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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 54 Aula n 2: Gesto de Projetos Ol pessoal, tudo bem? Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital: Gerenciamento de projetos. Irei trabalhar com muitas questes da ESA, mas incluirei algumas questes da Cesgranrio, da Cespe ou da CC quando no tiver questes da ESA do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 54 Sumrio Gerncia de Projetos. ..............................................................................3 Conceitos Iniciais ...............................................................................4 Projetos X Operaes ........................................................................... Partes Interessadas - Stakeholders ............................................................. Grupos de Processos dos Projetos..............................................................8 Iniciao .................................................................................... 1 Planejamento ............................................................................... 12 Execuo ................................................................................... 13 Monitoramento e Controle................................................................. 14 Encerramento............................................................................... 15 reas do Conhecimento ...................................................................... 1 Portflios, Programas, Projetos e Subprojetos .............................................. 23 O Gerente de Projetos e o Gerente de Portflios ............................................ 24 Escritrio de Projetos ...................................................................... 2 Ciclos de Vida dos Projetos .................................................................. 29 Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto .............................. 3 Custos e Riscos no Ciclo de Projetos ........................................................ 31 Restries aos projetos ....................................................................... 3 Tcnicas para mudar as restries......................................................... 37 Questes Extras .................................................................................. 4 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 44 Gabarito .......................................................................................... 53 Bibliografia ...................................................................................... 53
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 54 Gerncia de Projetos. Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a um esforo temporrio para atingir um objetivo definido. Isto significa que um projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele atrase). Alm disso, um projeto busca entregar um produto nico, exclusivo. De acordo com o Guia PMBOK 1 (Project Management Body of Knowledge), a definio de projeto : um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusio. Desta maneira, um projeto ter um tempo determinado em que ele ocorrer. Assim sendo, se no temos uma data para acabar, no deveramos chamar isso de um projeto 2 . Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operao, dependendo da complexidade do projeto. A construo de uma ferrovia ou de um estdio moderno de futebol pode levar anos, no verdade? Outro aspecto que um projeto cria algo que no exatamente igual ao que j foi feito. m projeto, por definio, deve criar um produto, servio ou resultado exclusivo 3 . O gerenciamento de projetos, de acordo com a definio encontrada no PMBOK 4 , :
1 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 2 (Mendes, alle, abra, 29) 3 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) Caracter|st|cas de um ro[eto 1emporarledade Lxcluslvldade
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 4 de 54 a aplicao de conecimentos, abilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender a seus requisitos. amos ver agora alguns conceitos importantes? Conceitos niciais Mas professor, o ue esse PMBO? Este PMBOK nada mais do que um guia, um livro, que descreve um conjunto de boas prticas relacionadas com a gesto de projetos. A traduo de PMBOK para nossa lngua significa: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessrios para que um administrador faa uma boa gesto de projetos. Em concursos, muito comum a cobrana da sua quarta verso ou edio. Entretanto, ainda vemos a cobrana de temas apresentados na terceira edio. Atualmente, estamos na quinta edio (publicada em 213), mais ainda no encontrei questes sobre esta verso em provas. Este PMBOK uma publicao do Project Management nstitute - PM. Esta organizao foi criada para a promoo do uso de tcnicas e das melhores prticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido (e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabea) o de PMP. O PMP o profissional de gesto de projetos, devidamente certificado pelo PMI (ou em portugus, algo como Instituto de Gerenciamento de Projetos). ejamos abaixo os conceitos:
4 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 5 de 54 I|gura 1 - Conce|tos do MI amos ver algumas questes sobre este assunto? 1 - (FCC - NFRAERO - ARQUTETO - 009) associao com o planejamento, organizao, direo e controle de recursos organizacionais para objetios de curto e mdio prazo, isando complementao de objetios especficos dentro de um perodo determinado, aplicando-se conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atiidades relacionadas, denomina-se a) plano plurianual. b) plano de metas. c) gerenciamento de projetos. d) gerenciamento de risco. e) fluxo de caixa e de capitais. Esta questo trouxe uma definio de gerenciamento de projetos que foi tirada do prprio PMBOK. A gesto de projetos , portanto, uma associao de planejamento, organizao, direo e controle de recursos para atingir objetivos de curto e mdio prazo. O gabarito letra C. - Llvro com as boas prLlcas do gerenclamenLo de pro[eLos M8Ck - lnsLlLuLo de CerenclamenLo de ro[eLos - publlca o M8Ck Ml - rolsslonal com cerLllcao do Ml em gerenclamenLo de pro[eLos M
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 6 de 54 Projetos X Operaes Como dissemos antes, um projeto um esforo temporrio. uma operao, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contnuo. Este conceito confunde muitos alunos, pois obviamente o termo operao pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive algumas que fazem parte de projetos. A definio que cobrada pelas bancas um copiar e colar do texto do guia PMBOK. Este diz 5 , As operaes so uma funo organizacional que realiza a execuo contnua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um servio repetitivo. Exemplos incluem: operaes de produo, de fabricao e de contabilidade. Assim sendo, as operaes seriam as atividades normais da empresa, que so perenes e entregam produtos repetitivos. iquem alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito. Partes nteressadas - Stakeolders Stakeholders so as pessoas ou grupos interessados no projeto, que so impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua existncia. amos imaginar a construo de uma rodovia, por exemplo? Os trabalhadores que faro a rodovia so stakeholders, pois ganham seu salrio atravs deste projeto. O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades que esto prximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estaro satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros no gostaro do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras. Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto tambm so stakeholders importantes. Para eles, fundamental que o projeto siga at o seu final, pois vendero seus produtos e servios para a obra. m bom gerente de projetos deve mapear quais so seus stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A
5 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 7 de 54 identificao de cada um e quais so seus interesses um ponto importante do projeto. Essas partes interessadas no tem o mesmo poder de influncia no projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas, j outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto causado. Quando sabemos quais so suas demandas e objetivos em relao ao projeto, temos condio de moldar o projeto para que este contemple, da melhor forma possvel, seus interesses. Assim, estes stakeholders no buscaro alterar o projeto no meio de sua execuo, o que traria custos maiores e atrasos no projeto. Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo com o PMBOK 6 : I|gura 2 - r|nc|pa|s stakeho|ders Como dissemos, a influncia dos stakeholders varia muito. Alguns so impactados positivamente e desejam que o projeto saia como planejado. Outros so impactados negativamente e desejam alteraes radicais, as vezes at mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos deve balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com todos eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados.
6 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) CllenLes/usurlos CerenLes de porLllos/comlL de anllse de porLllos CerenLes de programas aLroclnador LscrlLrlo de pro[eLos CerenLes de pro[eLos, Lulpe do pro[eLo, CerenLes unclonals, CerenclamenLo de operaes, lornecedores/parcelros comerclals
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 8 de 54 Grupos de Processos dos Projetos m dos temas mais cobrados em provas de concurso tratase dos grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos. Naturalmente, a gesto de projetos engloba diversos conhecimentos, tcnicas e habilidades necessrias para que o mesmo tenha sucesso. E esses conhecimentos so aplicados nos processos relacionados com a gesto do projeto. E quais so esses processos: so atividades e tarefas interrelacionadas que so executadas em busca de resultados definidos. De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos so 7 : I|gura 3 - Grupo de processos
7 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) -eallzados para delnlr um novo pro[eLo ou uma nova ase de um pro[eLo exlsLenLe aLraves da obLeno de auLorlzao para lnlclar o pro[eLo ou a ase In|c|ao -eallzados para delnlr o escopo do pro[eLo, relnar os ob[eLlvos e desenvolver o curso de ao necessrlo para alcanar os ob[eLlvos para os uals o pro[eLo ol crlado, |ane[amento -eallzados para execuLar o Lrabalho delnldo no plano de gerenclamenLo do pro[eLo para saLlsazer as especllcaes do mesmo. xecuo -necessrlos para acompanhar, revlsar e regular o progresso e o desempenho do pro[eLo, ldenLllcar Lodas as reas nas uals sero necessrlas mudanas no plano e lnlclar as mudanas correspondenLes Mon|toramento e contro|e -execuLados para lnallzar Lodas as aLlvldades de Lodos os grupos de processos, vlsando encerrar ormalmenLe o pro[eLo ou ase ncerramento
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br de 54 ma pegadinha comum nas provas tentar confundir a sua cabea misturando os grupos de processos ou perguntar se eles so fases do projeto. No caia nessa! Estes processos no so, necessariamente, sequenciais. Alguns podem ocorrer ao mesmo tempo, principalmente os processos de monitoramento e controle e os processos de execuo 8 . Afinal, no deixamos de monitorar a execuo, no mesmo? ejam abaixo no grfico como eles se sobrepem durante o ciclo de vida de um projeto: I|gura - Grupos de rocessos durante o pro[eto. Ionte: MI Outro aspecto dos processos sua iteratividade. Os processos no gerenciamento de projetos so iterativos, pois so executados diversas vezes e em vrias etapas ou fases do projeto. enham em mente que todos os grupos de processos citados pelo PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto. amos conhecer melhor quais so esses grupos de processos?
8 (aleriano, 25)
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 54 Iniciao Os processos de iniciao so realizados quando fica clara a demanda por um projeto. Algum explicita um desejo, uma necessidade, de que algo seja realizado. Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos sero feitos, no mesmo? A empresa deve avaliar se o projeto mesmo necessrio, se ele vivel, se a empresa tm os recursos necessrios para executlo, dentre outros fatores. Assim, teremos condies de fornecer dados e informaes para que o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para comear. Os processos de iniciao incluem 9 : amos ver algumas questes recentes? - (ESAF - CVM - ANALSTA - 010) Segundo o PMBO, so staeholders de um projeto a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, iretoria. Gerente Executio. Gerentes de epartamento. Fornecedores. istribuidores. b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes. Mantenedores.
9 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) lnlclao - esenvo|ver o termo de abertura do pro[eto - documenLo ue auLorlza o lnlclo de um pro[eLo, - Ident||car as partes |nteressadas (stakeho|ders) - esLes se relaclonam com ualuer pessoa ou enLldade ue Lem lnLeresse (ou e lmpacLado, se[a de orma poslLlva ou negaLlva) pelo pro[eLo.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 11 de 54 c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Seridores. iretoria. Gerente Executio. Gerentes de Operaes. Entidades Externas. ebmasters. d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers. Secretaria Executia. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas Concorrentes. e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. iretoria. Escritrio de Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores. istribuidores. De acordo com o PMBOK, a identificao dos Stakeholders se relaciona com 10 : O processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes que possa ser afetadas pelo projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Para resolvermos esta questo temos ento de identificar quais so os elementos que no so os stakeholders de um projeto. Na letra B, por exemplo, temos o programa de treinamento. Este no uma pessoa ou entidade interessado no projeto, mas um processo. Desta forma, a letra B est errada. Na letra C temos o pool (fila) de programao, que tambm no um stakeholder, tornando esta questo errada. Entretanto, a letra D um pouco polmica. O termo coachers significa algum que assessora ou treina os funcionrios da empresa. Este pode sim, no meu entender, ser considerado um stakeholder. Os outros citados na alternativa tambm podem ser considerados stakeholders. Mas o PMBOK no os cita diretamente. Assim, a ESA considerou esta questo incorreta. Na letra E, os conceitos de estratgia e logstica tornam a opo incorreta. O gabarito foi, portanto, a letra A, que est realmente correta. - (FCC - TRF 1 Regio - ANAL AM. - 011) Na fase de iniciao de um projeto, antes de tudo, dee-se (A) escolher as pessoas certas para a implantao e aaliao do projeto. (B) decidir se um projeto dee ser iniciado, entre rios posseis.
10 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 12 de 54 (C) definir as atiidades necessrias para desenolimento do produto a ser entregue. () detalhar o escopo e os reuisitos bsicos do projeto. (E) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto. A banca trouxe uma questo interessante. eja que a banca trouxe uma pista do que ela queria: ela disse que devemos, antes de tudo. Ora, o que devemos, antes de tudo, fazer quando estamos falando da fase da iniciao, a avaliao da viabilidade ou no do projeto. Sem isso, ele nem iniciado. Pode ser que a direo da empresa decida por outro projeto, ou adie o incio do projeto para outro momento. Naturalmente, as empresas devem escolher entre algumas alternativas entre os projetos disponveis. Dever ser escolhido o projeto que apresentar a maior expectativa de retorno. Desta forma, o gabarito da banca a letra B. - (FCC - TRT /MS - ANAL AM - 011) Os indiduos ue podem influenciar de maneira positia ou negatia em um projeto so os (A) staeholders. (B) staeholers. (C) plaers. () bachloders. (E) throers. ma das principais preocupaes nos processos de iniciao a identificao dos stakeholders, ou seja, de todos os atores que so impactados pelo projeto. Desde a comunidade em torno do projeto, os legisladores, os fornecedores, entre outros. A questo apresenta vrios nomes em ingls para tentar confundir o candidato, mas agora voc no erra mais essa, no mesmo? O gabarito a letra A. Plane|amento O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o gerente de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais deles) sero necessrios, quanto dinheiro dever ser gasto, quais sero os
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 13 de 54 produtos entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros fatores importantes que devem ser planejados. O grupo de processos de planejamento engloba 11 : nesta fase que todo o projeto pensado e mensurado. Sem um bom planejamento, a chance de sucesso do projeto muito reduzida. odo o processo de execuo ser difcil. Execuo Aps o planejamento, entramos no processo de execuo propriamente dito. Iremos pr em prtica o que definimos previamente.
11 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) lane[amenLo - uesenvolver o plano de gerenclamenLo do pro[eLo - documenLao das aes necessrlas para delnlr, coordenar e lnLegrar Lodos os planos auxlllares, - ColeLar os reulslLos - documenLar as necessldades das parLes lnLeressadas, - uelnlr o escopo - descrlo deLalhada do pro[eLo e do produLo, - Crlar a esLruLura anallLlca do pro[eLo (LA) - conslsLe em subdlvldlr as enLregas" em componenLes menores para ue possa ser mals acllmenLe gerenclvel, - uelnlr as aLlvldades, - Seuenclar as aLlvldades, - LsLlmar os recursos das aLlvldades, - LsLlmar as duraes das aLlvldades, - uesenvolver o cronograma, - LsLlmar os cusLos, - ueLermlnar o oramenLo, - lane[ar a ualldade, - uesenvolver o plano de recursos humanos, - lane[ar as comunlcaes - delnlr as necessldades de lnormao de cada parLe, - lane[ar o gerenclamenLo de rlscos, - ldenLllcar os rlscos, - eallzar a anllse uallLaLlva dos rlscos - avallao da probabllldade da ocorrncla e lmpacLo, - eallzar a anllse uanLlLaLlva de rlscos - anallsar numerlcamenLe o eelLo dos rlscos no pro[eLo, - lane[ar resposLas a rlscos - desenvolvlmenLo de opes e aes, - lane[ar aulsles - documenLar as declses de compra do pro[eLo
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 14 de 54 Os recursos da empresa devero ser usados para que os resultados sejam atingidos como desejado. Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase. Boa parte dos esforos humanos, do tempo e dos gastos do projeto so dispendidos nestes processos 12 . Dentre os processos envolvidos na execuo, temos 13 : Monitoramento e Controle m dos grupos de processo que mais duram o de controle. Estes processos so realizados durante boa parte da existncia da fase ou do projeto em si. Sem controlar e monitorar nossas atividades, como ns saberemos se estamos ou no alcanando os resultados desejados, no verdade? Sem estes processos, no temos informaes que balizaro a tomada de decises sobre o projeto. Se uma fase do projeto est demorando mais do que o planejado, por exemplo, pode ser necessria alguma alterao, como a contratao de novos funcionrios em alguma rea.
12 (argas, 23) 13 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) Lxecuo - CrlenLar e gerenclar a execuo do pro[eLo, - eallzar a garanLla da ualldade, - Moblllzar a eulpe do pro[eLo, - uesenvolver a eulpe do pro[eLo, - Cerenclar a eulpe do pro[eLo, - ulsLrlbulr lnormaes, - Cerenclar as expecLaLlvas das parLes lnLeressadas, - eallzar aulsles
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 15 de 54 O controle feito pela comparao dos resultados reais contra os planejados. Sempre que necessrio, so feitas medidas corretivas. Dentre os processos mais importantes do grupo de processos de monitoramento e controle, esto 14 : Encerramento Naturalmente, os projetos so feitos para que alcancem seus resultados e cheguem ao seu final. A no ser que o projeto seja descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que devem ser conduzidos neste momento. Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao projeto so classificados e arquivados. Alm disso, devemos fazer um relatrio das lies aprendidas, de modo a no cometermos os mesmos erros no futuro. Nestes processos, esto includos a entrega dos produtos e servios prometidos para oos clientes e o encerramento das atividades do projeto.
14 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) MonlLoramenLo e ConLrole - MonlLorar e conLrolar o Lrabalho do pro[eLo, - eallzar o conLrole lnLegrado de mudanas - processo de avallao de Lodas as sollclLaes de mudanas, - verllcar o escopo, - ConLrolar o escopo, - ConLrolar o cronograma, - ConLrolar os cusLos, - eallzar o conLrole da ualldade, - eporLar o desempenho, - MonlLorar e conLrolar os rlscos, - AdmlnlsLrar as aulsles
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 16 de 54 De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento inclui 15 : reas do Conecimento De acordo com a quarta edio do PMBOK, so nove as reas do conhecimento no gerenciamento de projetos: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. na quinta edio, recentemente lanada, so dez as reas do conhecimento1. A ltima edio incluiu a rea de Gerenciamento de Partes Interessadas (stakeholders). Esta rea acabou alterando alguns dos processos de comunicao, pois o dilogo com os atores externos passou a ser mais realado e enfatizado. Cabe aqui uma recomendao: no porque foi lanada uma nova verso do PMBOK, que as bancas passaro a cobrar o novo entendimento de uma maneira rpida. muito comum vermos at hoje cobranas de temas que estava na terceira edio do PMBOK. Com isso, a no ser que a banca seja especfica sobre o que est pedindo, recomendo que considerem tanto o que foi dito na 4 edio, quanto o que est na 5 edio como corretos, ok? eja no grfico abaixo todas as reas do conhecimento:
15 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 16 onte: http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/ LncerramenLo - Lncerrar o pro[eLo ou a ase, - Lncerrar as aulsles.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 17 de 54 I|gura - reas do Conhec|mento Dando uma olhada em cada rea, a de integrao, por exemplo, est ligada nos aspectos de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so necessrias para que um projeto tenha sucesso 17 . A rea foca nas escolhas e concesses que ocorrem no gerenciamento de projetos. Muitos so os objetivos que so conflitantes em um projeto (exemplo: uma rea deseja realizar o servio mais rpido e a outra deseja reduzir os gastos). Desta maneira, a gesto destas interdependncias entre as reas envolvidas no projeto um dos aspectos importantes para que o projeto tenha sucesso. A ideia assegurar que todas as reas sejam integradas e que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas 18 . o escopo se refere ao que deve ser ou no feito pelas atividades do projeto. O gerenciamento do escopo dever assegurar que o projeto ir concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos. O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo do produto. O primeiro engloba a gesto do projeto em si, sua execuo. o escopo do produto engloba as caractersticas detalhadas do produto que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prdio, uma estrada, um softare, etc.).
17 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 18 (argas, 23) lnLegrao Lscopo 1empo CusLos Cualldade ecursos Pumanos Comunlcaes lscos Aulsles arLes lnLeressadas (nova)
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 18 de 54 Ambos os escopos (de produto e de projeto) esto inseridos no gerenciamento do escopo. Neste detalhamento do escopo que acontece o processo de quebra do projeto em pacotes de trabalho, para que seu gerenciamento seja facilitado. Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura Analtica do Projeto (em ingls, work breakdown structure - WBS). Abaixo criamos uma EAP bem simples para que vocs possam entender o conceito: I|gura 6 - A s|mp|es de uma esta ma EAP , de acordo com o PMBOK 19 , Uma decomposio ierrquica orientada entrega do trabalo a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Ela organiza e define o escopo total do projeto Esta diviso dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira hierrquica e de modo a no criar pedaos muito pequenos. Isto pode acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendoo perder tempo.
19 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) ro[eto "Iesta" Conv|tes entregues Coneco dos convlLes LnLrega dos convlLes Loca| da Iesta Contratado ConLraLo de locao lrmado agamenLo lnlclal elLo Serv|o da Iesta Contratado esLauranLe conLraLado 8anda conLraLada 8ebldas compradas
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 54 Outra rea do conhecimento a do gerenciamento do tempo. Como vocs devem imaginar, esta rea referese s atividades que buscam garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessrio. Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criao de um cronograma detalhado, o sequenciamento das atividades, o monitoramento deste cronograma, etc. Naturalmente, a gesto do tempo aflige todos os gerentes de projeto. Isto tambm uma fonte de discusses e brigas dentro da equipe do projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos esto sendo cumpridos para que o projeto atinja seus resultados esperados. Outra rea importante envolve a gesto da ualidade. Esta fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de acordo com as especificaes acordadas com o cliente, nem mais nem menos. oc deve estar pensando: mas no podemos entregar um produto melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema que isto normalmente impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos, devemos entregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse mais, teria pedido isso a gesto dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos que so necessrios para que o projeto seja executado. odo projeto deve ter um oramento aprovado. Sendo assim, o gerente deve assegurar que o projeto no gaste mais do que o projetado (o que nem sempre ocorre, infelizmente). Esta tambm uma rea crtica, pois a gesto dos recursos financeiros da empresa vital para que os projetos sejam viveis economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos). Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode no chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuzo para a companhia patrocinadora. Outra rea fundamental a de recursos humanos. Sem profissionais qualificados, no iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente. A gesto de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas certas nos lugares necessrios, de modo que todos os processos estejam ocorrendo dentro do esperado. A contratao de funcionrios, por exemplo, pode ser um fator crtico de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta tecnologia ou em rea de difcil acesso e infraestrutura. Sem profissionais, os prazos no sero atingidos. m caso exemplar foi a construo das usinas hidroeltricas em ondnia. A dificuldade de contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 54 mais complexos da gesto daqueles projetos. Inmeras greves e conflitos marcaram esta situao. Para que uma gesto de recursos humanos seja eficaz, temos os processos de planejamento da fora de trabalho, do treinamento e desenvolvimento, dentre outras. Outra rea necessria a de comunicao. As informaes devem circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de deciso muito difcil. Alm disso, os funcionrios devem ter informaes constantes para que saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho. A gesto da comunicao fundamental para que as pessoas saibam como o projeto est se saindo, quais so as reas que devem ser enfatizadas, quem deve saber o qu, dentre outros fatores. Outra rea de conhecimentos lida com os riscos do projeto. iscos seriam coisas que podem ou no ocorrer em um projeto, que o impactariam de modo negativo. Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo com sua probabilidade e impacto nos resultados do projeto. Por exemplo, um risco pode ser uma crise econmica futura. O impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser remota. Quanto melhor entendemos quais so os riscos existentes em um projeto, mais estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos. Dentre as ferramentas utilizadas para a gesto de riscos, teramos as anlises quantitativa e qualitativa dos riscos. inalmente, temos a gesto das auisies. Geralmente, um projeto necessita de diversos insumos e servios externos para ser executado. O gerenciamento das aquisies buscar assegurar que estes insumos e servios estejam disponveis quando necessrios. Esta rea engloba o planejamento de todos os itens demandados pelos executores do projeto, a seleo de quais so os melhores fornecedores, a negociao com estes fornecedores e o fechamento das negociaes e eventuais contratos, alm do gerenciamento destes contratos. amos ver algumas questes que abordam estes temas? - (ESAF - ANA / ANALSTA AMNSTRATVO - 009) As reas ue compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so noe. Para essas noe reas, o PMBO prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione auela ue enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 21 de 54 a) niciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento. b) Escopo, Tempo, Custo, R, Qualidade e Riscos. c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e mplantao. d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento. e) Termo de Abertura, niciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento. A banca aqui trouxe uma pegadinha bsica: embaralhar a cabea de vocs com uma mistura dos grupos de processos e das reas do conhecimento. Os grupos de processos, de acordo com o PMBOK 20 , so os seguintes: iniciao, planejamento, monitoramento e controle e o encerramento. as reas do conhecimento so, de acordo com a quarta edio do PMBOK, as seguintes: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. Na quinta edio deste guia, foi includa a rea de partes interessadas, mas a questo foi feita antes desta edio estar lanada. A letra A est toda correta e o gabarito da banca. a letra B est errada, pois todos estes so reas de conhecimento, e no grupos de processos. A letra C est tambm errada porque o escopo uma rea e no um grupo de processos. Alm disso, no existe o grupo de processos implementao. A letra D envolve diversas reas de conhecimento (escopo, custo, cronograma) e est equivocada. inalmente, a letra E engloba itens que no so grupos de processos, como: termo de abertura, contrato e o gerenciamento do projeto. Desta maneira, o gabarito mesmo a letra A. - (ESAF - STN / ESENV. NSTTUCONAL - 00) Assinale a opo erdadeira. O PMBO guide descree as principais reas de gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos. As reas de gerenciamento do custo, do tempo e da ualidade enolem processos ue asseguram, respectiamente
20 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 22 de 54 a) ue o projeto seja concludo de acordo com o oramento preisto ue o projeto seja concludo no prazo preisto e ue o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. b) ue o projeto seja concludo de acordo com o oramento preisto, ue as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e ue o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. c) ue as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado, ue o projeto seja concludo de acordo com o oramento preisto e ue o projeto seja concludo no prazo preisto. d) ue o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, ue as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e ue o projeto seja concludo no prazo preisto. e) ue o projeto seja concludo de acordo com o oramento preisto, ue o projeto seja concludo no prazo preisto e ue as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado. A letra A est correta e o nosso gabarito. A letra B est incorreta, pois a descrio do gerenciamento de qualidade est duplicada. As letras C, D e E tambm esto erradas, pois no so s as informaes do projeto que devem estar em conformidade e sim o resultado final (qualidade). Desta maneira, o gabarito mesmo a letra A. - (ESAF - ATRFB - ANALSTA - 009) e uma forma geral, pode- se afirmar ue os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto a) tm objetios definidos. b) so no-repetitios, ou seja inexistem dois ou mais projetos iguais. c) eliminam a incerteza uanto aos resultados. d) ocasionam mudanas na organizao. e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos. A letra A est correta. odo projeto deve ter um objetivo, ou mais, que sejam definidos. A letra B tambm est perfeita. m projeto busca realizar um produto exclusivo, no existem dois projetos iguais.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 23 de 54 a letra C est claramente errada. Nenhum projeto conseguir eliminar a incerteza por completo em relao aos resultados (ou qualquer fator). Podemos e devemos amenizar essa incerteza, mas ela uma caracterstica da vida. Ningum pode adivinhar o futuro, no mesmo? A letra D est certa, pois os projetos costumam mesmo ocasionar mudanas nas empresas. Contrataremos pessoas, alocaremos materiais, gastaremos recursos financeiros, dentre outras mudanas aparentes. inalmente, a letra E mostra uma caracterstica fundamental nos projetos: o fato de que eles so temporrios. O gabarito , assim, mesmo a letra C. Portflios, Programas, Projetos e Subprojetos Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Alm disso, muitas vezes a empresa no tem apenas um, mas dezenas de projetos no mesmo momento. Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos, devemos classificalos e dividirmos de acordo com seu tamanho e contedo. A classificao mais comum a seguinte: portflio, programa, projeto e subprojeto. m portflio de projetos seria um conjunto de programas ou projetos agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos estratgicos da empresa 21 . De acordo com o guia PMBOK 22 , Um portflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalo a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos. Este portflio pode englobar projetos que so, ou no, relacionados entre si. Assim, no necessrio que o portflio tenha projetos da mesma rea, ou que sejam dependentes um dos outros. um programa tambm um conjunto de projetos, mas que, ao contrrio de um portflio, so relacionados entre si Assim, um programa engloba, necessariamente, projetos relacionados e que so geridos de maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento.
21 (Mendes, alle, abra, 29) 22 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 24 de 54 A ideia aproveitar que os projetos so semelhantes e obter ganhos de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e recursos semelhantes, por exemplo. Isto mais difcil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira isolada. inalmente, um subprojeto , como o nome indica, uma subdiviso de um projeto maior. Muitos projetos so to complexos que seria muito difcil gerencilos sem fazer uma diviso. Deste modo, quebramos o projeto em dois ou mais subprojetos, para tornar o processo de gesto dos projetos mais fcil. Abaixo podemos ter uma ideia destas divises: I|gura 7 - d|v|so de pro[etos O Gerente de Projetos e o Gerente de Portflios O gerente de projetos aquele profissional que deve assegurar seu sucesso. Esta pessoa pode ou no ser certificada pelo PMI (j caiu em provas, acreditem). Ele fica responsvel por integrar todas as reas e prover os recursos necessrios para que as pessoas envolvidas no projeto possam fazer seu trabalho. Ele ser cobrado pelo resultado do projeto. aquele que responder aos patrocinadores do projeto em caso de falhas 23 e que deve assegurar que os prazos sero cumpridos e que o oramento no ser estourado.
23 (Meredith Mantel r., 23) orLllo rograma ro[eLo A ro[eLo 8 Subpro[eLo ro[eLo C Subpro[eLos rograma ro[eLo u Subpro[eLos
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 25 de 54 Ele deve pesquisar quais so os recursos disponveis para o projeto, quantas pessoas devem ser contratadas, quais sero os fornecedores contratados, quais so os principais riscos, dentre diversos outros fatores. O planejamento destas aes, bem como o mapeamento do ambiente externo e interno so fundamentais para o sucesso de um projeto, bem como o controle das atividades e do tempo e custo do projeto. A gesto de projetos envolve um tipo de estrutura conhecida como matricial. Esta estrutura muito flexvel, pois busca atrair para o projeto pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o projeto. Este profissional continua atrelado ao seu departamento original (departamento financeiro, por exemplo). Mas eles ficam tambm responsveis por algumas atividades do projeto enquanto forem necessrios. Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no funcionamento e desempenho do projeto que est envolvido. o gerente de um portflio dever decidir quais sero os projetos que a sua empresa deve tocar em um determinado momento. Os recursos de qualquer organizao so escassos. No temos uma quantidade infinita de pessoas, de dinheiro ou de tempo. Com isso, muitos projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo. . I|gura 8 - Gerenc|a de ort||o Naturalmente, cada projeto apresenta um retorno esperado (financeiro, social ou poltico), riscos e outros fatores importantes a serem avaliados 24 .
24 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) CerenLe de orLllo CerenLe do ro[eLo A CerenLe do ro[eLo 8 CerenLe do ro[eLo C
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 26 de 54 De acordo com os objetivos da organizao e os retornos esperados de cada projeto, o gerente de portflio escolhe os projetos que ele acredita que sejam os mais interessantes para sua organizao. Escritrio de Pro|etos m escritrio de projetos uma rea da empresa que concentra diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente, ele criado quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles relacionados ou no. De acordo com argas, os principais tipos de PMO so: Este escritrio de projetos (ou Project Management Office PMO, em ingls) um centro de informaes e controle sobre os projetos 25 . A principal funo do escritrio supervisionar a gesto dos projetos e
25 (argas, 23) ro[eto Autnomo - LscrlLrlo de pro[eLo separado das operaes da empresa, desLlnados ao gerenclamenLo de um pro[eLo ou programa especllco, onde a responsabllldade uanLo ao sucesso ou racasso e do MC Project 5upport Office - LscrlLrlo de pro[eLo de esera deparLamenLal desLlnado ao apolo a dlversos pro[eLos slmulLneos, ornecendo suporLe, erramenLas e servlos de plane[amenLo, conLrole de prazos, cusLos, ualldade, denLre ouLros ntreprise Project 5upport Office - LscrlLrlo de pro[eLos de esera corporaLlva, aLuando no gerenclamenLo esLraLeglco de Lodos os pro[eLos da organlzao. Suas prlnclpals unes so o plane[amenLo esLraLeglco dos pro[eLos, o gerenclamenLo dos pro[eLos corporaLlvos e lnLerdeparLamenLals, a gesLo do conheclmenLo empresarlal em pro[eLos, alem de represenLar a lnLerace enLre os envolvldos no pro[eLo
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 27 de 54 programas da empresa, se concentrando em seu planejamento, priorizao e execuo 26 . Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de projetos, bem como assumir atribuies de gerenciamento centralizado dos projetos e responsabilidade pelo sucesso deles 27 . amos agora ver mais algumas questes? - (ESAF - ANA / ANALSTA AMNSTRATVO - 009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBO, analise as alternatias ue se seguem e selecione a opo ue corresponde ao resultado de sua anlise ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional ual deem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades ue ariam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de reuisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E A primeira assertiva est equivocada. O escritrio de projetos pode sim estar envolvido no gerenciamento de projetos diretamente. Nestes casos, a gesto do projeto de total responsabilidade do escritrio. No entanto, a segunda assertiva est perfeita. O escritrio de projetos pode ter um papel de suporte para o gerente de projetos, bem como pode assumir diretamente o gerenciamento do projeto. inalmente, a terceira frase no faz nenhum sentido. Esta certificao PMP concedida pelo Project Management nstitute, e no
26 (alle, Soares, inocchio r., Da Silva, 21) 27 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 28 de 54 por um escritrio de projetos. Desta maneira, o gabarito mesmo a letra E. 9 - (FCC - TRF Regio - ANAL AM. - 010) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atiidades do projeto. Analise . O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto uanto o escopo do projeto. . O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou serio e o escopo do projeto enole a administrao da sua execuo. . O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada erificao do escopo. V. A descrio detalhada dos reuisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto. V. urante o processo de iniciao do projeto dee-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o ue consta APENAS em (A) , e V. (B) , e V. (C) , V e V. () e V. (E) e V. Como j vimos acima, o gerenciamento do escopo engloba tanto o escopo do produto a ser entregue quanto o escopo do projeto em si. Desta maneira, a primeira frase est correta. A frase seguinte descreve corretamente as caractersticas do escopo do produto e do projeto. Entretanto, a terceira afirmativa est errada, pois aps o processo de iniciao se segue o processo de planejamento do escopo. O processo de verificao vem aps o planejamento e a definio do escopo. A quarta frase tambm est incorreta, pois a descrio detalhada dos requisitos do produto est relacionada ao planejamento do escopo. O controle das mudanas a ltima fase. Nosso gabarito a letra B. 10 - (FCC - TCE/GO - ESENV. ORG. - 009) Considere as alternatias abaixo em relao ao gerenciamento de projetos. . A gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nel to baixo uanto necessrio durante o ciclo
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 54 de ida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presena de incerteza durante todos os estgios do projeto. . Geralmente os projetos deem ser executados e entregues sob o condicionamento de arieis, principalmente tempo, custo e escopo. . A gerncia de projetos freuentemente responsabilidade de todos os indiduos enolidos no projeto. dealmente, todos deem participar diretamente nas atiidades ue produzem o resultado final. V. As trs arieis ue compem o tringulo da gerncia de projeto no podem ser alteradas sem impactar umas s outras. V. O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o resultado esperado, incluindo o ue se pretende e o ue no se pretende realizar. Est correto o ue se afirma APENAS em (A) , e . (B) , , V e V. (C) , , V e V. () e V. (E) , V e V. A primeira frase est perfeita. Quanto maior a incerteza relacionada a um projeto, maior a chance de que algo saia errado, no mesmo? A segunda frase tambm est correta. Como veremos abaixo, o tringulo de restries funciona de modo que cada aspecto no pode ser alterado sem impactar nos demais. Entretanto, a terceira frase no est correta, pois a gerncia de um projeto frequentemente a responsabilidade de um gerente de projetos e no de todos os envolvidos. Para que esta pessoa possa fazer seu trabalho, normalmente no fica envolvido diretamente na execuo em si do projeto. As ltimas duas frases tambm esto perfeitas. Desta forma, nosso gabarito a letra B. Ciclos de Vida dos Projetos Os projetos tm diversas fases, desde seu incio at seu final. Este conjunto de fases chamado de ciclo de vida do projeto. Este composto
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 54 das fases: incio do projeto, organizao e preparao, execuo e encerramento. Estas fases do ciclo de projeto so, geralmente, sequenciais. Entretanto, elas podem tambm se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo. Desta maneira, no absolutamente necessrio que primeiro tenhamos de finalizar uma fase para podermos entrar na seguinte. O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o guia PMBOK 28 , assim: I|gura 9 - C|c|o de v|da de um pro[eto Para finalizarmos uma fase, devemos fazer uma entrega. Este marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que seja um relatrio. No modo sequencial, estas entregas devero, assim, ser aprovadas para que possamos entrar nas fases posteriores. Em geral, um projeto se inicia quando alguma necessidade (ou problema, ou oportunidade) identificada. Aps isto, o ciclo passa pelo desenvolvimento da soluo para estas necessidades e avana na implementao desta soluo, at a finalizao do projeto 29 . Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto m tema que vocs devem ficar atentos a diferena entre o ciclo de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como j vimos, o ciclo de vida de um projeto indica as fases que so executadas do incio
28 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 29 (Gido Clements, 2) lnlclo do ro[eLo, Crganlzao e reparao, Lxecuo do Lrabalho do pro[eLo, LncerramenLo do pro[eLo
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 31 de 54 de um projeto at o seu final. m projeto, como sabemos, tem um prazo para ser finalizado. No caso do ciclo de vida de um produto, isto no acontece. m produto pode ficar venda por um tempo indeterminado. Existem produtos que esto venda h dcadas, como o eite Moa, a Kombi, dentre outros. Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o perodo do lanamento no mercado at sua retirada. De acordo com o PMBOK 30 , O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela necessidade de produo e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um produto geralmente a retirada de circulao do produto. Geralmente o ciclo de vida de um projeto est contido em um ou mais ciclos de vida do produto. necessrio ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. ique ento alerta: o ciclo de produto normalmente muito maior do que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do produto podemos ter dezenas, at centenas de projetos envolvidos. Cada mudana de embalagem, de mudana tecnolgica, pode envolver projetos distintos que possibilitaro o produto continuar sendo vendido. O eite de Moa, por exemplo, j passou por diversas mudanas (seja de embalagem ou de rtulo) e est ai vivinho da silva. Cada mudana de rtulo envolveu um projeto especfico. Custos e Riscos no Ciclo de Projetos amos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O conceito bem simples: quanto mais avanamos em um projeto, maiores so os custos acumulados. Isto bem intuitivo, no mesmo? Quanto mais prximo o projeto est do seu fim, maiores so os valores j gastos com o projeto. O contrrio ocorre com os riscos. Quanto mais prximos estamos do final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais
30 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 32 de 54 avanamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos incertezas temos sobre o sucesso do projeto. I|gura 10 - C|c|o de V|da do ro[eto - k|scos. Ionte: (kenn, 2013) Outro fator que devemos entender o da utilizao de pessoas no projeto. Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas pessoas (s vezes somente uma o gerente de projeto). Mas as contrataes de pessoal vo crescendo com o tempo e atingem um nmero mximo na fase de execuo do projeto. no seu encerramento, o nvel vai novamente se reduzindo at o projeto ser encerrado. m caso semelhante acontece com os gastos (por perodo). No incio do projeto, poucas despesas so efetuadas. Com a entrada da fase de execuo, os materiais e insumos so comprados, pessoas so contratadas e a empresa passar a ter uma despesa mensal proporcionalmente muito maior. I|gura 11 - C|c|o de V|da do ro[eto - essoas. Ionte: (kenn, 2013)
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 33 de 54 no final os gastos vo se reduzindo, pois a atividade vai sendo encerrada, os empregados so dispensados e o grosso dos investimentos j foi feito, no verdade? inalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conhecer o custo de alterao em um projeto. Normalmente, temos muita facilidade para alterar um projeto quando ainda no o iniciamos, no verdade? Mas quando estamos no final do projeto, uma mudana pode ser carssima, ou at pode ser impossvel de ser feita. Imagine refazer o caminho de uma estrada quando ela j est quase toda pavimentada. eremos de praticamente refazla, no mesmo? amos ver algumas questes? 11 - (ESAF - STN / ESENV. NSTTUCONAL - 00) Segundo o Guia PMBO - Terceira Edio, as descries do ciclo de ida do projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de ida de um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas a) as fases so sempre seuenciais e definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos. b) os neis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o alor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente uando o projeto finalizado. c) o nel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetios maior no incio do projeto. d) a certeza de trmino geralmente se torna cada ez menor medida em ue o projeto continua. e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais baixa no incio e torna-se cada ez mais alta conforme o projeto continua. A primeira opo est equivocada porque as fases podem no ser sequenciais. no caso da letra B, acontece o contrrio: os nveis de custo e pessoal so baixos no incio e vo aumentando at cair no final do projeto. Entretanto, a letra C est certa. Quando estamos no comeo do projeto as incertezas so maiores do que no final. A letra D est dizendo exatamente o contrrio disso e est errada.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 34 de 54 inalmente, a letra E est equivocada. Quanto mais avana o projeto, mais complicado e cara fica qualquer mudana. Desta maneira, o gabarito da banca mesmo a letra C. 1 - (FCC - TRF Regio - ANAL AM. - 010) O conjunto de fases coletias atraessadas pelo projeto denominado (A) anlise de passagem. (B) ciclo de ida do projeto. (C) ponto de encerramento. () passagem de estgio. (E) sada de fase. Questo bem tranquila esta da banca, no mesmo? ejam que esta questo bem recente. Como j vimos acima, o conjunto de fases que so atravessadas em um projeto o ciclo de vida do projeto. Nosso gabarito a letra B. 1 - (ESAF - ANA / ANALSTA AMNSTRATVO - 009) Entre as afirmatias ue se seguem sobre ciclo de ida do projeto, selecione opo incorreta. a) Os gerentes podem diidir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de ida do projeto. c) O ciclo de ida do projeto define as fases ue conectam o incio de um projeto ao seu fim. d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de ida do projeto. e) O nel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de ida de ualuer projeto. Mais uma vez a banca alterou as fases em que os custos e a utilizao de pessoal so mais fortes. A letra E est incorreta. Naturalmente, devemos necessitar de mais pessoas quando prdio est sendo construdo, por exemplo, do que na fase de planejamento ou encerramento do projeto de construo dele, no mesmo? As demais alternativas esto correta e o nosso gabarito mesmo a letra E.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 35 de 54 1 - (CESPE - CORREOS - ANALSTA - 011) O ciclo de ida de um produto inicia-se uando os ciclos de ida dos projetos a ele relacionados so encerrados. Os ciclos dos projetos e de um produto no iro necessariamente coincidir. Para que um produto seja lanado ao mercado talvez sejam necessrios alguns projetos (como uma pesquisa de mercado potencial, por exemplo), mas dentro do ciclo de um produto podero existir diversos outros projetos. Assim, um projeto pode estar relacionado at com o ltimo ciclo de um produto a sua retirada do mercado. Assim, o gabarito questo errada. 1 - (FCC - NFRAERO - AMNSTRAOR - 009) Em relao a ciclo de ida de um projeto correto afirmar (A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes interessadas aumentam com o tempo do projeto. (B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase seguinte, procedimento ue contribui para reduzir o tempo de durao do projeto. (C) Em geral, a reiso do trabalho realizado ocorre aps a concluso da fase final e sere para definir a aceitao dos produtos de todas as fases ue compem o projeto. () O ciclo de ida de um projeto define as fases ue conectam o incio de um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial e outra final, alm de uma ou mais fases intermedirias. (E) Os neis de custos e de pessoal so eleados no incio e caem gradatiamente conforme o projeto aana para a fase final. Na primeira frase, o custo realmente aumenta com o passar das fases do projeto. Entretanto, a influncia de outras partes bem como os riscos vai diminuindo com o passar do tempo. Portanto, a letra A est errada. O procedimento que contribui para a acelerao de um projeto o paralelismo (que veremos a seguir), ou seja, o incio de uma fase antes que a outra tenha terminado. Assim sendo, esta alternativa est incorreta. A letra C est correta e o gabarito da banca. Entretanto, no acredito que tenha algum erro na alternativa D, mas a banca considerou a incorreta. a alternativa E trocou as bolas, pois tanto custos e pessoal
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 36 de 54 so baixos no incio e vo aumentando com o tempo. O gabarito a letra C. Restries aos projetos Existem diversas restries no gerenciamento de projetos. No temos como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tpico bem recorrente em provas, ento veremos com cuidado, ok? ivemos uma grande mudana entre a terceira e a quarta edio do PMBOK. A terceira edio do PMBOK trazia o que se chamou de trplice restrio, ou tringulo de restries. De acordo com a terceira edio, as principais restries seriam: I|gura 12 - 1r|ngu|o de kestr|es A trplice restrio trouxe uma ideia poderosa: no possvel mudar uma varivel sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos com o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que ser feito. No existe milagre. Mas a quarta edio do PMBOK ampliou o nmero de restries. De acordo com essa edio, as restries seriam: o escopo, a qualidade, o cronograma (tempo), o oramento (custo), os recursos e o risco. Ao contrrio do que voc deve pensar, muitas bancas ainda cobram o entendimento antigo, da terceira edio. Assim te aconselho a - C prazo ue Lemos para Lermlnar um pro[eLo 1empo - CramenLo para execuLar Lermlnar o pro[eLo Custo C ue deve ser elLo, produLos a serem enLregues scopo
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 37 de 54 considerar tanto a trplice restrio como as seis restries da quarta edio como corretas. I|gura 13 - kestr|es do M ed|o Tcnicas para mudar as restries amos agora ver rapidamente duas tcnicas interessantes no gerenciamento de projetos: o paralelismo (fast tracking) e a compresso (crasing) 31 . Estas so tcnicas que um gerente de projetos pode utilizar para acelerar um projeto. Na primeira, a compresso, aumentamos a utilizao de recursos buscando acelerar o andamento do projeto. Desta maneira, podemos inserir mais pessoas no projeto, aumentar o nmero de mquinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por custo nesta estratgia. A outra estratgia o paralelismo, tambm conhecida como fast tracking. Aqui iremos trocar tempo por risco. Em vez de gastarmos mais, iremos pr vrias fases para trabalhar ao mesmo tempo.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 38 de 54 Em um projeto, o ideal seria esperar uma etapa acabar para comear a prxima. Mas isto leva mais tempo. Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os trabalhos, mas isto pode tambm aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas para a outra, ok? amos ver algumas questes sobre estes temas? 1 - (ESAF - CVM - ANALSTA - 010) Com Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma a) euipe de definio do trabalho (or definition team). b) estrutura de apoio ao usurio (user support structure). c) estrutura de diiso do trabalho (or breadon structure). d) estrutura de diiso de objetos (object breadon structure). e) metodologia de segmentao dos programas (program segmentation methodolog). Nesta questo, o candidato s deveria lembrar o significado do termo ork breakdon structure, que significa Estrutura Analtica do Projeto. De acordo com o PMBOK, o BS Uma decomposio ierrquica orientada entrega do trabalo a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Ela organiza e define o escopo total do projeto O objetivo quebrar as diversas entregas em pacotes menores de trabalho, de modo a facilitar o gerenciamento do projeto. O gabarito a letra C. 1 - (ESAF - CVM - ANALSTA - 010) Segundo o PMBO, o Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento. Encerramento. b) niciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio. c) niciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle. Encerramento. d) niciao. Especificao. Planejamento. Controle de Usurios. Realimentao. e) Concepo. nterao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 54 De acordo com o PMBOK, os cinco grupos de processos na gesto de projetos so: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. A nica questo que contm estes processos a letra C, que o gabarito da banca. 1 - (ESAF - ANA / ANALSTA AMNSTRATVO - 009) Analise as seguintes afirmaes a respeito de gerncia de projetos . Operao um empreendimento temporrio destinado criao de um produto ou serio. . Os processos so iteratios, por natureza. . O escopo do projeto, prazo e custos so restries tpicas com as uais o gerente de projetos tem de lidar. Assinale a opo correta. a) Apenas as afirmaes e so erdadeiras. b) Apenas as afirmaes e so erdadeiras. c) Apenas as afirmaes e so erdadeiras. d) As afirmaes , e so erdadeiras. e) Nenhuma das afirmaes erdadeira. A primeira frase est errada, pois um projeto que um esforo temporrio destinado a criao de um produto ou servio. ma operao um esforo contnuo, que entrega produtos e servios rotineiros. a segunda frase est certa. Os grupos de processos do gerenciamento de projetos so sim iterativos, ou seja, so repetidamente executados. inalmente, a terceira frase tambm est correta e apresenta algumas restries que um gerente de projetos deve equilibrar. O gabarito , portanto, a letra C. 19 - (ESAF - ANA / ANALSTA AMNSTRATVO - 009) Entre as afirmatias ue se seguem sobre ciclo de ida do projeto, selecione opo incorreta. a) Os gerentes podem diidir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de ida do projeto. c) O ciclo de ida do projeto define as fases ue conectam o incio de um projeto ao seu fim.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 4 de 54 d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de ida do projeto. e) O nel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de ida de ualuer projeto. A ESA pediu nesta questo a alternativa incorreta. Assim, as primeiras quatro frases esto corretas. A nica frase que est equivocada a letra E. No gerenciamento de um projeto, o nvel de custos e de pessoal so maiores durante a execuo do projeto (ou seja, no meio do ciclo do projeto). No incio, os funcionrios ainda esto sendo contratados e treinados, no mesmo? No final do projeto, muitos colaboradores j acabaram seu trabalho e foram alocados em outros projetos. Assim, o gabarito mesmo a letra E. uestes Extras 0 - (FCC - TCE/GO - ESENV. ORG. - 009) Uma tcnica adeuada para a reduo do cronograma, sem reduo do escopo do projeto, (A) o detalhamento do cronograma. (B) a parcelizao das etapas. (C) a compresso do projeto. () a elaborao progressia. (E) o retrabalho das fases. ma tcnica aceitvel, dentro das alternativas, seria a compresso do projeto. Como vimos acima, a compresso aumenta o custo para reduzir o prazo para o trmino de um projeto. Nosso gabarito a letra C. 1 - (CESPE - TCF / ACE - 01) Na gesto de projetos, o principal produto da etapa de planejamento o termo de abertura do projeto documento ue contempla a estrutura analtica do projeto.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 41 de 54 Esta assertiva est equivocada. O termo de abertura de um projeto est inserido nos processos de iniciao do projeto, e no nos de planejamento. De acordo com o PMBOK, dentre os processos de iniciao, esto includos 32 : Desenvolver o termo de abertura do projeto documento que autoriza o incio de um projeto Identificar as partes interessadas (stakeholders) estes se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem interesse (ou impactado, seja de forma positiva ou negativa) pelo projeto 33 . Assim, incluem, por exemplo, fornecedores, clientes, fora de trabalho, comunidades vizinhas, ONGs, autoridades e polticos, etc. Alm disso, a estrutura analtica est na EAP (Estrutura Analtica do Projeto), e no no termo de abertura. O gabarito mesmo questo errada. - (CESGRANRO - PETROBRS - TCNCO - 01) Na gerncia de um projeto, o gerente dee lidar com um conjunto de restries em trs reas, ue so, principalmente, as de a) Escopo, Tempo e Custo b) Custo, Controle e Euipe c) Estratgia, Ttica e Operacional d) Planejamento, Execuo e Verificao e) Qualidade, Risco e Retorno Nesta questo, bastante recente, a Cesgranrio ainda utilizou a trplice restrio que est inserida na terceira edio do PMBOK. De acordo com esta verso, as restries a serem balanceadas por um gerente de projetos seriam: custo, escopo e tempo. O gabarito , assim, a letra A. - (CESGRANRO - PETROBRS - TCNCO - 01) A preparao de uma euipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em 01
32 (m guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 33 (eerkens, 22)
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 42 de 54 a) configura um projeto, pois enole um inestimento significatio de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o inestimento. b) configura um projeto, pois o pas est inestindo continuamente em um aumento do nmero de medalhas conuistadas. c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um resultado nico, uma ez ue esta euipe no ser igual de outra Olimpada. d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com interesses diersos enolidos (comerciais, esportios, tursticos). e) no configura um projeto, pois possel ue, depois das Olimpadas, as euipes sejam desmobilizadas e os estdios sejam utilizados para outros fins. m projeto um esforo temporrio, que tem data para terminar. ma preparao para uma olimpada , certamente, um projeto. Por isso, a letra C est correta e a letra B est errada. O fato de ser investido muito dinheiro no caracteriza, necessariamente, um projeto. Isto torna a letra A errada. As alternativas D e E dizem que a preparao no um projeto, estando incorretas. O gabarito mesmo a letra C. - (CESPE - ETRAN-F - ANALSTA - 009) Projetos de alta ualidade entregam o produto, o serio ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo alguma alterao em um desses fatores, os demais podem alterar. Nesta questo o CESPE nos trouxe a cobrana da trplice restrio ou o tringulo de restries. De acordo com o PMBOK 3 edio, qualquer alterao em um destes fatores poder desencadear mudanas nos outros. amos ver uma situao prtica? Se o patrocinador do projeto exigir que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poder subir, ok? O gabarito , assim, questo correta. - (CESPE - ANTAQ - ANALSTA - 009) e acordo com o PMBo, o entendimento do ambiente de um projeto pode reuerer conhecimento de natureza poltica, legal, social, fsica e (ou) ecolgica.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 43 de 54 Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este ambiente. Se o projeto envolve mudanas em um ecossistema, por exemplo, este gerente deve conhecer a legislao ambiental, quais so os atores atuantes nesta rea, quais sero os custos envolvidos na proteo da biodiversidade, etc. O gabarito mesmo questo correta. - (CESPE - TRE-ES - ANALSTA - 011) Um projeto pode ser definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, serio ou resultado, e o seu trmino somente alcanado uando se atingem os objetios. O erro da questo est no fato de que um projeto pode no atingir seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu patrocinador no mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste modo, o gabarito questo errada.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 44 de 54 ista de uestes rabaladas na Aula. 1 (CC INAEO AQIEO 29) associao com o planejamento, organizao, direo e controle de recursos organizacionais para objetivos de curto e mdio prazo, visando complementao de objetivos especficos dentro de um perodo determinado, aplicandose conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas, denominase a) plano plurianual. b) plano de metas. c) gerenciamento de projetos. d) gerenciamento de risco. e) fluxo de caixa e de capitais. 2 (ESA CM ANAISA 21) Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto: a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Departamento. ornecedores. Distribuidores. b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de reinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. ornecedores Concorrentes. Mantenedores. c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas. ebmasters. d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers. Secretaria Executiva. Gerentes de reinamento. ornecedores. Empresas Concorrentes. e) Gerente do Projeto. Estratgias. ogstica. Diretoria. Escritrio de Projetos. Gerentes de Contingncia. ornecedores. Distribuidores. 3 (CC 1 egio ANA ADM. 211) Na fase de iniciao de um projeto, antes de tudo, devese (A) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do projeto. (B) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis. (C) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto a ser entregue. (D) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto. (E) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 45 de 54 4 (CC 24MS ANA ADM 211) Os indivduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto so os (A) stakeholders. (B) stakeholers. (C) plaers. (D) backhloders. (E) throers. 5 (ESA ANA ANAISA ADMINISAIO 29) As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento. b) Escopo, empo, Custo, , Qualidade e iscos. c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao. d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento. e) ermo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento. (ESA SN DESEN. INSICIONA 25) Assinale a opo verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos. As reas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem processos que asseguram, respectivamente: a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto que o projeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado, que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto e que o projeto seja concludo no prazo previsto. d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o projeto seja concludo no prazo previsto.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 46 de 54 e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que o projeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado. 7 (ESA AB ANAISA 29) De uma forma geral, podese afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto: a) tm objetivos definidos. b) so norepetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais. c) eliminam a incerteza quanto aos resultados. d) ocasionam mudanas na organizao. e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos. 8 (ESA ANA ANAISA ADMINISAIO 29) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto ( ) m escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E 9 (CC 4 egio ANA ADM. 21) O gerenciamento do escopo de um projeto referese definio de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 47 de 54 II. O escopo do produto referese s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo. III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo. I. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto. . Durante o processo de iniciao do projeto devese considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta APENAS em (A) I, III e I. (B) I, II e . (C) II, I e . (D) III e . (E) II e I. 1 (CC CEGO DESEN. OG. 29) Considere as alternativas abaixo em relao ao gerenciamento de projetos. I. A gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presena de incerteza durante todos os estgios do projeto. II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob o condicionamento de variveis, principalmente: tempo, custo e escopo. III. A gerncia de projetos frequentemente responsabilidade de todos os indivduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos devem participar diretamente nas atividades que produzem o resultado final. I. As trs variveis que compem o tringulo da gerncia de projeto no podem ser alteradas sem impactar umas s outras. . O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o resultado esperado, incluindo o que se pretende e o que no se pretende realizar. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e III. (B) I, II, I e . (C) II, III, I e . (D) II e . (E) III, I e .
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 48 de 54 11 (ESA SN DESEN. INSICIONA 28) Segundo o Guia PMBOK erceira Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas: a) as fases so sempre sequenciais e definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos. b) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando o projeto finalizado. c) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos maior no incio do projeto. d) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida em que o projeto continua. e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais baixa no incio e tornase cada vez mais alta conforme o projeto continua. 12 (CC 4 egio ANA ADM. 21) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado (A) anlise de passagem. (B) ciclo de vida do projeto. (C) ponto de encerramento. (D) passagem de estgio. (E) sada de fase. 13 (ESA ANA ANAISA ADMINISAIO 29) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta. a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 4 de 54 e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto. 14 (CESPE COEIOS ANAISA 211) O ciclo de vida de um produto iniciase quando os ciclos de vida dos projetos a ele relacionados so encerrados. 15 (CC INAEO ADMINISADO 29) Em relao a ciclo de vida de um projeto correto afirmar: (A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes interessadas aumentam com o tempo do projeto. (B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de durao do projeto. (C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a concluso da fase final e serve para definir a aceitao dos produtos de todas as fases que compem o projeto. (D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial e outra final, alm de uma ou mais fases intermedirias. (E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem gradativamente conforme o projeto avana para a fase final. 1 (ESA CM ANAISA 21) Com erramentas de Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma a) equipe de definio do trabalho (ork definition team). b) estrutura de apoio ao usurio (user support structure). c) estrutura de diviso do trabalho (ork breakdon structure). d) estrutura de diviso de objetos (object breakdon structure). e) metodologia de segmentao dos programas (program segmentation methodolog). 17 (ESA CM ANAISA 21) Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba: a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento. Encerramento. b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. eengenharia. elatrio. c) Iniciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle. Encerramento.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 5 de 54 d) Iniciao. Especificao. Planejamento. Controle de surios. ealimentao. e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento. 18 (ESA ANA ANAISA ADMINISAIO 29) Analise as seguintes afirmaes a respeito de gerncia de projetos: I. Operao um empreendimento temporrio destinado criao de um produto ou servio. II. Os processos so iterativos, por natureza. III. O escopo do projeto, prazo e custos so restries tpicas com as quais o gerente de projetos tem de lidar. Assinale a opo correta. a) Apenas as afirmaes I e II so verdadeiras. b) Apenas as afirmaes I e III so verdadeiras. c) Apenas as afirmaes II e III so verdadeiras. d) As afirmaes I, II e III so verdadeiras. e) Nenhuma das afirmaes verdadeira. 19 (ESA ANA ANAISA ADMINISAIO 29) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta. a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto. 2 (CC CEGO DESEN. OG. 29) ma tcnica adequada para a reduo do cronograma, sem reduo do escopo do projeto, (A) o detalhamento do cronograma. (B) a parcelizao das etapas. (C) a compresso do projeto.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 51 de 54 (D) a elaborao progressiva. (E) o retrabalho das fases. 21 (CESPE CD ACE 212) Na gesto de projetos, o principal produto da etapa de planejamento o termo de abertura do projeto - documento que contempla a estrutura analtica do projeto. 22 (CESGANIO PEOBS CNICO 212) Na gerncia de um projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de restries em trs reas, que so, principalmente, as de a) Escopo, empo e Custo b) Custo, Controle e Equipe c) Estratgia, tica e Operacional d) Planejamento, Execuo e erificao e) Qualidade, isco e etorno 23 (CESGANIO PEOBS CNICO 212) A preparao de uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em 21 a) configura um projeto, pois envolve um investimento significativo de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o investimento. b) configura um projeto, pois o pas est investindo continuamente em um aumento do nmero de medalhas conquistadas. c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um resultado nico, uma vez que esta equipe no ser igual de outra Olimpada. d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com interesses diversos envolvidos (comerciais, esportivos, tursticos). e) no configura um projeto, pois possvel que, depois das Olimpadas, as equipes sejam desmobilizadas e os estdios sejam utilizados para outros fins. 24 (CESPE DEAND ANAISA 29) Projetos de alta qualidade entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo alguma alterao em um desses fatores, os demais podem alterar. 25 (CESPE ANAQ ANAISA 29) De acordo com o PMBok, o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de natureza poltica, legal, social, fsica e (ou) ecolgica.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 52 de 54 2 (CESPE EES ANAISA 211) m projeto pode ser definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os objetivos.
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Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 53 de 54 Gabarito . C . A . 8 . A . A . A . C . L . 8 . 8 . C . 8 . L . L . C . C . C . C . L . C . L . A . C . C . C . L Bibliografia Gido, ., Clements, . P. (2). Successful project management (3 Ed. ed.). Mason: homson Southestern. eerkens, G. . (22). Project Management. Ne York: McGraill. Mendes, . ., alle, A. B., abra, M. (29). Gerenciamento de projetos (1 Ed. ed.). io de aneiro: G. Meredith, . ., Mantel r., S. . (23). Project management: a managerial approac (5 Ed. ed.). oboken: ohn ile Sons. enn, . (213). Administrao Geral para Concursos. io de aneiro: Campus Elsevier. Um guia do conecimento em gerenciamento de projetos Guia PMBOK) (4 Ed. ed.). (s.d.). Neton Square: Project Management Institute. aleriano, D. (25). Moderno gerenciamento de projetos. So Paulo: Prentice all. alle, A., Soares, C., inocchio r., ., Da Silva, . (21). undamentos do gerenciamento de projetos (2 ed.). io de aneiro: G. argas, . (23). Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos (5 ed.). io de aneiro: Brasport.
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