Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s - Programa Leonardo da Vinci

CAPÍTULO 3 - COMUNICAÇÃO, LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL 3.1. - Comunicação organizacional
Em todas as relações que se estabelecem entre as pessoas e entre os membros de um grupo existe um processo mais ou menos formal de comunicação e de transmissão de informação. É o processo de comunicação que permite ao Homem estabelecer contactos, exprimir os seus desejos, aprender e partilhar conhecimentos, etc. Este sistema ocorre sempre que alguém procura dar a conhecer uma determinada informação ou dado e os envia através de códigos convencionados por um canal de transmissão para uma segunda ou terceira pessoa. Como se pode depreender o sistema de comunicação possui quatro características fundamentais: exige um emissor, uma fonte de informação, utiliza um canal de transmissão, para chegar a um receptor através de um código convencionado e aceite pelo canal de transmissão. Podemos então dizer que o processo de comunicação é essencial para que duas ou mais pessoas se entendam, para que as pessoas interajam umas com as outras e para que a sociedade tenha um sentido de conhecimento do que é e do que tem de fazer. No quadro desta realidade desenvolveu-se nos últimos anos o conceito de Comunicação Organizacional que visa desenvolver o quadro de referência comum da organização, visando a promoção e consolidação da identidade da organização, por um lado, e criar e definir uma imagem externa da mesma, promovendo-a e consolidando o posicionamento identificativo da organização o logotipo, a marca, entre outros, por outro lado. Para que exista comunicação devemos garantir um conjunto de princípios que nos garantam a qualidade da mesma. Assim, a comunicação deve ser: • clara
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• • • • • •

coerente adequada oportuna distribuível adaptável interessante Para garantir estes princípios devemo-nos precaver relativamente aos

constantes ruídos que surgem no processo de comunicação e que afectam a qualidade da mesma. Os ruídos que surgem podem ocorrer em simultâneo ou de uma forma inidividualizada em todos os momentos do processo de comunicação, na fonte da comunicação, no emissor, no feedback da comunicação, no conhecimento por parte do emissor que o receptor recebeu a informação. Assim, os ruídos mais vulgares que encontramos em cada fase do processo de comunicação são os seguintes: • na fonte (emissor): ambiguidade na formulação da mensagem, falta de clareza, codificação errada da mensagem e várias fontes concorrentes a enviar mensagens semelhantes; • na transmissão: distorsão dos intermediários, canais sobrecarregados, prioridades em choque, codificação não consentânea com os sistemas de emissão e recepção; • • no receptor: avaliação prematura, desatenção, má interpretação, informação desinteressante e inoportuna; e retroinformação (feedback): o mesmo tipo de ruídos que ocorre na transmissão. Desta forma, os principais obstáculos à comunicação, como contraponto aos princípios de qualidade da mesma, podem ser resumidos nos seguintes aspectos: • • emprego de código não adequado falta de clareza
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mensagens não desejadas várias fontes concorrentes factores psicológicos e sociais limitações da capacidade do receptor distracção má interpretação canal inadequado canais sobrecarregados distorção por intermediários Como podemos verificar existem sempre situações em que o ruído

impede uma boa comunicação, criando obstáculos a uma boa compreensão das decisões e das acções que são desenvolvidas na empresa, condicionando assim a interacção e a inter-influência positiva. Desta forma, num processo de comunicação é essencial que se procurem respostas para um conjunto de questões, antes de se definir qual o sistema de comunicação mais adequado à realidade da empresa, tais como: • Que tipo de acção se pretende ? • Qual o principal objectivo ? • Quem vai receber a mensagem ? • Qual a atitude ou reacção provável do destinatário ? • Até onde deverá o destinatário ser informado ? • É este o momento adequado ? • Qual o assunto principal ? • Os pontos fundamentais estão claros ? • O tipo de linguagem é o apropriado ? • Estará a informação suficiente ou exageradamente pormenorizada ? • Fica clara qual a acção pretendida ? • O destinatário sabe o que esperar ? • Existe alguma ambiguidade ? • Os factos foram verificados ? • Será necessário o gestor acompanhar a sequência do processo ?
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reunião ? A resposta a estas questões permitirão definir a arquitectura da política de comunicação que deve ser desenvolvida em torno de quatro sub-sistemas (DIONÍSIO et alli. publicidade. • auditoria e controlo. serviços ou marcas face aos clientes. visa detectar situações de crise. construir uma identidade corporativa através do logotipo.e uma função de mobilização interna . marketing directo . • a comunicação comercial.adesão à missão e ao projecto de empresa. a forma como gerimos as nossas relações públicas e visa melhorar a imagem.Programa Leonardo da Vinci • Qual o melhor meio de transmissão da mensagem: «memo». a informação e a motivação . duas vias de comunicar a organização: • a comunicação interna como factor de mobilização e motivação dos trabalhadores. como factor de valorização dos produtos. . a credibilidade. Como se pode verificar. No quadro do IDOP só nos iremos preocupar com a comunicação interna procurando identificar as fases que nos devem conduzir à elaboração e definição da política de comunicação.pretende comunicar para vender. telefone. 1992): • a comunicação de identificação. a informação serve para gerir. • a comunicação marketing.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . Em resumo.o objectivo é ser reconhecido para ser conhecido. temos. ou seja. linhas gráficas . dos instrumentos de comunicação que © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ.comunicar para partilhar valores e interesses comuns. símbolo. criar e definir a identidade e a imagem da organização porque ela tem uma função estratégica legitima a empresa no meio .42 . • a comunicação de pertença. a relação com os media. ou seja. perante a realidade.. dirigida a clientes e engloba meios de massa. de Évora (Portugal) Pág. estudar a comunicação e organizar toda a retroacção da informação.

43 © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. a comunicação interna não deve ser vista somente como a circulação de informação para dar a conhecer o que deve ser feito. de Évora (Portugal) . • hierarquia: o assumir que a hierarquia é detentora de toda a verdade e conhecedora do que é essencial impossibilitando a criação de um sistema aberto e com um circuito de baixo para cima e de cima para baixo. as organizações necessitam desenvolver e dedicar uma especial atenção ao sistema de comunicação interna para que se crie uma ordem interna. Neste sentido. Apesar deste papel essencial que a comunicação tem para o desenvolvimento das organizações é vulgar encontramos alguns obstáculos organizacionais à definição do sistema de comunicação. como deve ser feito e quem faz o quê.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . e • centralização: quando se centralizam todos os processos de decisão na Pág. Com base neste processo de comunicação é possível criar e construir o Projecto de Empresa e divulgar a Missão e a Cultura da Empresa. uma integração das acções a desenvolver e uma linha orientadora de consolidação do papel que todos têm na organização. • pressão temporal: a urgência de dar respostas às solicitações que permanentemente se colocam à empresa é um facto dissuasor da construção do sistema interno de informação. contribuindo para o bem estar e o desenvolvimento dos Recursos Humanos. se inter-influenciam e partilham significados simbólicos. Desta forma. . a Comunicação Organizacional deve ter um papel estratégico na definição do papel que as Pessoas têm na organização. Nas organizações. Ela deve ser entendida e vista como o processo de criação de um sistema de interacções entre vários emissores e receptores que se interligam. uma coordenação das actividades. que se resumem nos seguintes: • estratégia de poder: a ânsia de poder é condicionadora da racionalidade das acções que se desenvolvem o que pode provocar distorções do papel da comunicação.Programa Leonardo da Vinci existem e do potencial que devemos desenvolver para usar bem o processo comunicacional.

Contudo. perspectivas futuras. centralização. forças.. 1997): FASE 1: RECOLHER AS NECESSIDADES • • • • • • • diagnóstico do terreno que rodeia a organização compreender a identidade e a personalidade da empresa (história.. etc) localizar os pontos de tensão e de conflito fazer repositório dos meios de informação e comunicação existentes reunir as apreciações formadas sobre estes meios de informação e comunicação (forma.) ou facilitar a comunicação (confiança. estilos de gestão. visto que não se reconhece qualquer papel à comunicação como factor de desenvolvimento organizacional e. não havendo lugar à participação. fraquezas. cumprindo-se apenas o que a direcção decide fazer. para que possamos elaborar e definir a política de comunicação e de informação interna é necessário planificar o sistema de comunicação através das seguintes fases (PERRETI. conteúdo. divulgação. como factor de participação e motivação das Pessoas. face à informação e comunicação FASE 2: DEFINIR OS OBJECTIVOS • • facilitar a autonomia das equipas de trabalho e desenvolver a sua capacidade de inovar reforçar a coesão de uma empresa e a adesão das pessoas Pág. de Évora (Portugal) . Para que as empresas sintam a importância de um bom sistema de comunicação é necessário demonstrar qual o papel que ele pode ter no desenvolvimento dos negócios e das actividades da empresa... consequentemente. . . penetração) detectar tudo o que possa ser um obstáculo (clima social.) evidenciar e clarificar as preocupações e as aspirações da direcção e dos empregados. Estes obstáculos impossibilitam qualquer tentativa de criação de um sistema de comunicação e informação interno.44 © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s .Programa Leonardo da Vinci criação do sistema de comunicação global..

acções de divulgação. por outro lado. das capacidades pessoais de cada um e da manutenção do espírito de empresa. Desta forma. Os meios de comunicação que devemos utilizar são essenciais para facilitar a compreensão da realidade organizacional e para desenvolver o quadro de referência comum de todos aqueles que fazem parte da empresa. Existem actualmente uma gama muita variada de possíveis meios que se podem usar isolada ou conjuntamente. O conjunto de meios que a empresa usa devem ser pensados de forma a responderem às finalidades das situações ou acções que se têm de desenvolver e que podemos agrupar nos seguintes grupos: entrevistas. ou seja. ou seja. dar um sentido às coisas possibilitando a esperança e não eliminando a capacidade do sonho evitar que a empresa seja uma fortaleza de segredos FASE 3: ESCOLHER OS MEIOS • • • adoptar um estilo convincente evitar o excesso de informações jogar com o efeito multiplicador permitido pela utilização conjugada de diferentes suportes Com base neste processo de planificação é possível construir o sistema de comunicação interna como política essencial de desenvolvimento das capacidades da empresa. Esses meios. nem todos os meios são bons em determinados momentos ou situações e nem todos satisfazem as necessidades e as realidades das empresas. . é necessário identificar quais os meios que devem ser desenvolvidos para se construir este sistema. devem ser estruturados de forma a serem usados nas situações mais adequadas. de Évora (Portugal) Pág. Para cada um destes grupos é necessário procurar o que temos de fazer e como o devemos fazer. acções de orientação. temos que procurar os meios mais adequados para desenvolver as acções de comunicação nos seguintes grupos © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. reuniões.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . mensagens e acções de diagnóstico.Programa Leonardo da Vinci • • oferecer perspectivas de promoção.45 .

. O conjunto de meios que estão ao dispor das empresas para criar um sistema de comunicação interna são: memorandos. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. folheto da empresa. caixa de sugestões. cartas abertas. troca de experiências. e cada decisor em particular. circulares. em função das diferentes necessidades. relatórios de actividade. escolher qual o meio mais adequado a cada momento (mesmo que tenha que utilizar mais do que um destes meios). boletim informativo. jornal da empresa. concursos/campanhas de criatividade e sugestões. Desta forma. inquéritos de opinião/sondagens. manual de acolhimento. é essencial que cada pessoa. Para se utilizar eficazmente todos estes meios e seleccionar o suporte mais adequado. orientação.). que deverão suportar-se em: • • • • • • • • • • • reuniões formais ou informais. Para um bom processo de comunicação deverá existir um mix de meios. Caso os gestores não possuam estes requisitos estaremos numa situação em que os obstáculos pessoais e organizacionais ao processo de comunicação prevalecem. vídeo institucional. entrevistas. painéis de fixação ou luminosos. criação de círculos de qualidade e/ou melhoria contínua e criação de comissões de higiene e segurança. etc. ofícios. diagnóstico de situações. etc.46 . circuitos internos de TV e correio electrónico. notas de serviço. a empresa deverá. aniversário da empresa. de Évora (Portugal) Pág. relacionais e organizacionais. confraternizações (almoços/jantares. mailings internos. é essencial que os gestores possuam um conjunto de requisitos comunicacionais. na criação do espírito de empresa e na definição das políticas de comunicação escrita. cartas de princípios.Programa Leonardo da Vinci de intervenção: em reuniões. ou seja.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . fixação de posters. conversas individuais ou de grupo (acompanhamento.).

de planeamento. 3. terão que ser tidas em consideração.Programa Leonardo da Vinci possua requisitos e capacidades de comunicação (propriamente dita). Ainda antes de passarmos à apresentação de algumas definições de Liderança. em função das finalidades e dos objectivos da empresa. Face a esta diversidade e complexidade de estudos. de uma forma clara. a liderança era definida em termos das © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . não se poderá dizer claramente e sem equívoco o que distinge os líderes dos não líderes e. d) vários níveis a que a liderança é exercida. de tomar decisões. Com estas capacidades será possível definir.2. talvez mais importante. c) culturas organizacionais e nacionais diferenciadas. Variáveis como: a) configurações organizacionais diferentes. . de gerir conflitos. para melhor entender as ideias enfatizadas nas diversas definições. de relacionamento com os outros. apesar disso. de desenvolver os subordinados. o que distingue os líderes eficazes dos líderes ineficazes e as organizações eficazes das não eficazes» (SYROIT. Estamos perante uma realidade complexa e multifacetada que terá de ser analisada sob diversos prismas enfatizando as variáveis contingenciais (situacionais) não se limitando apenas ao tipo de subordinados e situação de trabalho. como definir Liderança? As definições de Liderança devem ser entendidas no contexto do estado da ciência. de gestão e de liderança.47 . da estratégia e do desenvolvimento dos recursos humanos. 1996). b) ciclo de vida das organizações. e especialmente da psicologia e no tempo. Liderança «Apenas no decurso dos últimos 75 anos foram realizados milhares de estudos empíricos e. qual o sistema de comunicação mais adequado a cada momento e a cada situação. achamos útil proceder a uma reflexão prévia sobre a evolução do estudo desta importante problemática. Antes da 2ª Grande Guerra. de Évora (Portugal) Pág.

e que estas pessoas diferem em certas características. dirigidas para a condução e orientação das actividades dos outros membros.Teoria dos Magos. Em quase todas as definições encontra-se implícita a ideia de que um ou mais membros de um grupo podem ser identificados como líderes. 1984. "Liderança organizacional é um conjunto de actividades de um indivíduo que ocupa uma posição hierarquicamente superior. Muitas definições contêm a noção de orientação para objectivos. (TANNENBAUM.Programa Leonardo da Vinci características de personalidades do Líder .Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . Mais tarde. dos restantes membros do grupo. A solução para resolver o problema da eficácia era a selecção natural dos líderes. de Évora (Portugal) Pág. P. com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo". Apesar da quantidade e diversidade de definições de liderança. O problema da eficácia da liderança podia ser resolvido através da formação dos líderes. in CHIAVENATO. seleccionámos três.48 . 1996) "Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos objectivos específicos". a abordagem comportamental definiu a liderança em termos dos comportamentos capazes de distinguir os líderes dos não líderes. cuja leitura conjunta nos permite entrar nos principais enfoques das teorias que desenvolveremos de seguida. o que implica uma estrutura grupal hierárquica. Os outros membros são chamados seguidores ou subordinados. 433) "Liderança é o processo de exercer influência sobre o indivíduo ou um grupo de indivíduos. (SYROIT. Em muitas definições é ainda assumido que a liderança é um processo interactivo entre os membros do grupo e que os líderes influenciam os seus seguidores. 1970. . nos esforços para a realização de objectivos em © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ.

Programa Leonardo da Vinci determinada situação". . da organização. uma vez que existe um movimento permanente de entrada e saída de pessoas. Segundo Syroit a necessidade de liderança justifica-se por quatro motivos: 1) Carácter imperfeito do design organizacional relativamente à regulação do comportamento. conclui-se que o processo de liderança é uma função do líder. A inclusão dos membros não é mais que uma inclusão parcial. Desta definição. Segundo estes autores a ideia de liderança pode ser substituída ou neutralizada por outros mecanismos. 1977) Pensamos ser interessante debater a necessidade de liderança no contexto actual das nossas organizações. 4) O equilíbrio da organização.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . Os líderes têm o papel fundamental de manter este equilíbrio. O design e as regras são generalizações. há que interpretá-las e conferirlhes criatividade. de Évora (Portugal) Pág. Um grupo de trabalho coeso é um substituto do comportamento da liderança de apoio. é necessário fazer face ao aumento de diferenciação e complexidade com novos mecanismos de coordenação. A liderança tem uma função de fronteira. por vezes difícil. Por outro lado.v) (HERSEY/BLANCHARD. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ.49 .s. 3) Necessidade de mudanças sistémicas. é precisamente este o papel dos líderes. as pessoas que permanecem na organização têm que se adaptar constantemente. Os papéis têm que ser aprendidos pelos membros que chegam à organização. Algumas abordagens mais recentes têm questionado a necessidade de liderança não defendendo a liderança associada a uma posição hierárquica. A Liderança é fundamental como motor de criatividade e inovação. 2) Relação entre a organização e a sua envolvente. do seguidor e de variáveis da situação: L=f(l.

Programa Leonardo da Vinci TEORIAS DE LIDERANÇA Classificação em quatro grupos: 1) Teorias de traços de personalidade ( até aos anos 40) 2) Teorias sobre estilos de liderança/comportamento do líder (até aos anos 60) 3) Teorias situacionais/contingenciais da liderança (desde os anos 50 até ao final da década de 70) 4) Nas últimas duas décadas tem-se assistido a um certo retorno a aspectos da teoria dos traços e da teoria do carisma. Traços relacionados com a tarefa: capacidade de realização. agressividade. Segundo este autor os grandes avanços e progressos da humanidade deveram-se a determinados homens com traços personalísticos muito específicos. Traços sociais: cooperação. aparência e peso. em 1910. e ficou conhecida por Teoria do "grande homem". . 3. persistência e iniciativa.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s .50 . Traços físicos: energia. A 1ª teoria foi defendida por Carlyle. Traços intelectuais: adaptabilidade. Este tipo de teorias agrupa em 4 os traços que um líder deve possuir: 1. 1) Teoria de traços de personalidade As teorias baseadas em traços específicos do líder são as mais antigas sobre liderança e foram as teorias dominantes até aos anos 40. capacidade de relacionamento interpessoal e de gestão. 4. entusiasmo e autoconfiança. 2. de Évora (Portugal) Pág. As teorias de liderança baseadas apenas nos traços de personalidade do líder ao identificarem as características universais dos líderes descurando outras variáveis como as características dos subordinados e o contexto em que se © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ.

levados a cabo por um conjunto de investigadores sociais que fundamentaram as Teorias sobre Estilos de Liderança. para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança (autocrática.S) A preocupação dominante nas várias teorias que foram desenvolvidas foi a de definir o estilo de comportamento do líder mais eficaz. orientados para a execução de tarefas. situação de estabilidade ou instabilidade). o seu estilo de comportamento para liderar.51 . Destacaremos 2 teorias que se situam nesta abordagem por serem dois modelos de referência quando se apresentam os principais estilos de liderança: a) Estilo de liderança autocrática. que de seis em seis semanas foram submetidos a um dos três estilos de liderança referidos chegou às seguintes conclusões: © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz. 2) Teorias sobre estilos de liderança A ruptura com a anterior visão de liderança deve-se a Kurt Lewin que depois de várias experimentações em grupos naturais chegou à conclusão que o comportamento do líder é função da personalidade do líder e da situação: C=f(P. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é. O determinismo das teorias de traços de personalidade cuja premissa é "A liderança ou subordinação é inata" foi contestado através da realização de diversos estudos empíricos. isto é. liberal e democrática Um estudo realizado em 1939 por White e Lippitt. divididos em quatro grupos. tipo de objectivos a ser alcançados.Programa Leonardo da Vinci exerce a liderança (tipo de tarefas.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . revelaram ser demasiado simplistas e redutoras da complexidade que envolve esta importante variável do comportamento organizacional que é a liderança. . liberal e democrática) em crianças de 10 anos. de Évora (Portugal) Pág.

esclarecendo que a sugerir duas ou mais tornam necessárias e de poderia fornecer alternativas para o grupo modo imprevisível para o informações desde que as escolher. p. Tendo por base esta experiência começou a defender-se intensamente o © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. .. passando este vez. seus companheiros de falta de participação do trabalho.faiire) ( a s s e z . líder. vol. P. Sob a liderança liberal os resultados ficaram aquém do esperado quer em termos de quantidade. O líder é somente faz comentários membro. sem regular o curso dos "pessoal" nos elogios e nas encarregar-se muito das acontecimentos. providências e as técnicas debate é limitada. p. Absoluta companheiro de trabalho.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . "Comportamento de Líder e Reacção dos Membros em Três Climas Sociais". Com a liderança democrática. O líder procura ser um O líder não faz nenhuma membro normal do grupo. 439. directrizes. São Paulo. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas O líder determina as A participação do líder no para atingir o alvo.52 . Quadro 7 – Os Três Estilos de Liderança A ut ocrát iica A ut ocrát c a Democrát iica Democrát c a Liiberall L b era (llaiissez. líder. quando questionado. solicitando aconselhamento para a execução das apresentando apenas técnico ao líder quando tarefas.). os grupos apresentaram uma produção inferior à conseguida com a liderança autocrática. no entanto a qualidade do trabalho foi inegavelmente superior. pedissem. cit. em Dorwin Cartwright e Alvin Zander (orgs. com a estimulado e assistido pelo participação do grupo. de Évora (Portugal) Pág. op. tentativa de avaliar ou de O líder é dominador e em espírito. Adaptado de: Ralph White e Ronald Lippitt. 1975. 658.. cada uma por sua materiais variados ao necessário. A divisão de tarefas fica a Tanto a divisão das tarefas O líder determina qual a critério do próprio grupo e como a escolha dos tarefa que cada um deve cada membro tem companheiros ficam a executar e qual o seu liberdade de escolher os cargo do grupo.Programa Leonardo da Vinci Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior quantidade de trabalho produzido.fa r e ) Há liberdade completa para As directrizes são debatidas as decisões grupais ou Apenas o líder fixa as e decididas pelo grupo. "objectivo" e limita-se aos irregulares sobre as "factos" nas suas criticas e actividades dos membros elogios. in Chiavenato. participação mínima do líder. quer em termos de qualidade do trabalho. 2. O líder criticas ao trabalho de cada tarefas. E. Dinâmica de Grupo: Pesquisa e Teoria. U. ganham novas perspectivas com os debates. à medida que se grupo. sem qualquer individuais. As tarefas grupo.

que é uma tabela de dupla entrada. 1967.53 . p. composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "ênfase nas © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. Segundo os autores. Há uma grande atenção para com as pessoas. p. em 1964. Human Relations at Work: the dinamics of organizational behavior. b) Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas Inspirados nos dois tipos de liderança definidos por Likert (liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nos empregados).preocupação com as pessoas. conhecida por grelha gerencial e que. 1994. 10 – As diferentes ênfases decorrentes dos diferentes estilos de liderança Adaptado de Keith Davis. desenvolveram um modelo de análise comportamental dos líderes. é o modelo mais utilizado na formação de líderes. New York. grelha gerencial. os autores apresentam a "managerial grid". 440. isto é. Estilo Autocrático Estilo Democrático Estilo Liberal Líder Líder Líder S u b o r d inados S u b o r d inados S u b o r d inados Ênfase no líder Ênfase no líder e subordinados Ênfase nos subordinados Fig. 106. atendendo às suas necessidades e às suas expectativas.Programa Leonardo da Vinci estilo de liderança democrática em que os subordinados são encorajados a participar e a demonstrar espírito de iniciativa e criatividade. Ênfase nas pessoas . in CHIAVENATO.preocupação com os resultados dos esforços dos subordinados. . McGraw-Hill.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . com os resultados da tarefa. Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança. de Évora (Portugal) Pág. ainda hoje. o gestor orienta a sua acção para dois aspectos fundamentais: Ênfase na produção . Blake e Mouton. colegas ou chefes. sejam subordinados.

54 9. os cinco principais estilos de liderança. The Managerial Grid. sempre na perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9. de Évora (Portugal) . 1964. segundo a grelha de Blake e Mouton Estilos 1. Gulf Publishing.9 Significado GESTÃO TIPO COUNTRY CLUB A atenção cuidada às necessidades de relacionamento satisfatório das pessoas conduz a uma atmosfera organizacional e ritmo de trabalho confortáveis a amigáveis GESTÃO TIPO EQUIPA A realização das tarefas parte de pessoas activamente envolvidas: a interpendência através de um interesse comum nos proprósitos da organização conduz a relações de confiança e respeito GESTÃO TIPO HOMEM DA ORGANIZAÇÃO Uma performance adequada da organização é possível equilibrando a necessidade de levar um trabalho a cabo e a manutenção do moral das pessoas num nível satisfatório GESTÃO EMPOBRECIDA O exercício de um esforço mínimo para levar a cabo o trabalho necessário e Pág. Quadro 8 . a fim de melhorar o seu desempenho individual.9 5. . em que se dá grande importância quer à produção quer ao desenvolvimento profissional das pessoas.Os principais estilos de liderança. Blake e Jane Srygley Mouton.1 © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ.5 1. Blake e Mouton consideram que é bastante importante que cada gestor aprenda a observar o seu estilo de liderança através da grelha. 11 – Grelha de gestão de Blake e Mouton Robert R.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . Os autores colocam nos principais pontos de interacção das duas ênfases (nos quatro cantos e no centro da grelha). identificados em função da orientação para a tarefa ou para o relacionamento: 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Elevado 1-9 5-5 1-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9-9 Baixo Pessoas 9-1 9 Tarefas Baixo Elevada Fig. Houston.9 que é o estilo ideal.Programa Leonardo da Vinci pessoas" e o eixo horizontal representa a "ênfase na produção".

assim. centram as suas preocupações na análise do contexto em que é exercida a liderança. Surgem. Apesar do contributo extremamente válido das teorias sobre os estilos de liderança e da grande receptividade do modelo de Blake e Mouton este começou a ser questionado em termos da sua aplicabilidade à formação e selecção de cargos de chefia. as teorias situacionais ou contingenciais da liderança. Blake e Jane Srygley Mouton. o líder eficaz é o que tem a capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas características sob condições extremamente variadas.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . 3) Teorias situacionais ou contingenciais da liderança As teorias situacionais ou contingenciais têm como princípio básico a não existência de um único estilo ou característica de liderança válidos para todas as situações. as variáveis fundamentais a ser consideradas nas teorias contingenciais da liderança são três: o líder. Foram realizados vários estudos.Programa Leonardo da Vinci 9. Os autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de liderança que o gestor tem a © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. . cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferenciado. de Évora (Portugal) Pág. antes pelo contrário. e a situação. o grupo. Assim. que em vez de terem como preocupação a identificação das características genéricas e universalmente válidas do líder. De entre as principais teorias situacionais/contingenciais da liderança destacaremos duas: a) Continuum de liderança de Tannenbaum e Schmidt Tannenbaum e Schmidt (1958). op. cit.55 . entre os anos 60 e 80. Segundo estas abordagens. através de um gráfico a que chamaram continuum de padrões de liderança apresentaram uma abordagem contingencial da liderança com bastante interesse.1 apropriado para manter os indivíduos na organização AUTORIDADE-OBEDIÊNCIA A eficiência nas operações resulta de se arranjarem condições de trabalho de ta forma que os elementos humanos interfiram o mínimo possível Robert R.

“How to chose a leadership pattern”. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas. cit. terão que ser tidas em atenção e avaliadas três forças: forças no líder. a liderança é geralmente centrada no líder. 12 – Continuum de padrões de liderança de Tannenbaum e Schmidt Robert Tannenbaum e Warren H. sujeita a modificações O Líder apresenta o problema. de Évora (Portugal) Pág.. situando-se o padrão de liderança próximo do extremo © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. recebe sugestões e toma a decisão O Líder define os limites e pede ao grupo que tome uma decisão O Líder permite os subordinados funcionam dentro de limites definidos por superiores Fig. o comportamento representado no lado extremo direito refere-se ao tipo de gestor que detém um elevado controlo sobre os subordinados.56 . estes dois tipos de comportamentos de liderança extremos não são absolutos. Mar/Apr 1958. 448. vol.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . p. por outro lado. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. Harvard Business Review. Como é óbvio. Schmidt. p. op. Esta abordagem situacional permite-nos retirar os seguintes pressupostos: . Há ainda a referir que para que o líder possa efectivamente escolher qual o comportamento de liderança mais adequado. forças nos subordinados e forças na situação. será ao longo do continuum de liderança com graus intermédios de autoridade e de liberdade que situaremos a maior parte dos comportamentos de liderança. 96.Programa Leonardo da Vinci possibildade de escolher na relação com os subordinados. o comportamento representado no lado extremo esquerdo refere-se ao tipo de gestor que dá significativa liberdade de acção aos seus subordinados. Liderança centrada no líder Uso de autoridade no Líder Liderança centrada nos subordinados Área de liberdade dos Subordinados O Líder toma a decisão e comunica-a O Líder “vende” a sua decisão O Líder apresenta as suas ideias e questiona O Líder apresenta uma decisão. No gráfico que apresentamos de seguida. . in Chiavenato. 1994. 36.

têm alguma motivação mas © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. 2. Segundo os autores a eficácia da liderança depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos subordinados. nos subordinados. pouca maturidade. muita maturidade. Maturidade psicológica refere-se ao querer ou à vontade. conforme a situação envolvida. às vezes. Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um dos seus subordinados. Maturidade no trabalho refere-se à capacidade em termos de conhecimento e treino necessários para desempenhar o trabalho. na situação). e é avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. raramente. M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realização. o que pressupõe autoconfiança e dedicação. . avaliando cuidadosamente as forças referidas (no líder. 2. Mas como se define maturidade? Maturidade é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento. e é também avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. geralmente. de Évora (Portugal) Pág. . .Programa Leonardo da Vinci esquerdo do gráfico. Para um mesmo subordinado. 4. alguma maturidade. frequentemente. a maturidade dos subordinados.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . o líder poderá assumir diferentes padrões de liderança. bastante maturidade. 3. e divide-se em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica. mas algumas vezes demonstram vontade. O nível de maturidade (no trabalho + psicológica) dos indivíduos pode assim assumir quatro estádios: • M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e • ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades. b) Teoria situacional de Hersey e Blanchard Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de análise da liderança com ênfase nos liderados.57 . introduzindo uma variável muito importante.

. por isso. uma grande ênfase no comportamento directivo. há. S4 delegar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo nível de relacionamento com as pessoas) . S2 persuadir/vender ( alta orientação para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) . Para Hersey e Blanchard qualquer dos estilos é eficaz.O líder define os papéis e informa os subordinados sobre as tarefas. sempre que os liderados atingem elevados graus de maturidade. quando e como executá-las. Como se pode verificar pela figura abaixo. S3 participar ( baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto nível de relacionamento com as pessoas) .58 . Este estilo só é adequado quando os colaboradores são realmente capazes de desenvolverem o trabalho e têm elevados níveis de motivação para fazer o que lhes é solicitado.O líder dá escassa direcção e apoio aos colaboradores. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. • M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e competências e com muita vontade de fazer o que lhe é solicitado.O processo de decisão é partilhado. de Évora (Portugal) Pág. o de facilitador e comunicador. sendo o papel principal do líder. diminuindo também o comportamento de relacionamento. desde que adequado à maturidade dos subordinados.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações do líder. • M3 pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de motivação por vezes instáveis. Tendo em atenção os estádios de maturidade dos subordinados é possível definir quatro estilos específicos de liderança: S1 dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento) . o líder diminui o controlo sobre as actividades.Programa Leonardo da Vinci carecem de competências necessárias para a realização das tarefas e assumpção de um nível maior de responsabilidade.O líder fornece comportamento directivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas conforme ele as definiu e estruturou.

Blanchard. e muito raramente o S4 o que poderá ser indicador de uma significativa capacidade de delegar por parte dos gestores portugueses. relac. tarefa Elevado MATURIDADE DOS COLABORADORES Pág. de garantir a estabilidade e a confiança emocional. tais como a persistência e a paciência. tarefa S3 S4 Baixo c. os psicólogos organizacionais começaram a interessar-se verdadeiramente pela cultura organizacional e pela mudança cultural. Através do trabalho de Schein (1989) começou a reflectir-se sobre a "relação dual entre a cultura e a liderança: os líderes fazem a cultura e são fortemente influenciados pela mesma. Lisboa. tarefa S2 S1 Elevado c. 4) Retorno às teorias do carisma Nos anos 80. e Baixo c. e Baixo c. relac. Englewood Cliffs. relac. 1987. Correia Jesuíno. seguidos pelos S2 e S3. em 1987. tarefa Elevado c. de Évora (Portugal) Imaturo . Processos de Liderança. H. Os líderes necessitam quer © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. Segundo o autor os líderes enquanto formadores da cultura necessitam de capacidades e perícias específicas. e Elevado c. 1977. Elevado RELACIONAMENTO Elevado c.59 Baixo COMPORTAMENTO DE TAREFA ELEVADO MODERADO BAIXO Maturo M4 M3 M2 M1 Fig.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . relac. Prentice-Hall. in J. Livros Horizonte. Hersey e K. . verificaram-se como mais frequentes os estilos S1 e S2. Correia Jesuíno. Management of Organisational Behavior: utilising human resources.Programa Leonardo da Vinci Por mera curiosidade e através de estudos levados a cabo pelo Prof. a capacidade de absorver e de conter a ansiedade. 13 – Modelo situacional de de Hersey e Blanchard P. e Baixo c.

clarificando os papéis e exigências da tarefa. do envolvimento emocional com o líder e do desempenho dos subordinados devidos ao verdadeiro comportamento do líder".Programa Leonardo da Vinci de uma visão.3. de Évora (Portugal) Pág. – Cultura O conceito de cultura tem sofrido evoluções na sua aplicabilidade à organização. ou seja. Outros psicólogos como House (1990) defendem a necessidade da existência.é o tipo de liderança que. podemos dizer que a cultura é a socialização dos membros de uma determinada colectividade desde © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. cultura e estrutura e cultura e poder (ou liderança).é o tipo de liderança que se refere ao processo de influenciar as grandes mudanças nas atitudes e comportamentos dos membros da organização e a criação de comprometimento com a missão e os objectivos da organização. o conceito de cultura carece de um enquadramento. se baseia na relação líder-subordinados. de líderes transformacionais. 3. que tente determinar o conjunto de valores que são assimilados pelos membros da instituição. É comum encontrarmos uma relação entre cultura e estratégia. Liderança transformacional .Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . para fazer as coisas. o conceito tem sentidos diversos. Para o autor o carisma é definido como "a influência exercida ao nível das orientações normativas dos subordinados. . Os líderes carismáticos têm uma elevada necessidade de poder. Liderança transaccional . quer da capacidade para a expor e para a fazer cumprir". Assim. defendendo por isso a teoria da liderança carismática. Desta análise do Schein resultam dois conceitos importantes: a liderança transformacional e a liderança transaccional.60 . em sentido lato. elevada auto-confiança e uma forte convicção nas suas próprias crenças e ideais. cada vez em maior número. O líder transaccional dirige e motiva os seus subordinados na direcção dos objectivos estabelecidos. mas.

p. Por último.a cultura da empresa encarada como entidade. como seres sociais. Assim. os elementos endógenos que modificam a organização e os elementos relacionais entre os membros da organização que transfiguram os processos de comunicação. Estes níveis enquadram a organização dentro de três ópticas na análise do conceito.61 . . A abordagem do conceito de cultura organizacional é relativamente nova no seio das organizações encontrando-se.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . e . 27): . da cultura dos indivíduos que pertencem à organização e da cultura dos grupos que fazem parte da mesma. várias abordagens. o nível da empresa como entidade transmite a visão da organização como uma unidade específica. têm a necessidade de se unir em grupos homogéneos que procuram satisfazer objectivos e necessidades comuns.as sub-culturas da empresa. que tem um espaço social e que goza de direitos similares a outras tantas unidades sociais.a cultura do meio em que a empresa opera. 1989. nós podemos identificar a socialização de um determinado grupo que representa uma comunidade específica. Neste contexto. esta influencia a organização e traduz a identificação da visão de que a organização é uma unidade social que está inserida num determinado espaço geográfico que traduz uma vivência social comum à maioria dos membros desse espaço. No que se refere ao nível das sub-culturas da empresa é de salientar que os indivíduos. No nível de aplicação a cultura do meio em que a empresa opera. apesar de tudo. Com estes níveis de aplicação. de Évora (Portugal) Pág. Para Thévenet existem três níveis diferentes para a aplicação do conceito (THÉVENET. . © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. a cultura organizacional depende da cultura da sociedade onde está inserida. grupo social de pleno direito e com contornos claramente delimitados. nas quais se incluem as organizações económicas e sociais. encontramos os elementos exógenos que influenciam a organização.Programa Leonardo da Vinci o seu nascimento.

seis dimensões da cultura (LOPES/RETO. no sentido antropológico. “Cultura organizacional . a cultura.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . 1992. (SCHEIN. um estilo de expressão social e artística peculiar de uma sociedade ou classe”. duma forma genérica. Plasmada em «actos e artefactos». Fátima. a cultura define o que é bom e verdadeiro e dicotomiza a realidade organizacional segundo o que é considerado correcto ou incorrecto”. GEP. 41) “um conhecimento transmitido socialmente sobre o que é e o que deve ser a realidade organizacional e que é comum aos membros da organização e por eles partilhada. No que se refere à organização. p. é “a totalidade de padrões de comportamento transmitido socialmente pelas artes. descobriu ou constituiu ao aprender a resolver os seus problemas de adaptação ao contexto e de integração interna”. Desta forma. A primeira vê a cultura como um sub-sistema interno da organização. 1990. pág. de Évora (Portugal) Pág. vê a organização como uma cultura. a cultura é vista como (WILSON. ou seja. crenças. 356) A definição da cultura de determinada organização parte da análise de diferentes dimensões que se enquadram em diversas componentes. Desta forma.Programa Leonardo da Vinci Segundo o American Heritage Dictionary1. Assim. podemos identificar a coexistência de duas abordagens de cultura organizacional de acordo com os estudos de Barley e outros e as opiniões de Reitter e outros. p. . a organização é um sistema de conhecimentos no qual cada membro interpreta-a através dos seus mecanismos mentais. instituições e todos os outros produtos do trabalho e pensamento humano que são características de uma comunidade ou população. 33-4): 1 American Heritage Dictionary in CHORÃO. pp.um paradigma de análise da realidade escolar”.62 . © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. A segunda. 41. encontramos. a cultura é “o conjunto das hipóteses fundamentais que um dado grupo inventou. que permite a adaptação dos indivíduos à estrutura global e permite a adaptação da organização à sua envolvente.

os líderes sucessores num contexto de mudança têm de se apresentar como «reinterpretando» a cultura originária”. mas partilham entre si os mesmos problemas globais.a organização como lugar da criação de fins supra-ordenados. Isto justifica-se pelo facto de a cultura ser uma manifestação da aprendizagem acumulada e partilhada por determinado grupo que integra os comportamentos. as emoções e os elementos cognitivos dos elementos que compõem o grupo. e .a organização como lugar da produção de valores compartilhados. os mitos e a história da organização. encontramos como componentes as crenças.Programa Leonardo da Vinci “. qual é a sua dinâmica (que nos explica a situação real de evolução da organização). . .63 .a cultura da empresa enquanto síntese de valores. . Assim.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . qual é a avaliação que se faz do contexto organizacional (com a determinação dos valores normativos de referência e dos fins da organização). os seus ritos e os seus respectivos tabus. . fins e atitudes pode ser mudada e gerida. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. Estas dimensões são enquadradas em várias componentes que definem o conteúdo e o funcionamento da cultura organizacional.a história de uma organização gera maneiras específicas de resolver os problemas.os líderes fundadores desempenham um papel ímpar enquanto referente estável da cultura da empresa. os valores e as normas prevalecentes no grupo. de Évora (Portugal) Pág. As componentes ajudam a organização na definição de qual é a sua percepção em relação ao ambiente organizacional (das suas práticas e dos seus procedimentos). qual é a identidade da organização (constituída pela percepção das características da organização) e qual é a orientação do comportamento organizacional (pensando a organização no futuro próximo e não somente na interpretação do passado). Com o que acabamos de afirmar é possível distinguir que as organizações são locais onde se produzem diferentes sub-culturas que caracterizam uma sub-parte da organização. .

sub-culturas resultantes da divisão departamental da empresa. sub-culturas derivadas da modernização tecnológica (segundo Van Maanen e R. sub-culturas resultantes da divisão horizontal e das categorias profissionais (segundo R. Schein). sub-culturas resultantes do ciclo de vida das organizações (baseado em E. 2. 69) analisando (Quadro 9) as finalidades organizacionais. Bollinger).Programa Leonardo da Vinci Desta forma. Baseando-se nestas sub-culturas e nas componentes já referenciadas é possível definir diferentes tipos de cultura organizacional que não são mais que abstracções da realidade e reflectem tipos ideais. pp. as bases legítimas de poder. 63-4): 1. é possível definir estes quatro perfis culturais (Figura 14 – HOY/MISKEL. sub-culturas resultantes da diferença ideológica (segundo Van Maanen. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. Lopes e Reto tipificaram as sub-culturas da seguinte forma (LOPES/RETO. 1990. o locus da autoridade. R. Segundo Quinn e McGrath (QUINN/McGRATH. como produto da burocracia e da racionalidade técnica (baseado em H. 6. cultura de élite versus sub-culturas de base. D. 5. p. quando nas organizações do tipo burocracia profissional a sub-cultura direcção é dominante face às outras sub-culturas (segundo Van den Hove). Bradley). de Évora (Portugal) Pág. 7.64 . Assim. ou seja. p. . Hofstede. estas culturas baseiam-se nas formas de comunicação e de governação e relacionam a orientação do sistema organizacional com a distribuição do poder. 3. tendo sido vários os autores que as tipificaram. o estilo de liderança e a conformidade. 4. os critérios de execução dos recursos. avaliação e motivação. 67-8) existem quatro tipos de culturas que se baseiam nas crenças reveladas pelas interacções entre os actores organizacionais. Bradley e Morgan). sub-culturas resultantes das unidades autónomas (segundo G.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . as orientações relativas à tomada de decisão. Mintzberg). Sainsaulieu).

. 14 . risco Comprometiment o com valores Cultura Consensual Manutenção de grupos Coesão moral Cultura Hierárquica Execução dos regulamentos Estabilidade e controlo Regras Conhecimento técnico Análise factual Associação Status informal Participação Apoio/preocupaçã Conservador e o cauteloso Comprometiment o derivado do processo Controlo. de comunicação formal. aos limites relativos à intervenção na tomada de decisão. de Évora (Portugal) Pág.65 .Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s .Tipologia de culturas baseada em transacções sociais Por sua vez. e . © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. ou seja. vigilância DISTRIBUIÇÃO DO PODER ORIENTAÇÃO DO SISTEMA Cultura de desenvolvimento Descentralização Cultura consensual Centralização Cultura hierárquica Cultura racional Fig.preocupação com a realização. confiança e respeito mútuo. os comportamentos que indicam a prevalência dos sentimentos de amizade..a preocupação com as pessoas. os comportamentos do líder referentes à determinação clara e precisa dos métodos de gestão.Programa Leonardo da Vinci Quadro 9 – Perfil de quatro culturas Cultura Cultura Racional Ideológica Prossecução de Finalidades gerais Missão objectivos organizacional Apoio externo e Critério de Produtividade e eficiência aquisição de execução Localização da autoridade Base de poder Tomada decisão Estilo liderança Conformidade de de Chefe Competência Pronunciamento de decisões infalíveis Directivo por objectivos Acordo contratual serviços Carisma Valores Decisões por intuição Inventivo. entre outros.. aos canais . ou seja. Sethia e Glinow (SETHIA/GLINOW) tipificaram quatro culturas (Figura 15) baseando-se em duas dimensões: .

Apolo.Tipologia de culturas baseada na orientação relativamente aos recursos humanos Como se pode verificar. de Évora (Portugal) Pág. Os padrões e modelos são simbolizados pelos deuses e representam culturas organizacionais diferentes. ou cada deus. apresentado no seu livro "Deuses da Gestão".Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . os diferentes tipos de gestão. entre os quais se destacam: as relações que se estabelecem dentro dos sub-grupos.Programa Leonardo da Vinci PREOCUPAÇÃO COM A REALIZAÇÃO Baixa PREOCUPAÇÃO COM AS PESSOAS Alta Elevada Cultura de consideração Cultura de integração Baixa Cultura de apatia Cultura de sucesso Figura 15 . Muitas organizações deixam que uma cultura domine. a forma como estas © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. sobre aquilo que motiva as pessoas. com o respeito pelas várias culturas. Zeus. pela sua originalidade e sentido metafórico da organização. uma vez que " organizações necessitam quase sempre de as uma mistura de culturas para poderem executar as várias tarefas mas cada uma dessas culturas deverá compreender e respeitar as outras. utilizando quatro deuses. Complementam aquilo a que poderíamos chamar Teoria da Correlação Cultural a qual diz que aquilo que interessa é obter a cultura certa no local certo e para a finalidade certa". por outras palavras. as várias culturas que existem nas organizações. limitando as outras. funciona a partir de pressupostos bastante diferentes sobre as fontes de poder e influência. Tornar-se-á claro que cada cultura. gostaríamos de encerrar este capítulo com a apresentação do modelo de Charles Handy. Apesar da grande diversidade de tipologias de culturas organizacionais. 1991) "simbolizar as várias maneiras de gerir que se podem descobrir nas organizações. são identificados diversos factores que afectam o tipo de cultura organizacional. a formação e a informação dos membros e os equilíbrios internos entre as várias unidades.66 . Handy defende as organizações plurais. . ou. Charles Handy recorreu à mitologia grega. Atena e Dionísio para (HANDY.

Esta cultura reconhece apenas os conhecimentos como base do poder ou da influência. Neste tipo de cultura não é o indivíduo que está subordinado à organização. processos e sistemas de recompensa. cultura de atribuição de papéis (Apolo) e cultura de clube (Zeus). . O deus desta cultura é uma jovem mulher.O símbolo desta cultura é uma rede porque esta vai buscar recursos às várias partes do sistema organizacional de forma a concentrá-los num determinado nó ou problema. Cada um deles irá resultar bem em certas situações mas se colocarmos o deus errado no local errado surgirão problemas". Cultura de Tarefa/Projecto (Atena) . como se poderão mudar as coisas. Atena. É a cultura preferida dos profissionais liberais (ex. médicos. esta existe para ajudar os indivíduos a atingirem a sua finalidade. Este tipo de cultura é a mais adequada quando o recurso fundamental da organização é o talento ou a capacidade do indivíduo. cultura de tarefa/projecto (Atena). A juventude. desde que a pessoa saiba aquilo que tem de fazer.O símbolo desta cultura é um amontoado de estrelas individuais. artistas. aquela que resolve problemas. É uma cultura onde é bom trabalhar. Tendo por base estes pressupostos Handy apresenta quatro tipos de culturas tendo por referência a personalidade de quatro deuses gregos: cultura existencial (Dionísio). consultores…). De uma forma sucinta apresentamos as principais características dos quatro tipos de culturas: Cultura Existencial (Dionísio) . energia e criatividade associadas a Atena adaptamse muito bem à cultura de tarefa ou de projecto. separadas mas unidas por um círculo. advogados. a deusa guerreira.Programa Leonardo da Vinci pensam e aprendem. Estes pressupostos resultam em estilos muito diferentes de gestão. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. de Évora (Portugal) Pág. os problemas dos artesãos e dos capitães pioneiros.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . estruturas.67 . protectora de Odisseu. Dionísio é o Deus do vinho e das canções e representa esta cultura porque é ele que simboliza a ideologia existencial entre os deuses.

que trabalham numa base de afinidade e confiança em vez de ligações e estruturas formais. Qualquer situação em que a rapidez seja vital irá beneficiar com este estilo de gestão. A estabilidade e a previsão são assumidas e encorajadas.O símbolo desta cultura é uma teia de aranha. porque estas são as linhas do poder e da influência e que vão diminuindo de importância à medida que se vão distanciando do centro. simbolizava o poder patriarcal e o carisma. Historicamente. A cultura de clube é excelente no que diz respeito à rapidez de decisão. não na personalidade das pessoas. Apolo é o deus patrono deste tipo de cultura porque é o deus da ordem e das regras. amado. São culturas onde é bom trabalhar desde que se pertença ao “clube”. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. Cultura de Clube (Zeus) . era receado. Zeus é o deus patrono deste tipo de cultura. por isso. por vezes. porque numa organização deste tipo as linhas cruciais são aquelas circundantes. respeitado e. O estilo Apolo é o mais adequado quando se pode partir do princípio de que o dia de amanhã será igual ao de ontem. competência) do Zeus (Dirigente).68 . de Évora (Portugal) Pág. Estas culturas são “clubes” de pessoas que pensam da mesma forma. É uma cultura que se baseia na definição de papéis ou trabalho a desempenhar. porque valorizam o indivíduo e recompensam os seus esforços. era o rei dos deuses. .Programa Leonardo da Vinci Cultura de Atribuíção de Papéis (Apolo) . as que rodeiam a aranha que está no meio .O símbolo desta cultura é um templo grego porque este ia buscar a sua força e beleza aos pilares.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . A qualidade da decisão depende do perfil (estilo de liderança. este tipo de cultura é mais frequente na pequena organização empresarial.

.Programa Leonardo da Vinci Quadrantes Culturais de Charles Handy Elevada Formalização Apolo Elevada Centralização Atena Baixa Centralização Cultura da atribuição de papéis Cultura da Tarefa Zeus Dionísio Cultura do Clube Cultura existencial Baixa Formalização CULTURAS ORGANIZACIONAIS T I P O S CULTURA DE PAPEL (APOLO) CULTURA DE TAREFA/PROJECTO (ATENA ) 8DEFINIÇÃO DE PAPÉIS 8ORDENS/REGRAS 8RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS 8ESTABILIDADE E PREVISIBILIDADE 8RESULTADOS 8INDIVÍDUO = 1 ELEMENTO 8INTERCEPÇÃO DE MALHAS 8ATINGIR OBJECTIVOS FIXADOS 8CAPACIDADE = FONTE DE PODER 8PODER NA CÚPULA 8CRIATIVIDADE/ENERGIA 8COMITÉS 8FRACOS CONFLITOS PESSOAIS 8EQUIPAS CULTURA DE CLUBE (ZEUS) 8DIVISÃO TRAB.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s .69 . SEG. clara exposição da teoria de Charles Handy gostaríamos que tivesse ficado suficientemente inspirado para reflectir. BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA: © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. OU FUNÇÃO 8PODER CENTRADO NAS PESSOAS 8CARISMA/EMPATIA 8INFORMALIDADE CULTURA EXISTENCIAL (DIONÍSIO) 8ORGANIZAÇÃO VIS TA COMO UM MEIO DO INDIVÍDUO REALIZAR OS SEUS DESEJOS 8TALENTO INDIVIDUAL 8ORGANIZAÇÃO = SOMATÓRIO DE INDIVÍDUOS Após esta breve. esperamos. sobre o tipo de cultura dominante na sua organização. PROD. de Évora (Portugal) Pág. mas. tendo como guião o questionário que lhe apresentamos neste Cd-Rom.

CETOP. Jean Marie (1997). Maurice (1989). Cultura de Empresa . Luís (1990).70 . (THÉVENET. (PERRETI. McGraw-Hill. 1989): THÉVENET. Albino e RETO. Cultura organizacional . Comportamento organizacional e gestão de empresas. (LOPES/RETO. Lisboa. Publicações Dom Quixote. Edições Sílabo. Alfragide. Mercator – teoria e prática do marketing. 1997): PERRETI.auditoria e mudança. 3ª Edição. (1992). . de Évora (Portugal) Pág. Ed. Identidade da empresa e gestão pela cultura. 1990): LOPES. 1996) in MARQUES. (SCHEIN) in VÁRIOS (1993). 3ªed. (1996). M. Publicações Dom Quixote. 1991) HANDY. Psicossociologia das organizações.. (HANDY. p. Administração de Empresas: uma abordagem contingencial. São Paulo. Carlos Alves e CUNHA. J. Fátima (1992).Charles (1991). Strategor. Publicações Dom Quixote (SYROIT. Carvalho et alli.Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s . OUTRA BIBLIOGRAFIA: FERREIRA. Recursos Humanos.Programa Leonardo da Vinci (CHIAVENATO. 1994) CHIAVENATO. © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. 41) in CHORÃO. McGraw-Hill. (LENDREVIE et alli.um paradigma de análise da realidade escolar. 1992) LENDREVIE. Lisboa. (HOY/MISKEL) in (QUINN/McGRATH) in (SETHIA/GLINOW) in (WILSON. Lisboa. Deuses da Gestão. Jacques et alli. Idalberto (1994). Lisboa. Monitor. Miguel Pina (coords.) (1996). Lisboa. GEP. Edições Sílabo.

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