aes de governos.
Com o tempo, outras atividades foram sendo agregadas, como a produo de
publicaes institucionais etc. S que tudo era desenvolvido de forma fragmentada,
sem que houvesse qualquer articulao entre elas. Isso implicava um elevado gasto de
recursos financeiros, pessoais, uma disperso total de aes que muitas vezes no gera-
vam impacto desejado. Na verdade, h casos at em que a disperso era de tal ordem
que no lugar de agregar valor, essa comunicao desarticulada gerava conflitos, j que
cada uma enaltecia determinado aspecto, sem enfatizar pontos que eram trabalhados
em outras aes e que pudessem fortalecer a imagem a identidade corporativa.
Antes de seguirmos com as transformaes que ocorreram, vale uma pausa
para explicarmos o que entendemos por imagem e identidades corporativas, que
so de grande importncia nas aes comunicacionais.
Imagem e identidade so dois termos sempre presentes nas aes de comu-
nicao corporativa. De acordo com Margarida Kunsch (2002), imagem pode
ser definida como aquilo que passa na mente dos pblicos, no seu imaginrio,
enquanto identidade o que a organizao , faz e diz. (KUNSCH, 2002:170)
Assim, podemos considerar que a imagem um atributo intangvel, pois no
depende apenas da organizao, mas principalmente da percepo que o pblico
faz dela, a partir de diferentes referncias que recebe e constri, direta ou indire-
tamente. Imagem tem a ver com o imaginrio das pessoas, com as percepes.
uma viso intangvel, abstrata das coisas, uma viso subjetiva de determinada
realidade. (KUNSCH, 2002:170)
Ela cita Joan Costa, especialista internacional no assunto, que afirma:

A imagem de uma empresa um efeito de causas diversas: percepes, indues e

dedues, projees, experincias, sensaes, emoes e vivncias dos indivduos,
que de um modo ou outro direta ou indiretamente so associadas entre si (o que
gera o significado da imagem) e com a empresa, que seu elemento indutor e capita-
lizador. (COSTA, Joan, 2001:58, apud KUNSCH, 2002:171)

J com relao identidade corporativa, Kunsch considera que ela reflete e

projeta a real personalidade da organizao. a manifestao tangvel, o autor-
retrato da organizao ou a soma total de seus atributos, sua comunicao, suas
expresses etc.. (KUNSCH, 2002:172)
Para a autora, a identidade aquilo que a organizao : (...) sua estrutura
institucional fundadora, seu estatuto legal, o histrico do seu desenvolvimento ou

captulo 2 34
de sua trajetria, seus diretores, seu local, o organograma de atividades, suas filiais,
seu capital, seu patrimnio. E tambm aquilo que faz, como suas atividades,
produtos, servios etc. (KUNSCH, 2002:171)

CONCEITO
House-organ, no sentido literal, pode ser traduzido como rgo da casa ou publicao da
casa. Essas publicaes, por muito tempo, foram consideradas a grande ou principal ao de
comunicao institucional, uma vez que tinham como propsito divulgar aquilo que a organi-
zao fazia de melhor.

Voltando s transformaes, Wilson da Costa Bueno (2009) observa que j na

dcada de 1970, as empresas e associaes se comunicavam utilizando diferentes
estratgias, que envolviam house-organ de prestgio, aes publicitrias, relaciona-
mento com a mdia. Mas a comunicao empresarial ou organizacional no era
um termo empregado, pois no apresentava a mesma dimenso abrangente de
hoje. Equipes distintas cuidavam dessas aes que no eram planejadas de forma
integrada. Disso resultava, invariavelmente, uma comunicao difusa, muitas ve-
zes contraditria. (BUENO, 2009:5)
Bueno cita como exemplo comunicaes internas de organizaes marcadas
pelo autoritarismo, que conviviam com peas publicitrias inovadoras, irreve-
rentes, as quais identificavam uma empresa democrtica, o que no era verdade.
Conflito no lugar de comunicao, pois aquilo que era dito externamente no
tinha qualquer relao com a realidade vivida por quem fazia parte do cotidiano
da organizao.
O processo de redemocratizao e a prpria profissionalizao da rea fize-
ram novos ventos soprarem a favor da integrao das aes de comunicao, que
passaram a ser desenvolvidas, especialmente a partir da dcada de 1980, de for-
ma mais integrada, coordenada, chegando ao que chamamos hoje de comunica-
o integrada.
A dcada de 1980 deu o impulso que faltava comunicao empresarial,
que ganhou status nas organizaes e passou, efetivamente, a se constituir em um
campo de trabalho profcuo, atraindo profissionais de todas as reas, explica ele,
lembrando como um marco desse processo um congresso realizado em 1983, que
contemplou a rea como um todo. (BUENO, 2009:7)

captulo 2 35
 CURIOSIDADE
A experincia da Rhodia, de instituir um programa destinado integrao da comuni-
dade empresa, Rhodia de Portas Abertas, considerada um marco nesse processo. De
acordo com Wilson Bueno da Costa, a empresa desenvolveu e implementou um plano de
comunicao que at hoje considerado referncia na rea e que influenciou diversas outras
organizaes a investir em comunicao de forma integrada.

J nos anos 1990, o conceito de comunicao, observa o autor, foi refinado,

passando a rea a ser considerada estratgica para as organizaes, e foi por isso
diretamente vinculada ao negcio e comandada por profissionais com experincia.

A Comunicao Empresarial deixou de ser um mero conjunto de atividades, desen-

volvidas de maneira fragmentada, para constituir-se em um processo integrado que
orienta o relacionamento da empresa ou entidade com todos os seus pblicos de inte-
resse. Essa mudana acarretou um novo perfil para a rea, demandando planejamento,
recursos, tecnologias e profissionais capacitados para exerc-la. Da mesma forma,
estimulou as empresas e entidades que a assumiram, no seu sentido moderno, a criar
uma autntica cultura de comunicao e atendimento, com a consequente valorizao
dos pblicos internos e a adoo de atributos fundamentais como o profissionalis-
mo, a tica, a transparncia, a agilidade e o exerccio pleno da cidadania. (BUENO,
2009:9-0)

A comunicao integrada, preconizada por Wilson da Costa Bueno e diversos

outros autores, resultado da unio, articulao ou convergncia das diferentes
reas que compem o chamado mix de comunicao: comunicao mercadolgi-
ca, comunicao institucional e comunicao interna.
Para Margarida Kunsch, a juno de diferentes aes de comunicao, na
perspectiva da comunicao integrada, resulta de uma unidade harmoniosa, mes-
mo com diferenas e peculiaridades.
A convergncia de todas as atividades, com base numa poltica global, clara-
mente definida, e nos objetivos gerais da organizao, possibilitar aes estratgi-
cas e tticas de comunicao mais pensadas e trabalhadas com vistas na eficcia,
diz Kunsch (2009:150). Trata-se, portanto, da conjugao dos diferentes esforos
de comunicao com objetivos comuns e planejamento articulado, de modo que
cada ao possa agregar valor outra e assim sucessivamente, possibilitando ainda
que a organizao se relacione e bem com seus diferentes pblicos de interesse,
internos e externos e com a sociedade como um todo.

captulo 2 36
 DA COMUNICAO INTEG
POSTO RADA
COM

COMUNICAO INTERNA
Comunicao Administrativa
(Fluxos)
Redes formal e informal
(Veculos)

COMUNICAO COMUNICAO
CONSTITUCIONAL COMUNICAO MERCADOLGICA
Relaes Pblicas ORGANIZACIONAL Marketing
Jornalismo Empresarial Propaganda
Assessoria de Imprensa Promoo de Vendas
Editorao Multimidia Feiras e Exposies
Imagem Corporativa Marketing Direto
Propaganda Institucional Merchandising
Marketing Social Venda Pessoal
Marketing Cultural

Figura 2.1 Kunsch, Margarida M. K. Planejamento de Relaes Pblicas na Comunicao

Integrada. So Paulo, Summus Editorial, 4a. edio, 2003. P. 151.

Isso faz, na opinio dos autores, a comunicao ocupar, de fato, um pa-

pel estratgico nas organizaes, pois contempla diferentes aes que apoiam
diferentes necessidades, visando ao alcance, tambm de forma articulada, dos
diferentes pblicos de interesse. Parte tambm do princpio de que no h
um nico pblico a ser alcanado, mas um conjunto deles, que necessita de
aes distintas, mas desenvolvidas de forma integrada, para que os objetivos co-
muns sejam tambm alcanados. Ento, nada mais pode ser feito isoladamente
nem desarticuladamente.
Vamos a um exemplo prtico. A empresa X vai lanar um novo produto no
mercado. Alm de mobilizar o pblico consumidor, hoje, mais do que nunca, ela
precisa motivar seus funcionrios para desenvolverem, produzirem e distriburem
bem o produto, alm de tambm mostrar seus compromissos sociais para os r-
gos de fiscalizao e fomento da rea, bem como conquistar para o projeto os
melhores fornecedores e parceiros.

captulo 2 37
 Portanto, ter que desenvolver aes de comunicao diferenciadas uma vez
que so pblicos distintos, mas que precisaro ser articuladas de modo que cada
uma cumpra a sua funo especfica (comunicar, mobilizar, envolver cada um
dos grupos a serem alcanados). importante que essa funo faa parte de uma
ao conjunta que tem como propsito o alcance dos mesmos objetivos: fazer do
produto um sucesso no segmento em que est sendo lanado, mobilizando os
diferentes grupos necessrios.
Importante lembrar que, embora, as comunicaes no caso anterior tenham
aspectos distintos, elas precisam ter unidade, de modo a construir na cabea de cada
um desses pblicos de interesse referncias que possam se articular. Um exemplo
clssico do uso de expresses para descrever aquilo que distingue as organizaes e
seus produtos ou servios, assim como as imagens que ilustram suas diferentes for-
mas de comunicao, e tambm as cores empregadas, os tipos de letra, formatos etc.
Logo, no se deve desconsiderar as peculiaridades, mas no se pode abrir mo
da integrao, de modo a dar unidade e fazer com que cada ao comunicativa
repercuta nas outras aes de comunicao em curso. Para isso, define-se antes o
que se deseja alcanar e, depois, como cada rea da comunicao atuar.

(...) necessrio que o mix global de comunicao em uma empresa ou entidade seja
definido com base em uma poltica comum, com valores, princpios e diretrizes que
se mantm ntegros e consensuais para as diversas formas de relacionamento com
seus pblicos de interesse. Ainda que, operacionalmente, haja uma descentralizao,
tendo em vista a execuo de atividades especficas de comunicao (relaes pbli-
cas, assessoria de imprensa, comunicao interna, propaganda\publicidade, marketing
etc.), o planejamento deve ser centralizado. Isso acarreta economia de recursos e de
esforos e contribui para a consecuo do que devem ser os objetivos maiores da
organizao: aumentar a vantagem competitiva da empresa ou entidade perante os
seus concorrentes e consolidar sua imagem (ou reputao) ante a opinio pblica.
(BUENO, 2009:11)

E que funes cada uma das modalidades de comunicao interna, merca-

dolgica e institucional desempenha? Bem, segundo Bueno, o primeiro ponto
fundamental todas terem como foco o negcio. Assim, pensar e planejar a co-
municao, tema do captulo 5, algo a ser feito sempre de forma articulada com
o planejamento estratgico da organizao.
Do ponto de vista das formas distintas de comunicao que devem se articu-
lar, vamos enumerar alguns de seus propsitos, lembrando que todas devem ser
pensadas e planejadas de forma articulada, pois, sem dvida, vale a mxima de que
a unio faz a fora..

captulo 2 38
Comunicao interna

O plano de comunicao da Rhodia que fez histria na dcada de 1980

bastante claro com relao importncia desse tipo de comunicao no ambiente
corporativo. Diz ele: A comunicao interna uma ferramenta estratgica para
compatibilizao dos interesses dos empregados e da empresa, por meio do est-
mulo ao dilogo, da troca de informaes e de experincias e da participao de
todos os nveis. (KUNSCH, 2002:154)
Trata-se, portanto, de uma rea vital por ter como objetivos a promoo de
consenso, bem como difundir os valores da organizao. Torquato do Rego (2010)
destaca que o objetivo da comunicao interna contribuir para o desenvolvi-
mento e a manuteno de um clima positivo, propcio ao cumprimento de metas
estratgicas da organizao, ao crescimento continuado de suas atividades e servios
e expanso de suas linhas de produtos. (TORQUATO DO REGO, 2010:54)
Motivar, estimular, promover, premiar e integrar so alguns atributos que po-
dem ser apontados como decorrentes da comunicao interna quando bem rea-
lizada. Ela pode ser o diferencial da balana, contribuindo de forma efetiva para
um bom clima organizacional e o envolvimento efetivo daqueles que compem
a organizao. A proposta central consiste em partilhar com quem trabalha na
organizao a sua misso, a sua viso e os seus valores, assim como levar esse corpo
de colaboradores a compreender bem o seu papel fundamental no alcance dos
resultados esperados, se sentindo reconhecido e motivado. A famosa mxima de
fazer os colaboradores vestirem a camisa, numa ao que se d cotidianamente,
continuamente, visando promover o intercmbio de informaes e de conheci-
mentos sobre a organizao, suas atividades e diferenciais.
Mas isso no simples. Cada vez mais, as organizaes enfrentam dificulda-
des para reter seus talentos. E a criao de um ambiente motivador torna-se fator
preponderante. Afinal, passamos a maior parte do nosso tempo nas organizaes
onde trabalhamos.
Comits de comunicao, em que funcionrios se renem para discutir pe-
riodicamente como e o que a empresa est comunicando, integrao da rea de
recursos humanos com a de comunicao, tornar os colaboradores disseminadores
de informaes relevantes so algumas das aes que aparecem em rankings que
indicam as melhores empresas para se trabalhar. H tambm estmulo para que os
colaboradores atuem em programas de voluntariado e de promoo da cidadania,
tudo com muita criatividade e planejamento.

captulo 2 39
 Para Kunsch, necessrio compreender a distino da comunicao interna com
o endomarketing, muitas vezes tratados como sinnimos. O endomarketing um ter-
mo criado em 1995 por Saul F. Bekin, que trata das aes de marketing voltadas para
o pblico interno, com o fim de promover entre seus funcionrios e departamentos
valores destinados a servir o cliente. (...) Sua funo integrar a noo de cliente nos
processos de estrutura organizacional, para propiciar melhorias substanciais na qua-
lidade de produtos e servios. (BEKIN, 1995:2 e 34 apud KUNSCK, 2009:154)
Alguns autores consideram que o principal ponto de distino o fato de o
endomarketing tratar os colaboradores como clientes, vendo, assim, o ambiente
interno como um mercado. Defendem que a comunicao, por sua abrangncia,
costuma dar conta melhor desses desafios, especialmente compreendendo que a
comunicao interna uma rea estratgica para o sucesso da comunicao corpo-
rativa. Afinal, ela destinada ao corao das corporaes, uma vez que direcio-
nada a quem faz a organizao funcionar e produzir.
Por isso, Kunsch e outros autores defendem como principal misso dessa rea
trabalhar para uma tarefa nada simples: a compatibilizao dos interesses dos cola-
boradores com os da organizao. Quem tem conseguido fazer isso, tem alcanado
resultados positivos, como mostram as pesquisas sobre as melhores empresas para
se trabalhar.

Comunicaes externas

As aes de comunicao externas so aquelas realizadas tendo como foco

aqueles que esto alm dos muros da organizao. Do lado de fora, mas nem
por isso menos importantes. Contempla-se nesse grupo importantes formado-
res de opinio, como os jornalistas, bem como os rgos reguladores e os go-
vernos, responsveis pela implementao de polticas que podem afetar e muito
as organizaes.
Com as transformaes constantes do mundo, tanto do ponto de vista dos
processos de interao quanto do comportamento e direitos dos consumidores,
as organizaes tm ficado cada vez mais atentas forma como se comunicam
com seus pblicos externos. Muitas tm diversificado as formas de comunicao,
utilizando, cada vez mais, as redes sociais, tema que abordaremos no captulo 4.
H ainda as que tm investido em servios de atendimento ao consumidor,
os chamados SACs, e em ouvidorias, como forma de manter canais permanentes
com os consumidores e a sociedade em geral.

captulo 2 40
 Podemos apontar como reas da comunicao externa, mas tambm presentes
na comunicao interna:

1. Comunicao mercadolgica

a comunicao forcada nos objetivos mercadolgicos. Por isso, costuma ser

vinculada ao marketing de negcios, que deve orientar a ao, fornecendo, inclusi-
ve, os subsdios para que a comunicao se desenvolva, de forma articulada, claro,
s demais.
Ela cita Gaudncio Torquato do Rego para explicar a finalidade da comuni-
cao mercadolgica:

Objetiva promover a troca de produtos e/ou servios entre produtor e consumidor,

(procurando) atender aos objetivos traados pelo plano de marketing das organiza-
es, cujo esforo fundamentalmente se orienta para a venda de mercadorias desti-
nadas aos consumidores, num determinado espao de tempo: apoia-se a publicidade
comercial, na promoo de vendar e pode, tambm, utilizar-se, indiretamente, das cls-
sicas atividades da comunicao institucional, (TORQUATO DO REGO, 1985:183-184
apud KUNSCH, 2002:165)

2. Comunicao institucional

a responsvel direta pela construo e pelo fortalecimento da imagem e

identidade da organizao. Por isso, segundo Kunsch, est diretamente ligada a
tudo que que explicite o aspecto pblico das organizaes, devendo por isso ter
como foco a construo de uma personalidade da organizao, inclusive de modo
a que exera influncia poltica e social onde est inserida. Para isso, deve enfatizar
a misso, os valores, a viso e a filosofia da corporao, sendo algo complexo.
Entre os instrumentos citados por Kunsch, esto as aes de relaes pblicas,
as atividades de jornalismo empresarial, de assessoria de imprensa, de publicidade
e propaganda institucional, alm do marketing cultural, social, entre outros.

ATIVIDADE
A empresa onde voc trabalha tem uma rea de comunicao empresarial? Que tal co-
nhecer como ela funciona?
Para isso, procure conversar com o coordenador da rea e veja quais as estruturas (pes-
soas, com que tipo de formao e experincia), equipamentos, espao so necessrios. Iden-

captulo 2 41
tifique tambm as aes que so realizadas, interna e externamente, buscando exemplos:
jornais, murais, encontros, notcias para a imprensa etc. Socialize a sua pesquisa com os
demais colegas da turma.
Caso voc no trabalhe, procure conhecer a estrutura de comunicao da empresa dos
seus pais, irmos ou amigos.
Outra atividade que pode ajud-lo a aprofundar os seus conhecimentos sobre o que
estamos discutindo uma pesquisa em sites e portais de empresas, a fim de identificar o que
feito na rea de comunicao.

REFLEXO
Reconhecer a importncia da rea de comunicao e da forma como ela se articula com
o planejamento estratgico das organizaes fundamental para todo o tipo de empresa.
Num mundo globalizado e onde a informao tem enorme valor, fundamental saber se
comunicar bem.
Os gestores podem usar a comunicao a seu favor, pois ela permite a integrao das
pessoas que fazem parte da organizao, bem como possibilita maior visibilidade aos com-
promissos e s responsabilidades perante a sociedade. Portanto, nada de descuidar ou ig-
norar o enorme poder que a comunicao tem e de utiliz-la para o desenvolvimento da
sua organizao.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BUENO, Wilson da Costa. Comunicao empresarial: Polticas e estratgias. So Paulo: Saraiva,
2009.
MACARENCO, Isabel e TERCIOTTI, Sandra Helena. Comunicao empresarial na prtica. So
Paulo: Saraiva, 2013.
MEDEIROS, Joo Bosco e TOMASI, Carolina. Comunicao empresarial. So Paulo: Atlas, 2010.
KUNSCH, Margarida. Planejamento de relaes pblicas na comunicao integrada. So Paulo:
Summus Editorial, 2002.
WOOD, Julia T. Mosaicos da comunicao Uma introduo aos estudos da comunicao. So
Paulo: tica, 2009.

captulo 2 42
 3
Marca e reputao
Marca e reputao
Quanto vale uma marca? Um levantamento sobre as cem maiores marcas do mun-
do mostra que os valores so astronmicos e ultrapassam a casa dos 200 bilhes de d-
lares. O Google, empresa que ficou com a primeira colocao na pesquisa BrandZTop
100, da Wpp e MillwardBrown, em 2016, (disponvel em: <http://www.millwar-
dbrown.com/brandz/top-global-brands/2016>) superou a Apple, que abocanhou a
primeira posio em 2015, e atingiu US$ 229 bilhes em 2016. A Apple alcanou o
valor de US$ 228 bilhes e a terceira colocada, a Microsoft, US$ 122 bilhes.

BRANDZ TOP
100

GOOGLE

APPLE

MICROSOFT

captulo 3 44
 A construo de marcas que alcanam esses valores elevadssimos tem se tor-
nado uma constante ao, num mercado altamente competitivo, em que cada
ao, cada deciso, cada movimento acaba por ser determinante para fortalecer ou
enfraquecer uma marca e, claro, todos os seus produtos e ativos.
A gesto revela-se um ingrediente fundamental para o alcance do sucesso e,
claro, precisa utilizar estratgias de comunicao arrojadas e inovadoras para fazer
frente aos concorrentes, que tambm investem pesado.
Neste captulo, vamos discutir a importncia das marcas e a valorizao e im-
portncia da comunicao nesse tipo de ao, bem como analisar as estratgias que
so desenvolvidas para a comunicao de marca e para gerar reputao e agregar
valor aos negcios.

OBJETIVOS
Compreender como a comunicao organizacional se articula com a construo de marcas
slidas e valorizadas;
Entender como a comunicao corporativa gera reputao e agrega valor aos negcios;
Conhecer o processo de comunicao de marca.

A articulao da comunicao com as marcas

Roger Cahen (2005) apresenta os objetivos da comunicao que se realiza no

mbito de empresas e organizaes em geral. So eles:
1. A conscientizao da opinio pblica a respeito da sua responsabilida-
de, como cidad comprometida com a comunidade, a cidade, o estado e
o pas onde atua, tanto no que diz respeito ao bem-estar coletivo, quanto
ao desenvolvimento econmico, social, cultural, ambiental.
2. Fortalecer a credibilidade, para que os pblicos recebam bem as infor-
maes difundidas pela organizao.
3. Obter noticirio favorvel na imprensa, uma vez que isso tambm aju-
da na construo de uma imagem positiva.
4. Ser fonte natural do noticirio, para que os jornalistas tenham liberda-
de e confiana nas informaes emitidas pela organizao.
5. Obter reconhecimento positivo e boa vontade da opinio pblica.

captulo 3 45
 6. Abrir e manter canais de comunicao.
7. Obter bons negcios.
8. Motivar os colaboradores, uma vez que so os principais agen-
tes de disseminao dos valores da marca e esto diretamente ligados ao
seu desempenho.
9. Motivar futuros funcionrios, inclusive despertando interesse e ateno
de quem atua na concorrncia.
10. Favorecer a imagem pessoal de diretores e gerentes, como forma de
obter maior visibilidade pblica.

Essas aes, realizadas de forma eficiente, tm total poder sobre o processo de

construo e fortalecimento das marcas, uma vez que agregam valores imensurveis
s organizaes. Como praticamente todas as tarefas e aes dos administradores
envolvem comunicao, necessrio que eles tenham dimenso do seu desenvol-
vimento de forma estratgica, visando construo da imagem institucional.
A imagem institucional , como vimos antes, resultado daquilo que a organi-
zao e faz e se constitui pelos produtos e servios que oferece sociedade, no
que diz respeito qualidade, durabilidade e ao preo, bem como relao que
mantm com seus consumidores, tanto no cotidiano (pelas centrais de atendimen-
to, pontos de venda) e, claro, nos momentos mais crticos (quando, por exemplo,
se busca a assistncia tcnica).
Mas h tambm outras aes que agregam valor ao trabalho de construo
da imagem e, consequentemente, do fortalecimento das marcas, como projetos
sociais, culturais, de apoio aos esportes, entre outros.
No um processo simples esse de construo e de fortalecimento das marcas.
um investimento permanente, de longo prazo e que consome quantias expres-
sivas de recursos, pois h a necessidade de contemplar uma diversidade de aes
contnuas, articuladas e, claro, estratgicas. Esse processo tem se transformado
de forma significativa ao longo da histria, tanto pelas possibilidades geradas por
tecnologias emergentes, como tambm pela maior competitividade de marcas e
produtos. E, claro, pelo poder que o consumidor foi conquistando ao longo do
tempo, em virtude de novas leis e mesmo de maior acesso informao.
Don E. Schultz & Beth E. Barnes (2001) explicam que a maneira de competir
das organizaes mudou de forma efetiva. No passado, isso se dava por produto
ou servios diferenciados, quando se desenvolveu o marketing da atualidade, nas
dcadas de 1950 e 1960.

captulo 3 46
 Assim, as organizaes tentaram desenvolver produtos novos e singulares para o mer-
cado, ou aperfeioar ou aumentar continuamente suas existentes linhas de produo.
A meta da organizao era estar a um passo da concorrncia e, com essa ou aquela
vantagem no produto, ter a aprovao de clientes atuais ou prospectivos. Posterior-
mente, pela distribuio e atualmente, pelo cliente. (SCHULTZ & BARNES, 2001:18)

A etapa da distribuio veio na sequncia, como opo alternativa de algumas

marcas, que escolheram a estratgia de marketing para oferecer facilidade no acesso
ao que produziam.

Em muitos casos, os produtos ou servios so similares, ou pelo menos so percebidos

como tal pelos consumidores. A disponibilidade, por si s, proporciona a vantagem
competitiva. A procura requer pouco esforo por parte dos clientes, e os preos ten-
dem a ser aproximadamente os mesmos entre os produtos ou servios concorrentes.
Vemos esse tipo de competio em produtos como gasolina, refrigerantes, restauran-
tes de refeies ligeiras e at mesmo confeitarias. (SCHULTZ & BARNES, 2001:19)

Os autores lembram que h ainda outras organizaes que usam a mesma

estratgia, mas aplicada de forma diversa, como ocorre com a rede de fast-food
McDonalds, cujas lojas so planejadas para se localizar a uma distncia precisa
dos demais pontos da rede.
O sculo XXI marcado pelo conhecimento, enfoque ou pela especializao
no cliente, especialmente em organizaes de servios e business-to-business, prin-
cipalmente quando se oferece um produto ou servio para outras empresas ou que
tem um diferencial e direcionado a um grupo especfico de clientes atuais ou
prospectivos. Por exemplo, na rea jurdica, possvel contratar advogados espe-
cializados em direito tributrio, outros em direito societrio e ainda outros em
divrcio, homicdio ou aes de danos. Cada um presta servios para satisfazer as
necessidades especficas dos clientes. (SCHULTZ & BARNES, 2001:19).

CURIOSIDADE
De acordo com a Wikipedia, a rede McDonalds a maior cadeia de
restaurantes fast-food de hambrger. Criada em 1955, na cidade de Illi-
nois, nos Estados Unidos, serve cerca de 68 milhes de clientes por dia
em 119 pases, em 35 mil pontos de venda.
Disponvel em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/McDonald%27s>.

captulo 3 47
Comunicao de marca

Os mesmos autores so taxativos ao afirmar que as marcas sempre foram o

foco das aes de publicidade e venda. Mas s h alguns anos passamos a reco-
nhecer as marcas e a criao de marca como ingredientes vitais, necessrios ao
sucesso do mercado. (SCHULTZ & BARNES, 2001:35)
Nos anos 1940, a nfase do marketing tinha como base os famosos quatro Ps
produto, preo, praa e promoo. Portanto, dava-se muito mais nfase s reas
funcionais da publicidade, como promoo de vendas e relaes pblicas, do que
propriamente marca e sua criao. Isso porque no havia uma rea ou equipe
responsvel totalmente pelo processo e, assim, todos acabavam interferindo.
Antes de seguir na anlise do processo de criao e manuteno das marcas, os au-
tores explicam o surgimento do tema e sua importncia. Lembram que marca vem de
brand, cuja origem uma antiga palavra norueguesa (toburn) que significava queimar.

O termo original foi desenvolvido para significar a fonte fabricante ou o proprietrio de um

produto ou item. Da derivou-se o uso mais comum, marcar gado, cavalos, ovelhas ou ou-
tros bens. medida que o comrcio se desenvolveu, a marca passou a significar a origem
ou a fonte de um produto ou a forma de diferenciar, uns dos outros, os que produziam
artigos semelhantes, tais como prateiros, fabricantes de porcelana ou cermicas, ou arti-
gos de couro e de espadas. Hoje, a marca usada, em geral, para significar ou identificar
o fabricante ou o vendedor de um produto ou servio. (SCHULTZ & BARNES, 2001:36)

Schultz e Barnes lembram que muitos dos conceitos modernos das marcas e
da prpria criao resultam, inclusive, no que pode ser considerada a marca mais
famosa da P&G, do sabonete Ivory, que foi comercializado por mais de cem anos.

Figura 3.1 P&G, pioneira no desenvolvimento da marca como conceito. Disponvel em:
<http://www.pg.com/pt_BR/>.

captulo 3 48
Figura 3.2 Sabonete Ivory: mais de cem anos no mercado. Disponvel em: <http://www.
underconsideration.com/brandnew/archives/floating_soap.php#.WC8d7eYrKHs>

Tambm foi a P&G que desenvolveu o conceito agora popular de gesto de marca
na dcada de 1930. Essa abordagem de gesto de marca e da criao de marca
levou formalizao de muitos programas de marketing, promoo e comunicao
usados hoje por todos os tipos de organizao do mundo inteiro. (...) Hoje, as marcas
ocupam uma posio singular no comrcio. Podem ser compradas e vendidas. Podem,
tambm, ser fraqueadas ou alugadas. Podem ser protegidas nacional e internacional-
mente. (SCHULTZ & BARNES, 2001:36)

A principal ameaa a uma marca, de acordo com esses autores, o risco de o

produto ou servio se tornar equivalente genrico da categoria do produto, como
ocorreu com o elevador e telefone, nomes comerciais to usados que perderam o
poder de marca. J pensou nisso? O que seria aparentemente um sucesso, transfor-
ma-se num problema que destri justamente aquilo pelo que tanto se trabalhou,
a marca.
A importncia das marcas ganha maior dimenso a partir dos anos 1980, afe-
tando no s as reas de marketing e comunicao, mas tambm a administrao.
E entre os motivos que provocaram isso, podemos identificar mais um risco: a
aquisio de marcas por piratas corporativos.
Mas o que uma marca? Schultz & Barnes recorrem Associao de Marketing
Americana para definir marca como um nome, termo, sinal, smbolo ou qualquer
outra caracterstica que identifique um bem ou servio do vendedor, em distino
a outros dos demais vendedores. (BENNETT, Peter D., 1995, apud SCHULTZ
e BARNES, 2001)

captulo 3 49
 Schultz & Barnes explicam que na abordagem de comunicao de marca, no
mercado do sculo XXI, a marca mais do que um nome, termo, sinal, smbolo
ou qualquer outra caracterstica. (SCHULTZ & BARNES, 2001). E eles explicam,
por exemplo, um jovem usando um par de Nike Air-Jordan d muito mais impor-
tncia ao tnis do que simplesmente ao que o nome ou o famoso smbolo Swoosh
implica, ou ao valor pelo qual o sapato poderia ser vendido no mercado de aes.
Argumentamos que, ao invs disso, a marca tornou-se parte da relao entre a orga-
nizao de marketing, a Nike, e o dono do sapato, o consumidor. A marca representa
o elo entre o comprador e o vendedor (...). (SCHULTZ & BARNES, 2001: 44)
Isso porque a marca representa o que o consumidor e o que acredita que a
marca oferece para ajud-lo a reforar o seu lugar na sociedade.
E o processo de criao e fortalecimento das marcas, como ocorre?
Pela comunicao, no sentido mais amplo que a palavra apresenta. Sim, pois para
que a marca surja, se desenvolva e se consolide preciso usar e muito da comunicao.

(...) comunicao tudo aquilo que ajude a transmitir significado de uma pessoa
outra, ou de um produto ou servio ao consumidor. Dessa maneira, a comunicao
pode ser a forma, o valor ou a qualidade de um produto ou servio. Pode incluir infor-
maes sobre o local em que o produto ou servio esteja disponvel, a embalagem, o
preo, quer sugerido no momento, quer em comparao a outros produtos ou servios
concorrentes. A maneira de se fazer a comunicao de marca tambm pode incluir
usurios ou consumidores atuais da marca, que os novos usurios possam ver ou ouvir
falar e querer, consequentemente, imitar. Em outras palavras, a comunicao de marca
o pacote total de benefcios, valores, ingredientes, formas fsicas, mensagens formais
ou informais, e tudo o mais que, em conjunto, confira significado e benefcio ao cliente
atual ou prospectivo. Comunicao toda forma pela qual a marca e sua essncia
toquem o cliente atual ou prospectivo. (SCHULTZ & BARNES, 2001 44-45)

Todos os elementos ligados marca precisam ser cuidados e geridos de forma

integrada. Tudo pensado em conjunto, tanto interna quanto externamente. (...)
gerir a marca significa gerir todos os elementos necessrios para cri-la, explicam
Schultz & Barnes (2001:45). O foco sempre ser o cliente e para isso devem ser
articuladas aes diferenciadas, como eventos, promoo de vendas, relaes p-
blicas e divulgao (assessoria de imprensa), patrocnio corporativo, publicidade,
marketing. E tambm todas as pessoas, alm, claro, dos clientes, como fornece-
dores, colaboradores, distribuidores, promotores.

captulo 3 50
 Schultz & Barnes apontam alguns elementos chave no desenvolvimento das
marcas. So eles:

Mensagens da marca so os conceitos, ideias, cones, cores, smbolos etc., que a or-
ganizao envia ou distribui aos clientes atuais e prospectivos para conferir significado
ao produto ou servio. Em geral, essas mensagens so planejadas para influenciar ou
persuadir os clientes atuais e prospectivos a considerarem, comprarem, continuarem
a comprar, ou recomendarem o produto ou servio. Normalmente, as mensagens da
marca so enviadas de vrias formas de publicidade, promoo de vendas, marketing
direto, relaes pblicas e outras atividades planejadas e dirigidas. (Schultz & Barnes,
2001:46)

Os autores citam ainda os contatos da marca:

(...) so mais do que mensagens da marca. As mensagens so formalizadas pela or-

ganizao de marketing e, em geral, so controladas por esse grupo. Os contatos da
marca, por outro lado, so todas as experincias com a imagem ou informao que um
cliente atual ou prospectivo venha a ter com a marca no mercado. (...) Vamos usar a
seguinte definio formal de contato da marca: qualquer experincia informativa que
um cliente atual ou prospectivo tenha com a marca. Por essa definio, um contato da
marca pode reforar de maneira positiva o significado ou a essncia atual da marca,
destruir um significado positivo ou criar um novo significado, capaz de levar a vnculos
diferentes da marca com os clientes atuais e prospectivos. (SCHULTZ & BARNES,
2001:46-47)

A respeito do valor da marca, os autores ressaltam que ele reside realmente no

cliente ou consumidor, embora as organizaes tambm sejam capazes de deter-
minar o valor da marca.

Se o consumidor no valorizar a marca, ou se o valor dado marca pelo cliente diminuir

ou aumentar, ento, com o passar do tempo, o valor da marca para a organizao cer-
tamente tambm ir diminuir ou aumentar. O consumidor final da marca, no mercado,
determina o valor daquela marca para si, em relao a outras alternativas do mercado
e ao seu prprio desejo (...).(Schultz & Barnes, 2001: 47)

E como se cria o valor de marca, ativo mais valioso da organizao no sculo

XXI? Para os autores, o ideal que o responsvel pela comunicao considere,
atinja e motive todos os clientes atuais e tambm os prospectivos da marca, deven-
do ocupar o papel de liderana na organizao. Dessa forma, o valor da marca se

captulo 3 51
constri com aes de comunicao que envolvem clientes, empregados, colegas,
parceiros, concorrentes e acionistas.
Cada organizao, produto ou servio precisa ser devidamente analisada, tan-
to no que diz respeito s suas especificidades quanto s caractersticas dos pblicos
a serem comunicados, internos e externos. Nessa anlise, deve-se ter uma avaliao
do produto, do consumidor e de quem compete com a marca. necessrio ainda
elaborar um oramento capaz de contemplar as aes necessrias e estratgicas, que
envolvam a publicidade, com grande alcance da mdia, bem como de marketing.

Olhar a marca a partir da perspectiva do consumidor e desenvolver a comunicao

com base no cliente exige seis mudanas bsicas no planejamento de comunicao
de marketing:
1. das funes aos processos;
2. das transaes aos relacionamentos;
3. do monlogo ao dilogo;
4. das tticas s estratgias;
5. da aquisio de programas de comunicao obteno de retornos organizacio-
nais; e
6. da eficincia efetividade. Compreender esses conceitos vai ajudar o planejador
a ver as decises sobre comunicao a partir da perspectiva do cliente e a determinar
se a comunicao de marca deve tomar a forma de uma mensagem, de um incentivo,
ou de ambos, e se a comunicao deve ser programada principalmente para ter efeitos
de curto ou de longos prazos. (SCHULTZ & BARNES, 2001:77)

Para Wally Olins1, gerenciar e construir o branding de uma empresa, seu pla-
nejamento e anlise de estudos exige uma lista de etapas bsicas:
1. Anlise dos quatro vetores: estudo e entendimento do produto,
qual o ambiente que se vende o produto, o modo como a publicidade/
comunicao feita aos consumidores e o comportamento dos gestores da
marca/empresa;
2. Arquitetura da marca: como se d a estrutura da marca. Corporativa,
em que o nome e o design grfico juntos descrevem o segmento e atuao
da empresa. Validada ouendorsed, quando uma empresa possui diferentes
marcas, cada qual com sua prpria identidade. Individualizada ou bran-
ded,em que existe uma corporao gestora e que distribui cada marca dife-
rente, a qual possui segmentao prpria a seu determinado consumidor;

1 Disponvel em: <http://www.marketingdeconteudo.com.br/comunicacao-corporativa/construcao-branding/>

captulo 3 52
 3. Marcas inventadas e reinventadas: a primeira opo se d quando
uma marca inserida a um mercado, ou seja, quando novidade. O pro-
cesso de reinvent-la parte-se da estrutura, cultura e reputao j existentes;
4. Qualidade do produto ou servio: a divulgao do servio/produto
deve especificar sua qualidade, seja ela maior que a dos concorrentes ou o
valor mais competitivo do mercado, deve-se ser claro sobre este quesito;
5. O que est dentro e o que est fora: talvez esta seja a premissa do
branding, a marca tem duas funes primordiais que so: convencer quem
est fora a comprar e persuadir quem faz parte dela a crer no seu ideal;
6. Diferenciao: tudo uma questo de atribuir um novo olhar a um
produto ou servio, se a marca tiver sucesso em realizar uma releitura a algo
comum ou transformar um simples objeto em desejo de consumo, a marca
possui um diferencial e uma identidade prpria;
7. Sair do bvio ou romper com o padro: para sair na frente da concor-
rncia s vezes necessrio romper as convenes preestabelecidas e anun-
ciar algo revolucionrio e novo;
8. Pesquisar para reduzir o risco: analisar o mercado, mensurar dados,
colher informaes sobre o pblico, seu segmento e as tendncias, alm de
outros dados teis servem como base e ferramenta para diminuir os riscos
e ser mais assertivo nas aes do planejamento;
9. A promoo: de nada adianta pesquisar, planejar e desenvolver um
produto ou marca se esta no for divulgada a seu pblico de interesse, para
tanto a publicidade/promoo importante nesse processo;
10. Distribuio: para a perfeita gesto deste tpico necessrio conhecer
o potencial do mercado de atuao, a capacidade de produo e princi-
palmente a melhor logstica, para abastecer os pontos de venda (PDV) e
disponibilizar o produto na gndola ao passo que toda comunicao for
direcionada aos canais e impactar o consumidor para estimular a converso
do produto;
11. Coerncia e clareza: a marca deve externar e reforar a confiana, alm
de pautada na coerncia de sua misso, imagem, posicionamento, segmen-
tao, pblico-alvo, enfim, deve manter uma unidade consistente de acor-
do com cultura divulgada e estampada em seu slogan2.

Um longo e minucioso trabalho, que exige planejamento, pesquisa, monito-

ramento e empenho, alm, claro, de recursos.
2 Idem, ibidem

captulo 3 53
Reputao e valor competitivo

Identidade consistente uma das premissas da comunicao moderna. E,

claro, resultanuma imagem tambm positiva, embora varivel de acordo com o
pblico, como vimos antes.
Para Paul Argenti (2006), a diferenciao da imagem e da identidade pode
ser o nico trao que diferencie uma empresa de outra. E isso resulta tambm na
relao que os consumidores estabelecem com essa ou aquela marca e, consequen-
temente, os seus produtos ou servios.
Com a maior semelhana entre os produtos em todo o mundo, os consumi-
dores fazem cada vez mais distines com base em outras noes que no aquelas
do produto em si, transformando, portanto, a imagem e a identidade em diferen-
ciadores significativos, explica Argenti (2006). Ele lembra que como a identidade
o atributo tangvel s organizaes, uma vez que pode ser construdo exclu-
sivamente por ela (j que a imagem a percepo), importante que merea a
devida ateno e possa, assim, resultar numa reputao slida e capaz de enfrentar
as adversidades.
Coerncia um dos pontos destacados pelo autor na construo da identidade
e para isso a recomendao de adotar os seguintes passos: fazer uma auditoria da
identidade, para saber se reflete aquilo que ; definir objetivos para a identidade,
de modo a explicar como cada pblico dever reagir s propostas de identida-
de; e desenvolver projetos e nomes, para estabelecer e programar o que precisa
ser modificado.
Tambm importante desenvolver prottipos, visando analisar se a proposta
se consolida de acordo com o previsto. Estando tudo certo, Argenti recomenda
o lanamento e a comunicao, com o uso de diferentes estratgias. E, por fim,
implementar o programa, que pode ser a longo prazo, mas no pode nunca abrir
mo daquele primeiro item citado, a coerncia.
J a imagem, compreendida como a percepo dos diferentes pblicos a res-
peito de uma organizao, merece ateno, inclusive com a adoo de estratgias
diferenciadas e organizadas de acordo com o perfil dos segmentos que se pretende
atingir ou de alguns que sejam mais sensveis ou indiferentes. Envolve todas as
dimenses da organizao, inclusive a forma como se comportam seus integrantes,
seus mtodos e prticas. O comportamento dirio dos funcionrios, dos balco-
nistas da Starbucks at seus executivos, pode ter um peso equivalente qualidade
dos produtos e servios como fonte da forte imagem corporativa alinhada iden-
tidade da empresa, acrescenta Argenti. (ARGENTI, 2006:97)

captulo 3 54
 E como se constri a reputao? Para que a reputao seja favorvel, indis-
pensvel que a identidade e a imagem estejam alinhadas.

Charles Frombrun, professor emrito da Universidade de Nova York e autor do livro

Reputacion, diz que nas empresas em que a reputao levada em conta, os gerentes
dedicam bastante tempo a construir, sustentar e defender essa reputao, seguindo
prticas que (1) formam uma identidade nica e (2) projetam uma srie de imagens
coerentes e consistentes para o pblico. (Argenti, 2006:97)

Ele explica que a reputao se diferencia da imagem por ser construda ao

longo do tempo e por no ser simplesmente uma percepo em um determinado
perodo. Diferencia-se da identidade porque um produto de pblicos internos e
externos. Trata-se de um importante atributo que serve e muito para diferenciar as
organizaes em um ambiente competitivo. Empresas com reputaes slidas e
positivas podem atrair e reter os maiores talentos, assim como consumidores mais
fiis e parceiros de negcios, que contribuem positivamente para o crescimento e
o sucesso comercial, acrescenta Argenti. (ARGENTI, 2006:98)
O autor explica que a avaliao e o gerenciamento da reputao comeam
com o exame das percepes de todos os pblicos com os quais se relaciona. O
comeo pode ser pelos colaboradores, que precisam entender a viso e os valores
corporativos e usar essas informaes na interao com os consumidores. Tambm
importante avaliar se as percepes dos consumidores sobre as organizaes esto
alinhadas com a identidade, a viso e os valores da empresa.
Caso se identifiquem problemas, as aes destinadas ao fortalecimento e cons-
truo da identidade e da imagem devem ser repensadas, assim como todas as
estratgias de comunicao e de marketing.
Um caminho adotado por muitas organizaes para melhorar a reputao
investir em aes de responsabilidade social ou em filantropia. Muitos consumi-
dores levam em conta essas aes na hora de se decidirem pela compra ou servio.
Percebe-se, diante do exposto, que a reputao um fator decisivo e de vanta-
gem competitiva, uma vez que agrega valores imensurveis s organizaes e seus
produtos e servios. Agrega valor tambm s marcas e faz com que sejam percebi-
das por aes que vo alm dos interesses meramente mercadolgicos.
O dicionrio define reputao como um substantivo feminino que significa
renome, estima e fama. E h tambm quem definia reputao como aquilo que
as organizaes desejam alcanar. Uma boa reputao vale muito. Tem dvidas?

captulo 3 55
 Consulte ento o site Reclame aqui (http://www.reclameaqui.com.br/), que
anuncia de imediato a que se prope: Antes de comprar, pesquise a reputao,
antes do espao destinado pesquisa sobre empresas e produtos. Na rea institu-
cional, o site segue esclarecendo que surgiu diante de um problema enfrentado
por seu criador e destaca que diariamente mais de 600 mil pessoas pesquisam as
reputaes das empresas antes de realizar uma compra, contratar um servio ou
resolver um problema.

Atribui-se ao filsofo Friedrich Nietzche algumas frases bem eloquentes sobre

reputao, como mais fcil lidar com uma m conscincia do que com uma
m reputao ou Quem, em prol da sua boa reputao, no se sacrificou j uma
vez a si prprio?3

Figura 3.3 Friedrich Nietzsche. Disponvel em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/

Friedrich_Nietzsche>

3 Disponvel em: <http://pensador.uol.com.br/frases_de_reputacao/>

captulo 3 56
 Uma reportagem da revista Exame sobre as cem empresas brasileiras com me-
lhor reputao relaciona o atributo no apenas aos bons resultados financeiros,
mas aos cuidados com as equipes, qualidade de suas marcas e transparncia.
Alm disso, ter um comportamento tico, inovar e ter atividades internacionais
tambm so pontos que fazem as companhias serem bem vistas pelo pblico. 4
Carlos Gustavo Caixeta aponta sete dimenses do processo de construo e
gerenciamento estratgico da reputao corporativa. So eles:
1. Desempenho: retorno aos investidores, resultados financeiros, pers-
pectivas de crescimento.
2. Produtos e servios: qualidade percebida, relao custo-benefcio, su-
primento das necessidades e desejos dos clientes.
3. Inovao: incentivo a ideias, pioneirismo, poder de adaptao
a mudanas.
4. Ambiente de trabalho: recompensa ao mrito e igualdade de oportu-
nidades, promoo do bem-estar e da sade dos empregados.
5. Governana: transparncia e disponibilidade das informaes, tica
empresarial, idoneidade nos negcios.
6. Cidadania: responsabilidade ambiental e desenvolvimento social,
apoio s causas comunitrias.
7. Liderana: organizao, lderes carismticos e eficientes, excelncia ge-
rencial, viso clara e compartilhada do futuro5.
Mos obra ento!

ATIVIDADE
Vamos fazer uma pesquisa com o propsito de reconhecer a reputao de uma organiza-
o. Voc pode selecionar uma empresa que goste ou com a qual tenha tido problemas. Pode
ser tambm a empresa onde voc trabalha. Pesquise o que se fala a respeito dela, usando
a internet, e veja como anda a reputao dessa corporao. Socialize os resultados da sua
pesquisa com seus colegas de turma.

4 Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/100-empresas-com-a-melhor-reputacao-do-brasil>

5 Disponvel em: <http://www.fdc.org.br/blogespacodialogo/Lists/Postagens/Post.aspx?ID=441>

captulo 3 57
 REFLEXO
O professor Gustavo Caixeta afirma:

A reputao corporativa a representao coletiva das aes passadas e dos resulta-

dos da organizao, por meio dos quais a empresa demonstra sua habilidade em gerar
valor para clientes, acionistas, empregados, fornecedores e outros pblicos importan-
tes. Ela propicia um diferencial competitivo forte principalmente no atual cenrio de
crise, concorrncia acirrada, globalizao, aumento da oferta de produtos e servios,
novas legislaes e regras comerciais.

Quais empresas e organizaes voc conhece que utilizam esse diferencial competitivo
e enfrentaram bem situaes de crise? Poucas, no mesmo? Em geral, as organizaes
descuidam da reputao e, claro, tambm da comunicao e se veem em pssima situao
diante de adversidades. At problemas simples podem impact-las de forma negativa. Vale
a pena ver o exemplo de como marcas consagradas se mantm atentas a esses atributos e
investem pesado e de forma estratgica em comunicao. Por isso, so gigantes e resistem
ao tempo e s mudanas to intensas do nosso mundo atual.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARGENTI, Paul A. Comunicao empresarial A construo da identidade, imagem e
reputao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
BUENO, Wilson da Costa. Comunicao Empresarial Teoria e pesquisa. Barueri, SP: Manole,
2003.
CAIXETA, Carlos Augusto. R
eputao Corporativa e Alinhamento Estratgico: Motores da Crise
e do Ps-Crise. Disponvel em: <http://www.fdc.org.br/blogespacodialogo/Lists/Postagens/Post.
aspx?ID=441>
SCHULTZ, Don E. & BARNES, Beth E. Campanhas estratgicas de comunicao de marca. Rio
de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001.

captulo 3 58
 4
As mdias sociais e
as novas formas de
interlocuo
As mdias sociais e as novas formas de
interlocuo

No h dvida de como o mundo digital tem impactado e transformado o

mundo corporativo. As organizaes passaram a se ajustar na forma de redes, mo-
dificando desde as suas estruturas internas, seus sistemas de produo, bem como
de produo e distribuio. Isso sem falar nas novas formas de relacionamento
com os clientes, as demais corporaes, os governos e a sociedade em geral. O
cenrio torna-se ainda mais complexo quando pensamos que essas mudanas, as
quais se iniciaram com a expanso da chamada era digital, no tm hora e muito
menos data para acabar. E mais ainda: muda-se a todo o tempo, com o surgimento
de uma nova rede social, com novas formas de interao, com novos comporta-
mentos do consumidor.
A comunicao apresenta-se, mais uma vez, como indispensvel a quem quer
se manter produtivo e referncia nesta era, que se caracteriza ainda pelo fim de
inmeras barreiras, como da distncia, do tempo, entre outras, e o surgimento
de outras tantas, como as opinies que se alardeiam com muito mais impacto e
rapidez. Neste captulo, vamos discutir os impactos da era digital no ambiente das
corporaes, pensando quais estratgias de comunicao podem ser adotadas num
mundo em permanente movimento. Isso tanto do ponto de vista da comunicao
interna quando da externa. Bons estudos!

OBJETIVOS
Analisar os impactos da era digital no mundo corporativo;
Identificar estratgias de comunicao para o novo cenrio;
Compreender como as mdias sociais podem contribuir para a comunicao interna e o
relacionamento com os clientes.

captulo 4 60
Os impactos da era digital no ambiente corporativo

Um banco que para consolidar sua presena na era digital oferece abertura de
contas on-line: o cliente digitaliza e envia os documentos pessoais e tem a conta
bancria aberta sem que tenha que ir a uma agncia, falar com o gerente ou qual-
quer outro procedimento burocrtico.

Figura 4.1 Aplicativo do banco Ita. Disponvel em: <https://www.conta-corrente.com/

bancos/itau/banco-itau-libera-abertura-de-conta-pelo-celular/>.

Colaboradores que trabalham em casa ou que nas organizaes no so obri-

gados a cumprir horrios e muito menos a trabalhar nos tradicionais escritrios.
Podem usar a internet livremente, jogar sinuca, deitar na rede ou decorar a baia de
trabalho com enfeites que mais gostam.
Clientes, por sua vez, que decidem por suas compras no mais consultando
apenas tradicionais propagandas nem indo s lojas fsicas, olhar as vitrines, mas
influenciados por blogueiros e youtubers que experimentam produtos e servi-
os e opinam a respeito.
E muitos negcios so fechados a milhares de quilmetros de distncia, por
meio de simples cliques no computador ou mesmo no celular, numa velocida-
de impressionante.
O mundo vem mudando de forma rpida e o ambiente corporativo tambm, bem
como as formas de consumo de produtos e servios. E as organizaes tm se adaptado
por opo, ou por imposio, a este novo cenrio, o qual no para de se transformar.
A chamada era da informao surgiu na sequncia da era industrial e trouxe
como principal caracterstica a inovao: muitas mudanas em um curto espao
de tempo e a desconstruo da certeza: o que antes funcionava no mais funciona
e nem sempre se sabe o que deve ser feito em seu lugar.

captulo 4 61
 De acordo com Manuel Castells (2000), esse processo de intensas mudanas
comea com a reestruturao econmica ocorrida nos anos 1980, decorrente da
crise econmica da dcada de 1970.

Alguns analistas, particularmente Piore e Sabel, dizem que a crise econmica da dcada
de 1970 resultou da exausto do sistema de produo em massa, constituindo uma se-
gunda diviso industrial na histria do capitalismo. Para outros, como Harrison e Storper,
a difuso de novas formas organizacionais, algumas j praticadas em alguns pases ou
empresas durante muitos anos, foi a resposta crise de lucratividade do processo de
acumulao de capital. Outros, a exemplo de Coriat, sugerem uma evoluo de longo
prazo do fordismo ao ps-fordismo, como expresso de uma grandiosa transio, a
transformao histrica das relaes entre, de um lado, produo e produtividade e, de
outro, consumo e concorrncia. Outros, ainda, como Tuomi, salientam a inteligncia or-
ganizacional, o aprendizado organizacional e a administrao dos conhecimentos como
elementos principais das novas empresas da era da informao. (CASTELLS, 2000:210)

De acordo com Castells, mesmo nas abordagens distintas h pelo menos cinco
pontos comuns: houve diviso importante da produo e dos mercados na economia
global; as transformaes organizacionais interagiram com a difuso da tecnologia
da informao; o foco central das transformaes nas organizaes foi enfrentar a in-
certeza decorrente das inmeras mudanas que passaram a ocorrer, tanto no mbito
econmico quanto institucional e tecnolgico; muitas mudanas visavam redefinir
processos de trabalho e prticas de emprego, para gerar economia; e, por fim, per-
cebeu-se o quanto a administrao de conhecimentos e o processo das informaes
so vitais para atuar num mercado informacional global. (CASTELLS, 2000:211)

Figura 4.2 Poster original do filme Tempos

Modernos de Charles Chaplin, 1936.

captulo 4 62
 Os especialistas apontam uma mudana radical na forma de produo. Com a
Revoluo Industrial, esse processo foi estabelecido por padres e um processo de
massificao, que se traduzia na produo em grande escala de produtos idnticos,
distribudos numa voracidade gigantesca, a fim de criar o mercado consumidor e
fazer com que mais e mais consumidores tivessem acesso aos mesmos bens. Mas a
era da produo de massa chega ao fim na nova era, que valoriza no mais a pro-
duo em quantidade, mas diversificada e capaz de atender, entre outras coisas, a
um consumidor cada vez mais exigente e no mais disposto a consumir as mesmas
coisas que os demais.
o que os autores Piore e Sabel e Coriat (apud Castells, 2000) chamam de
produo flexvel, ou o processo que sai do fordismo, ou ps-fordismo para
atender a mercados que se tornam cada vez mais diversificados.

O modelo de produo em massa fundamentou-se em ganhos de produtividade obti-

dos por economias de escala em um processo mecanizado de produo padronizada
com base em linhas de montagem, sob as condies de controle de um grande mer-
cado por uma forma organizacional especfica: a grande empresa estruturada nos prin-
cpios de integrao vertical e na diviso social e tcnica institucionalizada de trabalho
(grifo do autor). Esses princpios estavam inseridos nos mtodos de administrao
conhecidos como taylorismo e organizao cientfica do trabalho, adotados tanto
por Henri Ford quanto por Lenin. (CASTELLS, 2000:212)

O autor explica o que mudou quando a diversidade do mercado se torna uma

realidade e o que vale no mais a quantidade, mas tambm o foco na qualidade:

Quando a demanda de quantidade e qualidade tornou-se imprevisvel; quando os mer-

cados ficaram mundialmente diversificados e, portanto, difceis de ser controlados; e
quando o ritmo da transformao tecnolgica tornou obsoletos os equipamentos de
produo com objetivo nico, o sistema de produo em massa ficou muito rgido e
dispendioso para as caractersticas da nova economia. O sistema produtivo flexvel
surgiu como uma possvel resposta para superar essa rigidez. Foi praticado e teoriza-
do de duas formas diferentes: primeiro, como especializao flexvel, na formulao
de Piore e Sobel, com base na experincia das regies industriais do norte da Itlia,
quando a produo adapta-se transformao contnua sem pretender control-la
em um padro de arte industrial ou produo personalizada. Prticas similares foram
observadas por pesquisadores em empresas de servios avanados, como as do setor
bancrio. (CASTELLS, 2000:212)

captulo 4 63
 EVERETT COLLECTION | SHUTTERSTOCK.COM

Figura 4.3 Fordismo: produo em massa e foco na quantidade.

J a prtica de gerenciamento industrial das dcadas de 1980 e 1990 trouxe

novas formas de flexibilidade dinmica, observa Castells citando Coriat, ou na
produo flexvel em grande volume, conforme observa Cohen e Zysman tam-
bm citados por Castells. Isso porque as tecnologias permitiram que as linhas de
montagem fossem modificadas para atender s variaes do mercado (flexibili-
dade do produto) e das transformaes tecnolgicas (flexibilidade do processo),
explica Castells. (CASTELLS, 2000:212)
O mesmo autor lembra que nesse perodo entra tambm em cena a crise da
grande empresa e a flexibilidade das pequenas e mdias empresas como agentes
de inovao e fontes de criao de empregos. A crise das grandes empresas seria
decorrente da produo em massa, enquanto as pequenas empresas vo se adaptar
melhor produo personalizada e especializao flexvel. Outro aspecto desta-
cado por Castells sobre a entrada em cena dos mtodos de gerenciamento ado-
tados especialmente por empresas japonesas, que se destacam em produtividade e
competitividade, especialmente na rea automobilstica.
Esse modelo se fundamenta, entre outros aspectos, no fornecimento just in
time, que consiste na reduo ou at mesmo eliminao dos estoques, com a en-
trega feita mediante solicitaes. Com isso, h reduo de investimentos em peas,
estoques, inclusive local, e mo de obra. A isso se soma um aumento do controle
de qualidade e o investimento permanente em inovao.

captulo 4 64
 Talvez a cultura tenha sido importante para a gerao do toyotismo (principalmente o
modelo de trabalho em equipe pautado na busca de consenso e na cooperao) mas,
com certeza, no foi determinante para sua implantao. O modelo funciona igualmente
bem nas empresas japonesas da Europa e Estados Unidos, e vrios de seus elemen-
tos foram adotados com sucesso por fbricas norte-americanas (GM-Saturn) ou alems
(Volkswagen). Na verdade, esse modelo foi aperfeioado pelos engenheiros da Toyota
durante vinte anos aps sua primeira introduo limitada, em 1948. Para poder gene-
ralizar o mtodo a todo o sistema de fbrica, os engenheiros japoneses estudaram os
procedimentos de controle para avaliao dos estoques das prateleiras empregados nos
supermercados norte-americanos. Portanto, pode-se dizer que o just in time , em certa
medida, um mtodo norte-americano de produo em massa, adaptado para o gerencia-
mento flexvel, utilizando a especificidade das empresas japonesas, em particular, o rela-
cionamento cooperativo entre os gerentes e os trabalhadores. (CASTELLS, 2000:215)

Kunsch (2002) lembra que as organizaes tradicionais, tambm chamadas

de mecanicistas, com base nos modelos do taylorismo e fordismo, alm de terem
a produo em massa, adotam estrutura vertical, em que h um alto nvel de
formalizao e especializao, rigidez e a unidade de comando, bem como formas
tradicionais de departamentalizao. (KUNSCH, 2002:55)
J o modelo Toyota de produo tem como princpios a eficincia, a qualida-
de, a produo enxuta e o processo just in time, buscando o comprometimento
dos trabalhadores, num novo modelo organizacional, mais flexvel e adequado s
demandas. E ela recorre a Castells para apresentar as duas formas de flexibilida-
de organizacional.

(...) o modelo de redes multidirecionais aplicadas por empresas mdias e pequenas e

o modelo de franquia e contratao de servios de terceiros. O modelo de redes mul-
tidirecionais o que permite estabelecer interconexo entre diferentes organizaes
grandes, mdias e pequenas, que buscam descobrir nichos de mercado e operam em
colaborao. O modelo de franquia e terceirizao uma prtica comum entre as em-
presas, que permite ampliar os negcios e reduzir os custos, contratando terceiros que
possam fabricar produtos ou fornecer servios. (KUNSCH, 2002:57)

Kunsch destaca que as organizaes horizontais, citadas pela primeira vez

na dcada de 1990, pela revista Business Week, so o modelo de gesto capaz de
se adaptar s rpidas transformaes econmicas e tecnolgicas (KUNSCH,
2002:57). A organizao passa a ser em torno de processo e no de uma tarefa,
tendo como objetivo promover gestes em equipe, mensurar os resultados pela
satisfao do cidado-consumidor e informar/formar seus empregados em todos
os nveis. (KUNSCH, 2002:57)

captulo 4 65
Figura 4.4 Modelo vertical: centralidade das informaes e concentrao de poder. Dispo-
nvel em: <http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/mapeamento-de-processos>.

Isso implica novas dinmicas e exigncias, inclusive do ponto de vista da co-

municao. Do ponto de vista interno, torna-se fundamental, j que necessrio
mobilizar os colaboradores para que atuem percebendo a sua real importncia no
processo de produo, de modo que sejam envolvidos como parceiros do novo
processo produtivo. E, tambm, do ponto de vista externo, uma vez que o consu-
midor passa a adquirir mais direitos e, tambm, se torna mais exigente (a ideia do
consumidor-cidado).
A perspectiva da horizontalizao alcana o universo da comunicao, diante
da necessidade de se implantar e promover redes de comunicao no mais des-
centes (do alto da pirmide para a base), capazes de fazer a informao circular
e possibilitar o empoderamento de cada um dos componentes desse processo.
Tambm uma ao estratgica destinada a mobilizar os colaboradores para que
deem o melhor de si, compreendendo seu real papel no sistema produtivo e sendo
recompensado por isso, inclusive em termos de reconhecimento e participao.
Ao tratar da comunicao em equipes, Julia Wood (2009) lembra que se trata
de uma ao que exerce influncia direta sobre produtividade e clima de interao,
visando propiciar a liderana e tambm ao gerenciamento de possveis conflitos
que venham a surgir. E essa comunicao pode ser de trs tipos: de tarefa, de con-
duta e de clima:

captulo 4 66
 A comunicao de tarefa se concentra nos problemas, questes ou informaes com
que o grupo lida. Ela proporciona ideias e informaes, avalia-as criticamente e escla-
rece a compreenso por parte dos membros. As contribuies de tarefa podem tanto
expressar ideias como responder s dos outros ou proporcionar uma avaliao crtica
das informaes. Os comentrios de tarefa referem-se tambm solicitao de novas
ideias e de crticas dos demais membros. (WOOD, 2009:302)

A respeito da comunicao de conduta, a autora observa:

Ela ajuda o grupo a se organizar e se manter no caminho certo. As contribuies de

conduta definem pautas, coordenam os comentrios dos membros e registram o pro-
gresso do grupo. Alm disso, podem refrear digresses e desvios, resumir o progresso
e controlar a participao de forma que todos tenham a oportunidade de se expressar
e ningum domine a discusso. (WOOD, 2009:302)

Por fim, a comunicao de clima tem como objetivo criar e manter um cli-
ma construtivo que incentiva os participantes a contribuir livremente e avaliar
as ideias de maneira crtica. Nesses casos, so enfatizados os pontos fortes, bem
como os avanos do grupo, inclusive reconhecendo o que cada um trouxe de con-
tribuio. A proposta gerar entusiasmo, mobilizao tanto pelo pertencimento
ao grupo quanto pelo trabalho realizado. (WOOD, 2009:303)
Observar como se d a comunicao e procurar criar mecanismos que resul-
tem em maior participao fundamental para os tempos atuais. Esse tipo de
ao fundamental para o estmulo liderana, bem como o monitoramento e a
administrao de conflitos de forma proativa e construtiva.
Importante lembrar que a estrutura adotada pelas organizaes est direta-
mente relacionada ao tipo de comunicao que elas adotam, bem como aos pro-
cessos de trabalho e organizao.

A maioria das organizaes modernas faz uso de uma estrutura hierrquica, que atri-
bui variados nveis de poder e status a diferentes membros e especifica o sistema de
autoridade que determina quem se comunica com quem e sobre o qu. Apesar de as
hierarquias variarem em relao a seu nvel de rigor, uma hierarquia flexvel no implica
que no exista nenhum sistema de subordinao. (WOOD, 2009:314)

A autora lembra ainda que a comunicao no mbito das organizaes se de-

senvolve por meio de redes de comunicao, que so vnculos formais e informais
entre os membros da organizao. (WOOD, 2009:314)
Em geral, as pessoas participam de inmeras redes, tanto nos ambientes f-
sicos das organizaes como tambm das virtuais, utilizando e-mails e uma srie

captulo 4 67
de outros recursos propiciadas pelo uso crescente da tecnologia. Os grupos de
WhatsApp, por exemplo, tm crescido de forma efetiva e representam hoje uma
importante ferramenta de comunicao tanto das organizaes com seus colabo-
radores quanto com clientes. Vamos tratar disso no prximo tpico.

Estratgias de comunicao num mundo em movimento

Mensagens de texto, udio e videoconferncias, webcasts e uma srie de outros

recursos passam cada vez mais a fazer parte dos cenrios corporativos. E a previso
dos especialistas de que se tornem cada vez mais efetivos diante do crescimen-
to e desenvolvimento da tecnologia e da sua incorporao ao nosso cotidiano.
O ambiente do futuro projetado para organizaes tende a ser cada vez mais o
virtual, que possibilita a superao de inmeras barreiras, como a das distncias
geogrficas, de fusos horrios, entre outras, e agregam muitos atrativos para tornar
reunies, fruns e debates ainda mais efetivos e mobilizadores.

As organizaes que vo sobreviver e prosperar nesta era de diversidade sero aque-

las que se adaptaro de maneira eficaz para atender s expectativas e necessidades
dos diferentes trabalhadores da atualidade (...). No futuro, o bom ambiente de trabalho
ser marcado por regras e diretrizes flexveis, em vez de frmulas padronizadas impos-
tas a todos. (WOOD, 2009:327)

Essa projeo implica tambm a necessidade de os gestores liderarem os co-

laboradores de forma distinta, inclusive utilizando locais, ferramentas e horrios
diferentes dos habitualmente utilizados.
Alm da utilizao de recursos distintos, sempre adequados realidade da
organizao e da sua cultura (incluindo os seus integrantes), necessrio tornar
a comunicao convincente e tambm fundamental. Estamos na era da infor-
mao e o que mais se produz no mundo de hoje justamente informao.
Pense em quantas mensagens voc recebe diariamente, de diferentes formas, e
observe o que voc guarda ou compartilha. Normalmente, aquilo que faz sen-
tido, que mobiliza, que conta uma histria relevante para voc ou algum que
voc conhea.
Diante disso, o que se pode observar que alm do uso de novos dispositivos
os que j surgiram e os que ainda vo surgir, tambm importante saber como
usar e tornar a sua mensagem relevante, capaz de mobilizar a sua audincia.
Um dos pontos fundamentais nesse processo a identificao do objetivo da
comunicao e para quem ela se destina. preciso sempre ter clareza sobre o que

captulo 4 68
se deseja e se quer comunicar e para quem. Isso nos permite fazer as adequaes
necessrias quanto forma, ao canal e aos recursos que podemos utilizar.
Tambm importante destacar que diante da quantidade de informaes
que recebemos cotidianamente, necessrio tambm saber priorizar aquilo que
devemos e queremos transmitir, evitando, assim, que haja excesso ou sobrecar-
ga de informao. Vale observar que o excesso pode ser to prejudicial quan-
to a falta de informao, pois gera sobrecarga e muitas vezes a incompreenso
ou equvocos.
Escolher o meio a ser utilizado, o momento, bem como a linguagem e a for-
ma so fundamentais para assegurar o sucesso do processo. H uma mxima na
rea da comunicao, atribuda a profissionais experientes, de que menos pode
ser mais. Portanto, foco, planejamento e clareza so fundamentais.

Mdias sociais na comunicao interna e no relacionamento com os

clientes

No h dvidas de que as aes de comunicao no mundo corporativo

consomem muito tempo para serem planejadas e preparadas e tambm no
custam barato. Os investimentos na rea so significativos, e quanto maior for
a organizao, mais recursos e aes se fazem necessrios. Claro que a criativi-
dade, as parcerias tambm ajudam e muito e jamais devem ser abandonadas.
Mas preciso investir num trabalho permanente e sistemtico, capaz de alcan-
ar todos os pblicos de interesse, incluindo a sociedade.
A era digital trouxe novas possibilidades e tambm novos desafios comu-
nicao que as organizaes realizam. Vivemos na era da interao e em geral
as pessoas fazem questo de se manifestar a respeito das aes em geral das cor-
poraes e tambm daquilo que fazem no mbito da comunicao. Conversar,
trocar, compartilhar, opinar so verbos cada vez mais presentes no mundo dos
negcios. Lembra quando falamos que na era da informao o consumidor
passa a ser consumidor-cidado? Logo, mais empoderado, com mais acesso a
informaes e a leis que protegem as relaes de consumo, esse consumidor
no quer simplesmente consumir, mas se manifestar e se posicionar.
Do ponto de vista da comunicao interna, as mdias sociais vieram para
impactar e muito o processo, tornando-o mais interativo e participativo. E
exige da parte dos colaboradores uma presena muito mais ativa e permanente
s mensagens e informaes corporativas, que chegam por diferentes fontes e,
muitas vezes, o tempo todo.

captulo 4 69
 Almeida, Baptista e Soares (2013)6 observam que as organizaes vm en-
frentando um alto grau de exigncia dos diferentes grupos de relacionamento,
especialmente quanto coerncia e responsabilidade das aes que realizam.
Precisam, o tempo inteiro, despertar um comportamento favorvel diante
desses diferentes grupos e da sociedade em geral, afirmam os autores7.
Recorrendo a Paul Argenti, os autores lembram que so os colaboradores
hoje que tambm merecem ateno distinta, pelo fato de que tm sido consi-
derados como elemento fundamental para o alcance dos objetivos de negcio.
Tem se tornado mais claro para os gestores que uma percepo positiva dos
empregados sobre a empresa imprescindvel, pois, afinal, so eles que iro
(ou no) entregar a proposta de valor da organizao. 8
Para eles, a ideia de que a comunicao interna deve ser vista como um
recurso para o repasse de ordens tem sido deixada para trs. Em seu lugar, sur-
ge a percepo de que ela deve ocupar o lugar na busca pela menor conexo,
relao e compartilhamento entre as pessoas. E as redes sociais podem agregar
ainda mais valor a isso.

importante entender que o uso da rede social pelos empregados pode se dar
tanto internamente, quando algum canal especfico disponibilizado pela empresa
ou criado por iniciativa prpria, como externamente, quando as pessoas usam as
demais redes como Facebook e Twitter para falar da empresa em que atuam. Para
as empresas positivo que seus empregados se posicionem externamente como
embaixadores da marca e defensores das causas organizacionais, medida que
cada vez mais so vozes valorizadas pela sociedade em geral. O nvel de infuncia
que eles podem ter na rede pode ser potencialmente maior do que, por exemplo,
o poder dos canais oficiais das organizaes. Dessa maneira, promover um am-
biente interno com mais comunicao e transparncia entre as pessoas dentro da
empresa, alm de legtimo, pode ser percebido como positivo pelos empregados.
Um trabalho de comunicao interna que percebido como relevante e verdadeiro
pelos empregados certamente ter implicaes na forma como esses retratam a
empresa externamente.

Portanto, no h dvidas do quanto pode ser importante usar as redes so-

ciais como novos espaos capazes de promover ainda mais a comunicao interna.
6 Almeida, Ana Luisa de Castro; Baptista, Rozlia Del Gudio Soares; Soares, Paulo Henrique Leal. Comunicao
interna: desafios e possibilidades no relacionamento com os empregados. Disponvel em: < http://www.
revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/663/500>
7 Almeida, Ana Luisa de Castro; Baptista, Rozlia Del Gudio Soares; Soares, Paulo Henrique Leal.OpCit
8 Almeida, Ana Luisa de Castro; Baptista, Rozlia Del Gudio Soares; Soares, Paulo Henrique Leal. Idem, ibidem

captulo 4 70
Importante lembrar que o Brasil um dos campees no uso de redes sociais e est
frente, inclusive, de outros pases da Amrica Latina. Uma pesquisa realizada
pela consultoria eMarketer aponta que somos 93,2 milhes de usurios de redes
sociais, enquanto o Mxico, segundo colocado, alcana 56 milhes de usurios, e
a Argentina, em terceiro, 21,7 milhes.
De acordo com a empresa, o pas possui cerca de 93,2 milhes de usurios
de redes sociais, bem mais do que o segundo colocado no ranking, o Mxico (56
milhes de usurios), seguido de longe pela Argentina (21,7 milhes).9
Em diversos pases, as redes sociais exercem um fascnio impressionante, mo-
bilizando bilhes de pessoas. O Facebook, por exemplo, , segundo pesquisa da
Universidade College London, uma comunidade global com 1,6 bilho de usu-
rios. J o Twitter conta com 320 milhes10. A pesquisa mostrou ainda que o uso
das redes varia entre os pases, a cultura e os hbitos. Mas esto sempre presentes.
O Comunique-se11, site destinado ao debate das questes relativas comuni-
cao, aponta que hoje as organizaes precisam investir na comunicao interna
com o uso dessas redes como forma de no se estagnar nem perder o engajamento
dos funcionrios. E apresenta seis tendncias de comunicao interna que vm
sendo amplamente utilizadas e com resultados interessantes.
O primeiro deles o da segmentao da comunicao, com o propsito de
assegurar que se comunique aquilo que necessrio a cada pblico. Por isso, eles
perguntam quantos pblicos internos a organizao tem e lembram a importn-
cia de todos eles serem identificados, para que tenham a comunicao interna
segmentada, de maneira a contemplar todos os perfis, tornando o dilogo mais
compreensvel para todos12.
O segundo ponto refere-se ao uso das redes sociais corporativas, uma vez que
elas esto cada vez mais presentes na nossa vida e devem ser aproveitadas no am-
biente corporativo. Ao criar uma rede social corporativa, voc estimula a troca de
ideias e informaes e torna a comunicao interna mais gil, gerando engajamen-
to e estimulando a criao de conhecimento coletivo, um dos maiores bens que
uma empresa pode ter, destaca.

9 Disponvel em: <http://idgnow.com.br/internet/2016/07/01/brasil-lidera-com-folga-o-uso-de-redes-sociais-

na-america-latina/>
10Disponvel em: <http://oglobo.globo.com/sociedade/tecnologia/pesquisa-mostra-diversidade-do-uso-das-
redes-sociais-pelo-mundo-18819081>
11Disponvel em: <http://comunique-se.com.br/Show/6-tendencias-para-comunicacao-interna-que-merecem-
sua-atencao?=UE3cvBU/f/SR+0ru6mLlZQ>. Acesso em: set. 2016.
12 Idem

captulo 4 71
 O uso de TV corporativa, ou digital signage, outra tendncia que eles apon-
tam como parte do mix de comunicao interna. So telas interativas que forne-
cem informao, alm de entreter as pessoas nos momentos de folga, como du-
rante o almoo, enquanto esperam o elevador, tomam um caf. O investimento
recompensado com funcionrios mais independentes e comprometidos com a
empresa13, assegura.
O uso de vdeos o quarto ponto recomendado, visando assegurar maior
interao e envolvimento. (...) os vdeos atraem a ateno dos funcionrios, que
retm a informao com maior qualidade. Treinamentos, falas de diretores, comu-
nicados importantes, comemoraes, tudo pode ser eternizado com um vdeo14.
Usar estratgias dos jogos eletrnicos a quinta recomendao dada por es-
pecialistas. O gamification permite a participao dos colaboradores, com o uso
de estratgias de jogos. (...) o gamification uma ferramenta ldica, que torna a
busca pelos resultados da empresa uma verdadeira gincana na qual quem sai ga-
nhando o funcionrio15, observa, lembrando que os jogos podem ser usados em
eventos, treinamentos e at no dia a dia, para ensinar, entreter e informar.
Usar smartphones e celulares ferramentas para comunicao interna a sexta
indicao, que se fundamenta no crescimento impressionante do uso de mobiles.
Pesquisam mostram que os usurios desses dispositivos costumam se manter co-
nectados em diversos momentos do dia16. Os aplicativos de mensagens instan-
tneas, o acesso remoto a computadores de trabalho, a edio de documentos a
partir dos dispositivos mobile e at as reunies por videoconferncia podem servir
aos propsitos da comunicao interna e tornar os funcionrios mais engajados
e dispostos a resolver questes de trabalho em qualquer lugar, a qualquer hora,
destacam17.
Para a comunicao externa, o uso das redes sociais tambm tem se mostrado
vital. O WhatsApp, aplicativo para bate-papo gratuito do Facebook, rene um
bilho de usurios e j motivou pesquisa sobre o uso na comunicao corporativa.
A pesquisa18 identificou que 95,6% dos mais de mil entrevistos usa o aplicativo no
horrio de trabalho, sendo que 83,8% em aparelhos particulares. O estudo tam-
bm mostrou que poucas organizaes oferecem treinamento ou recomendaes
13 Idem
14 Idem
15 Idem
16 Disponvel em: <http://adnews.com.br/tecnologia/infografico-mapeia-uso-de-mobile-no-brasil.html>
17 Disponvel em: <http://digital.comunique-se.com.br/Show/6-tendencias-para-comunicacao-interna-que-
merecem-sua-atencao?=7J+FFXaqD+O7uffB4tswWA>
18 Disponvel em: <http://www.aberje.com.br/revista/o-whatsapp-como-ferramenta-de-comunicacao/>

captulo 4 72
sobre o uso de redes sociais no ambiente de trabalho. A falta de monitoramento
contnuo faz com quememes, piadas e correntes sejam compartilhadas por 20,1%
dos participantes de grupos de trabalho, enquanto que desses, 24,5%, so utiliza-
dos para tomadas de decises relacionadas empresa.19
Os pesquisadores identificaram possveis usos dessa rede na comunicao di-
reta com os clientes, alm de tambm permitir o desenvolvimento de campanhas.
Entre as aes destacadas na pesquisa esto a WhatsCook, da marca Hellmanns,
que reuniu chefes de cozinha para criar receitas com o que as pessoas tinham na
geladeira. Durante dez dias, por 24 horas, esses chefs ofereceram ajuda no desen-
volvimento de receitas.

Nos 10 dias, foram 187 imagens de geladeiras recebidas pelos chefs da Unilever,
500 receitas preparadas e 4 milhes de pessoas impactadas (...). Cada participante da
ao teve acompanhamento durante cerca de 65 minutos, o que gerou um altssimo
engajamento com a marca. A iniciativa foi lanada primeiro no Brasil e depois levada
Argentina, ao Chile, Uruguai e Paraguai.

CURIOSIDADE
Video: <http://cubo.cc/whatscook>

Outras redes sociais, como o Snapchat, o Instagran e o Twitter, tambm vm

sendo utilizadas em aes de comunicao corporativa. H ainda os blogs, que j
aparecem consolidados nas aes de comunicao de muitas marcas e produtos,
tanto interna quanto externamente.
O CanalbSportTV, por ocasio das Olimpadas e Paralimpadas realizadas no
Rio em 2016, anunciava sua programao e exibia trechos de reportagens pelo
Snapchat. Outras grandes marcas tambm j se apresentam nessa rede, que permi-
te o compartilhamento de imagens para um destinatrio especfico, para uma lista
de destinatrios ou ainda para o usurio inserir um conjunto de imagens como
Minha histria, permitindo que os seguidores vejam o contedo num perodo
de 24 horas. Entre elas, esto a Coca-Cola, a Amazon e inmeras outras.

19 Idem

captulo 4 73
 A Coca-Cola, inclusive, em 2015, foi considerada a marca que melhor utiliza-
va as redes sociais20. A marca, no entanto, ainda dizia ter muito o que fazer diante
das inmeras possibilidades que as redes apresentam.
Como observamos no caso da comunicao interna, na externa tambm
fundamental definir o objetivo da comunicao, o perfil do pblico a ser atingido
e definir estratgias adequadas a cada um deles, com o uso de uma ou mais redes
sociais.

CONEXO
http://www.cocacola.com.br/pt/home/?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_
content=marca&utm_campaign=always-on

ATIVIDADE
A utilizao das redes sociais em aes de comunicao corporativa ainda no est to-
talmente consolidada. Mas h muitas experincias interessantes sendo desenvolvidas. Ento,
vamos conhecer isso melhor, fazendo uma pesquisa onde elas acontecem, nas redes sociais.
Escolha uma empresa e procure identificar as redes que ela utiliza e como isso se d, inclu-
sive identificando as diferentes estratgias adotadas em cada uma delas.
Para se inspirar e saber mais leia a reportagem que a Revista poca21 publicou, com
inmeros exemplos de aes bem-sucedidas.

REFLEXO
Neste captulo, analisamos as transformaes que tm marcado a atuao das diferen-
tes organizaes, desde a Revoluo Industrial, passando pela chamada era da informao.
O mundo no mais o mesmo nem ser daqui por diante. Os desafios que se apresentam
para as equipes e pessoas que cuidam da comunicao corporativa so muitos, mas tambm
instigantes. Portanto, precisamos conhecer e nos apropriar de todos os recursos disponveis,
para poder utiliz-los e aprimorar as nossas estratgias.

20 Disponvel em: <http://www.aba.com.br/canais/midia/artigos/coca-cola-e-a-marca-que-faz-melhor-uso-das-

redes-sociais-aponta-iab-uk>
21 Disponvel em: <http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noticia/2015/09/marcas-usam-redes-
sociais-para-cativar-os-consumidores.html>

captulo 4 74
 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALMEIDA, Ana Luisa de Castro; BAPTISTA, Rozlia Del Gudio Soares; SOARES, Paulo Henrique Leal.
Comunicao interna: desafios e possibilidades no relacionamento com os empregados. Disponvel
em: <http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/view/663/500>
KUNSCH, Margarida. Planejamento de Relaes Pblicas na Comunicao Integrada. So Paulo:
Summus Editorial, 2002.
TAVARES, Maurcio. Comunicao empresarial e planos de comunicao. Integrando Teoria e
prtica. So Paulo: Editora Atlas, 2010.
WOOD, Julia T. Mosaicos da comunicao Uma introduo aos estudos da comunicao. So
Paulo: tica, 2009.
Para saber mais sobre o impacto digital no mundo dos negcios, vale consultar:
<http://cio.com.br/noticias/2016/03/28/o-impacto-da-transformacao-digital-no-ambiente-
corporativo-ja-preocupa-os-executivos/>
<http://www.abrhbrasil.org.br/cms/materias/noticias/pesquisa-global-revela-os-impactos-do-mundo-
digital-na-gestao-de-talentos/>

captulo 4 75
captulo 4 76
 5
A hora do
planejamento
A hora do planejamento
O planejamento uma etapa decisiva para a elaborao, implementao e o
acompanhamento de um plano de comunicao. E planejar significa identificar
quem so os pblicos de interesse da organizao, o que desejam e demandam em
termos de comunicao, as necessidades da corporao e, claro, tudo o que ser fei-
to, incluindo instrumentos, contedo, formatos, perodos, entre outros aspectos.
Neste captulo, vamos tratar desta temtica, abordando etapas e processos, os
pblicos de interesse e as demandas que apresentam, bem como de como fazer
comunicao em tempos de crise. Mos obra!

OBJETIVOS
Compreender a importncia do planejamento;
Mapear as etapas e processos;
Conhecer os stakeholders (pblicos de interesse) e as demandas que apresentam;
Analisar como se d a comunicao em tempos de crise;
Identificar boas experincias

Etapas e processos

Uma das questes mais comuns que se apresentam no debate sobre comu-
nicao empresarial a do planejamento, etapa fundamental para a organizao
do trabalho na rea. Maurcio Tavares (2010) observa que o planejamento est
presente em diferentes momentos da nossa vida e ele apresenta o significado da
palavra planejamento, a partir do dicionrio:

De acordo com o Aurlio Buarque de Holanda Ferreira, planejamento : (De planejar

+ mento) S.m. 1. Ato ou efeito de planejar. 2. Trabalho de preparao para qualquer
empreendimento, segundo roteiros e mtodos determinados; planificao: o planeja-
mento de um livro, de uma comemorao. 3. Processo que leva ao estabelecimento
de um conjunto coordenado de aes (pelo governo, pela direo de uma empresa
etc.) visando consecuo de determinados objetivos. 4. Elaborao de planos ou
programas governamentais, especialmente na rea econmica e social: Ministrio do
Planejamento. (TAVARES, 2010:134)

captulo 5 78
 J Margarida Kunsch (2002) explica que, antes de definir planejamento,
preciso considerar que se trata de um ato de inteligncia, um modo de pensar
sobre determinada situao ou realidade, enfim, como um processo racional-l-
gico, que pressupe estudos, questionamentos, diagnsticos, tomada de decises
(...), estabelecimento de objetivos, estratgias, alocao de recursos, curso de aes
etc.. (KUNSCH, 2002:203)
A autora tambm observa que planejar no pode ser entendido simplesmente
como fazer previses, projees e predies, solucionar problemas ou preparar
mecanicamente planos e projetos, uma vez que se trata de um processo comple-
xo e abrangente. (KUNSCH, 2002:204)
Tavares (2010), por sua vez, opta por explicar a diferena entre plano e pla-
nejamento, lembrando que o segundo o processo de planejar, enquanto o
plano a materializao do processo, ou seja, do planejamento. Clareando o
que o autor apresenta, planejamento significa o ato, a ao de pensar, de prever,
de definir, enquanto o plano o documento que contm todos os dados e pers-
pectivas daquilo que deve ser feito, quando, como e por quem, em linhas gerais.
(TAVARES, 2010:134)

Margarida Kunsch explica que o planejamento estratgico responsvel pelas gran-

des decises estratgicas que envolvem as organizaes como um todo. Por isso,
so feitos para longo prazo. J o ttico, atua numa dimenso mais restrita e em curto
prazo, alm de ser restrito a alguns setores ou reas. O operacional, por sua vez,
responsvel pela instrumentalizao e formalizao, por meio de documentos escritos
(...), bem como das metodologias adotadas. Controla toda a execuo e procura corrigir
os desvios em relao s propostas sugeridas. (KUNSCH, 2002:214-215)

O planejamento estratgico definido pelo autor como processo de desen-

volvimento e manuteno de um ajuste estratgico entre os objetivos de organiza-
o e as oportunidades de mercado, devendo ter base na misso da organizao,
nos seus objetivos, tipos de negcios. Planejar estrategicamente criar condies
para que as organizaes decidam rapidamente diante de oportunidades e amea-
as, otimizando as vantagens competitivas em relao ao ambiente concorrencial
em que atuam. (TAVARES, 2010:135)
Ele apresenta ainda a definio de planejamento ttico plano de mdia
durao que abrange uma unidade da organizao e de planejamento opera-
cional plano de curta durao que tem a funo de controlar as rotinas de uma
unidade da organizao (TAVARES, 2010:137). Assim, a ao comea com o

captulo 5 79
estratgico, mais amplo, se desdobra no ttico e, tambm, no operacional, confor-
me ilustra a figura a seguir:

TTICO

TEMPO

OBJETIVOS

PLANEJADOR

RISCOS

FLEXIBILIDADE
REA
ESTRATGICO

OPERACIONAL

Figura 5.1 Representao das instncias de planejamento. (TAVARES, 2010:138)

Margarida Kunsch explica, citando Jorge Miglioli (1983) e Mrio M. Pera

(1991), as caractersticas presentes no processo de planejamento. O primeiro deles
o futuro, uma vez que o planejamento sempre foca no que est por vir. Outro
componente importante o sujeito, que pode ser uma pessoa ou um grupo, alm
de rgos e organizaes. O objeto mais um integrante e tem relao com a
realidade em que se atuar, seguido pelos objetivos, ou seja os resultados que
desejamos alcanar. H ainda as estratgias, os caminhos ou as linhas por onde
seguiremos e que vo estabelecer e orientar as aes a serem realizadas, alm dos
meios, reunindo tudo o que for necessrio para a execuo do que deve ser feito
recursos financeiros, humanos, materiais e tcnicos.
A deciso outro ponto indicado, tendo em vista que preciso existir sempre
um querer consciente e determinado, alm da eficcia, da ao e do tempo.
(KUNSCH, 2002:208-209)
Outro aspecto a ser levado em conta a abrangncia do planejamento, vi-
sando contemplar a organizao como um todo, promovendo a integrao de
todos os setores, focados na realizao das aes previstas e na busca dos objeti-
vos propostos.

captulo 5 80
 CONCEITO
Para conhecer a organizao, necessrio conhecer a sua histria quem a criou, quan-
do e em que condies e como tem sido o seu desenvolvimento. Vale tambm levantar dados
sobre nmero de funcionrios, quantos so prprios e quantos so terceirizados, nmero de
filiais e localizao (se houver), alm da misso, viso e dos valores.
Pesquisas de clima, que permitam saber a motivao dos colaboradores e nvel de en-
volvimento com a organizao, tambm podem ser um importante instrumento, que ajude de
forma efetiva o planejamento, por exemplo, da comunicao interna.

PERGUNTA
E quais so as etapas que devemos cumprir em um planejamento?

O ponto inicial o conhecimento a respeito da organizao em que a ao de

comunicao ser desenvolvida. Essa etapa de fundamental importncia, pois
permite que conheamos a fundo a organizao, desde a sua histria, passando
por sua cultura, atuao, organizao, perfil dos seus integrantes, bem como seus
diferenciais e processos de produo e seus objetivos e planos (de curto, mdio e
longo prazo).
Importante lembrar que o planejamento de comunicao deve estar alinhado
com o planejamento estratgico da organizao. Na verdade, o planejamento de
comunicao deve ser entendido e praticado como uma das estratgias para con-
solidao do plano de desenvolvimento da organizao. Os projetos e aes de
comunicao devem, sempre, prever o bom uso dos recursos e ferramentas como
um diferencial competitivo. Se isso ainda no ocorrer na organizao, impor-
tante desenvolver esta cultura, por meio da difuso de exemplos e da apresentao
de resultados de outras empresas e das prticas que forem sendo implementadas.
O ideal que esse levantamento de informaes se d por meio de pesquisas
que possamos fazer junto a fontes documentais incluindo as informaes dispo-
nveis na web e entrevistas com os detentores de informaes relevantes. Neste
caso, esto os gestores, mas tambm os colaboradores, em especial aqueles que
tm uma viso mais integrada e ampla a respeito da organizao e tambm atuam
como lderes perante os demais colegas.

captulo 5 81
 Identificar os pblicos de interesse (os famosos stakeholders) outra etapa
importantssima. E essa ao deve abranger tanto a comunicao internamente
quanto externamente. Quanto mais preciso e amplo for esse levantamento, mais
eficincia ter o nosso planejamento e, consequentemente, o nosso plano de co-
municao. Vamos voltar a esse assunto no prximo tpico.
A concorrncia tambm deve ser mapeada, inclusive com relao forma
como atua no mercado. Importante identificar o que a concorrncia faz, em espe-
cial, das que so efetivamente as organizaes que ns assessoramos. E nesse caso,
quanto mais informao e anlise, melhor: como a organizao atua, o que ela faz
para se diferenciar das demais, estratgias de comunicao internas e externas etc.
O mercado tambm deve merecer total ateno na fase do planejamento, pois
fundamental sabermos onde atuamos ou onde atuaremos no caso de haver
projetos de expanso, de conquista de novos mercados.
O que j foi feito na rea de comunicao tambm deve ser observado e
bem. Isso vale tambm para identificao dos canais e instrumentos de comunica-
o que j foram e so utilizados. Afinal, no precisamos e nem devemos comear
do zero. Identificar as experincias, inclusive para saber o que foi positivo ou no,
fundamental, poupa tempo, recursos e trabalho.
E, claro, no podemos deixar de fora o contexto no qual a organizao est in-
serida, tanto no que diz respeito aos aspectos econmicos, como polticos e sociais
e at climticos. Tudo isso influencia o funcionamento e o desenvolvimento dos
negcios e no pode ser ignorado. Em momentos de crise, poltica, econmica ou
social, preciso redobrar a ateno, ter mais cautela e estratgias distintas, pois,
entre outros fatores, a animosidade das pessoas torna-se mais efetiva.
Vale observar que todas essas informaes coletadas, alm de servirem elabo-
rao do planejamento e do plano, certamente sero teis no desenvolvimento de
inmeras aes de comunicao.
Coletadas as informaes, parte-se para a anlise e a formulao da proposta,
que dever levar em conta os anseios dos gestores e as necessidades identificadas
tanto junto ao pblico interno quanto ao mercado e sociedade. Importante que
o plano, o documento contendo a proposta de ao na rea de comunicao, te-
nha definido com clareza os objetivos e as estratgias.
E fundamental definir as aes a serem realizadas e tambm apontar os indi-
cadores de resultados, para saber se o que foi feito est dando o retorno previsto.
Tambm importante definir recursos, responsveis, bem como prazos e custos
(oramento).

captulo 5 82
 diferentes modelos de planos de comunicao. Maurcio Tavares (2010) ex-
plica que possvel optar por planos gerais de comunicao ou por planos especfi-
cos, neste caso, focados na comunicao para internet, interna, com nfase na pro-
moo e merchandising, entre outros. Importante escolher o que mais se adapta
realidade e necessidade da organizao. Muitas optam por desenvolver um plano
de comunicao integrado, que rena todas as premissas da comunicao com
os diferentes pblicos, e desenvolver planos especficos em situaes que exigem
estratgias e aes diferenciadas, como por ocasio do lanamento de um novo
produto ou de uma campanha.
Todos os planos devem obrigatoriamente apresentar uma descrio das ca-
ractersticas da organizao, da marca e dos produtos. Tambm devem apresentar
os objetivos daquele plano, identificando os pblicos a serem atingidos. As estra-
tgias de comunicao, bem como instrumentos e custos tambm devem contar,
assim como os responsveis pela execuo das atividades previstas.
Um dos modelos apresentados por Maurcio Tavares (2010) se ajusta bem a
essas definies gerais. Num captulo dedicado ao tema, o autor apresenta diferen-
tes modelos de plano e descreve os itens a serem contemplados. A introduo, por
exemplo, lembra Tavares, destinada a apresentar todas as caractersticas relativas
organizao, desde a marca, passando pelos produtos e servios. Muitas vezes,
os planos apresentam inclusive o contexto em que a organizao est inserida,
incluindo os atuais desafios e adversidades.
O autor tambm lembra a importncia de termos clareza dos motivos para
fazer a comunicao, que consiste em identificar tanto as oportunidades que se
apresentam como, tambm, eventuais problemas. Outro item fundamental o
objetivo principal da campanha ou do plano.
As caractersticas do pblico-alvo (podemos ampliar para pblicos de interes-
se) tambm no podem ser esquecidas, assim como os objetivos da comunicao,
quando devemos identificar problema, posicionamento, tema, promessa princi-
pal e justificativa, informaes para criao. (TAVARES, 2010:170)
As estratgias de comunicao devem ser apresentadas, com a definio de
tcnicas, meios, veculos, formas, perodos e justificativas, assim como o pla-
no de ao, com todos os detalhes do que ser feito descrio das aes e dos
instrumentos, com prazos e responsabilidades, alm de identificar como tudo
ser avaliado e monitorado e o montante de recursos a ser investido. (TAVARES,
2010:173).

captulo 5 83
 Objetivos so os resultados que pleiteamos alcanar (...). Tm que ser realizveis.
Metas so os resultados a serem alcanados em datas preestabelecidas. Diferem
dos objetivos justamente por serem quantificadas.
Estratgias so o caminho que estabelecemos para o alcance dos objetivos, ou como
afirma Margarida Kunsch, a melhor maneira de alcan-los.
(KUNSCH, 2002:219-220)

No caso de haver tambm aes de marketing, essas devem ser elencadas e

inclusive indicadas de que forma sero articuladas com o plano de comunicao.
Importante ressaltar que pela natureza dinmica das organizaes e da comu-
nicao, o planejamento e os planos devem ser vistos e revistos, atualizados sempre
que for necessrio. E devem, como observa Margarida Kunsch (2002) apresentar
com clareza o que fazer, como fazer, por que fazer, quem vai fazer, quando, com
que recursos e para o alcance de quais objetivos.
Kunsch (2002:219) estabelece em 12 as etapas do processo de planejamento.
So elas:
1. Identificao da realidade situacional
2. Levantamento de informaes
3. Anlise de dados e construo de diagnstico
4. Identificao dos pblicos envolvidos
5. Determinao de objetivos e metas
6. Adoo de estratgias
7. Previso de formas alternativas de ao
8. Estabelecimento de aes necessrias
10. Definio de recursos a serem alocados
11. Fixao de tcnicas de controle
12. Implantao do planejamento
13 Avaliao de resultados

Para que haja avaliao e acompanhamento, fundamental a adoo de ins-

trumentos de controle. Entre os sugeridos por muitos autores, esto modelos de
cronograma, que estabelecem o que ser feito e em que prazo (em alguns casos, a
descrio das atividades pode ser feita ms a ms, alm de indicar a quem cabe a
responsabilidade).

captulo 5 84
Pblicos de interesse e demandas distintas de comunicao

Os chamados stakeholders passaram a ser assim denominados em 1963, pelo

filsofo Robert Edwad Freeman, para um sentido mais amplo e outro mais restri-
to. No mais amplo, significa todo grupo ou indivduos que influenciam ou so in-
fluenciados pelos objetivos da organizao. J no sentido mais restrito, significaria
os indivduos de que a organizao depende para sobreviver.
A ilustrao a seguir mostra como isso pode ser traduzido de forma bem clara:

Fornecedores Governos Comunidade Proprietrios

local

Outros Defesa do
(eventuais) Consumidor
EMPRESA
Grupos
Clientes
Especficos

Defesa do
Empregados Mdias Concorrentes
Ambiente

Figura 5.2 Disponvel em: <http://www.portal-administracao.com/2014/07/stakehol-

ders-significado-classificacao.html>

No processo de mapeamento dos pblicos de interesse de uma organizao, o

ideal identificar todos os pblicos que podem afetar ou so afetados pela orga-
nizao. Num segundo momento, importante observar qual o tipo de relao que
existe entre cada um desses pblicos e a organizao. Tambm devem-se identi-
ficar os tipos de informao que interessam a cada um desses pblicos (interesses
da organizao), bem como se so prioritrios ou no (claro que isso pode variar,
dependendo da circunstncia).
Fbio Frana utiliza trs critrios de relacionamento: grau de dependncia,
grau de participao e grau de interferncia. No primeiro, a perspectiva iden-
tificar se o pblico essencial ou no essencial existncia da organizao. J
no segundo, busca-se estabelecer qual a participao do pblico nos negcios da
empresa, sendo considerado essencial o grupo que seja diretamente relacionado
existncia do negcio. No terceiro, mede-se a interferncia, considerando que

captulo 5 85
possa ser direta ou indireta, permanente ou ocasional, tanto no desenvolvimento
dos negcios ou na estagnao.
Isso permite no s conhecer a relao e importncia que cada um desses p-
blicos tem com a organizao, como tambm o tipo de demanda por informaes
que apresentam. E, claro, tambm identificarmos quais devem ser mobilizados
diante de cada situao.
Vale ressaltar que cada pblico tem demandas distintas de comunicao, que
vo variar pelo nvel e participao que tm com a organizao. Acionistas deman-
dam informaes diferenciadas dos colaboradores, assim como estes tm necessi-
dade de ser informados sobre temas e aes distintas dos fornecedores e, assim,
sucessivamente.
O mapeamento nos permite tambm definir melhor o perfil de cada pbli-
co, suas reais necessidades de comunicao e, consequentemente, a melhor forma
de alcan-los. Imagine que voc trabalha numa organizao que rene, entre os
colaboradores, pessoas com diferentes perfis e que vo demandar estratgias, aes
e instrumentos de comunicao distintos.
Entre os pblicos considerados essenciais, Frana aponta os que so constitu-
tivos da organizao:

Aqueles que possibilitam a existncia da organizao, oferecendo-lhe todos os ele-

mentos e recursos para a sua constituio, de acordo com suas atividades fim. Re-
presentam os empreendedores que criam a empresa, correm o risco do negcio ou o
autorizam, pois esto ligados organizao por vnculos jurdicos.

Nesse caso, o autor divide o grupo entre primrio e secundrio. Primrio se-
riam aqueles que a organizao depende para a existncia e viabilidade do negcio,
como, por exemplo, quem fornece a matria-prima e os insumos indispensveis
produo, assim como os colaboradores diretos. Embora possam ser substitudos,
esses pblicos gozam de maior estabilidade, por estarem legalmente envolvidos,
e de modo permanente, envolvidos nos negcios e no poderem ser facilmente
desqualificados, explica.
J os secundrios so os pblicos que contribuem para a viabilizao da or-
ganizao, mas em menor nvel de envolvimento e participao, podendo por isso
ser mais facilmente substitudos sem graves danos, por exemplo, fornecedores de
produtos no essenciais, contratados terceirizados, temporrios.

captulo 5 86
 E h os no constitutivos ou de sustentao:

So tambm imprescindveis, mas por sua natureza no interferem diretamente na

constituio da organizao, mas na sua viabilizao ou manuteno no mercado, en-
quanto colaboram para a execuo das atividades fim, mantendo a produtividade e a
lucratividade do empreendimento. Podem, tambm, em alguns casos, correr seu risco
solidariamente, mas, em geral, no de sua responsabilidade assumi-lo.

Todos tm a sua importncia e devem merecer ateno e aes especficas de

comunicao, pois apresentam necessidades distintas. A identificao pressupe
delinear de forma precisa o que deve ser feito, para quem, por que motivo e com
que finalidade.
Assim, comum constatarmos que normalmente o pblico interno necessi-
ta de informao direta, informativa, motivacional, interativa e persuasiva. J
os acionistas, aponta Fbio Frana, precisam com regularidade de informaes
com regularidade, do tipo prestao de contas, que podem ser mensais, semes-
trais, anuais. Os clientes, por sua vez, querem detalhes sobre o produto ou servio
oferecido, feitos de forma criativa e persuasiva e que fortaleam a confiana e
a fidelidade.

Comunicao em tempos de crise

Em tempos de crise, o conhecimento sobre os tipos de pblicos para quem

devemos comunicar, e o que deve ser comunicado, se torna ainda mais efetivo. E
o planejamento tambm repercute de forma total, pois certamente ter permitido
identificar possveis fragilidades e riscos sobre os quais j deveriam ter sido desen-
volvidas aes de preveno ou mesmo de como lidar.

Nenhuma empresa, por mais slida, admirada e moderna que seja est imune crise.
Esse princpio bsico da gesto de crise, mesmo repetido e mais do que evidente, ain-
da continua esquecido por muitas organizaes. No importa a intensidade. Existem
crises devastadoras, que no s acabam com a empresa, custa de altos investimen-
tos em publicidade, aes de relaes pblicas e compensaes de prejuzos. Outras,
de menor intensidade, podem surgir de notcias ou fatos insignificantes em sua dimen-
so, mas complicados em seus desdobramentos. (FORNI, 2001:387)

Para Joo Jos Forni, a comunicao um recurso indispensvel em momentos

de crise. Na verdade, a comunicao pode ser um antdoto contra as crises ou, pelo

captulo 5 87
menos, contra o seu agravamento. Empresas que mantm estratgias efetivas de
comunicao costumam passar por essas chamadas situaes adversas com muito
menos danos do que aquelas que se recusam ou nunca pensaram em estabelecer
planos de comunicao com seus diferentes pblicos de interesse.
Mas o que uma crise? Forni recorre a Lopes: (...) qualquer coisa negativa
que escape ao controle da empresa e ganhe visibilidade tem potencial para deto-
nar uma crise (FORNI, 2011:387). E ele tambm cita Mitroff para afirmar que
uma crise algo negativo que no pode ser completamente contido dentro das
paredes de uma organizao. (FORNI, 2011:387)
H muitos manuais que tratam dessa temtica. Uma pesquisa no Google, por
exemplo, indica em frao de segundos mais de 300 mil resultados. E h tam-
bm um nmero expressivo de empresas especializadas, isso porque o assunto tem
atormentado muitos gestores, que se veem, de uma hora para outra, mergulhados
numa avalanche de problemas que parece no ter fim.
Hoje, as crises parecem alcanar uma dimenso ainda maior pela velocidade
com que se disseminam, em virtude das tecnologias que possibilitam o compar-
tilhamento e a propagao do problema de forma vertiginosa. Quem no se lem-
bra do caso da Samarco, mineradora da Vale, envolvida no que considerado o
mais grave acidente ambiental do Brasil, quando a cidade de Mariana, em Minas
Gerais, foi soterrada por toneladas de lixo e lama em virtude do rompimento
de uma barragem? O nmero de mortos 19 foi elevado e a lama atravessou
todo o estado de Minas Gerais, alcanando o oceano e devastando at regies do
Esprito Santo.
O caso virou notcia inclusive na Revista Exame, sobre o que no deve ser
feito numa situao de crise. Marcos Bedendo listou os principais erros cometidos
pela mineradora, do incio ao fim da crise, todos relacionados forma ineficiente
de comunicar:

Logo no incio da crise, com o rompimento da barragem, a comunicao foi ineficiente

e omissa. Poucas informaes e nenhuma entrevista ou declarao dos diretores ou
do presidente da empresa durante semanas fizeram com que a Samarco passasse
a ser vista como despreparada, ineficiente e insensvel. No me lembro de nenhuma
outra situao em que uma comunicao empresarial tenha sido feita de maneira mais
desastrosa, e nada profissional, em cada etapa do processo. (BEDENDO, 2016)

A campanha publicitria desenvolvida pela empresa aps o acidente aca-

bou resultando em mais crticas. Com o tema Olhar para todos os lados, a

captulo 5 88
campanha, que foi ao ar em fevereiro, trazia depoimentos de funcionrios e lderes
comunitrios sobre o que vinha sendo feito para reparar os danos causados pelo
acidente. A sugesto feita pela comunicao vil, manipuladora, e absolutamente
repulsiva. A campanha cheia de problemas e demonstra uma situao distante da
realidade, dispara o analista, com base nas inmeras manifestaes que surgiram
aps a exibio da pea e a fizeram sair logo do ar.

Figura 5.3 Campanha da Samarco: efeito contrrio. Disponvel em: <http://exame.abril.

com.br/rede-de-blogs/branding-consumo-negocios/2016/02/18/samarco-uma-grande
-aula-do-que-nao-fazer/>

H muitos outros exemplos, no Brasil e no exterior, de empresas que se envol-

veram com crises. E claro das que conseguiram superar, sem maiores percalos, e
das que ficaram arrastando correntes ou mesmo sucumbiram s dificuldades.
O que fazer nessas situaes? A resposta certa agir e de forma rpida e efe-
tiva, pensando em todos os pblicos para quem se deve comunicar. o que Joo
Jos Forni ressalta ao apontar a primeira reao necessria numa situao de crise:
assumir o controle:

(...) nas situaes graves de crise, principalmente em temas polmicos e de grande re-
percusso, quem deve assumir o comando da dinmica das informaes no a mdia,
mas a empresa ou o governo. Se a mdia toma a iniciativa, ser mais difcil administrar
a crise. (FORNI, 2011:394)

O autor lembra ainda que assumir o controle implica tambm em adotar

uma atitude realista e no tentar minimizar os fatos, assim como agir de forma
rpida e transparente. (FORNI, 2009:394)

captulo 5 89
 Muitas organizaes, diante do impacto que as crises provocam, passaram a
se antecipar e planejar suas aes para quando a situao foge ao controle. Assim,
criam os chamados comits de crise, formados em geral por um representante da
alta gesto, outro da rea jurdica, pela comunicao e pelo setor envolvido direta-
mente no problema. Esses comits tm a tarefa de mapear possveis situaes que
possam resultar em crises e, antes que elas aconteam, agir de forma preventiva.
O trabalho no para a. Fazem tambm todo o mapa daquilo que pode resul-
tar em crises e planejam como ser a ao nesses casos, incluindo a definio de
responsabilidades (quem faz o que), instrumentos (o que deve ser utilizado para
comunicar para cada um dos stakeholders), tempo, contedo, processos. Enfim,
tudo planejado e testado. No momento de crise, agindo assim, evita-se o confron-
to entre quem decide o que e agilizam-se os processos. Ao final da crise, a atuao
do comit deve ser analisada e as correes necessrias, feitas.

Um comit bem afinado e uma diretoria bem atenta certamente iro detectar as vul-
nerabilidades da organizao, tendo presente que no existe a hiptese de total invul-
nerabilidade ou imunidade a qualquer tipo de crise. A partir do diagnstico, o trabalho
corrigir os pontos fracos. Outra providncia prtica: criar textos padro para utilizar
quando necessrio. Todas as empresas com riscos potenciais, como do setor areo,
transportes e produtos inflamveis ou correlatos, pelo risco inerente ao negcio, po-
dem ter uma rotina de comunicao preventiva previamente acertada. (FORNI, 2011:
400)

Luciane Lucas (2007), ao tratar de como se podem reduzir os riscos e poten-

cializar o trabalho com a imprensa, aponta as seguintes etapas obrigatrias numa
ao de comunicao de crise:

Avisar as autoridades ambientais e governamentais sobre o episdio, comunicando

estudos de impacto e as decises para corrigir o problema (...). Advertir a comunidade
do entorno sempre que houver riscos e, importantssimo, comunicar a todos os esfor-
os para minimizar os impactos socioambientais causados. Comunicar o fato opinio
pblica, sem se esquecer de esclarecer o que est sendo feito para solucionar o pro-
blema e as mudanas de rumo que a situao de crise suscitou. (...) Informar o episdio
mdia, o que pode reverter positivamente a percepo pblica sobre a empresa. (...)
(LUCAS, 2007:65)

captulo 5 90
 A autora, assim como muitos outros especialistas na rea, tambm aponta o
que no deve ser feito nesses casos:

1. Desconsiderar o respaldo das autoridades e no ser o primeiro a adverti-las.

2. Tentar controlar o timing da informao, ignorando seu potencial de notcia.
3. Passar uma imagem defensiva nas declaraes pblicas e nos chamados posi-
tionpapers ou ainda perder a linha diante das cmaras.
4. No trabalhar devidamente o pblico interno para situaes de crise, desconsi-
derando seu papel fundamental para um bom planejamento de contingncias, para o
timing de resposta mdia e para a fala coordenada dos principais gestores.
5. Perder a chance de divulgar proativamente as medidas corretivas e as aes para
reduo do impacto social causado ou, pior ainda, no as ter. Todo caso deve ter, na
mdia, incio, meio e fim.
6. Prescindir de operaes de emergncia que reduzam o efeito exponencial dos
rumores entre clientes e opinio pblica (familiares, clientes e imprensa).
7. Renunciar a uma poltica de circunscrio do risco, de modo a no apostar todas
as fichas na conduo bem-sucedida da crise. (LUCAS, 2007:67)

Assim, importante observar a necessidade de ter definido com clareza o que

deve ser feito nessas situaes, de modo a contemplar cada um dos pblicos de in-
teresse, observando o tempo adequado para que as respostas e aes sejam desen-
cadeadas. Isso inclusive costuma merecer ateno redobrada da parte das organiza-
es nos planos de gesto de crise, documento elaborado com as orientaes sobre
como agir nos casos de situaes adversas. O da Petrobras, por exemplo, especifica
quem deve ser envolvido, a partir de uma classificao de crises de mbito local,
regional, nacional ou internacional. E sobre os tempos, apresenta orientaes so-
bre quando deve ocorrer a primeira comunicao e as demais, at que a crise seja
controlada ou superada.

CONCEITO
importante observar que o timing da informao est relacionada sua validade. Quan-
to a crise est no auge, os pblicos demandam informaes que, posteriormente, no tero
mais valor ou impacto. Tambm importante lembrar que isso vale para a imprensa, num

captulo 5 91
ditado bem simples e bastante popular: o que notcia hoje, no ser necessariamente no-
tcia amanh.

Figura 5.4

A imprensa costuma merecer ateno especial nessas situaes. Alm de saber

o que deve ser dito e quando, importante ter quem faa isso de forma adequada.
Por isso, muitas organizaes e governos tm investido no chamado media trai-
ning treinamento destinado a ensinar seus executivos e governantes a saberem
como se comportar e agir diante dos jornalistas.
Esse treinamento consiste em fazer os gestores e as demais pessoas indicadas
para lidar com a imprensa a compreender como funciona o processo de produo
das notcias, desde o surgimento da pauta at a edio final da matria, bem como
o posicionamento que os entrevistados devem ter diante dois jornalistas, inclusi-
ve de TV e hoje dos dispositivos mveis entenda-se aqui como falar, como se

captulo 5 92
posicionar, o que vestir, inclusive e, claro, tambm com simulaes de diferentes
tipos de entrevistas, especialmente as que so marcadas pela presso dos jornalistas
em busca de informaes que as fontes no desejam transmitir.

Mos obra

Conhecer boas experincias uma excelente iniciativa para conhecer mais a

respeito dos planos de comunicao. H muitas experincias acessveis que podem
ser conhecidas e analisadas inclusive para servir de modelo ou de inspirao para
quem tem a tarefa de elaborar um plano para uma corporao. Claro que preciso
lembrar que cada organizao tem as suas peculiaridades, que devem ser refleti-
das no plano de documento. Aqui reunimos algumas experincias interessantes e
reconhecidas como relevantes na rea, na perspectiva que possam ajud-los neste
percurso. Boa anlise!

Plano Rhodia de Comunicao

A Rhodia sempre apontada como um case de comunicao. Pioneira, lan-

ou em 1985 um plano que serviu de forma efetiva para mobilizar seus colabo-
radores, quando praticamente quase ningum dava importncia comunicao
interna. O Rhodia de Portas Abertas sempre citado como uma ao que huma-
nizou a empresa, permitindo que familiares de seus funcionrios e a sociedade
em geral conhecessem mais a respeito de uma das indstrias mais importantes da
rea qumica.
E ao longo do tempo, a empresa tambm continua se destacando, com a
elaborao de novos planos de comunicao que procuram atender s suas neces-
sidades atuais e cada vez mais desafiadoras.

CONEXO
Para saber mais, vale ler o artigo disponvel em:<http://www.abrapcorp.org.br/
anais2009/pdf/GT2_Nassar.pdf>.
E para conhecer o plano, acesse: <http://docslide.com.br/documents/plano-de-comu-
nicacao-da-rhodia-1985.html>.
O Sebrae tambm disponibiliza na web seu plano de comunicao, que tem o propsito
de inserir cada vez mais a organizao na sociedade. Um dos pontos de destaque o da

captulo 5 93
identificao dos pblicos de interesse, bem minucioso e abrangente. Vale tambm observar
as etapas bem delimitadas e que incluem a avaliao de tudo o que proposto e realizado.
A estrutura do plano, apresentado de forma clara e direta, outro ponto a ser destacado.
Para ler acesse: <https://comunicacaoorganizada.files.wordpress.com/2009/07/reuniao-
plano-de-comunicacao-sebrae.pdf>.

Figura 5.5

Na web h ainda diversos outros planos disponveis e tambm relatos de experincias a

respeito. Entre as fontes a serem consultadas, recomenda-se:
Aberje Associao Brasileira de Comunicao Empresarial, disponvel em:
<http://www.aberje.com.br/>.
Organicom Revista que apresenta discusses de temas relevantes da rea, disponvel
em: <http://revistas.univerciencia.org/index.php/organicom/index>.
Abracom Associao Brasileira das Agncias de Comunicao, disponvel em: <http://
www1.abracom.org.br/cms/opencms/abracom/pt/entidades/>.

REFLEXO
Planejar uma tarefa fundamental quando se pensa em comunicao corporativa. Afinal,
os desafios so cada vez maiores e a concorrncia tambm. Por isso, fundamental conhe-
cer a fundo a organizao, bem como identificar as suas reais necessidades de comunicao,
para ento propor o que deve ser feito, quando, como e por quem, alm, claro, de identificar
os recursos. Nesse processo, a identificao dos pblicos de interesse fundamental, pois
permite que saibamos a quem vamos direcionar a comunicao, em cada momento, inclusive
nas situaes de crise, que se tornam cada vez mais constantes no universo corporativo.
Exemplos de planos e fontes de informao so tambm apontados neste captulo, com o
propsito de oferecer um contedo rico e diversificado.

ATIVIDADE
Procure mapear na imprensa uma crise que tenha despertado a sua ateno. Analise as
notcias, desde que surgiram at o desfecho do caso, e procure ver as aes realizadas pela
organizao para enfrentar tal situao. O site das corporaes uma boa fonte de pesquisa

captulo 5 94
para mapear o que foi feito. Avalie se as aes foram adequadas e tambm aponte o que
poderia ter sido feito a mais ou revisto. Assim, voc ter oportunidade de ter uma dimenso
mais ampla dos casos que envolvem crises, bem como do papel da imprensa na divulgao
do caso e das organizaes no enfrentamento do problema. Compartilhe o que voc encon-
trou com a sua turma.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
FORNI, Joo Jos. Comunicao em tempo de crise. In: Assessoria de imprensa e relacionamento
com a mdia Teoria e tcnica. So Paulo: Atlas, 2011.
FRANA, Fbio. Pblicos: como identific-los em uma nova viso estratgica. So Paulo: Yendis.
KUNSCH, Margarida. Planejamento de relaes pblicas na comunicao integrada. So Paulo:
Summus Editorial, 2002.
LUCAS, Luciane. Media training como agregar valor ao negcio melhorando sua relao com
a imprensa. So Paulo: Summus, 2007.
TAVARES, Maurcio. Comunicao empresarial e planos de comunicao Integrando teoria e
prtica. So Paulo: Atlas, 2010.

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ANOTAES

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