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Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PMEs - Programa Leonardo da Vinci

CAPTULO 3 - COMUNICAO, LIDERANA E CULTURA ORGANIZACIONAL 3.1. - Comunicao organizacional


Em todas as relaes que se estabelecem entre as pessoas e entre os membros de um grupo existe um processo mais ou menos formal de comunicao e de transmisso de informao. o processo de comunicao que permite ao Homem estabelecer contactos, exprimir os seus desejos, aprender e partilhar conhecimentos, etc. Este sistema ocorre sempre que algum procura dar a conhecer uma determinada informao ou dado e os envia atravs de cdigos convencionados por um canal de transmisso para uma segunda ou terceira pessoa. Como se pode depreender o sistema de comunicao possui quatro caractersticas fundamentais: exige um emissor, uma fonte de informao, utiliza um canal de transmisso, para chegar a um receptor atravs de um cdigo convencionado e aceite pelo canal de transmisso. Podemos ento dizer que o processo de comunicao essencial para que duas ou mais pessoas se entendam, para que as pessoas interajam umas com as outras e para que a sociedade tenha um sentido de conhecimento do que e do que tem de fazer. No quadro desta realidade desenvolveu-se nos ltimos anos o conceito de Comunicao Organizacional que visa desenvolver o quadro de referncia comum da organizao, visando a promoo e consolidao da identidade da organizao, por um lado, e criar e definir uma imagem externa da mesma, promovendo-a e consolidando o posicionamento identificativo da organizao o logotipo, a marca, entre outros, por outro lado. Para que exista comunicao devemos garantir um conjunto de princpios que nos garantam a qualidade da mesma. Assim, a comunicao deve ser: clara
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coerente adequada oportuna distribuvel adaptvel interessante Para garantir estes princpios devemo-nos precaver relativamente aos

constantes rudos que surgem no processo de comunicao e que afectam a qualidade da mesma. Os rudos que surgem podem ocorrer em simultneo ou de uma forma inidividualizada em todos os momentos do processo de comunicao, na fonte da comunicao, no emissor, no feedback da comunicao, no conhecimento por parte do emissor que o receptor recebeu a informao. Assim, os rudos mais vulgares que encontramos em cada fase do processo de comunicao so os seguintes: na fonte (emissor): ambiguidade na formulao da mensagem, falta de clareza, codificao errada da mensagem e vrias fontes concorrentes a enviar mensagens semelhantes; na transmisso: distorso dos intermedirios, canais sobrecarregados, prioridades em choque, codificao no consentnea com os sistemas de emisso e recepo; no receptor: avaliao prematura, desateno, m interpretao, informao desinteressante e inoportuna; e retroinformao (feedback): o mesmo tipo de rudos que ocorre na transmisso. Desta forma, os principais obstculos comunicao, como contraponto aos princpios de qualidade da mesma, podem ser resumidos nos seguintes aspectos: emprego de cdigo no adequado falta de clareza
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mensagens no desejadas vrias fontes concorrentes factores psicolgicos e sociais limitaes da capacidade do receptor distraco m interpretao canal inadequado canais sobrecarregados distoro por intermedirios Como podemos verificar existem sempre situaes em que o rudo

impede uma boa comunicao, criando obstculos a uma boa compreenso das decises e das aces que so desenvolvidas na empresa, condicionando assim a interaco e a inter-influncia positiva. Desta forma, num processo de comunicao essencial que se procurem respostas para um conjunto de questes, antes de se definir qual o sistema de comunicao mais adequado realidade da empresa, tais como: Que tipo de aco se pretende ? Qual o principal objectivo ? Quem vai receber a mensagem ? Qual a atitude ou reaco provvel do destinatrio ? At onde dever o destinatrio ser informado ? este o momento adequado ? Qual o assunto principal ? Os pontos fundamentais esto claros ? O tipo de linguagem o apropriado ? Estar a informao suficiente ou exageradamente pormenorizada ? Fica clara qual a aco pretendida ? O destinatrio sabe o que esperar ? Existe alguma ambiguidade ? Os factos foram verificados ? Ser necessrio o gestor acompanhar a sequncia do processo ?
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Qual o melhor meio de transmisso da mensagem: memo, telefone, reunio ? A resposta a estas questes permitiro definir a arquitectura da poltica de comunicao que deve ser desenvolvida em torno de quatro sub-sistemas (DIONSIO et alli., 1992): a comunicao de identificao, ou seja, construir uma identidade corporativa atravs do logotipo, smbolo, linhas grficas - o objectivo ser reconhecido para ser conhecido; a comunicao de pertena, ou seja, a forma como gerimos as nossas relaes pblicas e visa melhorar a imagem, a credibilidade, a relao com os media, a informao e a motivao - comunicar para partilhar valores e interesses comuns; a comunicao comercial, dirigida a clientes e engloba meios de massa, publicidade, marketing directo - pretende comunicar para vender; auditoria e controlo, visa detectar situaes de crise, estudar a comunicao e organizar toda a retroaco da informao. Como se pode verificar, a informao serve para gerir, criar e definir a identidade e a imagem da organizao porque ela tem uma funo estratgica legitima a empresa no meio - e uma funo de mobilizao interna - adeso misso e ao projecto de empresa. Em resumo, temos, perante a realidade, duas vias de comunicar a organizao: a comunicao interna como factor de mobilizao e motivao dos trabalhadores; a comunicao marketing, como factor de valorizao dos produtos, servios ou marcas face aos clientes. No quadro do IDOP s nos iremos preocupar com a comunicao interna procurando identificar as fases que nos devem conduzir elaborao e definio da poltica de comunicao, dos instrumentos de comunicao que
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existem e do potencial que devemos desenvolver para usar bem o processo comunicacional. Desta forma, as organizaes necessitam desenvolver e dedicar uma especial ateno ao sistema de comunicao interna para que se crie uma ordem interna, uma coordenao das actividades, uma integrao das aces a desenvolver e uma linha orientadora de consolidao do papel que todos tm na organizao. Nas organizaes, a comunicao interna no deve ser vista somente como a circulao de informao para dar a conhecer o que deve ser feito, como deve ser feito e quem faz o qu. Ela deve ser entendida e vista como o processo de criao de um sistema de interaces entre vrios emissores e receptores que se interligam, se inter-influenciam e partilham significados simblicos. Com base neste processo de comunicao possvel criar e construir o Projecto de Empresa e divulgar a Misso e a Cultura da Empresa. Neste sentido, a Comunicao Organizacional deve ter um papel estratgico na definio do papel que as Pessoas tm na organizao, contribuindo para o bem estar e o desenvolvimento dos Recursos Humanos. Apesar deste papel essencial que a comunicao tem para o desenvolvimento das organizaes vulgar encontramos alguns obstculos organizacionais definio do sistema de comunicao, que se resumem nos seguintes: estratgia de poder: a nsia de poder condicionadora da racionalidade das aces que se desenvolvem o que pode provocar distores do papel da comunicao; hierarquia: o assumir que a hierarquia detentora de toda a verdade e conhecedora do que essencial impossibilitando a criao de um sistema aberto e com um circuito de baixo para cima e de cima para baixo; presso temporal: a urgncia de dar respostas s solicitaes que permanentemente se colocam empresa um facto dissuasor da construo do sistema interno de informao; e centralizao: quando se centralizam todos os processos de deciso na
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criao do sistema de comunicao global, no havendo lugar participao, cumprindo-se apenas o que a direco decide fazer. Estes obstculos impossibilitam qualquer tentativa de criao de um sistema de comunicao e informao interno, visto que no se reconhece qualquer papel comunicao como factor de desenvolvimento organizacional e, consequentemente, como factor de participao e motivao das Pessoas. Para que as empresas sintam a importncia de um bom sistema de comunicao necessrio demonstrar qual o papel que ele pode ter no desenvolvimento dos negcios e das actividades da empresa. Contudo, para que possamos elaborar e definir a poltica de comunicao e de informao interna necessrio planificar o sistema de comunicao atravs das seguintes fases (PERRETI, 1997):

FASE 1: RECOLHER AS NECESSIDADES diagnstico do terreno que rodeia a organizao compreender a identidade e a personalidade da empresa (histria, perspectivas futuras, foras, fraquezas, estilos de gesto, etc) localizar os pontos de tenso e de conflito fazer repositrio dos meios de informao e comunicao existentes reunir as apreciaes formadas sobre estes meios de informao e comunicao (forma, contedo, divulgao, penetrao) detectar tudo o que possa ser um obstculo (clima social, centralizao,...) ou facilitar a comunicao (confiana, ...) evidenciar e clarificar as preocupaes e as aspiraes da direco e dos empregados, face informao e comunicao

FASE 2: DEFINIR OS OBJECTIVOS facilitar a autonomia das equipas de trabalho e desenvolver a sua capacidade de inovar reforar a coeso de uma empresa e a adeso das pessoas
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oferecer perspectivas de promoo, dar um sentido s coisas possibilitando a esperana e no eliminando a capacidade do sonho evitar que a empresa seja uma fortaleza de segredos

FASE 3: ESCOLHER OS MEIOS adoptar um estilo convincente evitar o excesso de informaes jogar com o efeito multiplicador permitido pela utilizao conjugada de diferentes suportes

Com base neste processo de planificao possvel construir o sistema de comunicao interna como poltica essencial de desenvolvimento das capacidades da empresa, das capacidades pessoais de cada um e da manuteno do esprito de empresa. Desta forma, necessrio identificar quais os meios que devem ser desenvolvidos para se construir este sistema. Os meios de comunicao que devemos utilizar so essenciais para facilitar a compreenso da realidade organizacional e para desenvolver o quadro de referncia comum de todos aqueles que fazem parte da empresa. Existem actualmente uma gama muita variada de possveis meios que se podem usar isolada ou conjuntamente. Esses meios, por outro lado, devem ser estruturados de forma a serem usados nas situaes mais adequadas, ou seja, nem todos os meios so bons em determinados momentos ou situaes e nem todos satisfazem as necessidades e as realidades das empresas. O conjunto de meios que a empresa usa devem ser pensados de forma a responderem s finalidades das situaes ou aces que se tm de desenvolver e que podemos agrupar nos seguintes grupos: entrevistas, reunies, aces de orientao, aces de divulgao, mensagens e aces de diagnstico. Para cada um destes grupos necessrio procurar o que temos de fazer e como o devemos fazer, ou seja, temos que procurar os meios mais adequados para desenvolver as aces de comunicao nos seguintes grupos
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de interveno: em reunies, na criao do esprito de empresa e na definio das polticas de comunicao escrita. O conjunto de meios que esto ao dispor das empresas para criar um sistema de comunicao interna so: memorandos, ofcios, circulares, notas de servio, relatrios de actividade, cartas de princpios, manual de acolhimento, folheto da empresa, fixao de posters, boletim informativo, jornal da empresa, mailings internos, vdeo institucional, painis de fixao ou luminosos, circuitos internos de TV e correio electrnico. Para um bom processo de comunicao dever existir um mix de meios, ou seja, a empresa dever, em funo das diferentes necessidades, escolher qual o meio mais adequado a cada momento (mesmo que tenha que utilizar mais do que um destes meios), que devero suportar-se em: reunies formais ou informais, confraternizaes (almoos/jantares, aniversrio da empresa, etc.), conversas individuais ou de grupo (acompanhamento, orientao, diagnstico de situaes, etc.), inquritos de opinio/sondagens, entrevistas, caixa de sugestes, concursos/campanhas de criatividade e sugestes, cartas abertas, troca de experincias, criao de crculos de qualidade e/ou melhoria contnua e criao de comisses de higiene e segurana. Para se utilizar eficazmente todos estes meios e seleccionar o suporte mais adequado, essencial que os gestores possuam um conjunto de requisitos comunicacionais, relacionais e organizacionais. Caso os gestores no possuam estes requisitos estaremos numa situao em que os obstculos pessoais e organizacionais ao processo de comunicao prevalecem. Desta forma, essencial que cada pessoa, e cada decisor em particular,
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possua requisitos e capacidades de comunicao (propriamente dita), de desenvolver os subordinados, de relacionamento com os outros, de tomar decises, de gerir conflitos, de planeamento, de gesto e de liderana. Com estas capacidades ser possvel definir, de uma forma clara, qual o sistema de comunicao mais adequado a cada momento e a cada situao, em funo das finalidades e dos objectivos da empresa, da estratgia e do desenvolvimento dos recursos humanos.

3.2. Liderana
Apenas no decurso dos ltimos 75 anos foram realizados milhares de estudos empricos e, apesar disso, no se poder dizer claramente e sem equvoco o que distinge os lderes dos no lderes e, talvez mais importante, o que distingue os lderes eficazes dos lderes ineficazes e as organizaes eficazes das no eficazes (SYROIT, 1996). Estamos perante uma realidade complexa e multifacetada que ter de ser analisada sob diversos prismas enfatizando as variveis contingenciais (situacionais) no se limitando apenas ao tipo de subordinados e situao de trabalho. Variveis como: a) configuraes organizacionais diferentes; b) ciclo de vida das organizaes; c) culturas organizacionais e nacionais diferenciadas; d) vrios nveis a que a liderana exercida; tero que ser tidas em considerao. Face a esta diversidade e complexidade de estudos, como definir Liderana? As definies de Liderana devem ser entendidas no contexto do estado da cincia, e especialmente da psicologia e no tempo. Ainda antes de passarmos apresentao de algumas definies de Liderana, achamos til proceder a uma reflexo prvia sobre a evoluo do estudo desta importante problemtica, para melhor entender as ideias enfatizadas nas diversas definies. Antes da 2 Grande Guerra, a liderana era definida em termos das
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caractersticas de personalidades do Lder - Teoria dos Magos. A soluo para resolver o problema da eficcia era a seleco natural dos lderes. Mais tarde, a abordagem comportamental definiu a liderana em termos dos comportamentos capazes de distinguir os lderes dos no lderes. O problema da eficcia da liderana podia ser resolvido atravs da formao dos lderes. Em quase todas as definies encontra-se implcita a ideia de que um ou mais membros de um grupo podem ser identificados como lderes, e que estas pessoas diferem em certas caractersticas, dos restantes membros do grupo. Os outros membros so chamados seguidores ou subordinados, o que implica uma estrutura grupal hierrquica. Em muitas definies ainda assumido que a liderana um processo interactivo entre os membros do grupo e que os lderes influenciam os seus seguidores. Muitas definies contm a noo de orientao para objectivos. Apesar da quantidade e diversidade de definies de liderana, seleccionmos trs, cuja leitura conjunta nos permite entrar nos principais enfoques das teorias que desenvolveremos de seguida.

"Liderana organizacional um conjunto de actividades de um indivduo que ocupa uma posio hierarquicamente superior, dirigidas para a conduo e orientao das actividades dos outros membros, com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo". (SYROIT, 1996)

"Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objectivos especficos". (TANNENBAUM, 1970, in CHIAVENATO, 1984, P. 433)

"Liderana o processo de exercer influncia sobre o indivduo ou um grupo de indivduos, nos esforos para a realizao de objectivos em

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determinada situao".

Desta definio, conclui-se que o processo de liderana uma funo do lder, do seguidor e de variveis da situao: L=f(l,s,v) (HERSEY/BLANCHARD, 1977) Pensamos ser interessante debater a necessidade de liderana no contexto actual das nossas organizaes. Segundo Syroit a necessidade de liderana justifica-se por quatro motivos: 1) Carcter imperfeito do design organizacional relativamente regulao do comportamento. O design e as regras so generalizaes, h que interpret-las e conferirlhes criatividade, precisamente este o papel dos lderes. 2) Relao entre a organizao e a sua envolvente. A liderana tem uma funo de fronteira. 3) Necessidade de mudanas sistmicas. A Liderana fundamental como motor de criatividade e inovao. Por outro lado, necessrio fazer face ao aumento de diferenciao e complexidade com novos mecanismos de coordenao. 4) O equilbrio da organizao. A incluso dos membros no mais que uma incluso parcial, uma vez que existe um movimento permanente de entrada e sada de pessoas. Os papis tm que ser aprendidos pelos membros que chegam organizao, as pessoas que permanecem na organizao tm que se adaptar constantemente. Os lderes tm o papel fundamental de manter este equilbrio, por vezes difcil, da organizao. Algumas abordagens mais recentes tm questionado a necessidade de liderana no defendendo a liderana associada a uma posio hierrquica. Segundo estes autores a ideia de liderana pode ser substituda ou neutralizada por outros mecanismos. Um grupo de trabalho coeso um substituto do comportamento da liderana de apoio.
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TEORIAS DE LIDERANA
Classificao em quatro grupos: 1) Teorias de traos de personalidade ( at aos anos 40) 2) Teorias sobre estilos de liderana/comportamento do lder (at aos anos 60) 3) Teorias situacionais/contingenciais da liderana (desde os anos 50 at ao final da dcada de 70) 4) Nas ltimas duas dcadas tem-se assistido a um certo retorno a aspectos da teoria dos traos e da teoria do carisma. 1) Teoria de traos de personalidade As teorias baseadas em traos especficos do lder so as mais antigas sobre liderana e foram as teorias dominantes at aos anos 40. A 1 teoria foi defendida por Carlyle, em 1910, e ficou conhecida por Teoria do "grande homem". Segundo este autor os grandes avanos e progressos da humanidade deveram-se a determinados homens com traos personalsticos muito especficos. Este tipo de teorias agrupa em 4 os traos que um lder deve possuir: 1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso; 2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana; 3. Traos sociais: cooperao, capacidade de relacionamento interpessoal e de gesto; 4. Traos relacionados com a tarefa: capacidade de realizao, persistncia e iniciativa. As teorias de liderana baseadas apenas nos traos de personalidade do lder ao identificarem as caractersticas universais dos lderes descurando outras variveis como as caractersticas dos subordinados e o contexto em que se
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exerce a liderana (tipo de tarefas, tipo de objectivos a ser alcanados, situao de estabilidade ou instabilidade), revelaram ser demasiado simplistas e redutoras da complexidade que envolve esta importante varivel do comportamento organizacional que a liderana. O determinismo das teorias de traos de personalidade cuja premissa "A liderana ou subordinao inata" foi contestado atravs da realizao de diversos estudos empricos, levados a cabo por um conjunto de investigadores sociais que fundamentaram as Teorias sobre Estilos de Liderana. 2) Teorias sobre estilos de liderana A ruptura com a anterior viso de liderana deve-se a Kurt Lewin que depois de vrias experimentaes em grupos naturais chegou concluso que o comportamento do lder funo da personalidade do lder e da situao: C=f(P,S) A preocupao dominante nas vrias teorias que foram desenvolvidas foi a de definir o estilo de comportamento do lder mais eficaz. Enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que o lder , a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto , o seu estilo de comportamento para liderar. Destacaremos 2 teorias que se situam nesta abordagem por serem dois modelos de referncia quando se apresentam os principais estilos de liderana: a) Estilo de liderana autocrtica, liberal e democrtica Um estudo realizado em 1939 por White e Lippitt, para verificar o impacto causado por trs diferentes estilos de liderana (autocrtica, liberal e democrtica) em crianas de 10 anos, orientados para a execuo de tarefas, divididos em quatro grupos, que de seis em seis semanas foram submetidos a um dos trs estilos de liderana referidos chegou s seguintes concluses:
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Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram a maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderana liberal os resultados ficaram aqum do esperado quer em termos de quantidade, quer em termos de qualidade do trabalho. Com a liderana democrtica, os grupos apresentaram uma produo inferior conseguida com a liderana autocrtica, no entanto a qualidade do trabalho foi inegavelmente superior.
Quadro 7 Os Trs Estilos de Liderana A ut ocrt iica A ut ocrt c a Democrt iica Democrt c a Liiberall L b era (llaiissez- faiire) ( a s s e z - fa r e )

H liberdade completa para As directrizes so debatidas as decises grupais ou Apenas o lder fixa as e decididas pelo grupo, directrizes, sem qualquer individuais, com a estimulado e assistido pelo participao do grupo. participao mnima do lder. lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas O lder determina as A participao do lder no para atingir o alvo, providncias e as tcnicas debate limitada, solicitando aconselhamento para a execuo das apresentando apenas tcnico ao lder quando tarefas, cada uma por sua materiais variados ao necessrio, passando este vez, medida que se grupo, esclarecendo que a sugerir duas ou mais tornam necessrias e de poderia fornecer alternativas para o grupo modo imprevisvel para o informaes desde que as escolher. As tarefas grupo. pedissem. ganham novas perspectivas com os debates. A diviso de tarefas fica a Tanto a diviso das tarefas O lder determina qual a critrio do prprio grupo e como a escolha dos tarefa que cada um deve cada membro tem companheiros ficam a executar e qual o seu liberdade de escolher os cargo do grupo. Absoluta companheiro de trabalho. seus companheiros de falta de participao do trabalho. lder. O lder procura ser um O lder no faz nenhuma membro normal do grupo, tentativa de avaliar ou de O lder dominador e em esprito, sem regular o curso dos "pessoal" nos elogios e nas encarregar-se muito das acontecimentos. O lder criticas ao trabalho de cada tarefas. O lder somente faz comentrios membro. "objectivo" e limita-se aos irregulares sobre as "factos" nas suas criticas e actividades dos membros elogios. quando questionado.
Adaptado de: Ralph White e Ronald Lippitt, "Comportamento de Lder e Reaco dos Membros em Trs Climas
Sociais", em Dorwin Cartwright e Alvin Zander (orgs.), Dinmica de Grupo: Pesquisa e Teoria, So Paulo, E. P. U., 1975, vol. 2, p. 658, in Chiavenato, op. cit., p. 439.

Tendo por base esta experincia comeou a defender-se intensamente o


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estilo de liderana democrtica em que os subordinados so encorajados a participar e a demonstrar esprito de iniciativa e criatividade.
Estilo Autocrtico Estilo Democrtico Estilo Liberal

Lder

Lder

Lder

S u b o r d inados

S u b o r d inados

S u b o r d inados

nfase no lder

nfase no lder e subordinados

nfase nos subordinados

Fig. 10 As diferentes nfases decorrentes dos diferentes estilos de liderana


Adaptado de Keith Davis, Human Relations at Work: the dinamics of organizational behavior, New York, McGraw-Hill, 1967, p. 106, in CHIAVENATO, 1994, p. 440.

b) nfase na produo versus nfase nas pessoas Inspirados nos dois tipos de liderana definidos por Likert (liderana centrada na tarefa versus liderana centrada nos empregados), Blake e Mouton, em 1964, desenvolveram um modelo de anlise comportamental dos lderes, conhecida por grelha gerencial e que, ainda hoje, o modelo mais utilizado na formao de lderes. Segundo os autores, o gestor orienta a sua aco para dois aspectos fundamentais: nfase na produo - preocupao com os resultados dos esforos dos subordinados, isto , com os resultados da tarefa. nfase nas pessoas - preocupao com as pessoas, sejam subordinados, colegas ou chefes. H uma grande ateno para com as pessoas, atendendo s suas necessidades e s suas expectativas. Como instrumento de avaliao dos estilos de liderana, os autores apresentam a "managerial grid", grelha gerencial, que uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "nfase nas
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pessoas" e o eixo horizontal representa a "nfase na produo". Os autores colocam nos principais pontos de interaco das duas nfases (nos quatro cantos e no centro da grelha), os cinco principais estilos de liderana, identificados em funo da orientao para a tarefa ou para o relacionamento:

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Elevado

1-9 5-5 1-1


1 2 3 4 5 6 7 8

9-9

Baixo

Pessoas

9-1
9

Tarefas
Baixo Elevada
Fig. 11 Grelha de gesto de Blake e Mouton
Robert R. Blake e Jane Srygley Mouton, The Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing, 1964.

Blake e Mouton consideram que bastante importante que cada gestor aprenda a observar o seu estilo de liderana atravs da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho individual, sempre na perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9.9 que o estilo ideal, em que se d grande importncia quer produo quer ao desenvolvimento profissional das pessoas.
Quadro 8 - Os principais estilos de liderana, segundo a grelha de Blake e Mouton

Estilos
1.9

Significado
GESTO TIPO COUNTRY CLUB A ateno cuidada s necessidades de relacionamento satisfatrio das pessoas conduz a uma atmosfera organizacional e ritmo de trabalho confortveis a amigveis GESTO TIPO EQUIPA A realizao das tarefas parte de pessoas activamente envolvidas: a interpendncia atravs de um interesse comum nos proprsitos da organizao conduz a relaes de confiana e respeito GESTO TIPO HOMEM DA ORGANIZAO Uma performance adequada da organizao possvel equilibrando a necessidade de levar um trabalho a cabo e a manuteno do moral das pessoas num nvel satisfatrio GESTO EMPOBRECIDA O exerccio de um esforo mnimo para levar a cabo o trabalho necessrio e
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9.9

5.5

1.1

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9.1

apropriado para manter os indivduos na organizao AUTORIDADE-OBEDINCIA A eficincia nas operaes resulta de se arranjarem condies de trabalho de ta forma que os elementos humanos interfiram o mnimo possvel

Robert R. Blake e Jane Srygley Mouton, op. cit.

Apesar do contributo extremamente vlido das teorias sobre os estilos de liderana e da grande receptividade do modelo de Blake e Mouton este comeou a ser questionado em termos da sua aplicabilidade formao e seleco de cargos de chefia. Foram realizados vrios estudos, entre os anos 60 e 80, que em vez de terem como preocupao a identificao das caractersticas genricas e universalmente vlidas do lder, centram as suas preocupaes na anlise do contexto em que exercida a liderana. Surgem, assim, as teorias situacionais ou contingenciais da liderana. 3) Teorias situacionais ou contingenciais da liderana As teorias situacionais ou contingenciais tm como princpio bsico a no existncia de um nico estilo ou caracterstica de liderana vlidos para todas as situaes, antes pelo contrrio, cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferenciado. Segundo estas abordagens, o lder eficaz o que tem a capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas caractersticas sob condies extremamente variadas. Assim, as variveis fundamentais a ser consideradas nas teorias contingenciais da liderana so trs: o lder, o grupo, e a situao. De entre as principais teorias situacionais/contingenciais da liderana destacaremos duas: a) Continuum de liderana de Tannenbaum e Schmidt Tannenbaum e Schmidt (1958), atravs de um grfico a que chamaram continuum de padres de liderana apresentaram uma abordagem contingencial da liderana com bastante interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de liderana que o gestor tem a
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possibildade de escolher na relao com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises. No grfico que apresentamos de seguida, o comportamento

representado no lado extremo direito refere-se ao tipo de gestor que detm um elevado controlo sobre os subordinados, por outro lado, o comportamento representado no lado extremo esquerdo refere-se ao tipo de gestor que d significativa liberdade de aco aos seus subordinados. Como bvio, estes dois tipos de comportamentos de liderana extremos no so absolutos, ser ao longo do continuum de liderana com graus intermdios de autoridade e de liberdade que situaremos a maior parte dos comportamentos de liderana. H ainda a referir que para que o lder possa efectivamente escolher qual o comportamento de liderana mais adequado, tero que ser tidas em ateno e avaliadas trs foras: foras no lder, foras nos subordinados e foras na situao.

Liderana centrada no lder Uso de autoridade no Lder

Liderana centrada nos subordinados

rea de liberdade dos Subordinados

O Lder toma a deciso e comunica-a

O Lder vende a sua deciso

O Lder apresenta as suas ideias e questiona

O Lder apresenta uma deciso, sujeita a modificaes

O Lder apresenta o problema, recebe sugestes e toma a deciso

O Lder define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso

O Lder permite os subordinados funcionam dentro de limites definidos por superiores

Fig. 12 Continuum de padres de liderana de Tannenbaum e Schmidt


Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt, How to chose a leadership pattern, Harvard Business Review, vol. 36, Mar/Apr 1958, p. 96, in Chiavenato, 1994, op. cit., p. 448.

Esta

abordagem

situacional

permite-nos

retirar

os

seguintes

pressupostos: . Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana geralmente centrada no lder, situando-se o padro de liderana prximo do extremo
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esquerdo do grfico. . Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um dos seus subordinados, avaliando cuidadosamente as foras referidas (no lder, nos subordinados, na situao). . Para um mesmo subordinado, o lder poder assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. b) Teoria situacional de Hersey e Blanchard Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de anlise da liderana com nfase nos liderados, introduzindo uma varivel muito importante, a maturidade dos subordinados. Segundo os autores a eficcia da liderana depende da adequao do estilo de liderana ao grau de maturidade dos subordinados. Mas como se define maturidade? Maturidade a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientao do seu prprio comportamento, e divide-se em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicolgica. Maturidade no trabalho refere-se capacidade em termos de conhecimento e treino necessrios para desempenhar o trabalho, e avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade; bastante maturidade; muita maturidade. Maturidade psicolgica refere-se ao querer ou vontade, o que pressupe autoconfiana e dedicao, e tambm avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. raramente; 2. s vezes; 3. frequentemente; 4. geralmente. O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos indivduos pode assim assumir quatro estdios: M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades; M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas vezes demonstram vontade; tm alguma motivao mas
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carecem de competncias necessrias para a realizao das tarefas e assumpo de um nvel maior de responsabilidade; M3 pessoas com bastante capacidade de realizao mas com nveis de motivao por vezes instveis, nem sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do lder; M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e competncias e com muita vontade de fazer o que lhe solicitado. Tendo em ateno os estdios de maturidade dos subordinados possvel definir quatro estilos especficos de liderana: S1 dirigir (alta orientao para a tarefa e baixo relacionamento) - O lder define os papis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e como execut-las, h, por isso, uma grande nfase no comportamento directivo; S2 persuadir/vender ( alta orientao para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O lder fornece comportamento directivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas conforme ele as definiu e estruturou. S3 participar ( baixa nfase na estruturao das tarefas e alto nvel de relacionamento com as pessoas) - O processo de deciso partilhado, sendo o papel principal do lder, o de facilitador e comunicador. S4 delegar (baixa nfase na estruturao das tarefas e baixo nvel de relacionamento com as pessoas) - O lder d escassa direco e apoio aos colaboradores. Este estilo s adequado quando os colaboradores so realmente capazes de desenvolverem o trabalho e tm elevados nveis de motivao para fazer o que lhes solicitado. Como se pode verificar pela figura abaixo, sempre que os liderados atingem elevados graus de maturidade, o lder diminui o controlo sobre as actividades, diminuindo tambm o comportamento de relacionamento. Para Hersey e Blanchard qualquer dos estilos eficaz, desde que adequado maturidade dos subordinados.
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Por mera curiosidade e atravs de estudos levados a cabo pelo Prof. Correia Jesuno, em 1987, verificaram-se como mais frequentes os estilos S1 e S2, seguidos pelos S2 e S3, e muito raramente o S4 o que poder ser indicador de uma significativa capacidade de delegar por parte dos gestores portugueses.

Elevado

RELACIONAMENTO

Elevado c. relac. e Baixo c. tarefa

Elevado c. relac. e Elevado c. tarefa

S3 S4
Baixo c. relac. e Baixo c. tarefa

S2 S1
Elevado c. relac. e Baixo c. tarefa
Elevado MATURIDADE DOS COLABORADORES Pg. - 59

Baixo

COMPORTAMENTO DE TAREFA
ELEVADO MODERADO BAIXO

Maturo

M4

M3

M2

M1

Fig. 13 Modelo situacional de de Hersey e Blanchard


P. Hersey e K. H. Blanchard, Management of Organisational Behavior: utilising human resources, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1977, in J. Correia Jesuno, Processos de Liderana, Lisboa, Livros Horizonte, 1987.

4) Retorno s teorias do carisma Nos anos 80, os psiclogos organizacionais comearam a interessar-se verdadeiramente pela cultura organizacional e pela mudana cultural. Atravs do trabalho de Schein (1989) comeou a reflectir-se sobre a "relao dual entre a cultura e a liderana: os lderes fazem a cultura e so fortemente influenciados pela mesma. Segundo o autor os lderes enquanto formadores da cultura necessitam de capacidades e percias especficas, tais como a persistncia e a pacincia, a capacidade de absorver e de conter a ansiedade, de garantir a estabilidade e a confiana emocional. Os lderes necessitam quer
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Imaturo

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de uma viso, quer da capacidade para a expor e para a fazer cumprir". Desta anlise do Schein resultam dois conceitos importantes: a liderana transformacional e a liderana transaccional. Liderana transformacional - o tipo de liderana que se refere ao processo de influenciar as grandes mudanas nas atitudes e comportamentos dos membros da organizao e a criao de comprometimento com a misso e os objectivos da organizao. Liderana transaccional - o tipo de liderana que, para fazer as coisas, se baseia na relao lder-subordinados. O lder transaccional dirige e motiva os seus subordinados na direco dos objectivos estabelecidos, clarificando os papis e exigncias da tarefa. Outros psiclogos como House (1990) defendem a necessidade da existncia, cada vez em maior nmero, de lderes transformacionais, defendendo por isso a teoria da liderana carismtica. Para o autor o carisma definido como "a influncia exercida ao nvel das orientaes normativas dos subordinados, do envolvimento emocional com o lder e do desempenho dos subordinados devidos ao verdadeiro comportamento do lder". Os lderes carismticos tm uma elevada necessidade de poder, elevada auto-confiana e uma forte convico nas suas prprias crenas e ideais.

3.3. Cultura
O conceito de cultura tem sofrido evolues na sua aplicabilidade organizao. comum encontrarmos uma relao entre cultura e estratgia, cultura e estrutura e cultura e poder (ou liderana), que tente determinar o conjunto de valores que so assimilados pelos membros da instituio. Assim, o conceito de cultura carece de um enquadramento, ou seja, o conceito tem sentidos diversos, mas, em sentido lato, podemos dizer que a cultura a socializao dos membros de uma determinada colectividade desde
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o seu nascimento. Neste contexto, ns podemos identificar a socializao de um determinado grupo que representa uma comunidade especfica, nas quais se incluem as organizaes econmicas e sociais. A abordagem do conceito de cultura organizacional relativamente nova no seio das organizaes encontrando-se, apesar de tudo, vrias abordagens. Para Thvenet existem trs nveis diferentes para a aplicao do conceito (THVENET, 1989, p. 27): - a cultura do meio em que a empresa opera; - as sub-culturas da empresa; e - a cultura da empresa encarada como entidade, grupo social de pleno direito e com contornos claramente delimitados. Estes nveis enquadram a organizao dentro de trs pticas na anlise do conceito. Assim, encontramos os elementos exgenos que influenciam a organizao, os elementos endgenos que modificam a organizao e os elementos relacionais entre os membros da organizao que transfiguram os processos de comunicao. No nvel de aplicao a cultura do meio em que a empresa opera, esta influencia a organizao e traduz a identificao da viso de que a organizao uma unidade social que est inserida num determinado espao geogrfico que traduz uma vivncia social comum maioria dos membros desse espao. No que se refere ao nvel das sub-culturas da empresa de salientar que os indivduos, como seres sociais, tm a necessidade de se unir em grupos homogneos que procuram satisfazer objectivos e necessidades comuns. Por ltimo, o nvel da empresa como entidade transmite a viso da organizao como uma unidade especfica, que tem um espao social e que goza de direitos similares a outras tantas unidades sociais. Com estes nveis de aplicao, a cultura organizacional depende da cultura da sociedade onde est inserida, da cultura dos indivduos que pertencem organizao e da cultura dos grupos que fazem parte da mesma.

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Segundo o American Heritage Dictionary1, a cultura, no sentido antropolgico, a totalidade de padres de comportamento transmitido socialmente pelas artes, crenas, instituies e todos os outros produtos do trabalho e pensamento humano que so caractersticas de uma comunidade ou populao; um estilo de expresso social e artstica peculiar de uma sociedade ou classe. No que se refere organizao, a cultura vista como (WILSON, p. 41) um conhecimento transmitido socialmente sobre o que e o que deve ser a realidade organizacional e que comum aos membros da organizao e por eles partilhada. Plasmada em actos e artefactos, a cultura define o que bom e verdadeiro e dicotomiza a realidade organizacional segundo o que considerado correcto ou incorrecto. Desta forma, podemos identificar a coexistncia de duas abordagens de cultura organizacional de acordo com os estudos de Barley e outros e as opinies de Reitter e outros. A primeira v a cultura como um sub-sistema interno da organizao, que permite a adaptao dos indivduos estrutura global e permite a adaptao da organizao sua envolvente. A segunda, v a organizao como uma cultura, ou seja, a organizao um sistema de conhecimentos no qual cada membro interpreta-a atravs dos seus mecanismos mentais.

Assim, a cultura o conjunto das hipteses fundamentais que um dado grupo inventou, descobriu ou constituiu ao aprender a resolver os seus problemas de adaptao ao contexto e de integrao interna. (SCHEIN, p. 356)

A definio da cultura de determinada organizao parte da anlise de diferentes dimenses que se enquadram em diversas componentes. Desta forma, encontramos, duma forma genrica, seis dimenses da cultura (LOPES/RETO, 1990, pp. 33-4):
1

American Heritage Dictionary in CHORO, Ftima, Cultura organizacional - um paradigma de anlise da realidade escolar, 1992, pg. 41, GEP.
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- a organizao como lugar da produo de valores compartilhados; - a organizao como lugar da criao de fins supra-ordenados; - a histria de uma organizao gera maneiras especficas de resolver os problemas; - a cultura da empresa enquanto sntese de valores, fins e atitudes pode ser mudada e gerida; - os lderes fundadores desempenham um papel mpar enquanto referente estvel da cultura da empresa; e - os lderes sucessores num contexto de mudana tm de se apresentar como reinterpretando a cultura originria. Estas dimenses so enquadradas em vrias componentes que definem o contedo e o funcionamento da cultura organizacional. Assim, encontramos como componentes as crenas, os valores e as normas prevalecentes no grupo, os mitos e a histria da organizao, os seus ritos e os seus respectivos tabus. As componentes ajudam a organizao na definio de qual a sua percepo em relao ao ambiente organizacional (das suas prticas e dos seus procedimentos), qual a sua dinmica (que nos explica a situao real de evoluo da organizao), qual a avaliao que se faz do contexto organizacional (com a determinao dos valores normativos de referncia e dos fins da organizao), qual a identidade da organizao (constituda pela percepo das caractersticas da organizao) e qual a orientao do comportamento organizacional (pensando a organizao no futuro prximo e no somente na interpretao do passado). Com o que acabamos de afirmar possvel distinguir que as organizaes so locais onde se produzem diferentes sub-culturas que caracterizam uma sub-parte da organizao, mas partilham entre si os mesmos problemas globais. Isto justifica-se pelo facto de a cultura ser uma manifestao da aprendizagem acumulada e partilhada por determinado grupo que integra os comportamentos, as emoes e os elementos cognitivos dos elementos que compem o grupo.

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Desta forma, Lopes e Reto tipificaram as sub-culturas da seguinte forma (LOPES/RETO, 1990, pp. 63-4): 1. cultura de lite versus sub-culturas de base, quando nas organizaes do tipo burocracia profissional a sub-cultura direco dominante face s outras sub-culturas (segundo Van den Hove); 2. sub-culturas resultantes da diviso departamental da empresa, como produto da burocracia e da racionalidade tcnica (baseado em H. Mintzberg); 3. sub-culturas resultantes da diviso horizontal e das categorias profissionais (segundo R. Sainsaulieu); 4. sub-culturas resultantes das unidades autnomas (segundo G. Hofstede, D. Bollinger); 5. sub-culturas derivadas da modernizao tecnolgica (segundo Van Maanen e R. Bradley); 6. sub-culturas resultantes da diferena ideolgica (segundo Van Maanen, R. Bradley e Morgan); 7. sub-culturas resultantes do ciclo de vida das organizaes (baseado em E. Schein). Baseando-se nestas sub-culturas e nas componentes j referenciadas possvel definir diferentes tipos de cultura organizacional que no so mais que abstraces da realidade e reflectem tipos ideais, tendo sido vrios os autores que as tipificaram. Segundo Quinn e McGrath (QUINN/McGRATH, p. 67-8) existem quatro tipos de culturas que se baseiam nas crenas reveladas pelas interaces entre os actores organizacionais, ou seja, estas culturas baseiam-se nas formas de comunicao e de governao e relacionam a orientao do sistema organizacional com a distribuio do poder. Assim, possvel definir estes quatro perfis culturais (Figura 14 HOY/MISKEL, p. 69) analisando (Quadro 9) as finalidades organizacionais, os critrios de execuo dos recursos, o locus da autoridade, as bases legtimas de poder, as orientaes relativas tomada de deciso, o estilo de liderana e a conformidade, avaliao e motivao.
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Quadro 9 Perfil de quatro culturas Cultura Cultura Racional Ideolgica Prossecuo de Finalidades gerais Misso objectivos organizacional Apoio externo e Critrio de Produtividade e eficincia aquisio de execuo Localizao da autoridade Base de poder Tomada deciso Estilo liderana Conformidade de de
Chefe Competncia Pronunciamento de decises infalveis Directivo por objectivos Acordo contratual servios Carisma Valores Decises por intuio Inventivo, risco Comprometiment o com valores

Cultura Consensual
Manuteno de grupos Coeso moral

Cultura Hierrquica
Execuo dos regulamentos Estabilidade e controlo Regras Conhecimento tcnico Anlise factual

Associao Status informal Participao

Apoio/preocupa Conservador e o cauteloso Comprometiment o derivado do processo Controlo, vigilncia

DISTRIBUIO DO PODER

ORIENTAO DO SISTEMA Cultura de desenvolvimento

Descentralizao

Cultura consensual

Centralizao

Cultura hierrquica

Cultura racional

Fig. 14 - Tipologia de culturas baseada em transaces sociais

Por sua vez, Sethia e Glinow (SETHIA/GLINOW) tipificaram quatro culturas (Figura 15) baseando-se em duas dimenses: - a preocupao com as pessoas, ou seja, os comportamentos que indicam a prevalncia dos sentimentos de amizade, confiana e respeito mtuo; e - preocupao com a realizao, ou seja, os comportamentos do lder referentes determinao clara e precisa dos mtodos de gesto, aos limites relativos interveno na tomada de deciso, aos canais ... de comunicao formal, entre outros.

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PREOCUPAO COM A REALIZAO Baixa PREOCUPAO COM AS PESSOAS Alta

Elevada

Cultura de considerao

Cultura de integrao

Baixa

Cultura de apatia

Cultura de sucesso

Figura 15 - Tipologia de culturas baseada na orientao relativamente aos recursos humanos

Como se pode verificar, so identificados diversos factores que afectam o tipo de cultura organizacional, entre os quais se destacam: as relaes que se estabelecem dentro dos sub-grupos, os diferentes tipos de gesto, a formao e a informao dos membros e os equilbrios internos entre as vrias unidades. Apesar da grande diversidade de tipologias de culturas organizacionais, gostaramos de encerrar este captulo com a apresentao do modelo de Charles Handy, apresentado no seu livro "Deuses da Gesto", pela sua originalidade e sentido metafrico da organizao. Charles Handy recorreu mitologia grega, utilizando quatro deuses, Zeus, Apolo, Atena e Dionsio para (HANDY, 1991) "simbolizar as vrias maneiras de gerir que se podem descobrir nas organizaes, ou, por outras palavras, as vrias culturas que existem nas organizaes. Os padres e modelos so simbolizados pelos deuses e representam culturas organizacionais diferentes. Complementam aquilo a que poderamos chamar Teoria da Correlao Cultural a qual diz que aquilo que interessa obter a cultura certa no local certo e para a finalidade certa". Handy defende as organizaes plurais, com o respeito pelas vrias culturas, uma vez que " organizaes necessitam quase sempre de as uma mistura de culturas para poderem executar as vrias tarefas mas cada uma dessas culturas dever compreender e respeitar as outras. Muitas organizaes deixam que uma cultura domine, limitando as outras. Tornar-se- claro que cada cultura, ou cada deus, funciona a partir de pressupostos bastante diferentes sobre as fontes de poder e influncia, sobre aquilo que motiva as pessoas, a forma como estas
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pensam e aprendem, como se podero mudar as coisas. Estes pressupostos resultam em estilos muito diferentes de gesto, estruturas, processos e sistemas de recompensa. Cada um deles ir resultar bem em certas situaes mas se colocarmos o deus errado no local errado surgiro problemas". Tendo por base estes pressupostos Handy apresenta quatro tipos de culturas tendo por referncia a personalidade de quatro deuses gregos: cultura existencial (Dionsio), cultura de tarefa/projecto (Atena), cultura de atribuio de papis (Apolo) e cultura de clube (Zeus). De uma forma sucinta apresentamos as principais caractersticas dos quatro tipos de culturas:

Cultura Existencial (Dionsio) - O smbolo desta cultura um amontoado de estrelas individuais, separadas mas unidas por um crculo. Dionsio o Deus do vinho e das canes e representa esta cultura porque ele que simboliza a ideologia existencial entre os deuses. Neste tipo de cultura no o indivduo que est subordinado organizao, esta existe para ajudar os indivduos a atingirem a sua finalidade. Este tipo de cultura a mais adequada quando o recurso fundamental da organizao o talento ou a capacidade do indivduo. a cultura preferida dos profissionais liberais (ex. mdicos, advogados, artistas, consultores). Cultura de Tarefa/Projecto (Atena) - O smbolo desta cultura uma rede porque esta vai buscar recursos s vrias partes do sistema organizacional de forma a concentr-los num determinado n ou problema. O deus desta cultura uma jovem mulher, Atena, a deusa guerreira, protectora de Odisseu, aquela que resolve problemas, os problemas dos artesos e dos capites pioneiros. Esta cultura reconhece apenas os conhecimentos como base do poder ou da influncia. A juventude, energia e criatividade associadas a Atena adaptamse muito bem cultura de tarefa ou de projecto. uma cultura onde bom trabalhar, desde que a pessoa saiba aquilo que tem de fazer.

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Cultura de Atribuo de Papis (Apolo) - O smbolo desta cultura um templo grego porque este ia buscar a sua fora e beleza aos pilares. Apolo o deus patrono deste tipo de cultura porque o deus da ordem e das regras. uma cultura que se baseia na definio de papis ou trabalho a desempenhar, no na personalidade das pessoas. O estilo Apolo o mais adequado quando se pode partir do princpio de que o dia de amanh ser igual ao de ontem. A estabilidade e a previso so assumidas e encorajadas. Cultura de Clube (Zeus) - O smbolo desta cultura uma teia de aranha, porque numa organizao deste tipo as linhas cruciais so aquelas circundantes, as que rodeiam a aranha que est no meio , porque estas so as linhas do poder e da influncia e que vo diminuindo de importncia medida que se vo distanciando do centro. Zeus o deus patrono deste tipo de cultura, era o rei dos deuses, por isso, era receado, respeitado e, por vezes, amado, simbolizava o poder patriarcal e o carisma. Historicamente, este tipo de cultura mais frequente na pequena organizao empresarial. A cultura de clube excelente no que diz respeito rapidez de deciso. Qualquer situao em que a rapidez seja vital ir beneficiar com este estilo de gesto. A qualidade da deciso depende do perfil (estilo de liderana, competncia) do Zeus (Dirigente). Estas culturas so clubes de pessoas que pensam da mesma forma, que trabalham numa base de afinidade e confiana em vez de ligaes e estruturas formais. So culturas onde bom trabalhar desde que se pertena ao clube, porque valorizam o indivduo e recompensam os seus esforos.

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Quadrantes Culturais de Charles Handy

Elevada Formalizao Apolo Elevada Centralizao Atena Baixa Centralizao

Cultura da atribuio de papis

Cultura da Tarefa

Zeus

Dionsio

Cultura do Clube

Cultura existencial

Baixa Formalizao
CULTURAS ORGANIZACIONAIS T I P O S CULTURA DE PAPEL (APOLO) CULTURA DE TAREFA/PROJECTO (ATENA ) 8DEFINIO DE PAPIS 8ORDENS/REGRAS 8RESOLUO DE PROBLEMAS 8ESTABILIDADE E PREVISIBILIDADE 8RESULTADOS 8INDIVDUO = 1 ELEMENTO 8INTERCEPO DE MALHAS 8ATINGIR OBJECTIVOS FIXADOS 8CAPACIDADE = FONTE DE PODER 8PODER NA CPULA 8CRIATIVIDADE/ENERGIA 8COMITS 8FRACOS CONFLITOS PESSOAIS 8EQUIPAS CULTURA DE CLUBE (ZEUS) 8DIVISO TRAB. SEG. PROD. OU FUNO 8PODER CENTRADO NAS PESSOAS 8CARISMA/EMPATIA 8INFORMALIDADE CULTURA EXISTENCIAL (DIONSIO) 8ORGANIZAO VIS TA COMO UM MEIO DO INDIVDUO REALIZAR OS SEUS DESEJOS 8TALENTO INDIVIDUAL 8ORGANIZAO = SOMATRIO DE INDIVDUOS

Aps esta breve, mas, esperamos, clara exposio da teoria de Charles Handy gostaramos que tivesse ficado suficientemente inspirado para reflectir, tendo como guio o questionrio que lhe apresentamos neste Cd-Rom, sobre o tipo de cultura dominante na sua organizao. BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA:

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(CHIAVENATO, 1994) CHIAVENATO, Idalberto (1994), Administrao de Empresas: uma abordagem contingencial, So Paulo, McGraw-Hill, 3 Edio. (HANDY, 1991) HANDY,Charles (1991), Deuses da Gesto, Ed. CETOP, 3ed. (HOY/MISKEL) in (QUINN/McGRATH) in (SETHIA/GLINOW) in (WILSON, p. 41) in CHORO, Ftima (1992), Cultura organizacional - um paradigma de anlise da realidade escolar, GEP. (LENDREVIE et alli., 1992) LENDREVIE, Jacques et alli. (1992), Mercator teoria e prtica do marketing, Lisboa, Publicaes Dom Quixote. (LOPES/RETO, 1990): LOPES, Albino e RETO, Lus (1990), Identidade da empresa e gesto pela cultura, Lisboa, Edies Slabo. (PERRETI, 1997): PERRETI, Jean Marie (1997), Recursos Humanos, Lisboa, Edies Slabo. (SCHEIN) in VRIOS (1993), Strategor, Lisboa, Publicaes Dom Quixote (SYROIT, 1996) in MARQUES, Carlos Alves e CUNHA, Miguel Pina (coords.) (1996), Comportamento organizacional e gesto de empresas, Lisboa, Publicaes Dom Quixote. (THVENET, 1989): THVENET, Maurice (1989), Cultura de Empresa - auditoria e mudana, Monitor.

OUTRA BIBLIOGRAFIA: FERREIRA, J. M. Carvalho et alli. (1996), Psicossociologia das organizaes, Alfragide, McGraw-Hill.

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