F Sto Andre 2 Controle Estrategico Da Gestao Empresarial 2010

Contedo Programtico
1. O Valor e o Objetivo da Empresa

2. A Operacionalizao do Processo de Planejamento
3. Planejamento e Controle de Resultados
4. O Planejamento e o Plano de Negcios na Empresa
5. Modelos de Planejamento, Gesto e de Negcios
6. A Gesto com Base no Valor Adicionado EVA
7. O Balanced Scorecard como modelo de Planejamento
8. A Viso com Base em Recursos
Prof.EduardoSergioPace
ControleEstratgicodaGesto
1
Avaliao:
Exercciosemgrupo;peso2,0;
Prova:peso8,0.
Bibliografia:
ASSAFNETO,A.,LIMA,F.CursodeAdministrao
Financeira,ed Atlas,2009
DAMODARAN,A.AvaliaodeInvestimentos,ed.Campus,
2003
2
1.OValoreoObjetivoda
Empresa
Introduo
Histrico
Acionistas x Administradores
Por que o modelo de Valor?
Avaliao
Aplicaes da Avaliao
OProcessodeplanejamentona
empresa
Mudanas nos sistemas de estratgia de gesto e
medio
A- Estratgias voltadas para as necessidades dos clientes
superou os limites dos recursos da empresa
Segmentao
Inovao antecipando necessidades do cliente
Relaes com clientes e fornecedores
B- Identificao de Vantagem Competitiva nas habilidades
interfuncionais:
Viso do que realmente a empresa capaz de oferecer dados:
Recursos patrimnio da empresa (tangveis/intangveis)
Capacidades aquilo que ela pode fazer (recurso atuando em conjunto)
Vantagem nica, competncia essencial que deve ser sustentada.
OProcessodeplanejamentonaempresa
C- Futuro centrado em competncias no pode ser
controlado por medidas de desempenho, como no
passado.
A influncia prejudicial da contabilidade financeira residiu no
incentivo a resultados de curto prazo, sacrificando a sade de
longo prazo. O lucro de curto prazo no mede o valor econmico
da empresa.
Mudanas no ambiente competitivo na dcada de 80
A- Desinflao reverteu a expectativa que os aumentos
de custos poderiam continuar a ser recuperados com
aumentos de preos
B- Os japoneses adotaram prticas de qualidade total
(TQC), sistema de controle de estoques (JIT) elimina e
no otimiza e produo integrada por computador (CIM)
C- Reduo da vida til dos produtos + inovao x produo
em massa
D- Desregulamentao mais competio
Implicaes:
1. melhor conhecimento dos custos independentem/ da
estratgia e excelente controle de custos
2. medidas de desempenho coerentes com custos MOD
em reduo, tornando-se fixos e custos indiretos/sociais
em alta; os desembolsos de caixa identificam os
investimentos com retornos futuros (equipamentos para
processamento de informao, telecomunicao,
desenvolvimentos de softwares, P&D, distribuio,
logstica, recursos humanos) tornando as
demonstraes mais claras.
Histrico
At os Anos 80: orientao para lucros de curto
prazo
Meados da dcada de 80: forte movimento de
aquisies
incentivo para a concentrao na criao de valor;
existncia de uma lacuna de valor.
Anos 90: reduo no ritmo de aquisies
conseqncias irreversveis: busca por melhores
retornos por parte dos investidores;
presso maior dos investidores institucionais.
Histrico
Hoje: o objetivo a maximizao do valor
para os acionistas!
Problema: alinhamento de interesses
Objetivos
dos
Acionistas
Objetivos
dos
Administradores
X
Clientes Stakeholders
Colaboradores
AcionistasxAdministradores
Algumas aes podem reduzir o conflito de
interesses entre os principais e os agentes:
Posio em propriedade de aes relativamente grande;
Remunerao atrelada ao desempenho do retorno para
o acionista; ( * )
Ameaa de aquisio por outra empresa;
Mercado de trabalho competitivo para executivos.
(*)ProgramasdeRemunerao
Varivel Principaisformas
PRODUTO OQUE
COMISSO %s/areceitadevendasdeprodutos/servios
GAINSHARING %apuradanoperodoanalisado
BNUSINSTITUCIONAL %s/resultadosapuradosindividual,porUN
PORRESULTADOS
TEAMBONUS %s/previsooramentriadareduodedespesas/incremento
dolucroaserapurado
SPOTBONUS %s/L.Liquidoresultantedastransaes/negcios
STOCKOPTIONS %docapitalaserdistribudo,anvelglobal/individual,atravs
daconcessodaopodecompradeaes
PHANTONSTOCK %docapitaldistribudoemcertificadosquerepresentamaes
hipotticas,anvelglobal/individual
STOCKAPPRECIATION %combasenavalorizaorealdasaesdaempresa
RIGHTS
EMPLOYEESTOCK Partedosrecursosaseremdistribudosaosfuncionriosque
OWNERSHIPPLAN(ESOP) deveserutilizadaparacompradeaesdaprpriaempresa
PROGRAMADEQUALIDADE %s/oramentodoperodo,quepremiamidias
PROGRAMADEINCENTIVO %s/receitaagregada,reduodecusto,previstosnooramento
PROGRAMASDEPRODUO %doL.Liquidogeradoacimadenveismnimosprefixados
Diferentesconceitosdevalor
Valoreconmico/valorparao
acionista
Conceito orientado
para o futuro.
No absoluto:
resultado da
avaliao do risco
relativo s
expectativas futuras.
ALTA
Base de outros
conceitos de valor.
Montante de caixa,
do qual o comprador
est disposto a abrir
mo agora (valor
presente), em troca
de um padro
esperado de fluxos
de caixa futuros.
Caractersticas
Utilidade para
anlise
O que
representa
Valordemercado
Tambm conhecido
como valor justo de
mercado (fair value).
No absoluto: o
consenso momentneo
de duas ou mais partes.
Pode estar sujeito a
preferncias individuais,
condies econmicas e
polticas de momento,
caprichos ou ao clima
psicolgico reinante na
transao.
MDIA
Critrio razovel para a
estimativa do valor
presente de ativos e
passivos especficos,
quando registrados no
balano patrimonial.
Freqentemente
utilizado na avaliao de
estoques e investimentos
de capital, na forma de
valores futuros de
recuperao.
Valor de qualquer ativo,
quando comercializado
em um mercado
organizado ou entre
partes privadas, em
uma transao
espontnea, sem
coero.
Caractersticas
Utilidade para
anlise
O que
representa
Valorcontbil
Conceito orientado
para o passado.
conceito absoluto:
est apoiado na
conveno contbil da
objetividade.
Valor histrico que,
algum dia, representou o
valor de mercado mas
que, com o passar do
tempo e com as
mudanas econmicas,
foi fortemente distorcido.
BAIXA
Utilidade questionvel:
carrega o peso do poder
discricionrio dos
gestores.
Tem pouca relao com
o valor econmico.
Valor estabelecido no
balano patrimonial,
para qualquer ativo ou
passivo, segundo as
normas fundamentais
de contabilidade.
Caractersticas
Utilidade para
anlise
O que
representa
Valordeliquidao
Situao anormal.
Presses do tempo e
das circunstncias
distorcem sua avaliao.
Normalmente abaixo
do valor potencial de
mercado.
BAIXA
Aplicvel somente com
objetivo limitado.
s vezes utilizado para
avaliar ativos de
empresas, das quais no
foi feita uma anlise do
ndice de capacidade de
endividamento.
Valor relacionado
situao particular de
uma empresa que
precisas liquidar parte
ou todos seus ativos e
obrigaes.
Caractersticas
Utilidade para
anlise
O que
representa
Valordereposio
Valor absoluto,
normalmente
apoiado em critrios
de engenharia.
MDIA
Uma das vrias
medidas de avaliao
de uma empresa em
funcionamento.
Montante exigido
para substituir um
ativo fixo existente.
Caractersticas
Utilidade para
anlise
O que
representa
Valordegarantia
Normalmente
abaixo do valor
potencial de
mercado.
No absoluto.
BAIXA
Quase sempre
baseado em arbtrio,
j que o credor est
na posio de exigir
uma margem de
segurana.
Montante mximo
de crdito que pode
ser concedido pelo
empenho de um
ativo.
Caractersticas
Utilidade para
anlise
O que
representa
Valorestimado
No absoluto.
As leis tributrias
variam muito e
podem no levar em
conta critrios
objetivos de
avaliao.
BAIXA
Pouca relao com
outros conceitos de
valor.
Valor estabelecido
segundo as normas
legais locais, como
base para a
tributao do
patrimnio.
Caractersticas
Utilidade para
anlise
O que
representa
PorqueomodelodeValor?
As economias voltadas para o acionista tm
melhor desempenho.
O exemplo dos Estados Unidos:
o foco no acionista limita o investimento em
estratgias ultrapassadas;
o mercado de capitais tm viso de curto
prazo, mas no tm curto alcance de viso;
a poupana investida em projetos
produtivos;
Valorparaoacionista
O valor para o acionista gerado quando os
retornos obtidos excedem o custo de capital
da empresa.
CICLOSUSTENTVEL
DECRIAODEVALOR
GERAO DE VALOR
identificao das oportunidades
formulao da estratgia
operaes
MENSURAO
(AVALIAO)
RECOMPENSAS
Fonte: Adaptado de MARTIN & PETTY (2004, p. 7).
Globalizao e desregulamentao dos
mercados de capitais
Fim dos controles sobre capitais e cmbio
Avanos em tecnologia de informaes
Maior liquidez no mercado de ttulos
Melhoria na regulao dos mercados de
capitais
Mudana de atitude das novas geraes
para poupar e investir
Expanso dos investimentos institucionais
Valorparaoacionista
INVESTIDORES INTERMEDIRIOS EMPRESAS
Empresas nascentes
F Penso Corporativos Capital Administradores do Fundo
Capital, Early stage
F Penso Pblicos Monitoramento e Later stage
Consultorias
Endowments Empresas privadas
Fundaes Expanso
- Investimentos
Holdings de bancos - Aquisies
Ttulos de Mudana na estrutura de capital
Fortunas familiares ou pessoal private equity - Reestruturao financeira
- Crise financeira
Cias de Seguro Transferncia de propriedade
- Aposentadoria proprietrio
Bancos de Investimento - Spin-offs
Corporaes no financeiras Empresas pblicas
Investimentos diretos
Outros investidores MBO ou LBO
Capital Crise financeira
Situaes especiais
Ttulos de private equity
Consultores para Colocao de Agentes de colocao
os investidores cotas aos investidores para empresas
Avaliao de investimentos em fundos Achar investidores Aconselhamento a empresas
Gerenciamento de "fund of funds" Achar investidores / intermedirios
Rendimentos
Rendimentos
Gerenciada por gestores
independentes
Gerenciada por instituies
financeiras ou afiliadas
Como Est Institucionalizado o Mercado EUA
RendaVarivel
Deondeestamosvindo,paraondeestamosindo
Cenrio
Mercado ultrapassa R$ 1 tri em Fundos no Brasil
FI em aes no ultrapassa 10% do total investido
Pases desenvolvidos > 40%
Razo bvia reside na ALTA RENTABILIDADE DA
RDA FIXA
Outras razes:
Barreiras ao crescimento dos FI em Aes
Elementos de atratividade dos Fundos
Possveis aes para reduo das barreiras
Mercados de capitais eram altamente
segmentados e regulados.
Os recursos tendiam a permanecer aplicados
onde estavam.
No havia tanta presso por performance dos
executivos.
Desregulamentao em muitos setores da
economia.
Revogao do impedimento de atuao de
corretores estrangeiros nas bolsas.
Instalao de modernos sistemas eletrnicos de
negociao de papis e reduo dos custos de transao.
Regulamentao: exigncia de divulgao de resultados
financeiros.
Expanso mundial de fundos mtuos, de renda fixa e de
fundos de penso; O capital atinge grande mobilidade.
Nesse novo mundo, as empresas precisam ser
competitivas nos mercados comerciais e nos mercados
de capitais.
As mtricas baseadas em valor surgem como
instrumentos de apoio aos gestores.
Motivadores gerais para criao de valor:
Empresas que criam valor significativo so mais
admiradas;
Tm maior acesso aos fundos de investimentos;
Estabelecem vantagens competitivas de longo prazo;
Realizao da equipe;
Motivadores financeiros:
Melhorar o retorno dos ativos existentes (lucratividade);
Superar as expectativas;
Investir em projetos com ganhos superiores ao k = custo
do capital;
Obter fluxo de caixa para investimentos.
Implementao da gesto baseada em valor:
Saber como medir a criao do valor;
Definir os elementos motivadores para a criao de valor;
Criar estratgias que iro otimizar esses motivadores;
Descobrir como encorajar as pessoas a agir de forma diferente
Fatores organizacionais:
Organizaes so complexas (pessoas, processos, histrico);
Em pequenas empresas deciso subordinada a pequeno grupo;
Grandes corporaes precisam das unidades operacionais;
Traduzir o objetivo da criao de valor em ferramentas prticas;
Medidas para quantificar, controlar e recompensar desempenho.
O valor da criao do valor:
Requer a transformao da organizao em todos os nveis;
Desafia a crena dos indivduos sobre o que motiva seus
negcios, pois tem que ser visto como um processo de
mudana organizacional
Questiona decises corporativas (planejamento, investimentos,
polticas, aquisies, etc.);
A criao de valor um resultado financeiro que emana das
estratgias de marketing e de operaes.
Pode sofrer com mudanas no ambiente (clientes,
concorrentes, tecnologias, etc.)
Deve criar valor para a sociedade.
Avaliao
As empresas estaro gerando valor, mas
papel do investidor quantific-lo;
Em torno dos modelos de avaliao de
investimentos, surgiram alguns mitos.
Avaliao
Mitos:
1. Uma vez que os modelos de avaliao so
quantitativos, a avaliao objetiva;
2. Uma avaliao bem pesquisada e bem feita eterna;
3. Uma boa avaliao oferece uma estimativa precisa de
valor;
4. O mercado geralmente est errado;
5. O produto da avaliao (ou seja, o valor) o que
importa; o processo de avaliao no importante.
Deficinciados
nmeroscontbeis
Lucros por Ao EPS
Retorno sobre Investimento ROI
Retorno sobre Patrimnio Lquido ROE
MedidasdeDesempenhodasEmpresas
o lucro contbil no uma medida adequada
para o valor econmico:
utilizao de mtodos contbeis alternativos
necessidades de investimentos so excludas
valor do dinheiro no tempo ignorado
LucrosporAo(LPA)
podem impactar o lucro, mas no o fluxo de
caixa da empresa:
apurao do custo das vendas (LIFO/FIFO)
mtodo de depreciao
tratamento de fuses e aquisies e amortizao
do goodwill como P&D (Receita Federal/FASB)
competncia contbil
Mtodoscontbeisalternativos
mudanas nos mtodos contbeis podem
sinalizar alteraes nas perspectivas
futuras da empresa e afetar o preo da
ao
Mtodoscontbeisalternativos
lucro contbil no considera:
investimentos em capital de giro superestimam o fluxo de
caixa gerado pelas vendas:
ex: aumento em vendas e contas a receber
aumentos do Ctas a pagar (desembolsado mas no pagos)
superestimam sadas de caixa
investimentos em ativos permanentes
ex: aquisio de ativos permanentes e despesa de depreciao
NECESSIDADEDECAPITALDEGIROEDE
INVESTIMENTOS
lucro ignora o valor do dinheiro no tempo
valor econmico de um investimento o valor
descontado dos fluxos de caixa previstos
taxas de desconto consideram o risco e a inflao
esperada
caixa recebido hoje, vale mais do que caixa a ser
recebido no futuro
VALORDODINHEIRONOTEMPO
crescimento dos lucros no necessariamente leva
criao de valor para os acionistas
o crescimento dos lucros pode ser alcanado com a
administrao investindo abaixo do custo de capital
o valor para o acionista est na expectativa de
ganhos futuros acima do seu custo de oportunidade
LUCROEVALORECONMICO
Ano1:
Empresasemdvidas
CCP:12%
150
12 , 0
18
empresa da valor = =
DRE Ano 1
Vendas 200,0
Desp. Operacionais (170,0)
Lucro antes IR 30,0
IR (40%) (12,0)
Lucro aps IR (FC) 18,0
LUCROEVALORECONMICO Exemplo
Ano2:
Investimentode15milhesparacrescerg=10%emvendas
Margemdelucroincremental$3/20=15%
Custodocapitalprprio:12%
SeoVPdasentradas$15=VPdassadas$1,8/12%=$15,oPL
nomuda
150 15 165 15
12 , 0
8 , 19
empresa da valor = = =
DRE Ano 1 Ano 2
Vendas 200,0 220,0
Desp. Operacionais (170,0) (187,0)
Lucro antes IR 30,0 33,0
IR (40%) (12,0) (13,2)
Lucro aps IR (FC) 18,0 19,8
Ano2:mesmocrescendooslucros,seoperarabaixodoCustode
Capital,ovalorp/oacionistacair(PL)
Investimentode30milhesaumentog=20%nasvendas
Margemdelucroincremental$4/40=10%
Custodocapitalprprio:12%
SeoVPdasentradas$10<VPdassadas$2,4/12%=$20,oPL
muda
140 30 170 30
12 , 0
4 , 20
empresa da valor = = =
DRE Ano 1 Ano 2'
Vendas 200,0 240,0
Desp. Operacionais (170,0) (206,0)
Lucro antes IR 30,0 34,0
IR (40%) (12,0) (13,6)
Lucro aps IR (FC) 18,0 20,4
relaciona o lucro aos ativos totais
medida utilizada para medir o desempenho de
divises ou unidades de negcio
a taxa mnima aceitvel para o ROI o custo de
capital da unidade de negcio ou da empresa
RETORNOSOBREINVESTIMENTO ROI
Clculo:
( )
Ativos dos Mdio Livro de Valor
IR - 1 J uros Lquido Lucro
ROI
+
=
(*)numerador=NOPAT
uma medida de um nico perodo
ignora eventos alm do perodo atual, inclusive o
Valor Residual
tanto o numerador como o denominador so afetados
pelos mtodos contbeis utilizados
compara um retorno contbil com uma medida de
custo de capital, que o retorno econmico exigido
pelos proprietrios de capital
DEFICINCIASDOROI
na maioria das vezes, o ROI superestima o
Fluxo de Caixa
contabilizao do investimento como ativo ou despesa (ex:P&D)
mtodo de depreciao
tempo de recuperao do investimento pelos fluxos de caixa
DEFICINCIASDOROI
taxa de crescimento de novos investimentos impacta o
ROI
empresas em rpido crescimento tm ROI menor
projetos de investimentos mais recentes tm maiores
valores de livro
empresas sem crescimento que investem mesma
taxa de retorno tero ROI maior
DEFICINCIASDOROI
Clculo:
Ano do incio no Presente Valor
Presente Valor no Mudana Caixa de Fluxo
DCF Retorno
t
+
=
Mudana no Valor Presente = VP no final do ano VP no incio do ano
Fluxo de Caixa + Mudana no Valor Presente: Resultado Econmico
Resultado Econmico: resultado da comparao das projees de fluxo
de caixa no incio e final do ano
ResultadoEconmicodoInvestimento
(RetornoAnualdoFluxodeCaixaDescontado)
Taxa de retorno DCF do investimento 1 2 3 4 5
1 fluxos de caixa 176.230 250.000 350.000 400.000 400.000
2 VP inicio do ano 1.000.000 973.755 869.800 650.280 347.840
3 VP fim do ano 973.755 869.800 650.280 347.840 0
4 variao no valor no ano (3 2) -26.245 -103.955 -219.520 -302.440 -347.840
5 Resultado Econmico (1 + 4) 149.985 146.045 130.480 97.560 52.160
6 Tx DCF ( 5 / 2 ) % 15 15 15 15 15
As taxas de ROI sero muito diferentes: LLiq / valor mdio de livro
1 2 3 4 5
1 fluxos de caixa 176.230 250.000 350.000 400.000 400.000
2 ( - ) depreciao 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000
3 lucro lquido - 23.770 50.000 150.000 200.000 200.000
4 valor de livro (inicio do ano) 1.000.000800.000 600.000 400.000 200.000
5 ( - ) depreciao 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000
6 valor de livro (fim do ano) 800.000 600.000 400.000 200.000 0
7 valor de livro mdio (4 + 6 / 2) 900.000 700.000 500.000 300.000 100.000
8 ROI ( 3 / 7 ) % - 2,6 7,1 30,0 66,7 200
L.Liq / valor mdio de livro = 23 % ROI para o perodo
ComROIcontnuo=23%superestimadoinduzainvestirmaiscapitalnovos
investimentosataxascrescentescarregamROIsmaisbaixosafetandoROItotaldosprojetos
ROIxRetornoDCF
52
relaciona lucro lquido ao patrimnio lquido
medida utilizada para medir o desempenho no nvel
corporativo
clculo:
Lquido Patrimnio do Livro de Valor
Lquido Lucro
ROE =
Retornos/oPatrimnioLquido ROE
similares s do ROI, principalmente quanto ao impacto dos mtodos
contbeis diversos
sensvel alavancagem da empresa: + ROE com mais CT, mas pode
ter menos ROE qdo a empresa tem mais risco financeiro
o ROE aumenta quando os recursos de terceiros so investidos a
taxas de retorno maiores
aumentos de intangveis
DeficinciasdoROE
nmeros baseados na contabilidade no so bons indicadores do
valor econmico da empresa
contabilidade utiliza valores histricos
valor econmico se baseia na expectativa de gerao de fluxos de
caixa
a contabilidade no est errada, o problema o seu uso
inadequado
apurao dos lucros pelo regime de competncia no tem por
objetivo medir o valor da empresa
ContabilidadeeValorEconmico
2.AOperacionalizaodo
ProcessodePlanejamento
Utilizaremos 2 abordagens para a
avaliao:
Avaliao por Fluxo de Caixa Descontado
Avaliao Relativa
AbordagensparaAvaliao
relaciona o valor de um ativo ao valor presente dos
fluxos de caixa futuros dele esperados
( )
=
=
+
=
n t
t
t
t
r
CF
1
1
Valor
estimados caixa de fluxos aos inerente risco o reflete que desconto de taxa r
t perodo no caixa de fluxo CF
ativo do til vida n
: que em
t
=
=
=
AvaliaoporFluxodeCaixaDescontado
duas metodologias principais:
avaliao do patrimnio lquido
avaliao da empresa como um todo
os fluxos de caixa e as taxas de desconto so
diferentes em cada metodologia
produziro estimativas consistentes de valor, desde
que as mesmas pressuposies sejam utilizadas
avaliao do patrimnio lquido:
o valor do PL obtido descontando-se os fluxos
de caixa do acionista, aps o pagamento de juros
e principal
a taxa de desconto a taxa de retorno exigida
pelos acionistas
avaliao do patrimnio lquido:
( )
=
=
+
=
t
t
t
e
K
1
1
Acionista do CF
Lquido Patrimnio do Valor
lquido patrimnio do custo K
t perodo no acionista do caixa de fluxo Acionista do CF
: que em
e
=
=
avaliao da empresa:
o valor da empresa obtido descontando-se os
fluxos de caixa esperados para a empresa, antes
do pagamento das dvidas
a taxa de desconto o custo mdio de capital
ponderado
avaliaodaempresa:
( )
=
=
+
=
t
t
t
WACC
1
t
1
Empresa da CF
Empresa da Valor
ponderado capital de mdio custo WACC
t perodo no empresa da caixa de fluxo Empresa do CF
: que em
=
=
limitaes para aplicao:
empresas em dificuldades financeiras
fluxos de caixa negativos
descontinuidade
empresas cclicas
projeo do comportamento da economia ou
uniformizao dos fluxos de caixa
empresas com ativos no utilizados
no produzem fluxo de caixa
limitaes para aplicao (continuao):
empresas em processo de reestruturao:
vendas de ativos, alterao na estrutura de capital e
poltica de dividendos, abertura ou fechamento de capital
empresas envolvidas em aquisies:
sinergia
efeito de mudanas na gesto
empresas de capital fechado
medida de risco para a taxa de desconto
o valor de um ativo deriva do preo de ativos comparveis
padronizao por uma varivel comum, como lucros, fluxos de
caixa, valores contbeis ou receitas
ex: utilizao de uma varivel mdia do setor da empresa
variveis:
ndice preo / lucros
ndice preo / valor contbil
ndice preo / vendas
ndice preo / fluxos de caixa
ndice preo / dividendos
ndice valor de mercado / valor de reposio
AvaliaoRelativa
limitaes para aplicao:
falta de empresas comparveis
definio de empresa comparvel subjetiva
possibilidade de vis, dependendo dos objetivos da
avaliao
mercado no est precificando corretamente a
empresa comparvel
AvaliaoRelativa
Oadministradordevalor
Gerenciamento de valor 6 medidas
focar o planejamento e as anlises de desempenho na criao
de valor
desenvolver metas e medidas de desempenho voltadas para o
valor
reestruturar os sistemas de remunerao para nfase na
criao de valor para o acionista
avaliar as decises estratgicas de investimento com base em
gerao de valor
desenvolver comunicao com o mercado mais clara sobre a
criao de valor
reformular a funo de diretor financeiro
5liesfundamentaisdecriaodevalor
1. No mercado cria-se valor quando o retorno sobre o capital investido >
custo de oportunidade do capital;
2. Quanto mais se investir em retornos superiores ao custo do capital,
mais valor se cria (crescimento cria mais valor, desde que o retorno
sobre o capital exceda de seu custo);
3. Deve-se escolher estratgias que maximizem o valor presente dos
fluxos de caixa previstos ou o lucro econmico;
4. O valor das aes igual ao valor intrnseco baseado nas expectativas
que tem o mercado em relao ao desempenho futuro;
5. Os retornos obtidos pelos acionistas dependem mais de mudanas
quanto s expectativas do que do desempenho efetivo da companhia.
AesEstratgicas
DIFERENAS
anlise estratgica gesto c/ base no valor
objetivos dos qualidade superior na viso do cliente maximizar retornos para acionistas
acionistas custo total o menor possvel e fluxos de caixa livres
stakeholders clientes, fornecedores acionistas
direcionadores de fatores (recursos, habilidades) vendas, custos, margens de lucro
valor resultados intermediarios( market share
custos relativos)
unidade de anlise segmentos de produtos e mercados empresas e divises
unidades de negcio, grupos estratgicos
medidas preferencias dos clientes, benchmarking retornos por ao base caixa
anlise de custo, julgamentos gerenciais e
anlise de sensibilidade e uso de intuio
As alternativas estratgicas devem ser testadas face sensibilidade de cada uma s variaes das
entradas e das sadas de caixa.
Direcionadoresdevalor
Importantespara:
AuxiliaradministradoresdeUNesuasequipesacompreendercomoo
valorcriadoemaximizadonaunidade;
Ajudarapriorizarestesvetorese,comisso,determinarondedevem
seralocadososrecursos (ouparaondedevemsertransferidos);
Focaradministradoreseempregadosdasunidadesdenegciosem
tornodeumentendimentocomumdasprioridades maiselevadas.
Associadosaosdirecionadoresdevalorestoosindicadoreschave de
desempenho(Key performanceindicators KPI);usadosnafixaode
metasenamensuraodedesempenho,Ex.utilizaodacapacidade,
taxasderetenodeclientes.
Direcionador de valor a varivel de desempenho que impacta os resultados
de um negcio, tais como eficcia produtiva ou satisfao do cliente.
71
Relaodaestratgiacomacriaodevalor
Objetivos da
Empresa
Valor adicionado
para o acionista
Componentes
de Avaliao
Fluxo de caixa das
operaes
Taxa de desconto Dvida
Crescimento em
vendas
Investimento em
capital de giro
Margem de lucro
operacional
Investimento em
ativos permanentes
Alquota de IR
Decises da
Gesto
Operacionais Investimento Financiamento
Dividendos
Ganhos de Capital
Direcionadores
de Valor
Durao do
crescimento
em valor
Custo de capital
So
7
72
Marketingearapidezdeentradadosfluxosdecaixa
73
Marketingeamagnitudedosfluxosdecaixa
74
Marketingeavulnerabilidadeeavolatilidadedosfluxos
75
Marketingeovalorresidualdosfluxosdecaixa
76
Avaliaodaprodutividadedemarketing( RUSTetal.,2004)
77
EVA = economic value added = considera todos os custos
operacionais e financeiros incorridos
MVA = market value added = desconta o EVA pela taxa de custo
de oportunidade
Q de Tobin = a razo entre o valor de mercado da empresa e o
custo de reposio de seus ativos tangveis (terrenos,
fbricas, caixa, estoques). ndices acima de 1 indicam a
existncia de ativos intangveis, alguns dos quais certamente
influenciados pelas atividades de marketing.
78
CustoMdioPonderadodoCapital
ClculodoCustodasDvidas(Capitalde
Terceiros)
o custo dos emprstimos para o financiamento de projetos.
a) Aplicar o nvel corrente de taxas de juros aumentos das tx de juros,
aumentam o custo da dvida
b) Considerar o risco de inadimplncia aumenta o custo de tomar
emprstimos
c) Considerar as vantagens fiscais associadas com emprstimos juros so
dedutveis do IR, logo o custo da dvida funo da alquota fiscal, reduzindo
o custo final
CCT = CCTbruto ( 1 alquota do IR )
Pesos da Dvida e do Pat. Lquido
O P.Liquido e a Dvida devem ser baseados no seu valor de mercado e no no
valor contbil, pois devem medir , tambem, o custo de emisso (de aes e de
dvida) e eles so emitidos a valor de mercado.
CUSTOMDIOPONDERADODE
CAPITAL
1)
CAIXA 250 CONTAS A PAGAR 3700
CTAS A RECEBER 2600 EMPRESTIMOS DE CURTO PRAZO 1000
ESTOQUES 2600 PASSIVO CIRCULANTE 4700
ATIVO CIRC. 5450
DEBENTURES 1000
IMOBILIZAES 6000 EXIGVEL DE LGO PRAZO 1000
(-)DEPRECIAES 750
CAPITAL SOCIAL 4000
IMOB. LQUIDO 5250 LUCROS ACUMULADO 1000
PATRIMNIO LQUIDO 5000
TOTAL 10700 TOTAL DO PASSIVO E DO P.LIQUIDO 10700
Dados:
1) Km = taxa de retorno exigida pelo mercado= 14% ao ano
2) Krf = taxa dos ttulos pblicos (LTN)= 8% ao ano
3) Kdb = taxa de debentures emitidas pela empresa (pr-fixada) 18% ao ano
4) Kd = taxa de emprestimos de curto prazo (pr-fixado) 19% ao ano
5) Alquota do IR = 40%
6) Beta = 1,5
Calcule
- o CUSTO DE CAPITAL (CUSTO DO CAPITAL PRPRIO),
- o CUSTO DA DVIDA (CUSTO DO CAPITAL DE TERCEIROS)
- o CUSTO MDIO PONDERADO
CUSTOMDIOPONDERADODECAPITAL
Soluo
1- Custo de Capital Prprio:
Ki = Krf + (Km - Krf)| ou Ki = 8% + ( 14% - 8% ) 1,5 =
Ki = 17%
2- Custo da dvida (CCTerceiros):
Kdb = 18% x 50% = 9%
Kd = 19% x 50% = 9,5%
Kct = 9% + 9,5% = 18,5% antes do Imposto de Renda
Kct lquido do IR = 18,5% ( 1 - 0,4 ) = 11,10%
3- Custo Mdio Ponderado:
Total de recursos captados = Capital Prprio + Capital de Terceiros =
Patrimnio Lquido + Emprstimos de Curto Prazo + Exigvel de Lgo Prazo
$ 5.000 + $ 1.000 + $ 1.000 = $ 7.000
Peso do Capital Prprio = $ 5.000 / $ 7.000 = 71,43%
Peso do Capital de Terceiros = $ 2.000 / $ 7.000 = 28,57%
Custo Mdio Ponderado:
17% x 71,43% + 11,10% x 28,57% = 12,14% + 3,17% = 15,31%
CUSTOMDIOPONDERADODECAPITAL
2)
2000 2001 2000 2001
Caixa 100 250 Ctas a Pagar 560 570
Ctas a Receber 1500 2.600 Financiamentos 2.000 3.000
Estoques 1500 2.600 PASSIVO CIRCULANTE 2.560 3.570
ATIVO CIRCULANTE 3100 5.450
Debentures 2.000 2.000
Imobilizado 4.000 6.000 EXIGIVEL DE LGO PZO 2.000 2.000
(-) Depreciao 500 750
PERMANENTE 3.500 5.250 Capital 1.500 4.000
Lucros Suspensos 540 1.130
PATR. LIQUIDO 2.040 5.130
Total do Ativo 6.600 10.700 Total do Passivo e P.Liq 6.600 10.700
Sabendo que: 1- o custo bruto dos contratos de emprstimo existentes na carteira no final do ano:
2000 = 20% ao ano; 2001 = 19% ao ano
2- custo bruto das debentures:
20% ao ano
3- custo de mercado no final do ano, lquido do I.R., para se tomar aqueles emprstimos:
2000 = 16% ao ano; 2001 = 14%
3- taxa SELIC: 2000 = 10% ; 2001 = 8%
4- o prmio para o risco de mercado: 2000 = 7% = (Km - KRF) ; 2001 = 5%
5- o beta da empresa: 2000 = | = 0,8; 2001 = | = 0,6
6- I. Renda = 20%
Analise como evoluiu o CMPC de 2000 para 2001 na empresa?
BinmioRiscoRetorno
A noo de risco associada com a possibilidade de dano, perda ou
estrago ( intuitiva);
O termo risco tem freqentemente uma conotao negativa,
enfatizando um lado ruim;
Na anlise de investimentos, o risco associado com a probabilidade
de ganhar abaixo do esperado;
Um investimento considerado mais arriscado se apresentar faixa
mais ampla de possveis retornos, isto , maior variabilidade de
retornos;
Retorno o ganho ou perda total obtida sobre um investimento em um
dado perodo.
TiposdeRisco
a) Risco diversificvel
- Tambm chamado de risco no-sistemtico;
- Riscos que podem ser eliminados pela diversificao;
- So atribuveis a eventos especficos da empresa;
- Ex: greves, processos, perde de cliente, etc.
b) Risco no-diversificvel
- Tambm chamado de risco sistemtico ou de mercado;
- No podem ser eliminados pela diversificao;
- So atribuveis a fatores de mercado;
- Ex: problemas polticos, inflao, guerra, etc.
c) Risco Total
- Risco no-diversificvel + risco diversificvel.
TiposdeRisco
Ingredientesdoriscoretorno
Um bom modelo de risco e retorno deve:
Oferecer uma medida de risco aplicvel a todos os
investimentos;
Fazer a distino entre riscos recompensados e no-
recompensados;
Fornecer uma estimativa especfica de prmio de
risco;
Funcionar a longo prazo, com retornos esperados
iguais aos verificados na realidade e correlacionados
aos riscos.
Distribuio probabilstica de retornos
Distribuio probabilstica de retornos dos ttulos A e B:
B apresenta maior variabilidade, de 5% a 35%,
comparada com a distribuio A, -2% a 10%;
B um investimento mais arriscado.
35% 0,10 10% 0,35 4
20% 0,40 5% 0,30 3
10% 0,40 0% 0,20 2
-5% 0,10 -2% 0,15 1
Retorno Probabilidade Retorno Probabilidade
B A Evento
Retornode1ativo
=
=
n
1 i
i i
R pr R x
a mdia ou tendncia central da distribuio
probabilstica de retornos. Retorno mais provvel
Onde:
pr
i
= probabilidade do evento i;
Ri = retorno do evento i.
Exemplo
A R
B R
= (0,15 x 0,02) + (0,20 x 0) + (0,30 x 0,05) + (0,35 x 0,10) =
4,7%
= (0,10 x 0,05) + (0,40 x 0,1) + (0,40 x 0,2) + (0,10 x 0,35) =
15%
35% 0,10 10% 0,35 4
20% 0,40 5% 0,30 3
10% 0,40 0% 0,20 2
-5% 0,10 -2% 0,15 1
B A
Evento
Riscode1ativo
Medeadisperso(amplitude)dadistribuiodeprobabilidades.Quanto
maiorodesviopadro,maiororisco.
=
=
n
1 i
2
i i
) R (R pr
Onde:
pr
i
= probabilidade do evento i;
Ri = retorno do evento i.
R = retorno esperado (mdio) do ativo
Exemplo
o
A
= [0,15x(-0,02 0,047)
2
+ 0,20x(0 0,047)
2
+
0,30x(0,05 0,047)
2
+ 0,35x(0,10 0,047)
2
]
1/2
=
4,58%
o
B
= [0,10x(-0,05 0,15)
2
+ 0,40x(0,10 0,15)
2
+
0,40x(0,20 0,15)
2
+ 0,10x(0,35 0,15)
2
]
1/2
=
10,00%
35% 0,10 10% 0,35 4
20% 0,40 5% 0,30 3
10% 0,40 0% 0,20 2
-5% 0,10 -2% 0,15 1
B A Evento
Interpretao
o =4,58%
R=4,7%
4,7% 0,12% 9,28%
Teorema de Tchebichev
1 desvio-padro de um ou outro lado da mdia = 68% de certeza;
2 desvios-padro de um ou outro lado da mdia = 75% de certeza;
3 desvios-padro de um ou outro lado da mdia = 89% de certeza;
5 desvios-padro de um ou outro lado da mdia = 96% de certeza.
CoeficientedeVariao
(riscorelativode1ativo)
Medida de Disperso relativa
til na comparao de risco com retornos distintos
esperados
Onde:
CV = coeficiente de variao;
R
= desvio padro dos retornos
R = retorno mdio esperado do ativo
R
CV
R
=
CV Exemplo
0,12% 4,7% 9,28%
R = 4,7%
o = 4,58%
CV
A
= 4,58% / 4,7%
CV
A
= 0,974
(Ativo mais arriscado)
5% 15% 25%
R = 15,00%
o = 10,00%
CV
B
= 10,00% / 15,00%
CV
B
= 0,666
(Melhor relao
risco-retorno)
RISCO RETORNO DE CARTEIRAS
Depender:
a) Da proporo, w, de cada ativo na carteira;
b) Da correlao (relao de dependncia) entre os retornos
desses ativos;
A correlao indicada pela letra p (r) e varia de -1 a +1;
Em uma carteira com 2 ativos:
- p = +1 correlao positiva perfeita
(os 2 ativos sobem ou descem simultaneamente);
- p = -1 correlao negativa perfeita
( um ativo cai quando o outro sobe);
- p = 0 correlao neutra
(independncia entre os ativos)
RISCORETORNODE2ATIVOS
B
B
A
A
R w R w Rc + =
B A B A B A B B A A c
w w w w o o o o o
,
2 2 2 2 2
2 + + =
Retorno de uma carteira com 2 ativos (A e B)
Risco de uma carteira com 2 ativos (A e B)
w
A
= frao do ativo A na carteira
w
B
= frao do ativo B na carteira
o
A
= desvio-padro do ativo A
o
B
= desvio-padro do ativo B
A,B
= coeficiente de correlao entre os ativos A e B
= retorno mdio esperado do ativo A
= retorno mdio esperado do ativo B
A R
B R
Exemplo
Com os dados abaixo, estimar o retorno esperado e
o risco da carteira formada pelos ativos A e B,
considerando as trs hipteses de correlao:
o (risco)
W(fraodoativo
nacarteira)
R(retorno
esperado)
A 20% 1/3 18%
B 10% 2/3 9%
Exemplo
B B
A
A
C
R w R w R + =
% 12 % 9
3
2
% 18
3
1
=
|
.
|
\
|
+
|
.
|
\
|
= x x R
C
Retornodacarteira
o
c
=
o
c
=
o
c
=
B A B A B A B b A A
w w w w o o o o
,
2 2 2 2
2 + +
( ) ( )
B A
x x x x x x
,
2
2
2
2
10 , 0 20 , 0
3
2
3
1
2 10 , 0
3
2
20 , 0
3
1
|
.
|
\
|
|
.
|
\
|
+
|
.
|
\
|
+
|
.
|
\
|
B A,
0089 , 0 0089 , 0 +
Riscodacarteira
Exemplo
Logo, se:
A,B
= +1 o
c
= 13,34%
A,B
= 0 o
c
= 9,43%
A,B
= -1 o
c
= 0%
Na medida que o coeficiente de correlao diminui, o risco
da carteira tambm diminui
O risco pode ser diminudo diversificando
Modelo dePrecificao deAtivos deCapital CAPM
- Formulado pelo prmio Nobel Bill Sharpe;
- Teve sua origem na observao dos movimentos conjuntos para
cima e para baixo dos retornos sobre as aes e os ttulos e nas
teorias de Markowitz e Tobin;
- Modelo baseado na proposio de que a taxa de retorno
requerida de qualquer ativo igual a taxa de retorno livre de risco
mais um prmio de risco;
- Mostra o retorno de uma ativo, ou seja, sua contribuio para uma
carteira de investimentos, considerando-se somente o risco no-
diversificvel (mercado).
MODELODOCAPM
) R ] (E[R R ) E(R
f m f i
+ =
mercado do risco de prmio R ) E(R
i ativo do risco de prmio ) R ) (E(R
mercado de carteira a sobre esperado retorno E(R
i ativo do beta
risco de livre taxa R
i ativo o sobre esperado retorno E(R
f m
f m
m
f
i
=
=
=
=
=
=
)
)
MEDIDAS DE RISCO E RETORNO
1. O DP ou a VAR a medida correta do risco do ttulo.
2. O proprietrio de uma carteira diversificada deve usar o retorno esperado como
medida da contribuio ao retorno esperado da carteira. O beta a medida
apropriada da contribuio do ttulo ao risco da carteira.
VAR e DP medem a volatilidade dos retornos (mdia dos quadrados das diferenas
dos retornos de um ttulo e o seu retorno esperado; DP uma verso padronizada da
VAR) de aes individuais
Covarincia /Correlao medem se e como retornos de ttulos tm relao entre si.
Ex. Situao Taxa de Diferena Retorno Tx de Diferena Produto das
da Economia Retorno Efetivo c/Retorno Retorno Efetivo c/ Diferenas
MICRO Esperado ELETRO Esperado
(RA1 dado) (RA1 RA ) (RB1 ) (RB1 RB ) (RA1-RA) X (RB1 RB )
Depresso -0,2 (-0,2-0,175) 0,05 (0,05 0,055) 0,001875
= -0,375 = - 0,005
Recesso 0,1 -0,075 0,2 0,145 0,010875
Normalidade 0,3 0,125 -0,12 -0,175 -0,021875
Expanso 0,5 0,325 0,09 0,035 0,011375
0,7/4 0,22/4 - 0,0195 / 4
= 0,175 = 0,055 COV RA, RB = - 0,004875
Coeficiente Beta
Beta
Mede o grau de risco no-diversificvel de um ativo, empresa ou ao em
relao a uma carteira de Mercado.
beta de um ativo i = Cov i m (produto das diferenas em relao mdia)
m
correlao = Cov i m
DP i x DPm
tipo(s) de negcio(s) da empresa
determinado por 3 variveis grau de alavancagem operacional da
empresa
grau de alavancagem financeira da
empresa
Coeficiente Beta
|
- Grau de movimento do retorno de um ativo em relao ao retorno do
mercado;
- Representa, no CAPM, o risco de mercado (no-diversificvel);
- nico risco relevante no modelo CAPM;
Se = 1 (retorno da ao = retorno do mercado)
Se < 1 (a ao cair ou subir menos do que o mercado)
Se > 1 (a ao cair ou subir mais do que o mercado)
Ex: Se um ativo tem beta de 1,8 e o mercado subir 5%, espera-se que o
ativo suba 9% (5% x 1,8). Da mesma forma, na hiptese do mercado cair
5% o ativo cair 9%.
|
|
|
retornoparaaaoKa
7,1
retornoparao
10010 mercadoKm
8,9
paraumaumentodeKmqto aumenta
Ka seKmaumenta10%=(10 0),Ka
aumenta16%=7,1 ( 8,9%)
beta=Ka =16 =1,6
Km10
|
Clculodo
106
Interpretao do
|
2x mais arriscado -2,0
Mesmo risco -1,0
Metade do risco
Movimenta-se em
direo oposta ao
mercado
-0,5
No afetado pelo mercado 0
Metade do risco 0,5
Mesmo risco 1,0
2x mais arriscado
Movimenta-se na mesma
direo que o mercado
2,0
Interpretao
(em relao ao mercado)
Comentrio Beta
Betas de Carteira
-Indicam o grau de sensibilidade do retorno da carteira com
relao s mudanas no retorno do mercado;
-Depender da proporo, w, de cada ativo na carteira e do seu
respectivo beta;
-Equao genrica:
c
= (w
i
x
i
), onde:
-
c
= beta da carteira
- w
i
= proporo do ativo na carteira;
-
i
= beta isolado do ativo.
Exemplo Beta de Carteira
1,25 0,20 Marcopol
o
1,10 0,20 Embratel
1,30 0,20 Copel
1,00 0,30 Vale
1,65 0,10 Petrobrs
Beta Proporo Ativo
c
= (0,10 x 1,65) + (0,30 x 1,00) +(0,20 x 1,30)
+
(0,20 x 1,10) + (0,20 x 1,25) = 1,20
CAPM - Exemplo
Um investidor est selecionando aes e quer saber o
retorno exigido sobre um ativo Z, que tem beta de 1,2. A
taxa de retorno livre de risco de 16% a.a. e o retorno
da carteira de mercado de 24% a.a.
Substituindo os valores na frmula
temos:
R = 16% + [1,2 x (24% - 16%)]
R = 16% + 9,6%
R = 25,6% a.a.
] [
f
M
f
R R R R + = |
ValorResidual
Valor de Liquidao
Fatos que condicionem o ciclo de vida do negcio.
Estimar o valor de liquidao do investimento lquido
ao fim do ltimo perodo projetado.
Renda Perptua
Princpio da Continuidade
VPL do fluxo de caixa idntico ao do perodo
projetado, por perodos iguais e sucessivos,
infinitamente.
AesEstratgicas
VerificaraexistnciadeligaoentreEstratgiaeosValue
Drivers
Direcionadores de valor = identificados os pontos fortes e pontos fracos,
capazes de agregar valor, desenvolve-se uma mtrica para identific-los e
test-los, antes de implementar a estratgia.
Ex:
comprovar que a estratgia pode derrotar a concorrncia
analisar a validade de todas as hipteses ( sobre concorrentes, clientes,
fornecedores, governo, indstria, tecnologia, etc). Nveis de risco e a
capacidade de resposta ( aumento de capacidade ). What if ?
Quanto o fluxo de caixa projetado precisar mudar (piorar) para tornar a
deciso estratgica menos atraente ?
AesEstratgicas
VALUE DRIVER ESTRATGIAS TTICAS
diferenciao de produto
segmentao de mercado
aumento do preo mdio polticas de preos
reposicionamento de mercado
polticas fortes de cobrana
Margem de Lucro anlise da cadeia de valor
novos canais de distribuio
reduo dos custos mudana nas condies de
servios
mudanas nas garantias
inovaes tecnlogicas
polticas de compras de MP
ganhos de produtividade
melhoria da gesto de estoques
Capital de Giro reduo do KG condies de transporte
reduo do Ctas a receber
melhoria da gesto do caixa
outsourcing
ganhos de produtividade
Ativos Fixos reduo dos ativos fixos licencianmento
franquias
inovao tecnologica
aumentar prazos Ctas a Pagar
aumento de alavancagem engenharia financeira
capitalizao
Custo de Capital recompra de aes
reduzir capital dividendos especiais
Checklist
Analise as vantagens/mercado e perfil competitivo da empresa.
Desenvolva cenrio macroeconmico e comercial coerente com a
anlise estratgica da empresa.
Elabore um modelo econmico e financeiro da empresa que
permita estimar o fluxo de caixa gerado pelo negcio.
Calcule o custo mdio ponderado do capital face estrutura ideal
de financiamento.
Identifique os indicadores-chave de desempenho e avalie como o
valor econmico da empresa sensvel s suas variaes .
Avalie se os resultados obtidos so razoveis, comparando-os
com parmetros de mercado de empresas semelhantes.
3.PlanejamentoeControle
deResultados
FOCOS DE PRESSO SOBRE OS NEGCIOS
ParaQueTeroPlanejamentonasEmpresas?
DESCENTRALIZAO REENGENHARIA OTIMIZAO DO ABC & GECON KAIZEN
TERCEIRIZAO RIGHTSIZING CAIXA
.FLEXIBILIZAO PARA RESPOSTAS RPIDAS
.REDUO DE CUSTOS: COMPETITIVIDADE DE PREOS
.SISTEMAS DE INFORMAES GEIS
.ETC
SUCESSOEMPRESARIAL
GLOBALIZAO
DAS EMPRESAS
CONCORRNCIA ACIRRADA
AUSNCIA DE FRONTEIRAS
VANTAGEM COMPETITIVA
RELAES HUMANAS
DECISOANTECIPADA,OUCONSTITUISEEMBUSCAR
ATINGIRUMESTADOFUTURODESEJADO,ENVOLVENDOA
GESTODEUMCONJUNTO
DEDECISESINTERDEPENDENTES RusselAckoff
SOMUITOGRANDESPARASEREMMANIPULADASDE
UMSVEZ.OCONJUNTODEDECISESNOPODESER
SUBDIVIDIDODEFORMAINDEPENDENTE.
PLANEJAR: CONCEITO AMPLO
ParaQueTeroPlanejamentonasEmpresas?
OPLANEJAMENTOPOSSIBILITA:
OPlanejamentonaGestodeNegcios
COORDENAO DE ATIVIDADES
DECISES ANTECIPADAS
COMPROMETIMENTO A PRIORI
POSSVEL MAIOR TRANSPARNCIA
DEFINIO DE RESPONSABILIDADES
DESTAQUE PARA EFICINCIA
POSSVEL MAIOR ENTENDIMENTO MTUO
FORA AUTO-ANLISE
PERMITE AVALIAO DE PROGRESSO
BENEFCIOSDECURTO,
MDIOELONGOPRAZOS
LIMITAES
DEVE ESTAR ADAPTADO S CIRCUNSTNCIAS
BASEIA-SE EM ESTIMATIVAS
A EXECUO NO AUTOMTICA...
O PLANO NO DEVE TOMAR O LUGAR DA ADMINISTRAO
CONSCINCIAE
APRENDIZADO
OPlanejamentonaGestodeNegcios
Asvriasferramentas:OPLANEJAMENTOESTRATGICO,
TTICOEOSPROJETOS
FILOSOFIA O NEGCIO DA
EMPRESARIAL ORGANIZAO
VISO
MISSO
OBJETIVOS DE LONGO
PRAZO (BSC)
AMBIENTE AMBIENTE
EXTERNO INTERNO
ESTRATGIAS
ORAMENTO
CONTROLE
ORAMENTRIO
PROJETOS
PLANOS OPER. DE
LONGO PRAZO
120
TTICOEOSPROJETOS
"Para ter sucesso
financeiramente Objetivos Medidas Metas Iniciativas
como devemos
aparecer para os
acionistas ?"
"Para cumprir VISOE "Para satisfazer
nossa viso como Objetivos Medidas Metas Iniciativas ESTRATGIA nossos acionistas Objetivos Medidas Metas Iniciativas
como devemos e clientes, que processos
aparecer para nossos devemos aperfeioar ? "
clientes ? "
"Para cumprir
nossa viso, devemos Objetivos Medidas Metas Iniciativas
garantir nossa habilidade
para mudar e melhorar
Fonte : Adaptao do quadro Translating Vision and Strategy : Four Perspectives ( Kaplan &Norton, 1996,-.76)
APRENDIZADOE CRESCIMENTO
FINANCEIRA
CLIENTE PROCESSOS INTERNOS
TTICOEOSPROJETOS
ANO ANO ANO
*NVEL INTERMEDIRIO
*MENOR INCERTEZA
*LINGUAGEM OPERACIONAL
*BASEADO NO PLANO
ESTRATGICO
*HORIZONTE
*VOLTADO PARA O AMBIENTE EXTERNO
*NVEL INSTITUCIONAL
*LONGO PRAZO
*RISCO E INCERTEZA
MISSO
OBJETIVOS DE LONGO PRAZO
ESTRATGIAS
PLANOS PD, INVESTIMENTOS E RH
ORAMENTO
PLANOS OPERACIONAIS DE LONGO PRAZO
3.1 Cultura de planejamento e
execuo
Muitas pessoas consideram a tarefa de
executar o planejamento, um detalhe que
est abaixo de sua dignidade como lder de
uma empresa ou negcio.
Isto est errado. justamente o oposto;
a atividade mais importante de um
lder.
Cultura de planejamento e execuo 1
Atualmente, a diferena entre uma empresa e sua
concorrente cada vez mais a habilidade de
planejar e executar.
Sua ausncia o nico grande obstculo ao
sucesso e a razo da maioria dos fracassos, que
so, erroneamente atribudos a outras causas.
Os lderes, em uma cultura de execuo,
elaboram estratgias que so mais
roteiros do que frmulas rgidas.
Desta forma, podem responder rapidamente
quando o inesperado acontece.
Planejar e executar no so simplesmente
uma ttica; so uma disciplina e um
sistema.
Devem estar embutidas na estratgia da
empresa, em seus objetivos e na sua
cultura.
Executar no apenas algo que se
consegue ou no fazer.
um conjunto de comportamentos e
tcnicas que as empresas precisam dominar
para criar uma vantagem competitiva.
Grandes idias, sem passos concretos de ao, so
inteis. Sem planejamento e execuo, a idia inovadora
se esfacela, a aprendizagem no agrega valor, as
pessoas no cumprem suas metas ambiciosas e a
revoluo morre na praia.
O que a empresa consegue uma mudana para pior,
pois o fracasso consome a energia de toda a
organizao. A repetio do fracasso destri a
organizao.
O cerne da execuo est nos 3 processos-
chave:
- o processo de pessoal,
- o processo de estratgia
- o processo de operao.
Cada negcio a empresa utiliza esses processos de
uma forma ou de outra. Mas muito comum que
fiquem separados como feudos.
Executar algo que faz parte da
estratgia e das metas da empresa.
o elo perdido entre aspiraes e
resultados. Se voc no sabe executar, o
todo de seus esforos como lder ser
sempre menor que a soma das parte.
As pessoas que planejam e executam se
concentram em algumas poucas prioridades
que todos podem entender.
Alm de definir metas claras, deve-se
procurar a simplicidade, de modo que os
outros possam entend-las, avali-las e agir
sobre elas.
133
Metas claras e simples no significam
muito se ningum as levar a srio.
A falha em dar continuidade s aes a
principal causa da m execuo.
A quantas reunies voc j compareceu nas
quais as pessoas vo embora sem
concluses firmes sobre quem ia fazer, o qu
e quando?
a. DEFINIO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
RESULTADOS EM TERMOS AMPLOS
Enfoque sistemtico e formal
execuo das responsabilidades da
administrao, com relao ao
planejamento, execuo e ao controle
das atividades de uma instituio.
b. OBJETIVOS E SIGNIFICADOS MAIS RELEVANTES
Estabelecer, com antecedncia, as aes a serem
executadas, possibilitando:
Influenciar tendncias e eventos futuros
Estabelecer padres de desempenho
Propiciar o envolvimento dos diversos nveis
hierrquicos (gerentes, chefes, lderes, etc.) nos
assuntos de natureza econmico-financeira da
instituio, possibilitando:
A otimizao no uso dos recursos
A obteno dos melhores resultados globais
Definir atribuies de responsabilidades em
relao a um perodo futuro determinado
Instituir estrutura de informaes no sentido de
permitir:
Maior visibilidade das operaes
Correo de eventuais desvios frente s expectativas
o principal instrumento de viabilizao dos
objetivos fixados:
Para as diversas unidades administrativas
Para as diversas unidades de negcio
Para a instituio como um todo
b. OBJETIVOS E SIGNIFICADOS MAIS RELEVANTES
c. ABRANGNCIA DE UM PROCESSO DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS
Definio de objetivos globais de longo prazo
Concepo de planos de resultados de longo prazo
Concepo de planos de resultados de curto prazo
Instituio de sistemas de informaes gerenciais
para acompanhamento do desempenho: Apoio
deciso
Conscincia quanto condio competitiva da
instituio: suas virtudes e suas fraquezas
- Variveis controlveis
- Variveis no-controlveis
Conhecimento das expectativas dos stakeholders e
das responsabilidades sociais da instituio
- Qualidade de produtos e servios
- Desenvolvimento humano
- Meio ambiente
- Provedores de recursos
d. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS GLOBAIS DE
LONGO PRAZO
Pressupostos fundamentais:
e. CONCEPO DE PLANOS DE RESULTADOS DE LONGO
PRAZO
Consiste na:
Definio de como os programas importantes
devem ser implementados
Definio dos recursos a serem investidos em cada
programa
Apurao dos valores globais de receitas, custos,
despesas e resultado esperado de cada programa e
de toda a instituio
Passos principais do processo de planejamento de
longo prazo
PRAZO
1. Reviso e atualizao do plano anterior
Taxa de crescimento da economia
Taxa de crescimento do setor
Avanos da internacionalizao
Avanos tecnolgicos
2. Definio de hipteses, parmetros e princpios
Passos principais do processo de planejamento de
longo prazo
Polticas pblicas e potenciais mudanas
Nvel de salrios
Preo das matrias primas
Taxa de juros da economia
Preo de venda
Poltica de crdito
Etc., Etc.
3. Valorao dos programas e consolidao dos valores
4. Anlises e consistncias gerais
5. Reviso e aprovao (Antes do Planejamento Anual)
2. Definio de hipteses, parmetros e princpios
PRAZO
f. CONCEPO DE PLANOS DE RESULTADOS DE
CURTO PRAZO (PLANOS ANUAIS DE RESULTADOS)
Pormenorizar os planos de longo prazo
Auxiliar a coordenao das vrias atividades
Definir as responsabilidades dos executivos
Referencial de desempenhos [executivo e instituio]
Finalidades principais:
Nveis de agregao considerveis:
Produtos/Projetos
Regies geogrficas
Unidades de negcio
reas de responsabilidade
Outros nveis de detalhes necessrios
Alguns princpios fundamentais:
Objetivos e metas claros a todos os participantes
Expectativas realistas: Inspirar desafios
Envolvimento administrativo: Ao institucional
Oportunidade: Anteceder-se s aes
Flexibilidade: Uma trilha e no um trilho
Orientado para reconhecimento dos resultados
Orientado para aprimoramentos
Sntese de um plano de resultados de curto prazo
Investimentos Compras e Contrataes
Outros Custos e
Despesas
Produo
Plano Anual de
Resultados
Resultado (Projetado)
Receitas
Custos e Despesas
Resultado
Objetivos e Metas
Receitas
Por exemplo:
ROI - Return On Investiment
ROE - Return On Equity
EVA - Economic Value Added
FCF - Free Cash Flow
M1: Resultado preliminar x expectativas
Reviso dos objetivos e das metas
Reviso das receitas planejadas
Reavaliao dos custos e das despesas
Reavaliao dos investimentos programados
Possveis procedimentos a partir do
Momento 1:
Resultado preliminar x expectativas
g. CONCEPO DE PLANOS DE RESULTADOS DE
CURTO PRAZO (PLANOS ANUAIS DE
RESULTADOS) E AS NECESSIDADES DE
INVESTIMENTO E DE FINANCIAMENTO
Outros Custos e
Despesas
Produo
Plano Anual de
Resultados
Receitas
Custos e Despesas
Resultado
Objetivos e Metas
Receitas
Balano (Projetado)
Ativo
Investimento
Passivo
Financiamento
Sntese de um plano de resultados de curto prazo -
M2: Estrutura e custo de capital x expectativas
Por exemplo:
Nvel de endividamento e a estrutura-meta de capital
Custo do capital de terceiros e sua tendncia
Custo do capital prprio e a sensibilidade ao risco
Custo mdio ponderado de capital e o valor
Reavaliao das alternativas de financiamento
O custo de oportunidade dos atuais investidores
Avaliao das parcerias estratgicas
Oportunidades de fuso ou aquisio
Possveis procedimentos a partir do momento 2:
Estrutura e custo de capital x expectativas
h. CONCEPO DE PLANOS DE RESULTADOS DE
CURTO PRAZO (PLANOS ANUAIS DE
RESULTADOS) E OS PLANOS
OPERACIONAIS AUXILIARES
Outros Custos e
Despesas
Produo
Plano Anual de
Resultados
Receitas
Custos e Despesas
Resultado
Objetivos e Metas
Receitas
Balano (Projetado)
Ativo
Investimento
Passivo
Financiamento
Planos Auxiliares
Caixa
Capital de Giro
Investimento de Capital
Exportaes
Outros planos Auxiliares
- Planejamento de entradas de caixa
- Planejamento de sadas de caixa
- Identificao das necessidades de captao
- Identificao dos excedentes para aplicao
M3: Planos auxiliares e eventuais gargalos
Planejamento de caixa
- Identificao das geraes operacionais
- Identificao das necessidades operacionais
- Identificao das necessidades de captao
- Identificao de eventuais excedentes
planejamento de capital de giro
- Planejamento de estoques
- Planejamento de investimento de capital
- Planejamento de importaes
- Planejamento de exportaes
Outros planos auxiliares especficos
i. SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS PARA
ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO: APOIO DECISO
Base para correo de eventuais desvios
Instrumento de aperfeioamento
Adaptado s necessidades do tomador de deciso:
Mensagens simples e compreensveis
Informaes relevantes [para DECISO]
Constncia [forma e periodicidade]
Focado nos valores bsicos da instituio:
- Resultados
- Clientes
- Produtos ou servios
- Canal
i. SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS PARA
ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO: APOIO DECISO
4.OPlanejamentoeoPlanode
NegciosnaEmpresa
ORIENTAOESTRATGICADAALTA
ADMINISTRAO
AMBIENTE
EXTERNO
Oportunidades
Ameaas
Incertezas
Recursosdisponveis
AMBIENTE
INTERNO
Pontosfortes
Pontosfracos
Competncia
distintiva
Estilodolder
Desempenhopassado
CEO,
Equipeda
Alta
Administrao
AdministraoEstratgica
Definira:
Misso,
Objetivos
oficiais
Selecionar:
Objetivos
operacionais
Estratgias
competitivas
PLANODENEGCIOS
(PROJETO
ORGANIZACIONAL)
Formaestrutural
Aprendizagemx
Eficincia
SistemasdeInforma
oeControle
TecnologiadaProduo
PolticaseIncentivos
deRH
CulturaOrganizacional
ConexesInterorgani
zacionais
RESULTADOS
DAEFICCIA
Recursos
Eficincia
Realizaode
metas
Interessados
Valoresconcor
rentes
PLANODENEGCIOS:paraqu?
Trata-se da administrao e da execuo do
Plano Estratgico
um documento que contm a caracterizao
do negcio, sua forma de operar, suas
estratgias, seu plano para conquistar uma fatia
do mercado e as projees de custos,
despesas, receitas e resultados.
MISSO
TIPOS DE METAS PROPOSITOS DAS METAS
- Metas oficiais, misso: - Legitimidade (a que se prope
e aceitao interna/externa)
- Metas operativas: - Orientao e motivao dos
funcionrios,
- Diretrizes para decises,
- Padro de desempenho
Ex. Hallmark
PLANODENEGCIOS
Estrutura
1.Sumrio Executivo
Misso
Objetivos
Chaves para o sucesso
2.Resumo da empresa
Proprietrios
Sumrio da startup
Servios da empresa
Localizao e facilidades necessrias
PLANODENEGCIOS
3.Servios
Descrio dos servios
Comparao competitiva
Material de vendas
Fontes
Tecnologia
Servios futuros
4.Plano de marketing
Segmentao de mercado
Anlise da indstria
Anlise de mercado
5.Estratgia e implementao
Estratgia de marketing
Estratgia de vendas
PLANODENEGCIOS
6. Organizao
Equipe gerencial
Conselho de administrao
Remunerao
Motivao pessoal
7. Planejamento financeiro
Pressupostos importantes
Anlise do ponto de equilbrio
Elaborao das peas do oramento
Fluxo de caixa projetado
Indicadores de negcios
1.SUMRIO EXECUTIVO
ClickFiel
Incentivar vendas via e-commerce atravs de
programas de fidelizao de clientes;
Associados tero acesso a endereos de sites de e-
commerce para compras, recebendo pontos como
recompensa para troca por brindes;
As empresas que se filiarem alavancam vendas e iro
compensar a ClickFiel com comisses de vendas;
1.1MISSO
Incentivar as vendas via e-commerce
atravs de programas de fidelizao de
associados e afiliados.
1.1.1serviosprestadospeloprogramadefidelizao
deassociados
Informa onde comprar produtos e servios;
Informa onde comprar determinado produtos /servios pelo
menor preo;
Fornece info do que comprar e como comprar (dicas de moda,
direitos do consumidor, roteiros de viagem...)
Distribui pontos por compras feitas via ClickFiel gerando
benefcios:
Troca de pontos por brindes (produtos, viagens, etc)
Troca de pontos por bilhetes para sorteios
Troca de pontos por descontos nas compras em determinados
estabelecimentos
1.1.2serviosprestadospeloprogramadefidelizao
deassociados
Afiliados tm suas vendas alavancadas;
As empresas sem site tero ajuda para
sua implementao;
As indstrias podero premiar vendedores de
sua rede varejista.
1.2OBJETIVOS
Alcanar elevado numero de afiliados em diferentes
reas de negcios; elevado esforo inicial de
cadastramento para maximizar o pioneirismo da
idia;
Obter 650 mil compradores na Net como associados
at o final do primeiro ano; chegar a 7 milhes de
associados em 5 anos.
Padro de compras no primeiro ano de $15 milhes
no primeiro ano e $520 no 5ano, considerando um
crescimento dos internautas de 40 a 42% a.a. nos
prximos 5 anos;
1.2OBJETIVOS
Obter receitas de R$260 mil/ms da venda antecipadas
dos pontos e de anncios, ao final do primeiro ano,
cobrando 5% comisso de vendas dos estabelecimentos
comerciais e servios afiliados;
h estreita ligao com a taxa de crescimento dos
internautas e suas compras pela Net, levando a uma
previso de R$ 850 mil/ms (pto de equilbrio da
empresa);
Distribuir como prmio aos associados 25% da receita;
Ter um pay-back do capital em 2 anos; e um lucro
lquido/ano de 13% das vendas lquidas, com 24% de
margem lquida no 5 ano
1.3CHAVESPARAOSUCESSO
Pioneirismo primeira na net brasileira com foco em
vantagens para o comprador fiel e alavancador de vendas
dos sites, que concordam em reservar 5% de suas vendas
para obter esse benefcio;
Crescimento do mercado tx de crescimento do nmero de
internautas e valor mdio das compras crescer a tx
equivalentes;
Pequena infra, barata e de fcil manuteno (baixo custo em
relao s receitas);
Relacionamento comercial dos scios fundadores permitir
afiliar gde nmero de organizaes;
1.3CHAVESPARAOSUCESSO
Estratgia para obter elevado n de consumidores:
princpio da associao gratuita, com um prmio inicial
de pontos por se associar (diversas faixas de renda,
principalmente mdia alta);
Intensa campanha de marketing visando visibilidade
junto s org. voltadas para e-commerce e ao pblico;
Site com elevada qualidade e facilidade de navegao e
de busca inteligente e rpida;
Facilidade no acompanhamento dos extratos de contas,
dos pontos ganhos e premiao disponvel.
2.1 PROPRIETRIOS
Equipe de scios da ClickFiel:profissionais de experincia
profunda e diversificada nas reas que se propem a
atuar:
Pedro experincia no comrcio
Joo engenheiro eletrnico
Cesar engenheiro eltrico
Antnio executivo de multi na rea de mktg
Rodrigo engenheiro de computao (business
inteligence, knowledge management)
2.2 SUMRIO DA Startup
O incio deve se dar no primeiro ano de vida da empresa:
Especificar o site da empresa com todas as suas funcionalidades;
Estabelecer um plano de marketing, contendo a campanha
publicitria de lanamento;
Obter adeso de empresas comerciais / de servios conhecidas
no mercado, que serviro de ncoras, constituindo uma equipe
de vendedores capazes de obter filiao e visando atingir as
metas de afiliao do Plano;
Construir o site e colocar em funcionamento, com compra dos
equiptos e alianas estratgicas com provedores, na busca de
contedo;
Planejar o lanamento operacional, com campanha publicitria.
2.3 SERVIOS DA EMPRESA
Servios a serem oferecidos pela empresa:
Servios orientados para os associados (pessoas que
se interessam em freqentar um site que informa
onde comprar pela net uma gama grande produtos e
servios em condies vantajosas e queiram ganhar
prmios, atravs da acumulao de pontos, a cada
compra feita, nas fornecedoras indicadas pelo
ClickFiel;
Servios orientados para os afiliados que queiram
ser apoiados para alavancar suas vendas;
Servios orientados para os compradores de espao
publicitrio no site da ClickFiel.
PREDEFINIESDEMERCADO
OBJETIVOS OUTPUT AFETANDO
Comercializar:
O QU? SERVIOS Tecnologia e processo
QUANTO? DIMENSIONAMENTO DO Tecnologia e capacidade
MERCADO
ONDE? DISTRIBUIO DO MERCADO Localizao e capacidade
PARA QUEM? SEGMENTAO Distribuio
DE QUE FORMA? ESTRATGIA DE COMERCIALIZAO Influi em:
Servio (dimenses de qualidade) Tecnologia/processos
Preo Investimentos, receitas, custos
Promoo Custos
Distribuio Localizao e capacidade
Inovao Tecnologia/processos
Responsividade Investimentos em processo/
gerncia
2.4 LOCALIZAO E FACILIDADES NECESSRIAS
Localizada no Rio de Janeiro; o local no essencial
pois no receber clientes, mas deve contar com fcil
acesso e recursos de telecomunicaes;
Deve contar com escritrios para:
Scios, equipe de planejamento, controle e implantao +
gerente operacional;
Pequena equipe de adm. de vendas (vendedores em mbito
nacional e gesto de contratos);
Pequena equipe de adm. e finanas (ctas a pagar/receber,
receitas, despesas, contabilidaded financ./gerencial,
faturamento do site, relatrios de visitao, contas dos
associados/afiliados, compras de prmios, distribuio aos
associados)
Equipe de informtica (manuteno do site, manter operante,
relatrios de utilizao e programas envolvidos)
2.4 LOCALIZAO E FACILIDADES NECESSRIAS
rea de 200 m, prefervel na Zona Sul e os meios
materiais, alem dos normais em escritrios seriam:
Central telefnica com 20 linhas;
Acesso empresa de telecomunicaes para uso da Net;
4 servidores para fazer a ligao Net, abrigar o site, suas
bases de dados, o movimento de contas e o firewall;
Rede com os servidores e 12 estaes com softwares de
escritrio e os especficos da empresa.
Detalhamento dos equiptos e gastos com instalao
so detalhados em Anexo
3.SERVIOS
Os servios bsicos proporcionados pela CLickFiel aos associados,
afiliados e compradores de espao publicitrio so detalhados a seguir:
Aos associados-
Servio a PF e PJ que se associados so informados onde comprar
na Net e ganhem pontos que se transformam em prmios;
Apoio na escolha das suas opes de compras com entrega;
Fornecimento de controle em c/c das compras, pontos, saldos de
conta e movimentaes e trocas de pontos por prmios;
Informao s/ opes de troca de pontos por prmios,
acompanhar o recebimento, de forma simples pelo site.
3.SERVIOS
Aos afiliados-
Servios s empresas que aderirem a contrato com remunerao
e forma de funcionamento do site
Servio de acompanhamento de vendas incentivadas , com
extrato de contas das vendas via ClickFiel, os valores a pagar e a
receber, sistema que possibilite a entrega de bnus adicionais,
etc.
Servios adicionais de informtica, de preparao de sites e
outros servios de informtica s afiliadas.
Aos compradores de espao publicitrio-
Servio de banners para espao no site
Servio de apoio aos compradores atravs de empresas
credenciadas que necessitarem auxlio para confeco
3.1 DESCRIO DOS SERVIOS
Servio para associados (PF/PJ) que desejam se associar ao site:
Na entrada do site: opo aos visitantes de um tour guiado pelo site;
Antes e depois do tour oferece a opo de se associar;
Para associados, a possibilidade de colocar sua senha e, aps
verificao, permitida a entrada. Haver servio de apoio para
aqueles que esqueceram sua senha;
Para se associar: preencher ficha, escolher nome de acesso com
senha: verificao do nome de acesso evita a sinonmia; a senha
seguir regras prprias para atribuio;
A nova associao ganha pontos iniciais e abre conta no site;
Novo associado informa o meio que o levou ao contato, nome de quem
o indicou; aqueles que indicam ganham pontos; vendedores que
captam novos associados recebem valores a ttulo de comisso e
empresas que indicarem associados podero receber pontos que se
transformam em crditos em suas contas;
Servio de apoio ao associado na compra: o associado cadastrado pode
entrar no site e iniciar seu processo de compra:
2 possibilidades: 1-caixa com reas do site para escolha do
segmento que pretende visitar; da chega-se a um conjunto de lojas
afiliadas no segmento; 2- box sob a forma de um combo-box para
escolha da rea desejada, escolha do segmento e respectivas lojas;
Aps navegao inicial, entra no site da loja escolhida e passa a
eleger o(s) produto(s); finda a compra, o lojista oferece
cadastramento do seu cdigo para ganhar pontos do ClickFiel,
proporcionais ao valor da compra, cf regras de converso acertadas
com o lojista;
Com ou sem compra, o lojista pode oferecer a opo de retornar ao
ClickFiel. Em caso negativo haver um banner na pg do lojista que
permitir ao associado retornar, encerrando o processo e ele
dever colocar novamente o seu login e senha;
Servio de fornecimento de c/c ao associado:
A cada compra, ele participa do ClickFiel; ao final entra programa
solicitando seu cdigo, que copia os dados da compra e os repassa
para a base de dados que emite e-mail avisando dos pontos
conquistados e atende a problemas de entrega / atendimento;
alerta de que em caso de no recebimento do e-mail devem
contatar a ClickFiel e enviar os dados da compra para que ela
contate o afiliado para ajuste dos dados cadastrais, no que couber;
A cada compra recebida a informao pelo afiliado /associado, os
dados sero verificados e arquivados na c/c do associado com
converso em pontos;
A c/c do associados ser alimentada por: pontos de compras e de
captura de novos associados e entradas negativas (converso de
ptos em mercadorias/servios); podem existir bnus (entradas
positivas) recebidos ao se associar ou por atingimento de metas de
premiao/promoes da ClickFiel;
Servio de fornecimento aos associados de opes de troca
de pontos por prmios:
A cada consulta deve ser oferecido ao associado a possibilidade de
troca de pontos por produtos, em outra pagina. Sero oferecidos os
prmios disponveis por limite de pontos; sero listados os prmios
disponveis para um nmero maior de pontos;
Feita a escolha h uma confirmao e info sobre prazo de entrega e
o novo saldo da c/c;
A operao termina com uma saudao comemorando o
recebimento e estimulando-o a comprar pelo ClickFiel.
Servio para as empresas comerciais e de servios afiliadas: remunerar
a ClickFiel no esforo de aumentar suas vendas, definindo-se a forma
para registrar,controlar e efetuar os pagamentos.
A ClickFiel procura diretamente as possveis afiliadas ou as captura
atravs de filiao pelo seu site (neste caso h um questionrio a ser
preenchido para anlise do candidato).
Definio do % de comisso pelas vendas ou pelos pontos adquiridos e
respectivas regras; valores a serem pagos pela ClickFiel por captao de
novos associados; eventuais banners que o afiliado ou a ClickFiel queira
contratar em sei site;situaes especiais como afiliada ncora,
condies especiais de contrato.
Servio de acompanhamento de vendas incentivadas(extratos de contas
para afiliadas, com entradas:pagtos, compras de pontos,publicidade,
novos associados/afiliados,sadas:comisses devidas,pontos p/ clientes)
Servios adicionais de informtica de preparao de
sites de lojas ou outros servios de apoio.
Servios aos compradores de espaos publicitrios:
servio de banners, venda de espao publicitrio no site
para afiliados e no-afiliados; apoio aos compradores para
a confeco de sites e banners.
3.2 COMPARAO COMPETITIVA
Fatores competitivos:
Servio indito no formato proposto,
Distribuir grande quantidade de prmios por volume de compra,
Possuir um mecanismo veloz de busca de locais de
venda/prestao de servios,
Apresentar afiliados em grande numero/elevada qualidade,
Fundadores competentes,conhecedores das reas, com
capacidade gerencial.
3.3 MATERIAL DE VENDAS
Para vendas aos comerciantes e prestadores de servios ser
apresentado o seguinte material:
demonstrar o desenvolvimento do comrcio eletrnico e o
desempenho dos gastos dos internautas;
mostrar o sucesso desse tipo de empresa com dados do modelo
americano;
apresentar o plano de vendas e o contrato padro;
apresentar o servio de marketing alavancador das vendas do afiliado.
O plano de marketing prev mdia de TV, outdoors e anncios em sites
para vendas aos associados.
3.4 FONTES
As compras de prmios no esto vinculadas aos comerciantes afiliados.
Adquiridos com base na qualidade e adequao ao gosto dos associados
e considerados os nveis de preos. Ex: passagem area. Objetos de
escritrio, cozinha, que possibilitam condies vantajosas de compra.
A ClickFiel depende de outros fornecedores: elaborao do site e de sua
manuteno; empresa de ligao com a Internet; agncia de publicidade
para campanhas.
3.5 TECNOLOGIA
Velocidade x utilizao de recursos atuais na construo do site;
Atratividade e originalidade do site;
Balanceamento de recursos pesados que retardam o tempo de
navegao com rapidez na consulta;
Constante atualizao do site;
Proteo dos dados dos clientes (no podem ser bloqueados,
interceptados ou acessados) = contas do cliente com segurana;
Avisos para no divulgao de sua senha;
Cookies que permitem lembrar do cliente a cada acesso
evitando redigitaes de senha;
Onde localizar o site x custos associados
3.6 SERVIOS FUTUROS
Agregados com o tempo:
Busca de menor preo de produto nas cadastradas;
Oferecimentos de seguros oferecidos por empresas cadastradas;
Pacotes de turismo com descontos como uso dos pontos;
Artigos analisando, comparando produtos/servios para orientao ao
associado;
Facilidades pesquisadas junto aos associados e famlias que possam
gerar ganhos para a ClickFiel.
Parcerias com assemelhadas (c/ premiao) mas fora da net.
Acordos com cias areas: pontos trocados por milhagem com fidelizao.
Implantar vendas pela net em empresa que queira se afiliar ao programa e
ainda no tenha loja (desenvolver, implantar e hospedar o site); servios
podem ser prestados por empresas parceiras, comissionando a ClickFiel.
4. PLANO DE MARKETING
Linhas gerais
Hipteses sobre a quantidade de internautas no Brasil e na A. Latina.
10% de usurios conectados no primeiro ano, no Brasil ou 650.000;
IG conseguiu 400.000 associados com 1 ms de operao;
Perfil de compra mdia mensal: USD$ 2,00 (menos que 1 CD a cada 3 meses);
outro caminho: partir dos gastos previstos com compras pela net no Brasil;
Potencial de vendas ao consumidor no Brasil de US$159,5 milhes, 10% =
US$ 15,95 milhes;
Uma comercializao antecipada dos bnus em relao s vendas alavancadas
pelo ClickFiel a um custo de 5% para os comerciantes = US$ 66.460 ms;
Evoluo do nmero: 10%, 15% e 20% estabilizando em 25%;
Busca de mercados latinos:Chile, Argentina , Mexico
Ganhos de eficincia com aumentos decrescentes de estrutura;
4. PLANO DE MARKETING
Frentes: como conseguir os comerciantes; como conseguir os
associados;
Nomes de lojas-ncora com elevadas vendas, sem tx de afiliao dos
comerciantes, inicialmente.
Atrao de associados: qualidade da informao fornecida e
facilidade de busca, de navegao, quantidade de opes de lojas
por rea, pontuao distribuda, prmios e atendimento aos
associados para trocas e entregas;
4.1 SEGMENTAO DE MERCADO
Para segmentar contar com estrutura de vendas para atrair afiliados
em SP,MG,RJ;
Introduo de inovaes no site para reter e atrair novos associados;
Manter posio de liderana;
afiliados
Anlise dos 2 grupos: associados
1) Comerciantes e prestadores de servios afiliados:
2 grupos:
Comrcio dividido por reas de negcios (roupa, livrarias,
eletrodomsticos, etc.); procurar lderes e que j atuam no e-commerce,
usar pessoal com forte relacionamento com esses comerciantes e mostrar
a capacidade de alavancar vendas;
Servios mesma estratgia
Segmentao geogrfica e por poder aquisitivo dos associados.
4.1 SEGMENTAO DE MERCADO
2) Os associados classificados em 4 grupos:
Compradores pela net a quem ser oferecida informao sobre onde
comprar na rede; o prmio um plus ;
Pessoas que esto criando o hbito de comprar na rede; mostrar fortes
aspectos de segurana e bonificaes;
Pessoas conectadas, com uso limitado; o trabalho maior de ordem
cultural e se resolve com o tempo;
Pessoas que no usam a net; no respondem bonificao.
Tratamento bsico: publicidade com mdias diferentes:
Para os 2 primeiros com publicidade na prpria net nos sites e nos
portais de muita visitao;
Para os 2 ltimos TV e outdoors e imprensa especializada
4.2 ANLISE DA INDSTRIA
Linhas gerais
Crescimento de 42% em 5 anos
Evoluo tecnolgica: > velocidade; navegaes alternativas;
reduo de custo do hard aumento e mais tempo em
navegao;
Mais segurana, mudana cultural em comportamentos de
busca;
As consultas aos banners resultam em pagamentos pelos
comerciantes;
Maior cadastramento de clientes, maior a atratividade sobre
fornecedores;
Negativo: a atrao de concorrentes de alta ou de baixa
qualidade com
efeitos diferentes sobre a visibilidade os servios da ClickFiel;
Maximizar as competncias dos scios.
4.2.1 PARTICIPANTES NA REA DE NEGCIOS
No h competidores no momento; implantao rpida com definio
dos recursos necessrios para o negcio;
Buscar investidores para captar adeses de empresas focadas no e-
commerce, antes que estabeleam alianas estratgicas e parcerias
com outros sites;
Fabricantes que queiram estimular sua distribuio: exibe produtos no
seu site mas no os vende; afiliando-se ao ClickFiel se a loja da cidade
no possuir um site de venda, o comprador seria habilitado para
comprar, dando um documento ao lojista (j cadastrado) que lanaria
esta venda em seu nome, recebendo um bnus do fabricante;
Cias areas podem vender passagens em bloco a preos menores, dando
um prmio para a ClickFiel com um custo menor do que o mercado;
Cadeias de lojas e franquias nacionais;
Corretoras, bancos e seguradoras com interesse em operaes de
captao pela net;
Empresas com vendas pela net, que perderam a primeira leva e
queiram recuperar suas posies nesse mercado.
4.2.2 PADRES DE DISTRIBUIO
Atuao nacional (net no tem limites geogrficos) entidades
comerciais e de servios em todo o pas;
Superar trauma de compras com entregas pelo correio lojas que
consigam entregar seus produtos;
Representantes locais (nacional, regional e local) capazes de
promover arregimentao de associados e afiliados, fornecendo
caractersticas regionais para definio dos prmios, tratamento
dos associados e solues de pendncias;
Acompanhar os afiliados na definio dos bnus e das campanhas
para alavancar vendas;
Melhorar os servios de entregas em locais distantes, com
parcerias com transportadoras interessadas nas vendas e em se
tornarem afiliadas;
4.2.3 COMPETIDORES E SEUS PADRES DE
NEGCIOS
Primeira a oferecer esse tipo de servio;
Neutralizar a concorrncia chamando as empresas que
possuem seus prprios programas de fidelidade;
Barreira a novos concorrentes reside em construir e operar o
negcio com competncia e conseguir recursos financeiros;
Firmar contratos de exclusividade com comerciantes e
prestadores de servios, com ampla campanha de captao
de afiliados;
Oferecer melhores e mais variados tipos de produtos, com
uma base que permita ter flexibilidade nos preos cobrados
dos afiliados
4.3 ANLISE DO MERCADO
Necessidade de obter sucesso em pelo menos uma
cidade (S.P seria o ideal);
Definir implantao simultnea no RJ, e BH;
Constituir a base de representantes com atuao
nacional de modo a iniciar a afiliao nas cidades de
maior poder aquisitivo;
Desenvolver rpidam/ a campanha para associao;
Atrair a mdia com site inovador e idias que dem
visibilidade aos prmios na imprensa.
5. ESTRATGIA E IMPLEMENTAO
Iniciar a operao rapidamente com site de alta
qualidade para no decepcionar os visitantes;
Atingir 650 mil associados em 1 ano, com campanhas
diferenciadas;
Afiliar 100 mil estabelecimentos comerciais /prestadores
de servios, respeitado o perfil desejado;
Apresentar o sucesso da alavancagem aos associados.
5.1ESTRATGIADEMARKETING
Obter afiliados:
Construir equipe nacional treinada para atuar junto aos
comerciantes;
Atuar junto aos principais operadores de e-commerce e
aqueles com grandes redes fora da net, com atuao dos
scios nesse processo;
Campanha na imprensa para captar associados e expor a
Clickfiel na mdia;
Afiliado define a % de bnus distribudo e o valor da compra
efetuada.
5.2 ESTRATGIA DE VENDAS
Venda a associados:
Feita pelo site com inscrio gratuita;
Pergunta sobre origem do interesse (se por outro associado este ganha pontos)
Preenchimento de cadastro completo;
Cadastro completado dado um nmero de conta., recebendo comunicao dos
pontos por se associar;
Venda para afiliados:
Trabalho direto dos scios/diretores junto s ncoras, na fase inicial;
Venda atravs de representantes;
Ser vendido: um kit contendo:
Contrato com a Clickfiel, condies e responsabilidades mutuas;
Conjunto de bnus vendidos a R$0,50, comprando um lote inicial de 2000 bnus
= R$ 1000 ou valor superior;
Software a ser instalado no site;
Consultor para estipular critrios de atribuio de bnus (ex. 5% das vendas)
6. ORGANIZAO
Sede no RJ, 1 presidente, 3 gerentes e 2 regionais e 10 funcionrios e
CA no remunerado.
Equipe gerencial:
Gerente tcnico comercializao junto aos afiliados com 2 gerentes
regionais (SP e RJ), acumulando funes regionais para BH ou outras
capitais;
Gerente de marketing coordenao das campanhas promocionais e
divulgao do site;
Assistente administrativo coordena a documentao para a
Contabilidade externa, compra de prmios e coordena RH, que poder
evoluir para um desdobramento da funo de RH.
C.A.: cada membro ter a responsabilidade por uma rea.
Remunerao: adequada para atrair funcionrios experientes e
competentes, tecnicamente.
Colocar planilha contendo:
CARGO, HORAS/MS, SALARIO/MS, ENCARGOS/MES E TOTAL/MS
Remunerao variavel em funo de desempenho anual da empresa que
ser medido pelo (NOPAT CMPC) = Valor Econmico Adicionado
7. PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Hipteses mais importantes so aquelas que afetam as receitas:
Volume de vendas ao consumidor pela Net em US$ milhes, no Brasil:
Ano 2000 01 02 03 04 05
Vendas 109 210 409 758 1.250 1.875
Potencial
Brasil 159,5 309,5 583,5 1004 1.562,5
Arg.,Chile,
Mex.(35% x BR) 108,3 204,2 351,4 546,9
Volume estimado dos
associados relativo ao
potencial comercio eletrnico
Brasil (%) 10% 15% 20% 25% 25%
Arg,Ch,Mex (%) 10% 15% 20% 25%
Brasil (US$) 15,95 46,4 116,7 251 390,6
Arg,Ch,Mex (US$) 10,8 30,65 87,85 136,7
Total US$ 15,95 57,2 147,35 338,85 527,3
Receita de venda de pontos(5%) 0,8 2,86 7,37 16,94 26,37
Estimativa do numero de internautas no Brasil (MILHES)
Ano 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
N de PCs 3,6 6,3 9,9 11,9 13,6 15,3 17,1
Tx de crescimto(*) 75% 57% 29% 14% 12,5 12%
N de Internautas
taxa (*) 5,8 10,2 16 19,2 21,9 24,7 27,7
Para 07/2000 Brasil
(media entre 2000/2001 13,1 17,6 20,5 23,3 26,2
Arg,Chile,Mex (35% dos
Internautas do Brasil) 6,16 7,19 8,16 9,17
Estimativa de internautas
associados Brasil (%) 5% 10% 15% 20% 20%
associados Brasil (mil) 655 1.760 3.082,5 4.660 5.240
associados Arg,Chile,Mex (%) 5% 10% 15% 20%
Estimativa internautas
associados Arg,Chile,Mex (mil) 308 719,25 1.223,25 1.834
TOTAL DE ASSOCIADOS (mil) 655 2.068 3.802 5.883 7.074
207
Receita de venda de banners: cada associado v duas vezes / ms
20 banners, 40 page-views /ms ou 480 /ano. Pretende-se cobrar
US$ 2,80 por mil
ANO 1 2 3 4 5
Receita de banners(milhes US$) 0,88 2,78 5,11 7,91 9,51
Outras receitas (patrocnios
de paginas,etc) = (10% da
venda de banners) 0,09 0,28 0,51 0,79 0,95
Receita Total
Receita de venda de pontos 0,8 2,86 7,37 16,94 26,37
Receita de banners 0,88 2,78 5,11 7,91 9,51
Outras receitas 0,09 0,28 0,51 0,79 0,95
Venda Lquida Total 1,77 5,92 12,99 25,64 26,83
Anlise do Ponto de Equilbrio:
Dados os Custos Fixos - desp. Operacionais, Publicidade:
Desp. Operacional US$ 800.000
Desp. Publicidade 2.700.000
Total 3.500.000
Custos Variveis - desp. com prmios, desp. comerciais e tributrias como
funo da receita:
Custo dos prmios 12%
Desp. Comerciais 17%
Desp. Tributrias 8,75%
% total da Receita de vendas 38%
P.Eq. = Custo Fixo = 3.500.000 = US$ 5.640.000 (aprox.)/ ano
1 - % C.Varivel 1 - 38% ou US$470.000/mes
Dem. Resultados do
Exercicio (US$000)
anos 1 2 3 4 5
venda liquida 1.765,85 5.920,21 12.987,19 25.640,03 36.825,39
custo dos prmios -199,38 -715,72 -1841,67 -4235,67 -6591,8
despesas operacionais -540 -888,03 -1.298,72 -1538,42 -1473,02
desp. Publicidade -2.250 -2.960,10 -4545,52 -7692,09 -9206,35
desp. de comercializao -353,17 -1065,64 -2.077,95 -3846,04 -5523,81
desp. Depreciao -46,6 -143,64 -226,57 -385,41 -611,36
desp. Tributrias (sem IR) -139,06 -466,22 -1.022,74 -2019,17 -2900
LAJIR (EBIT) -1.762,35 -319,14 2029,28 6030,08 10699,25
Parte tributavel IR + CSocial -1.919,00 -839,59 859,47 3783,07 7495,70
IR +CS 24% 0 0 -206,27 -907,94 -1798,97
NOPAT -1.762,35 -319,14 1.823,01 5122,14 8.900,28
210
custo dos prmios: gastar 25% da receita da venda de pontos (US$000)
Ano 1 2 3 4 5
receita de venda
de pontos 797,5 2862,88 7366,69 16942,5 26367,19
custo dos prmios (25% da venda) 199,38 715,72 1841,67 4235,63 6591,8
despesas operacionais:US$ 540.000 primeiro ano ou US$45.000/ms ou R$ 80.000
Custo de localizao (agua,
luz, fone,condomnio,limpeza,
manuteno escritorio, aluguel
equptos 14.000
Folha + encargos 56.000
TOTAL DESP. OPERACIONAIS 80.000
Despesa Operacional corresponde a uma proporo das receitas sendo:
Ano 1 2 3 4 5
% em relao receita US$540.000 15% 10% 6% 4%
211
despesas com publicidade: aps o primeiro ano ser uma proporo das receitas (US$000)
Ano 1 2 3 4 5
receita 1.765,85 5.920,21 12.987,19 25.640,03 36.825,39
% das receitas 50% 35% 30% 25%
TOTAL DESP. PUBLICIDADE 2.250 2.960,10 4.545,52 7.692,09 9.206,35
despesa de comercializao: 20% da receita (inicial) (US$000)
receita 1.765,85 5.920,21 12.987,19 25.640,03 36.825,39
% da receita 20% 18% 16% 15% 15%
TOTAL DESPESA DE COMERCIALIZAO 353,17 1065,64 2077,95 3846,04 5523,81
Custosincorridos:
Demonstrativo do Cap. De Giro necessrio (US$000)
ano 1 2 3 4 5
custo dos premios -199,38 -715,72 -1841,67 -4235,63 -6591,8
despesa publicidade -2.250 -2.960,10 -4.545,52 -7.692,09 -9.206,35
despesas operacionais -540 -888,03 -1.298,72 -1538,42 -1473,02
desp. de comercializao -353,17 -1065,64 -2.077,95 -3846,04 -5523,81
desp. Tribut. -139,06 -466,22 -1.022,74 -2019,17 -2900
TOTAL DESPESAS -3481,61 -5629,49 -9.763,86 -17.312,18 -22.794,97
Capital de Giro ao final do ano (20% das
despesas) 696,32 1125,9 1.952,77 3462,44 4558,99
variao do cap de giro (ano 0 necessidd
de cap. de giro US$280.000) 416,32 429,58 826,87 1509,67 1096,55
total ativos tang e intang. 293 615,21 829,23 1588,42 2259,52
Anlise do Fluxo de Caixa (US$000)
NOPAT -1.762,35 -319,14 1.823,01 5122,14 8.900,28
(+) Desp depreciao 46,6 143,64 226,57 385,41 611,36
Fluxo de caixa bruto -1715,75 -175,5 2049,58 5507,55 9511,64
Variao do cap. de giro 416,32 429,58 826,87 1509,67 1096,55
Investimento em ativo tang.e intang. 293 615,21 829,23 1588,42 2259,52
FLUXO DE CAIXA LIVRE -2425,07 -1220,29 393,48 2409,46 6155,57
FLUXO DE CAIXA LIVRE -2425,07 -1220,29 393,48 2409,46 6155,57
Custo Mdio Ponderado (CMPC) = 18% a.a.
Anos 1 2 3 4 5
AVALIAODAEMPRESA
VP dos FCx Livre (18%a.a.) -2055,14 -876,39 239,48 1242,77 2690,65
VP FCxLivre = 1241,37
VALOR RESIDUAL (valor 5 ano) = 6155,57 = 34.197,61
CMPC 0,18
VP do Valor Residual = 14.948,09
VALOR PRESENTE DA EMPRESA = VP FCxLivre + VP Valor Residual
( em US$000) = 1,241,37 + 14.948,09 = 16.189,46
Recursos necessrios
1 ano deficit de US$ 2.425 mil + um saldo de caixa de contingncia de 10 % = US$ 2.700.000
ou R$ 4.800.000; no 2 ano deficit de US$ 1.220 + 10% = 1.342.000 ou R$ 2.415.000,
totalizando os dois anos R$ 7.215.000 que devero ser recuperados nos anos seguintes.
5.ModelosdePlanejamento,de
GestoedeNegcios
PRINCPIOS DA CRIAO DE VALOR
( T. COPELAND cap. 3)
Uma anlise simplista: - retorno = Lucro Operacional aps IR (NOPAT)
1) Comparar ROIC = Retorno
Capital Investido - Cap. Invest. = em Imveis, Instalaes, Equiptos e Giro
com outras aplicaes de dinheiro
2) Considerar a combinao ROIC com o Lucro Econmico:
Lucro Econmico = ( ROIC Custo Capital ) Capital Investido
Ex. Empresa com ROIC = 18% , Custo de Capital = 10% e uma das lojas gera retorno de 14%. Fecha essa
loja?
ROIC (A) Custo A B Capital Investido Lucro
de Capital (B) Econmico
Empresa 18 % 10 % 8 % $ 10.000 $ 800
Empresa s/ loja 19 10 9 8.000 720
Objetivo: maximizar a lgo prazo o rendimento mais elevado do que o custo de capital ( 14% > 10% )
ou o LUCRO ECONMICO e no o ROIC.
Ao abrir o capital consideram-se as aes de investidores e especuladores que definem um valor
intrnseco das aes (valor que se espera obter c/ o desempenho futuro) e administrar corretamente as
expectativas do mercado financeiro.
ESTIMATIVA DE TAXAS DE DESCONTO (A.DAMODARAN cap.4)
1) Modelo de risco e retorno
CAPM
Mede o risco em termos de varincia no-diversificvel ( BETA) e relaciona os retornos a esta medida de
risco.
Retorno esperado = Rf + ( Rm - Rf ) Rf = tx livre de risco
Rm = retorno esperado de mercado
prmio histrico
das aes x LTN
Como medir o prmio de risco?
Medio do prmio de risco = diferena entre os retornos mdios s/ aes e retornos mdios s/ titulos livres de
risco
A extenso do perodo de medio e o uso de mdias aritmticas (+ altas e de cto prazo) ou geomtricas
(+ baixas e para lgo prazo) so questes que devem ser esclarecidas.
Ex. Os lucros da Glaxo entre 1989 e 1994 foram:
ano EPS tx de crescimento %
1989 $0,66
1990 0,90 36,36 mdia aritmtica = (36,36 +1,11+39,56-11,02+12,39) = 15,68%
1991 0,91 1,11 5
1992 1,27 39,56 1/5
1993 1,13 -11,02 mdia geomtrica = $1,27 - 1 =13,99%
1994 1,27 12,39 $0,66
Determinantes do tamanho do prmio:
A varincia na economia subjacente maior volatilidade maiores prmios
B risco poltico maiores prmios
C estrutura de mercado = f ( tamanho, diversificao das empresas em cada mercado )
Qual a tx livre de risco correta ?
Variante 1 : tx de ttulo de cto prazo = livre de risco; ndice patrimonial de mercado acima do rendimento da
tx livre de risco descontar os fluxos de caixa de cada ano
Ex. beta = 1,06 LTN = 3,35% a.a. naquele ano
CPat. Liq. = 3,35% + 1,06 (6,41%) = 10,14%
prmio das aes sobre a mdia (geomtrica) das LTN
Variante 2 : usa-se a tx de curto prazo de titulo do governo + prmio histrico para o 1 ano e taxas a termo
dos ttulos como estimativas das taxas livres de risco esperadas nos perodos futuros.
Ex. admita-se que no ex. anterior alm da tx 3,35% estejam previstas para LTN suas txs futuras:
ano 2 = 4,0% ano 3 = 4,4% ano 4 = 4,7% ano 5 = 5,0%
custo do PL ano 1 = 3,35% + 1,06 (6,41%) = 10,14 %
PL ano 2 = 4,0% + 1,06 (6,1%) = 10,47 %
PL ano 3 = 4,4% + 1,06 (5,9%) = 10,65%
PL ano 4 = 4,7% + 1,06 (5,8 %) = 10,85%
PL ano5 = 5% + 1,06 (5,7%) = 11.04%
Taxas crescentes de LTN reduzem os prmios histricos
(4,0 3,35) / 2 = 0,325 + 3,35 = 3,675%
Dado o prmio de 6,41% + a LTN 3,35% = 9,76%
9,76% - 3,675% = 6,1%
Variante 3 : usar a tx de ttulos de Lgo Prazo ( BNUS DO TESOURO e no LETRAS )como tx livre de
risco e um prmio de risco com base em um NDICE DO MERCADO DE AES ACIMA dos Bnus.
Beta
Mede o grau de risco no-diversificvel de um ativo, empresa ou ao em relao a uma carteira de
mercado
beta de um ativo i = Cov i m produto das diferenas em relao mdia
m
correlao = Cov i m
DP i x DPm
tipo(s) de negcio(s) da empresa
determinado por 3 variveis grau de alavancagem operacional da empresa
grau de alavancagem financeira da empresa
Tipos de negcio qto mais sensvel s condies do mercado mais altp o beta (empresas cclicas);
Operando em diferentes setores usar a mdia ponderada dos betas dos setores (para peso use o valor
de mercado de cada setor).
Ex. diviso beta 1986 valor de mercado ($milhes) peso %
GM auto 0,95 22.269 55,25
Hughes Aircraft 0,85 2.226 5,52
GM Acceptance 1,13 15.812 39,23
O beta para a corporao =
GM = (0,95 x 0,5525) + (0,85 x 0,552) + (1,13 x 0,3923) = 1,02
Grau de alavancagem operacional depende da estrutura de custos da empresa, relacionando CUSTOS
FIXOS com CUSTOS TOTAIS
Alavanc. Operacional elevada CF elevados em relao aos CTotais maior variabilidade do EBIT
(se o resto no se alterar) BETA MAIOR
Ex. empresa A tem CF $ 50 milhes e CV 40% das Receitas
empresa B tem CF $ 25 milhes e CV 60% das Receitas
cenrios:
esperado : receitas $ 125 milhes para ambas
expanso: $ 200
recesso: $ 80
Empresa CFixos CVariaveis CF / CT EBIT (milhes)
$ $ esperado expanso recesso
A 50 50 0,50 25 70 - 2
B 25 75 0,25 25 55 7
A com alta alavancagem tem maior variabilidade do EBIT beta mais alto
Alavancagem finaceira - aumentando apenas a alavancagem financeira (maior pgto de juros)
aumenta a varincia da receita lquida aumenta o beta da empresa
OBS.
Se todo o risco da empresa for originado pelos acionistas ( beta da dvida = zero ) o beta da empresa ser
definido ou pelos negcios ou pela Alavancagem Operacional.
Outras formas de estimar o BETA - - utilizar empresas comparveis
- relacionamento entre betas e variveis fundamentais (rentabilidade,
coeficiente de varincia da receita operacional, tamanho, Dvida/PL)
AESESTRATGICAS
A XYZ est considerando a compra da PORTAL cujos dados e projees so:
Dados: Balano 2001 2000 variao
Caixa 250 100 150
Ctas Rec. 2600 1500 1100
Estoques 2600 1500 1100
Imobilizaes 6000 4000 2000
(-)Deprec. 750 500 250
Imob. Lq. 5250 3500 1750
Total do Ativo 10700 6600 4100
Ctas a Pg 3570 2560 1010
Dvidas Lg.Pzo 2000 2000 0
P.Liq. 5130 2040 3090
10700 6600 4100
Demonstrao de Resultados
Vendas 12000
(-) CMV 3500
Desp. Adm./ Vdas 3000
Depreciao 250
Despesa Total 6750
Juros 100
Lucro antes do IR 5150
(-) IR (40%) 2060
Lucro Lquido 3090
AESESTRATGICAS
O Fluxo Livre de Caixa sero os valores disponveis para distribuio aos investidores ou
FCF = EBIT ( 1 - T ) + Deprec. - Cap. Giro - Imobilizado
= 5250 ( 1 -0,40 ) + 250 - 1340 - 2000 = 60
As projees de fluxo de caixa para 2001 a 2005 mostram o Fluxo Livre de Caixa de
2001 2002 2003 2004 2005
FCF 60 170 327 545 845
Valor Final(*) 7044
FLC Total 60 170 327 545 7890
VPL a 12% 5245
Capital 3os 2000
Valor Empresa 3245
Aes 100
Valor/ao 32
Valor/ao no
mercado 29
(*) perpetuidade do FCL do ano 5 / CMPC de 12%
Se a XYZ pagar mais do que $32 destruir valor e suas aes cairo e vice-versa. Considerar que ativos
no operacionais ou obrigaes no avaliadas impactaro positivam/ ou negativam/ o valor estimado.
2) Modelo de crescimento de dividendos
Para empresa com crescimento de lucros e dividendos estveis, o VP DOS FLUXOS DE
CAIXA DE UMA AO = VP DOS DIVIDENDOS FUTUROS = modelo de GORDON.
Po = VP dividendos esperados = D1 onde Po = preo da ao hoje
r g D1 = dividendo esperado para o ano
seguinte
ou r = retorno desejado pelo acionista
r = D1 ( custo do PL )
Po + g g = tx de crescimento perptua dos
dividendos
AVALIAOCOMBASEEMFRMULA
Trata-se de uma apresentao mais compacta.
Pode-se afirmar que o valor da empresa = soma do valor de sua capacidade atual com o valor de suas
oportunidades de crescimento
onde valor da capacidade atual = VP dos EBIT futuros (perpetuidade) gerados pelos ativos atuais
valor de seu crescimento futuro = depende do volume de seus futuros investimentos e dos
retornos ( r ) em excesso ao custo de capital ( k )
A frmula de avaliao mais conhecida a do CRESCIMENTO SUPRANORMAL TEMPORRIO,
SEGUIDO POR NO CRESCIMENTO
n
V = NOPAT (1 - b) x (1 + g)t + NOPAT (1 + g)n+1
t=1 (1 + k)t k(1 + k)n
onde: NOPAT = EBIT do ano 0 ( inicial ) aps o IR
b = tx de investimento de cada perodo / NOPAT (reteno de lucros)
r = NOPAT / capital
g = crescimento do FCF
n = nmero de perodos com crescimento supranormal
k = CMPC
Comparando as abordagens de avaliao pela demonstrao do fluxo de caixa e com base em frmula os
resultados coincidem, porem o gestor pode perceber e focar diferentes elementos:
base demonstrao do fluxo de caixa permite uma flexibilidade nas projees
a abordagem por frmula permite focar nos value drivers
2000 2001 2002 2003 2004
vendas 10.000 12.500 15.625 19.531 24.414
capital total 5.000 6.250 7.813 9.766 12.207
custos operacionais 5.500 6.875 8.594 10.742 13.428
EBIT 4.500 5.625 7.031 8.789 10.986
EBIT - IR 1.800 2,250 2.813 3.516 4.395
NOPAT 2.700 3.375 4.219 5.273 6.592
(-) investimentos/giro 1.250 1.563 1.953 2.441
FCF 1.450 1.813 2.266 2.832 6.592
valor final 54.932
FCF total 1.813 2.266 2.832 61.523
VP a 12% (CMPC) 44.539
Abordagem por frmula
EBIT (inicial) 4.500
IR 40%
NOPAT 2.700
b = 1250/2700 0,463 valor do primeiro termo = $ 5440
r = 2700/5000 54% valor do segundo termo = 39099
g = 12.500/10.000 25% 44.549
n 3
k 12%
(1+g)/ (1+k) 1,1161
Primeiro Termo:
$ 2.700 ( 1 - 0,463 ) ( 1,1161 + 1,2456 + 1,3902 ) =
NOPAT ( 1 - b ) (1+g)1 + (1+g)2 + (1+g)3
(1+k)1 (1+k)2 (1+k)3
= 2700 ( 0,537) x (3.7419 ) = $ 5.440
Segundo Termo:
$ 2.700 ( 1 + 0,25 ) 4 = 6.591,78 = $ 39.099
0,12 ( 1 + 0,12 ) 3 0,16859
Anlise de sensibilidade para variaes nos value drivers de retorno s/ investimento, custo de capital
crescimento do FCF, nmero de anos de crescimento supranormal, a taxa de reteno de lucros (tx de
reinvestimento), e a taxa de imposto de renda.
Esta anlise mostra: QUANDO OS RETORNOS EXCEDEM O CUSTO DOS FUNDOS, UM AUMENTO
DA NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS OU DE NOVAS OPORTUNIDADES, TM FORTE
INFLUNCIA NO VALOR DA EMPRESA.
k b r g n T valor
situao inicial
1 0,12 0,46 0,54 0,25 3 0,40 $ 44.542
A de combinaes de b, g, r
2 0,12 0,60 0,54 0,32 3 0,40 53.783
3 0,12 0,60 0,60 0,36 3 0,40 59.625
4 0,12 0,70 0,54 0,38 3 0,40 61.476
em relao situao inicial A k
5 0,11 0,46 0,54 0,25 3 0,40 49.362
6 0,13 0,46 0,54 0,25 3 0,40 40.485
situao inicial A n
7 0,12 0,46 0,54 0,25 2 0,40 38.459
8 0,12 0,46 0,54 0,25 4 0,40 51,331
situao inicial A T
9 0,12 0,46 0,54 0,25 3 0,35 48.254
10 0,12 0,46 0,54 0,25 3 0,45 40.830
As situaes seguintes mostram os impactos de variaes nos custos de capital(k), perodo supranormal de
crescimento (n) e da taxa de IR (T) sobre o valor. Proporcionalmente o aumento dos perodos de
crescimento supranormal ter o maior impacto.
AVALIAOC0MBASEEMFRMULA
Uma abordagem por frmula complementa a abordagem por fluxo de caixa, mas cada uma tem suas
vantagens:
o fluxo de caixa mais familiar aos administradores pelo seu formato
permite uma distino das fontes de criao de valor; softwares que usam fluxo de
caixa permitem simular anlises do impacto de diferentes variveis
o melhor entendimento da operao e seus impactos no valor permitem melhor
comunicao de resultados internamente e aos investidores
podem induzir os administradores a uma falsa segurana sobre os valores projetados
fluxos podem se tornar muito complexos e obscurecer a viso das verdadeiras foras
presentes
frmulas podem dar uma informao clara sobre os fatores crticos que afetam o
valor
podem ser problemticas se o nmero de variveis e suas interaes se tornarem
muito complexas
fluxo de caixa mais usado para o estudo de padres que facilitam o uso de frmulas
e da anlise de sensibilidade onde alteraes do tamanho dos value drivers podem ter
seus efeitos medidos, mudando o comportamento dos gestores
1) A RIKI DOI Ltda apresenta a planilha projetada para os prximos 3 anos de
crescimento supranormal e posterior crescimento constante, sabendo que os
Investimentos = 0 aps o ano 3, k = 10%, n = 3, g = 20%
A) Calcule o Valor Presente da empresa e o peso do VResidual por planilha e por frmula.
B) Calcule o VP e o peso do VResidual s por frmula realizando as seguintes alteraes e
faa uma anlise de sensibilidade:
1) variar o g para 15% e o k para 8%, simultaneamente;
2) variar o g para 25% e o k para 12%, simultaneamente;
3) variar o g para 18% e o T = (imposto de renda) para 30%, simultaneamente.
ANOS 0 1 2 3
RECEITAS 1000 1200 1440 1728
CMV 800 960 1152 1382
LUCRO OPERACIONAL 200 240 288 346
IR 40% 80 96 115 138,4
NOPAT 120 144 173 207,60
INVESTIMENTOS 100 120 144 172,80
FLCAIXA 20 24 29 34,80
229
A) ANOS 0 1 2 3 4
RECEITAS 1000 1200 1440 1728 2073
CMV 800 960 1152 1382 1658
LUCRO OPERACIONAL 200 240 288 346 415
IR 40% 80 96 115 138,4 166
NOPAT 120 144 173 207,60 249
INVESTIMENTOS 100 120 144 172,80 0
FLCAIXA 20 24 29 34,80 249
VP do Valor Residual 249 / 0,10 = 2490
1700
170 (10%,4)
VP do Fluxo de Caixa Livre 21,82 23,97 26,30
VP do Valor Residual + VP do FCxF = 1870 + 72 = 1.942
Ou por frmula :
PV = 120( 1 100/120) (1,2) + (1,2)2 + (1,2)3 = $ 73 + 120 (1,2) 4 = $ 1870
(1,1) (1,1)2 (1,1)3 0,10 ( 1,10)3
B) 1- g = 15% e k = 8%
PV = 120( 1 100/120 ) (1,15) + (1,15)2 + (1,15)3 + 20 ( 1,0648 + 1,1338 + 1,2073 ) + 209,90 =
(1,08) (1,08)2 (1,08)3 0,10
+ 120 (1,15)4 = 68 + 2099 = 2167
0,08 ( 1,08 )3
230
2- g = 25%; k = 12%
PV = 120( 1 100/120 ) (1,25) + (1,25)2 + 20 ( 1,116 + 1,2456 ) + 234,38 = 48,55 + 1557,30 =
(1,12) (1,12)2 0,1505
+ 120 (1,25)3 = 1557,30 = 1.605,85
0,12 ( 1,12 )2
3- g = 18%; T = 30%
PV =140 ( 1 100/140) (1,18) + (1,18)2 + (1,18)3 + 140 (1,18) 4
(1,1) (1,1)2 (1,1)3 0,10 ( 1,10)3
= 40 ( 1,07272 + 1,1507 + 1,2344 ) + 271,42 = 138,31 + 2040,81 = 2179,12
0,133
VP total Valor Residual Peso VR Coeficiente de risco
Situao atual 1942 1870 96,29% 0,000495
g = 15% e k = 8% 2167 2099 96,86 0,000446
g = 25% ; k = 12% 1605 1557 97,00 0,00060442
g = 18% ; T = 30% 2179 2040 93,62 0,00042965
2) Calcule o valor da empresa por planilha e faa uma anlise de sensibilidade considerando a frmula de
cescimento supranormal considerando as seguintes alteraes :
G = 20%, K = 12%, n = 4 e investimento = 0
% da receita 0 1 2 3 4(inicio ano 4)
Receitas 100 1000 1150 1323 1521 1521
Custos 80 920 1058 1217 1217
20 230 265 304 304
- IR 40 92 106 122 122
NOPAT 12 138 159 182 182
- KG 4 46 53 61
- IMOBILIZ. 6 69 79 91
TOTAL 10 115 132 152
FLCaixa 23 27 30
Valor Final 182/10%=1820
V.P. FLCaixa 66 21 22 23
VP do VResidual 1367
VALOR DA EMPRESA $ 1433
No primeiro termo : $120 ( 1 - 100 /120 ) x ( 1,15 ) + ( 1,15 ) 2 + ( 1,15 )3 = $67
1,1 1,1 1,1
Substituindo na frmula do 2o termo = $120 x (1+0,15)3) = $ 1.372
0,10 ( 1 + 0,10 ) 3
VALOR DA EMPRESA = $ 1372 + $ 67 = $ 1.439
ANALISE DE SENSIBILIDADE
K g b r n T valor 2o termo
da empresa
Situao inicial 10% 15% 16,7% 12 3 40 1433 95%(1367)
Variao de g =20% 10 20 16,7 12 3 40 1629 96%(1563)
k = 12% 12 15 16,7 12 3 40 1149 94%(1085)
n = 4 10 15 16,7 12 4 40 1517 94%(1427)
para variao de k
anos 1 2 3
FLC 23 27 31
V.FINAL 182/12% 1525
VP FLC (12%) 64,1 20,5 21,5 22.1
VP Valor Final 1085
V.EMPRESA 1149
para variao de n
anos 1 2 3 4 inicio 5 ano
NOPAT 138 159 182 209 209
FLC 23 27 30 35
VFINAL 209/10% 2090
VP FLC 90 21 22 23 24
VP Valor Final 1427
V.EMPRESA 1517 2o termo = $120 (1+0,15) 4 = $ 1434
0,10 (1+ 0,10)4
233
Para g = 20%
% da receita 0 1 2 3 4(inicio ano 4)
Receitas 100 1000 1200 1440 1728 1728
Custos 80 960 1152 1382 1382
20 240 288 346 346
- IR 40 96 115 138 138
NOPAT 12 144 173 208 208
- KG 4 48 58 69
- IMOBILIZ. 6 72 86 104
TOTAL 10 120 144 173
FLCaixa 24 29 35
Valor Final 208/10%=2080
V.P. FLCaixa 66 21 22 23
VP do VResidual 1563
VALOR DA EMPRESA $ 1629
No primeiro termo : $120 ( 1 - 100 /120 ) x ( 1,2 ) + ( 1,2 ) 2 + ( 1,2 )3 = $67
1,1 1,1 1,1
Substituindo na frmula do 2o termo = $120 x (1+0,2)3 = $ 1.558
0,10 ( 1 + 0,10 ) 3
VALOR DA EMPRESA = $ 1558 + $ 67 = $ 1.625
ESTIMATIVAS DE FLUXOS DE CAIXA(A. Damodaran cap 6)
Avaliao = f ( estimativas de fluxos de caixa ) guardando relao com as respectivas taxas de
desconto.
1 - FLUXOS DE CAIXA DO ACIONISTA (FCFE = Free Cashflow to Equity)
Fluxo aps o pagamento de despesas operacionais, juros e principal e qualquer desembolso de capital
necessrio manuteno da taxa de crescimento dos fluxos de caixa projetados (reinvestimentos).
Fluxos de caixa do acionista em empresa no-alavancada
Sem dvidas, financia necessidades de Giro e de Desembolso de Capital com o PL:
Receitas
- Despesas Operacionais
= EBITDA
- Depreciao e Amortizao
= EBIT
- I. Renda ATENO !
= Lucro Lquido
+ Deprec. Amortizao
= Fluxo das Operaes
- Despesas de Capital ( Imobilizaes )
- Variao do Capital de Giro
= Fluxo de Caixa Livre do Acionista ( FCFE )
Fluxos de caixa do acionista em empresa alavancada
Alm de cobrir todos os desembolsos de um empresa no alavancada, deve gerar caixa para cobrir
despesas de juros e pagamentos de principal, que financiam desembolsos de capital e giro.
Receitas
- Despesas Operacionais
= EBITDA
- Depreciao e Amortizao
= EBIT
- Desp. c/ juros
= Lucro antes do IR
- I. Renda
= Lucro Lquido
+ Deprec. Amortizao ATENO !
= Fluxo das Operaes
- Dividendos Preferenciais ( se tiver aes preferenciais; no dedutvel do IR)
- Pagamento de Principal
+ Entradas de Caixa de novas dvidas
Empresa alavancada no nvel timo (desejado) Pagamentos do principal so realizados com as
entradas de caixa das novas dvidas; desembolso de capital e giro so financiados pela relao tima de
Debt / Equity = INDICE DE ENDIVIDAMENTO
Lucro Lquido
- ( 1 ) (despesas de capital depreciao)
- ( 1 ) variao do Cap. De Giro
= Fluxo de Caixa Livre p/ Acionista
Entradas de caixa de novas dvidas = Pgto de principal + (despesas de capital -
- depreciao + var. Cap. De Giro)
Ex.
Seja um fluxo de caixa para 1994 e 1995 (projetado):
1- $1,5 bi de dvida e $9,0 bi de valor de mercado do PL, D/E = 1,5 / 10,5 = 14%
2- Lucro lquido $695 milhes (1994) e projeta $ 765 (1995)
3- Depreciao $ 180 (1994) e projeta $200 (1995)
4- Despesas de capital $362 em 1994 e espera $400 em 1995
5- O Cap. de Giro de 1993 $ 203 , em 1994 $ 225 e esperava-se que o Cap. de Giro mantivesse o mesmo percentual sobre
vendas em 1995; as vendas de 1994 = $6.420 milhes e 1995 $ 7.100 milhes.
1994 1995 (estimado) 1994 1995 (estimado)
D / E = 14% D / E = 40%
L. Liquido $ 695,0 765,0 $ 695,0 765,0
- (1 ) ( Despesas De Capital Depreciao ) 156,5 172,0 109,2 120,0
- (1 ) variao do Cap de Giro 18,9 20,5 13,2 14,3
= Fluxo de Caixa Livre p/ Acionista (FCFE) 519,56 572,50 572,6 630,7
Aumentos de Dvida aumentam o FCFE , mas o risco para os investidores tambm aumenta.
Empresa alavancada com endividamento abaixo do nvel timo / ideal - pode usar mais dvida para
imobilizaes e capital de giro:
Lucro Lquido
+ Deprec. Amortizao
= Fluxo das Operaes
- Pagamento de Principal
+ Entradas de Caixa de novas dvidas
Na busca de uma alavancagem maior:
Entradas de caixa de novas dvidas > Pgto de principal + (desembolso de capital - depreciao + var.
Cap. de Giro)
Os FCFE sero superiores aos fluxos de uma empresa que no possui folga de financiamento.
Empresa alavancada com endividamento acima do nvel timo / ideal ter que usar mais PL para
financiar suas necessidades de investimento e de giro, se desejar reduzir sua dvida.
Entradas de caixa de novas dvidas < Pgto de principal + (desembolso de capital - depreciao + var.
Cap. de Giro)
Os FCFE sero mais baixos do que os fluxos de uma empresa que esteja em seu nvel timo de
financiamento.
Fluxo de Caixa do Acionista x Lucro Lquido
O FCFE difere do Lucro Lquido por :
1) encargos que no so sada de caixa so devolvidos ao resultado lquido
2) o FCFE um fluxo residual aps atender desembolsos de investimentos de capital e
variaes no Giro
lucros positivos e
empresas c/ altos crescimentos podem ter FCFE negativos
INVESTIDORES determinam os preos dos ttulos c/ base nos L.Liquido ou Fluxos de Caixa ?
Em geral aumentos (decrscimos) em L.Liq. aumentos (decrscimos) no fluxo de caixa.
mudana na depreciao + lucros mercados reagem negativamente
mudana na avaliao de estoques economia fiscal L.Liquido menor + caixa (no
h queda no valor das aes)
ganhos e perdas extraordinrios (reestruturao financeira - estrutura de capital - ou de ativos,
mudana contbil).
2 - FLUXOS DE CAIXA DA EMPRESA (FCFF = Free Cashflow to the
Firm)
Alem dos investidores acionistas a empresa composta de detentores de obrigaes e de
acionistas preferenciais que possuem direitos s/ os fluxos de caixa.
So fluxos aps o pagamento de : despesas operacionais e impostos, antes de pagamentos aos
detentores de direitos.
Detentor de Fluxos de Caixa para o Taxa de Desconto
Direitos Detentor de Direitos
Investidores em PL FCFE Custo do P.Lquido ( CCP )
Credores Juros Liquidos + Pgto Principal CCT aps IR
- Novas emisses de dvida
Ac. Preferenciais Dividendos preferenciais Custo Aes Preferenciais
Empresa FCFF = FCFE + juros lquidos + CMPC
+ pgto principal
- novas emisses dvidas
+ dividd preferenciais
Ou EBIT ( 1 IR % ) = NOPAT
+ Depreciao
- Desembolsos de Capital
- Necessidades de Capital de Giro
= FCFF
FCFF > FCFE em empresas alavancadas e iguais nas no-alavancadas
Ex. 1992 = Lucros antes dos juros e IR de $ 3.482 milhes; depreciao $4.613 milhes;
desembolsos de capital $5,560; capital de giro aumentou de 1991, $14.306
para 15.405 em 1992;
1993 = Lucros esperados antes dos juros e IR $ 3.967, desembolsos de capital,
depreciao e Cap. De Giro devem aumentar 5%
Alquota de IR = 38%, 1992. FCFF so:
1992 1993 projetado
EBIT ( i IR ) 2.159 2.460
+ depreciao 4.613 4.844
- desembolsos de capital 5.560 5.838
-var. cap. de giro 1.099 770
FCFF 114 696
Mesmo que o valor da empresa preceda a alavancagem no significa que maior endividamento
no a afete. Mais endividamento muda a mdia ponderada do custo de capital CMPC
valor da empresa
INFLAO, FLUXOS DE CAIXA E ENDIVIDAMENTO
aumentos no nvel geral de preos
Fluxos de caixa nominais j consideram a inflao esperada e
nos produtos / servios produzidos ou
consumidos pela empresa
Fluxo de Caixa Real t = Fluxo de Caixa Nominal
( 1 + Inflao esperada) t
Diferenas entre inflao esperada nos preos de venda e a inflao nos custos dos recursos
afetam o fluxo de caixa real
Taxas de desconto nominais = taxas correntes do mercado financeiro.
Tx Desconto Real = ( 1 + Tx. Dcto nominal) - 1
1 + tx inflao esperada
no nvel geral de preos
Com inflao baixa pode-se usar a diferena entre a tx de desconto nominal e a inflao esperada como tx de
desconto real
Ex. AVALIAR EM BASES REAIS E NOMINAIS :
A empresa possui um fluxo de caixa ANO 0 = $100 milhes, g = 5% ao ano durante prximos 3 anos e 3% ao ano nos anos
seguintes ; beta = 1,0 ; LTN = 6,5% aa; prmio histrico 5,5%; inflao esperada = 3%.
REAL NOMINAL
Tx de crescimento nos 3 primeiros anos 5% ( 1,05 x 1,03 ) 1 = 8,15%
aps os 3 anos 3% ( 1,03 x 1,03 ) 1 = 6,09%
Tx de desconto 1,12 - 1 = 8,74% K = 6,5% + 1,0 ( 5,5% ) = 12 %
1,03
Retorno nominal usar o CAPM K = 6,5% + 1,0 ( 5,5% ) = 12 %
FLUXOS DE CAIXA:
REAIS NOMINAIS
ANO FCFE VALOR FINAL FCFE VALOR FINAL
g g
1 $ 100 X 5%= 105 $100 X8,15% = 108
2 110 117
3 116 $ 2.078 126 $ 2.271
V. Final = $ 116 x 1,03 = $ 2.078 D1 V. Final = $126 x 1,0609 = $2.271
(0,0874 0,03) K - g (0,12 0,0609)
VP dos fluxos reais: VP dos fluxos nominais:
$ 105/ 1,0874 + $110 / 1,0874 + ($116+$2078) / 1,0874 = $108 / 1,12+$117 / 1,12 + ($126 + 2.271) / 1,12 =
= $ 1.896 milhes = $ 1.896 milhes
Inflao, Depreciao e Valor
A despesa de depreciao deduzida do IR com base no valor contbil fixo, no sendo ajustada pela
inflao.
Com inflao esperada crescente os benefcios perdem valor.
Ex. Em uma economia sem inflao um ativo de $ 24.000 depreciado linearmente em 4 anos ou $ 6.000 a.ano; o ativo
produz um fluxo de caixa de $ 10.000 a.a.; IR = 50%; a taxa de desconto (real = nominal) = 8%
ANO ECONOMIA DE CAIXA DEPRECIAO IMPOSTOS FLUXOS DE CAIXA
1 $ 10.000 $ 6.000 $ 2.000 $ 8.000
2 10.000 6.000 2.000 8.000
3 10.000 6.000 2.000 8.000
4 10.000 6.000 2.000 8.000
VALOR DO ATIVO = $ 26.497
Com inflao de 7 % a.a. e a depreciao tendo base contbil :
ANO ECONOMIA DE CAIXA DEPRECIAO IMPOSTOS FLUXOS DE CAIXA NOMINAIS
1 $ 10.700 $ 6.000 $ 2.350 $ 8.350
2 11.449 6.000 2.725 8.725
3 12.250 6.000 3.125 9.125
4 13.108 6.000 3.554 9.554
TX NOMINAL DE DESCONTO (com inflao = 7%) = (1,07 x 1,08) - 1 = 0,1556 = 15,56% para descontar os fluxos nominais.
VPresente dos Fluxos de Caixa Nominais:
VALOR DO ATIVO = $ 8350 / 1,1556 + $8724 / 1,1556 +$ 9125 / 1,1556 + $9554 / 1,15564 = $ 25.030
A diferena decorre da perda de Valor Presente dos benefcios fiscais fixos da depreciao.
Questes
1 Qualamelhordescriodofluxodecaixalquido?
A o$queosinvestidorespodemretirardaempresa
B odividendopagoaosacionistas
C o$queosinvestidoresemPLpodemretirardaempresaapsfinanciaremoinvestimentonecessrio
sustentaodocrescimentofuturo
D o$excedenteapsopagamentodeparcelasdedvidaseimpostos
E nenhumadasanteriores
2 Verdadeiro/falso:
A ofluxodecaixalquidodoacionistasersempremaiorqueoresultadolquidodaempresa,devido
somadadepreciao
B ofluxolquidodoacionistasempresermaiorqueodividendo
C ofluxodecaixalquidodoacionistasersempremaiordoqueofluxodecaixadaempresa,poisele
umfluxodecaixaprdvida
D ofluxodecaixalquidodoacionistajamaispoderserintegralmentepagocomodividendospoisparte
deletemqueserinvestidoemnovosprojetos
1)C.ovalordecaixaqueosinvestidorespodemretirarda
firma,apsfinanciarinvestimentosnecessriospara
sustentarocrescimentofuturo
2)
A.Falso.GastoscomInvestimentospodemsersuperiores
Depreciao
B.Falso.Ofluxodecaixalquidodoacionistasempreser
maiordoqueoresultados
C.F.OFCFFumfluxoqueprecedeadvida,podendoser
igual,masno
menordoqueoFCFE.
D.Falso.OFCFEsedapsasdespesasdecapital.
Exerccio
3 Dadosdasdemonstraesfinanceirasde1992/1993:
1992 1993
Receitas $544,0mm 620,0mm
Desp.Operac. 465,1 528,5
Depreciao 12,5 14,0
EBIT(Lajir) 66,4 77,5
Desp.Financeiras 0,0 0,0
Impostos 25,30 29,50
L.Liquido 41,10 48,0
Capitaldegiro 175,0 240,0
Aempresadesembolsou$15,0mmem1992e$18,0mmem1993emcapital(investimentos)
Ocapitaldegirode1991foide$180,0mm
A estimeosfluxosdecaixadoacionista(FFCE)em1992e1993
B qualofluxodecaixaem1993seoCapitaldeGiropermanecessenomesmonvel
percentualdareceitade1992?
Exercicio3
A FCFE92=$41,10+12,50 15 (175 180)=$43,6mm
FCFE93=$48+14 18 (240 175)=$21,0mm
B. Capgiro92=$175/$544=32,17%
FCFE=$48+14 18 (32,17%x(620 544))=$19,55
Exerccio4 giro novadvida
A. FCFE92=$117,9+573,5 800,0 (92,0 34,8)+(2000 1750)=$84,2mm
FCFE93=130+580 850 ( 370 92)+(2200 2000)=$522,0mm
I.Renda giro
B. FCFF92=$117,9+170,0(1 652/770)+573,5 800 (92 34,8)=$139,75mm
seIR93=670/800
FCFF93=$130+172(1 670/800)+580 850 ( 370 92)=$349,95mm
Soluesex.3,4e5
C. ndicedeendividamento=Dvida/AtivoTotal=$2200/2200+(77mmx
x$29,00)=49,63%
LucroLquidoem94=$137,8
FCFE94=LucroLquido (1 )(desemb.decapital depreciao)
(1 )(var.capitaldegiro)
FCFE94=$137,8 (1 49,63%)((850 580)1,06))=($6,36)
FCFF94=EBIT(1 IR)+DDep. Desemb.Capital. Var.CapitalGiro
=1030,32(1 83,75%) (850 580)1,06= $119,2
D capitaldeprec.
FCFE94=$137.80 (1 0.75)x((850 580)x1.06))=$66.25
Exerccio5
AnoValornominalvalorpresentedonom.valorrealvalorpresentedoreal
(i=14%) v.nom/(1+0,03)n(i=10,68%)
1 $1,12 $0,9824 $1,0873 $0,9824
2 1,25 0,9618 1,1782 0,9618
3 1,40 0,9449 1,2811 0,9449
4 1,57 0,9295 1,3949 0,9295
5 1,76 0,9140 1,5182 0,9140
V.Resid.23,32 12,11 20,08 12,09
Valordaao 16,84 16,84
CCPrpriok=14% CCPrpriok=1+0,14 1=0,1068
nominalreal1+0,03
ValorResid.=23,32 Valorresid.=Fluxorealdoano6 =
nominalrealK greal
=1,5182(1+0,029) =20,08
0,1068 0,029
Comoogdado=6%nominal,temque
trazerparareal 1+0,06 1=0,029
ou 1+0,03
Deflacionaovalorresid.nominaletrazparavalorpresente$23,32 =$20,11e$20,11=$12,10
(1+0,03)(1+10,68)5
6. A gesto com Base no
Valor Adicionado

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