GESTO DE PESSOAS: ANLISE DO PROCESSO DE

RECRUTAMENTO E SELEO
Elisngela de Aguiar Alcalde
(Doscente MSc. das Faculdades Integradasde Trs Lagoas-AEMS
e-mail: elisangelaalcd@hotmail.com)
Leda Mara dos Santos Covo
(Discente do 4 ano de Administrao das Faculdades Integradasde Trs
Lagoas-AEMS
e-mail: ledamaracovo@gmail.com
RESUMO
O processo de recrutamento e seleo uma atividade que procura
atender as necessidades internas da empresa, mediante mtodos e
tcnicas especficas criadas para atrair e escolher os melhores candidatos.
Ao longo do tempo foram se consolidando os procedimentos tradicionais.
Mais recentemente, desenvolveu-se um novo mtodo de seleo no
mercado de trabalho. Trata-se da seleo por competncias, que torna o
processo de seleo mais gil e objetivo por ter a perspectiva de
resultados no cargo e na funo como foco principal. O grande objetivo da
seleo por competncias criar um perfil de competncias para cada
cargo dentro da empresa, isto , elaborar um mapeamento de
competncias que faam parte das estratgias de competitividade e
diferenciao no mercado de trabalho. A seleo por competncias traz
inmeros benefcios para a organizao, alm da reduo de tempo e
despesas tm-se mais segurana na hora de escolher o candidato, pois
este tender muito pouco a mentir expressando-se com mais liberdade e
citando um fato efetivamente ocorrido, garantindo a empresa uma
contratao bem sucedida. Neste estudo apresenta-se o processo de
seleo por competncias no contexto da gesto de recursos humanos, e
como o mesmo veio ganhando importncia e relevncia para a empresa
contempornea na difcil e necessria tarefa de reteno de talentos.
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Palavras-chave: Competncia, Recursos Humanos, Reteno de
Talentos.
INTRODUO
O contexto da Gesto de Pessoas representado pela ntima
interdependncia das organizaes e das pessoas. representado por
pessoas e organizaes.
Se de um lado temos as organizaes que precisam das
pessoas a alcanar resultados, do outro temos as pessoas que precisam
das organizaes para alcanar seus objetivos. Desta juno, temos a
moderna Gesto de Pessoas.
Observa-se, no entanto, que isso depende de vrias
questes, tais como: a cultura da organizao, o ramo de atividade, e
tantos outros. Na atualidade, todos os processos produtivos se baseiam na
parceria, onde cada parte contribuir com seu recurso. Em algumas
organizaes, as pessoas so vistas como geradores de conhecimento
so vistas como parceiros. Portanto, as pessoas passaram a ser vistas
como seres humanos com um histrico, no mais apenas como fora
geradora de lucros; so vistas mais como partes inteligentes para gerir
conhecimentos, incentivadas a se dedicarem, a terem responsabilidade e
comprometimento.
O processo de Gesto de Pessoas consiste em vrias
atividades, tais como: descrio e analise de cargos, planejamento de RH,
recrutamento, seleo, orientao, avaliao do desempenho,
remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais,
segurana, sade, bem estar, etc. A Administrao de Recursos Humanos,
3
refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho
das pessoas. Basicamente: Agregar pessoas, ou seja, inseri-las no
processo. Aplicar pessoas orientar e acompanhar as pessoas, avaliando
seu desempenho. Recompensar as pessoas - Salrios, prmios,
benefcios e servios sociais; Desenvolver pessoas Treinamentos para
manter pessoas dar suporte para que as mesmas se sintam bem dentro
da organizao e monitorar acompanhar e controlar as atividades.
H algum tempo que a rea de Recursos Humanos passou de
um simples departamento de pessoal para um agente de transformaes
na organizao, provocando mudanas e oferecendo sustentao na
implementao das mesmas.
A empresa que opta em gesto de pessoas, certamente
obter resultados benficos a sua sade organizacional, aumentando a
produtividade, garantindo a sobrevivncia do negcio e propiciando
satisfao aos empregados.
Para isso, as empresas contam com ferramentas de gesto
capazes de fomentar resultados satisfatrios. Um dos processos sob o
quais se aplica a administrao de recursos humanos so os
recrutamentos e as selees de pessoas.
O processo de recrutar e selecionar so, ao contrrio do que
alguns podem pensar, atividades muito complexas, e que deveriam estar
includas entre as muitas atividades estratgicas de toda e qualquer
organizao.
Atravs de um processo de recrutamento e seleo eficazes
possvel colocar a pessoa certa no lugar certo gerando um ambiente capaz
de proporcionar que o indivduo contribua com sua criatividade, talento e
motivao, para o alcance dos objetivos organizacionais.
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Em ltima anlise, gerir competncias gerir pessoas,
processo que requer responsabilidade e planejamento prvio ao longo de
sua execuo, e onde o processe de recrutamento e seleo por
competncias ganha cada dia mais relevncia nas empresas
contemporneas.
Neste estudo apresenta-se como objetivo geral analisar, por
meio de uma reviso de literatura, questes que contemplar desde a
natureza e as caractersticas dos processos de recrutamento e seleo,
como sua posio no contexto organizacional.
O procedimento metodolgico utilizou-se de pesquisas em
livros, internet como estudo de caso, revistas, artigos e pesquisas de
campo, interagindo com departamentos no local de trabalho para
desenvolvimento dos assuntos apresentados e questionando na melhoria
aplicada para determinado setor, buscando visualizar de forma gradativa
para o bom relacionamento pessoal e planejamento nas organizaes,
atravs das entrevistas em campo postas por gestores de forma a
entender as melhores capacitaes a desenvolver gradativamente
trazendo satisfao, qualidade e produtividade.
O trabalho foi dividido em 3 captulos. No primeiro captulo
trata-se da importncia dos recursos humanos nas empresas, o segundo
captulo sobre a gesto e competncia nas empresas e o terceiro captulo
como recrutar e selecionar melhor seus candidatos.
5
1 A IMPORTNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA A
EMPRESA CONTEMPORNEA
O elemento humano desempenha um papel importantssimo
na conquista do sucesso em qualquer organizao, isso porque esse
sucesso organizaes est intimamente ligado energia humana que lhes
transmitida por aqueles que as lideram e os seus colaboradores
(MULLINS, 2001).
Trata-se de uma energia interativa entre os diversos
segmentos e estratos do complexo social ao qual a organizao se expe,
estabelecendo uma sinergia que extrapola os limites da empresa e
provoca uma reao em cadeia que pode ser polarizada positivamente
quando orientada por polticas e estratgias corretas. A Gesto de
Recursos Humanos est estritamente associada dinmica dessa sinergia
(CABREIRA, 2003).
So as pessoas com seus conhecimentos, formas de
relacionamentos, talentos subjetivos e capacidade conceitual que geram
este patrimnio de intangveis, que ao final agregam valor a empresa e ao
ambiente de negcio (BARBOSA e DALPOZZO,2004).
1.1 A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
A administrao de recursos humanos a utilizao das
pessoas como recursos para lograr os objetivos organizacionais. As
pessoas que participam na administrao de recursos humanos trabalham
atravs de um sistema integrado e que podem ser divididas em cinco
reas funcionais: captao e reteno de talentos, desenvolvimento de
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recursos humanos, compensao e benefcios, sade e seguridade social
e relaes de trabalho e com empregados (MONDY e NOE, 2005).
1.2 CAPTAO E RETENO DE TALENTOS
Atravs do processo de captao e reteno de talentos uma
organizao visa manter um nmero adequado de empregados que
possuam as competncias necessrias nos postos corretos e no momento
oportuno, para lograr seus objetivos. Implica na anlise de cargos e
salrios, planificao de recursos humanos, e recrutamento e seleo
(MONDY e NOE, 2005).
1.3 A ANLISE CARGOS E SALRIOS
A administrao de cargos e salrios, juntamente com a
sistemtica de avaliao de desempenho e de plano de carreira, forma o
processo de planejamento, execuo e controle das recompensas salariais
(administrao de salrios, polticas de salrios, composto salarial, ou
outro termo equivalente). A rigor, os trs instrumentos se complementam
na prtica: administrao salarial, avaliao de desempenho e plano de
carreiras (TACHIZAWA, 2006).
1.4 AVALIAES DE DESEMPENHO
Pode-se definir o processo de avaliao de desempenho
como um meio de determinar o sucesso que cada um de seus
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empregados est obtendo, a fim de atingir os critrios considerados
essenciais para o sucesso em seu cargo (TANKE, 2005).
Segundo este autor, as principais finalidades do processo de
avaliao so:
avaliar a qualidade do desempenho no cargo;
fornecer feedback a seus empregados a respeito do desempenho
no cargo;
planejar metas e objetivos futuros de desempenho;
melhorar o desempenho no trabalho por meio de reconhecimento e
orientao;
estabelecer um melhor conhecimento do empregado, a fim de
entender aquilo que o motiva;
documentar desempenhos insatisfatrios, para que sejam usados
em caso de processos trabalhistas em resciso sem justa causa;
servir como base para estabelecer a remunerao em algumas
organizaes.
Tanke (2005) ainda elenca os benefcios que o processo de
avaliao produz, destacando que o mesmo redunda em:
um sistema de comunicao aberto nos dois sentidos entre os
gerentes e o empregado;
um conjunto objetivo de critrios para avaliar o desempenho no
cargo;
um melhor desempenho no cargo;
uma base para alterar hbitos de trabalho falhos;
um meio de agrupar sugestes dos empregados para melhorar o
desempenho, os mtodos ou o moral;
um conhecimento mais imediato dos problemas;
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um maior compromisso com a organizao;
uma maior satisfao no trabalho;
uma ferramenta motivacional eficaz;
uma maneira de demonstrar interesse;
uma fonte de documentao em caso de processos judiciais;
uma base para determinar promoes e aumentos salariais;
um meio de buscar alternativas para a resciso;
uma orientao futura para a melhora e o desenvolvimento do
empregado;
um foco no aperfeioamento continuo;
um meio para formar uma equipe de trabalho de alto desempenho;
uma maior produtividade.
Todos esses benefcios esto fundados na hiptese de que
seus empregados tm vontade de melhorar o desempenho, de que o
feedback a respeito do desempenho no trabalho pode afetar os nveis de
desempenho e de que a satisfao com o trabalho de uma equipe de
trabalho mais feliz originam-se de um melhor desempenho no cargo
(TANKE, 2005).
1.5 PLANEJAMENTO DE CARREIRA
Conceitualmente, pode-se definir o planejamento de carreira
como o processo contnuo de interao entre o funcionrio e a IES, pelo
qual resultam os passos e o caminho que mutuamente atendam aos
objetivos da instituio e s aspiraes do indivduo. Como conceito,
ainda, pode-se dizer que carreira de uma sucesso de nveis de
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capacitao de complexidade e/ou diversificao crescente (TACHIZAWA,
2006).
A finalidade do plano de carreiras e favorecer o
desenvolvimento organizacional atravs do melhor aproveitamento do
patrimnio humano da instituio de ensino, obtido pela promoo do seu
desenvolvimento e da sua auto realizao (TACHIZAWA, 2006).
1.6 DESENVOLVIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
Uma empresa constituda pela reunio de recursos como
mquinas, equipamentos, instalaes, sistemas, materiais com o objetivo
de produzir bens e servios que satisfaam os consumidores do
segmento-alvo escolhido. Contudo, de nada adianta a empresa ter estes
recursos se no dispe de funcionrios treinados e que possam produzir
os bens e servios com a qualidade e custo necessrios.
capacidade dos empregados da empresa de satisfazerem a
necessidade dos clientes chamamos de capital humano. Uma empresa
ter sucesso se tiver profissionais com habilidade, talento e conhecimento
suficientes para desempenharem bem suas atividades. Algumas empresas
tm equipamentos e instalaes muito similares s concorrentes, mas tem
desempenho muito superior. Isto se deve, fundamentalmente, diferena
do capital humano da organizao. Este um diferencial que cada vez
mais influenciar na gerao de resultados.
Assim, fundamental que as empresas realizem esforos no
sentido de desenvolver o capital humano, atravs de treinamento e
capacitao dos funcionrios. Ao mesmo tempo em que isto significa
aumento do capital humano para a empresa, significa, tambm,
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valorizao e aumento do capital pessoal de cada funcionrio (SEBRAE
PARAN, 2007).
1.7 TREINAMENTO
O treinamento envolve basicamente quatro etapas: 1)
diagnstico; 2) desenho do programa de treinamento; 3) aplicao ou
implementao; e 4) avaliao e acompanhamento.
O diagnstico visa levantar as necessidades (carncias em
termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por
intermdio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e
prescrever uma interveno. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e
informaes, a definio dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos
problemas por meio de uma anlise aprofundada, visando identificar as
suas causas e definir aes para os pontos passveis de melhoria.
O desenho do programa de treinamento refere-se ao
planejamento das aes de treinamento a partir do diagnstico das
necessidades. Este deve estar associado s necessidades estratgicas da
organizao. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratgias) e
por que fazer (objetivos).
A aplicao ou implementao depende de alguns fatores,
tais como: adequao do programa de treinamento s necessidades da
organizao e dos treinandos; qualidade do material de treinamento
apresentado; cooperao dos gestores e dirigentes da empresa;
motivao do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do
treinando; aplicao prtica e tempo para assimilao do que foi
aprendido; elaborao do material de treinamento, o qual deve ser
11
significativo, ou seja, os mtodos devem ser variados, inovadores e
transferveis para o trabalho.
A avaliao a etapa final do processo de treinamento.
Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu s
necessidades da organizao e das pessoas envolvidas, se houve retorno
do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e esto
aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima
organizacional melhorou (CLARO E NICKEL, 2002).
1.8 BENEFICIOS SOCIAIS
Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias,
vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus empregados,
no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao. Podem ser
financiados, parcial ou totalmente, pela empresa (MARQUES, 2005).
Contudo, constituem sempre meios indispensveis na
manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e
produtividade (CHIAVENATO, 1999).
Os benefcios sociais geralmente so planejados para auxiliar
o empregado em trs reas de sua vida:
a) no exerccio do cargo - gratificaes, seguro de vida,
prmios de produo etc.
b) fora do cargo, mas dentro da empresa: lazer, refeitrio,
cantina etc.
c) fora da empresa, ou seja, na comunidade: recreao,
atividades comunitrias, dentre outras.
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Alm de poderem ser classificados de acordo com sua
exigncia, natureza e objetivos.
Quanto sua exigncia:
a) Legais: 13 salrio, frias, salrio famlia, conforme
exigidos na Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT), ou ainda por
conveno coletiva.
b) Espontneos: que so concedidos por liberalidade das
empresas, como gratificaes, assistncia mdica, dentre outras
(MARQUES, 2005).
Quanto sua natureza:
a) Monetrios: so os benefcios concedidos em dinheiro
atravs da folha de pagamento.
b) no monetrios: so os benefcios oferecidos na forma de
servios, ou vantagens, ou facilidades para os usurios (MARQUES,
2005).
Quanto aos seus objetivos:
a) Assistenciais: so os benefcios que visam prover ao
empregado e sua famlia condies de segurana e previdncia fora de
seu controle.
b) Recreativos: so servios que visam proporcionar ao
empregado condies de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou
lazer (MARQUES, 2005).
1.9 HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO
A atividade de higiene do trabalho, no contexto da gesto de
Recursos Humanos, inclui uma srie de normas e procedimentos visando,
13
essencialmente, a proteo da sade fsica e mental do empregado,
procurando resguard-lo dos riscos de sade relacionados com o exerccio
de suas funes e com o ambiente fsico onde o trabalho executado.
Entre as finalidades da higiene do trabalho, destacam-se: a)
eliminao das causas das doenas; b) Reduo dos efeitos prejudiciais
provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de
necessidades especiais; c) Preveno do agravamento de doenas e de
leses; e, d) Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da
produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho (MARQUES,
2005).
A higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas c
procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do
trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do
cargo e ao ambiente fsico onde so executadas (CHIAVENATO, 1999).
J a segurana no trabalho identificada como sendo um
conjunto de medulas tcnicas, educativas, mdicas e psicolgicas
empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando a condio insegura
do ambiente quer instruindo ou convencendo as pessoas de prticas
preventivas (MARQUES, 2005).
A segurana do trabalho como instrumento de preveno de
acidentes na empresa, deve ser considerada, ao mesmo tempo, como um
dos fatures decisivos do aumento da produo. Levando-se em conta que
tais acidentes exercem uma condio extremamente negativa no processo
produtivo, ocasionando perdas totais ou parciais da capacidade humana
de trabalho e de equipamentos, ferramentas, faz-se a relao direta da
importncia e do alcance da segurana no trabalho (MARQUES, 2005).
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1.10 CIPA COMISSO INTERNA DE PREVENO DE
ACIDENTES
A CIPA tem sido um recurso de extrema valia no sentido de
prevenir e combater acidentes no trabalho, envolvendo, entre outras, as
seguintes atividades: a) orientao no combate ao fogo, bem como na
utilizao de protetores, equipamentos de segurana e outros instrumentos
destinados a prevenir acidentes no local de trabalho; b) treinamento de
equipes no combate a acidentes do trabalho; c) controle na aplicao de
medidas de segurana seja daquelas decorrentes da lei, seja determinada
pela empresa; d) encaminhamento diretoria da empresa sugestes e
planos de trabalho que visem diminuir e at eliminar acidentes
(MARQUES, 2005).
2 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA
O advento da Escola da Administrao Cientfica, no incio do
sculo XX, marcou a estruturao do modelo tradicional de gesto de
recursos humanos com o papel de ajustar o indivduo a um esteretipo de
eficincia e passividade requerido pela organizao, na mesma viso de
otimizao de recursos quela aplica a outros recursos. Esse modelo
ignora que entre pessoas e uma organizao ocorre um conjunto de
relaes essencialmente humanas (JOSKO; CORTEZ, 2005).
Conforme esses autores, devido s mudanas no papel do
homem no trabalho, a dcada de 80 marcou o incio da reflexo e do
aprendizado na forma de gerir pessoas, culminando em uma nova viso da
ao gesto com o foco em pessoas.
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Pode-se compreender a gesto de pessoas como um
conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao das
expectativas entre a organizao e as pessoas (DUTRA, 2002).
O foco, ento, passa do apassivamento para o
desenvolvimento das pessoas por meio do estabelecimento de trs pilares
principais: Cultura de aprendizagem, Considerao da individualidade das
pessoas e Gesto de pessoas por competncia.
Atualmente a GPC tem se apresentado como importante
ferramenta para a gesto de recursos humanos nas organizaes por
proporcionar, segundo seus defensores, o elo entre a gesto de pessoas e
a gesto estratgica empresarial. Para eles a GPC apresenta-se como um
modelo de gesto que proporciona rea de RH o seu carter estratgico.
A GPC tem como premissa a convico de que o desenvolvimento dos
recursos humanos deve ser a base para a competitividade (ROCHA;
SALES, 2005).
Segundo estes autores, a Gesto de Pessoas por
Competncias caracteriza-se basicamente pela definio de quais
competncias so necessrias para que a empresa seja bem sucedida no
mercado e quais competncias cada uma das posies (cargos) da
empresa deve desempenhar.
Apresentam-se como as principais caractersticas e objetivos
da GPC: Direcionar o foco de atuao nos resultados do negcio; Gesto
com foco em resultados e desenvolvimento; Viso de futuro da empresa
traduzida em aes das pessoas; Viabilizar a mobilidade funcional e
possibilitar maior abrangncia de atuao atendendo as necessidades da
nova gesto; Alinhamento das competncias individuais s estratgias
organizacionais; Permitir conjugar os aspectos de habilidades, potencial,
desempenho e desenvolvimento do profissional; Priorizar o profissional ao
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cargo, de maneira a aproveitar os recursos disponveis aos resultados do
negcio; Melhorar o aproveitamento dos talentos existentes; Transparncia
nos critrios de provimento, seleo, sucesso e gesto de desempenho;
Desenvolvimento de competncias que agreguem valor profissional e
reconhecimento; Possibilitar ao trabalhador construo de seu prprio
desenvolvimento; Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento;
Preparao do trabalhador para funes atuais e futuras (ROCHA; SALES,
2005).
Os autores sintetizam dizendo que,
Defende-se que a vantagem de trabalhar com a
GPC que ela permite direcionar o foco,
concentrar energias no que necessrio
trabalhar para que a organizao alcance os
seus objetivos operacionais e estratgicos.
Contudo, a GPC tem sido vista tambm como
uma ferramenta de utilizao relativamente
complexa e sua eficcia no unnime e tem
suscitado dvidas e questionamentos (ROCHA;
SALES, 2005, p. 40).
Para Retour (2001) apud Rocha; Sales (2005, p. 41):
A gesto das competncias dificultada,
especialmente, por dois aspectos: (a) a falta de
unanimidade quanto a conceitos e prticas
relacionados gesto de competncias e (b) a
complexidade, demonstrada pela prtica, inerente a
tais sistemas, caracterizados pelo surgimento de
problemas recorrentes, como a avaliao das
competncias e as formas de reconhecimento
individual versus coletivo.
Ao findar este captulo, pode-se inferir que, a gesto de
pessoas por competncia uma ferramenta de utilizao complexa,
requerendo mudanas organizacionais profundas para sua utilizao. Por
17
outro lado, tem-se verificado sua aplicao de forma intempestiva,
despreparada e at irresponsvel. Isto parece estar associado a uma
corrida desenfreada por novidades sem, no entanto, a observao dos
riscos e consequncias dessas iniciativas.
Esses princpios devem nortear todo o desenvolvimento do
trabalho com RH, inclusive as atividades de recrutamento e seleo, objeto
dos captulos subsequentes.
2.1 GESTES DE PESSOAS
Nos dias de hoje, separar a existncia do ser humano do seu
ambiente de trabalho uma misso impossvel. De um lado, o trabalho
toma a maior parte do tempo da vida das pessoas, que dependem dele
para sua subsistncia e sucesso pessoal. J as organizaes dependem
diretamente dessas mesmas pessoas para operarem, produzirem,
atenderem seus clientes, prestarem servios; enfim, depende
essencialmente das pessoas para funcionarem e assim obterem seu
estimado lucro! (CHIAVENATO, 1999).
Mesmo que as instalaes fsicas, os equipamentos de ltima
gerao e os recursos financeiros sejam necessrios para as
organizaes, s pessoas - os Recursos Humanos - se tornaram a
essncia da empresa (MILKOVICH, 2000). Existe uma relao de mtua
dependncia, na qual os benefcios devem ser recprocos! (CHIAVENATO,
1999). Assim, verifica-se nas organizaes a tendncia para reconhecer o
empregado como parceiro, pois o funcionrio na verdade o parceiro mais
ntimo da organizao (GIL, 2001).
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Segundo Dessler (1998) apud Chiavenatto (1999) a
Administrao de Recursos Humanos, a funo administrativa devotada
aquisio, treinamento, avaliao e remunerao de empregados. Todos
os gerentes so, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos
esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e
treinamento.
A gesto das organizaes, de uma forma geral, utiliza-se dos
procedimentos e tcnicas da rea de gesto de pessoas para organizar os
homens e o trabalho e assegurar que os trabalhadores faam cumprir o
planejamento e os objetivos da empresa. Por isso, a rea de gesto de
pessoas ou de recursos humanos, como ainda comumente conhecida,
exerce grande influncia sobre a vida e a sade daqueles que trabalham.
Gesto de pessoas, segundo Davel e Vergara (2001, p. 47),
uma construo social baseada em uma viso particularizada de
organizao e de pessoa, variando no tempo e no espao. Desse modo, a
forma como as pessoas so geridas sofre influncia das diretrizes da
empresa, alm de estar tambm fortemente presente a questo pessoal
dos gestores.
Existe uma grande diferena entre gerenciar pessoas e
gerenciar com pessoas. No primeiro caso, as pessoas so o objeto da
gerncia, so guiadas e controladas para alcanar determinados objetivos.
No segundo caso, as mesmas so o sujeito ativo da gerncia, so elas
que guiam e controlam para atingir os objetivos da organizao e os
objetivos pessoais.
Gerenciar pessoas ou a gesto de pessoas a preocupao
de muitas organizaes para que seus objetivos sejam atingidos, de
preferncia com a participao de um grupo eficaz e motivado liderado por
um gestor que possa ter os seguintes desafios estratgicos nesta
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atividade, segundo Fisher; Albuquerque (2001) apud Pestana et al. 2003),
atrair, capacitar e reter talentos; gerir competncias; gerir conhecimento;
formar novo perfil do profissional demandado pelo setor; gerir novas
relaes trabalhistas; manter motivao/clima organizacional; desenvolver
uma cultura gerencial voltada para a excelncia; RH reconhecido como
contributivo para o negcio; RH reconhecido como estratgico; conciliar
reduo de custo e desempenho humano de qualidade; equilbrio com
qualidade de vida no trabalho; descentralizar gesto de RH.
2.2 CONCEITUANDO COMPETNCIA
Em seu original latino, competentia significava proporo,
simetria (HOUAISS 2001). Um indivduo competente era aquele capaz de
avaliar e agir adequadamente frente a uma determinada situao, tomando
providncias proporcionais gravidade dos fatos ocorridos, ou seja, reagir
na mesma medida (simetria) deles.
Ampliando tal conceito, Perrenoud (2000) define competncia
como a mobilizao correta, rpida, pertinente e criativa de mltiplos
recursos cognitivos (saberes, informaes, valores, atitudes, habilidades,
inteligncias, esquemas de percepo, de avaliao e de raciocnio) para
solucionar um problema de uma famlia de situaes anlogas.
Para Fleury; Fleury (2001) o termo pode ser sumarizado como
um saber agir (savoir faire) responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades para
agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
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Comum s trs vises est a noo de que: a) competncia
um processo, cujos resultados podem ser medidos; e b) competncia um
conceito indissociavelmente ligado a pessoa.
De fato, uma competncia de algum se forja, se refina e se
exterioriza cada vez que esta pessoa tem a chance de agir em resposta a
uma situao do ambiente. Toda vez que instigado a agir, o indivduo
precisa mobilizar e aplicar adequadamente seus recursos cognitivos,
sendo que a experincia coletada nas aes passadas influencia as
decises futuras. Este processo permanente e a ele que o termo
Competncia, da forma como usado neste texto, se aplica.
CONSIDERAES FINAIS
Adotando-se a poltica de Recrutamento e Seleo sendo ela
bem planejada dentro de uma organizao, faz determinar bons
profissionais compondo umdesenvolvimento e sucesso tanto em seus
produtos quanto aos servios prestados. A m seleo acarreta em
comprometer a empresa com prejuzos economicamente.
Antes de contratar o profissional, a empresa deve abranger
com eficincia no ato do recrutamento as anlises e testes de aptido para
ter certeza de que o profissional est realmente preparado para aquela
funo e exercer o cargo oferecido, buscando adequao e melhores
competncias aos cargos na eficcia da organizao.
Competncia e habilidade determina o processo ganha-ganha
da organizao e tambm do colaborador se no ato do recrutamento for
levado em conta suas competncias, habilidadese valores capazes de
21
atender tanto os clientes internamente quanto externamente para ambas
as partes.
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