Universidade Anhanguera Uniderp

Centro de Educao a Distncia

Estela Rosana Oliveira Monteiro RA 41!1
"atr#cia $i%a RA 41&'(
A)"* )ecnologias de +esto
,arretos *"
&(14
Estela Rosana Oliveira Monteiro RA 41!1
"atr#cia $i%a RA 41&'(
Universidade Anhanguera Uniderp
Centro de Educao a Distncia
)ra-alho apresentado. concluso do %/dulo de
)ecnologias de +esto. da 0aculdade de Ci1ncias
Cont2-eis da Universidade Anhanguera. co%o
re3uisita parcial do Curso. orientada pela )utora
"ro4essora Ana Maria *i%ionato5
,arretos *"
&(14
1 - INTRODUO
A sociedade te% se desenvolvido rapida%ente nas 6lti%as d7cadas protagoni8ado pela
3ue-ra de -arreiras geogr24icas. aliadas 9 velocidade na produo e na trans%isso de
in4or%a:es. indica 3ue se vive u% %o%ento de %udanas aceleradas e constantes. e% v2rias
2reas. especial%ente no ca%po tecnol/gico5 Desta %aneira. as e%presas deve% co%petir e%
u% %ercado repleto de desa4ios5
A %edida da co%petitividade de u%a e%presa 7 a capacidade de trans4or%ar seu setor
para 3ue gere nova ri3ue8a. isto 7. depende de sua capacidade de gerar %udanas. e a
inovao 7 essencial para a e%presa %anter a co%petitividade5
A gesto da tecnologia 7 u%a pr2tica essencial para 3ual3uer neg/cio5 A;uda as
e%presas a ad%inistrar as opera:es e<istentes de 4or%a %ais e4ica8 e a;uda a desenvolver=se5
Estrategica%ente para 4ortalecer seus recursos. seu know-how e suas co%pet1ncias5
2 - MUDANA ORGANIZACINAL
Empresa: *uper%ercado
Nome Fantasa: ,o% "reo
M!n"#po: Col>%-ia *"
*uper%ercado 7 o local onde as pessoas co%pra% g1neros ali%ent#cios e artigos de higiene.
li%pe8a e -ele8a. 4rios. carnes. pes. horti4r6ti e congelados5
$orte: M7dio
Misso e valores?
Mss%o: @ossa %isso 7 o4erecer aos nossos clientes produtos e servios de alta 3ualidade.
variedade. atendi%ento di4erenciado. e<cel1ncia e% ali%entao. higiene e li%pe8a.
proporcionando -e% estar e u% a%-iente agrad2vel. 4a8endo o %elhor super%ercado para
voc1 e para sua 4a%#lia5
&a'ores: Aonestidade. solidariedade. respeito ao ser hu%ano. responsa-ilidade social.
con4iana. 4le<i-ilidade. integridade. progresso. higiene. organi8ao5
(!st)"at*a por es"o'+er ,essa empresa? "or tratar=se de u% super%ercado de 3ualidade
total co%o ca%inho para e4ici1ncia e produtividade5
Contato: Eloisa +onalves
Car-o: +erente 4inanceiro
. - /UE0RA DE $ARADIGMA1
M!,an2a Or-an3a"ona'
B o conceito e a ao de %udana e% toda u%a organi8ao5 +eral%ente essa
%udana consiste nu%a reorgani8ao. ela %uda a %aneira de perce-e. pensar e dese%penhar
pode signi4icar desde u%a alterao de posio no %ercado. %udana na sua 4uno social.
%odi4icao no seu direciona%ento estrat7gico co% poss#vel alterao na sua %isso e viso e
reavaliao das suas pr2ticas nos di4erentes n#veis de autoridade e responsa-ilidade5 A
%udana 7 tida co%o processo natural ao longo da e<ist1ncia das organi8a:es5 "ara 3ue u%
processo de %udana tenha sucesso. deve e<istir liderana. con4iana do acionista e te%po5
E<iste% diversas condicionantes 3ue in4luencia% o processo de %udana se
u%a organi8ao. co%o o n#vel de recursos 3ue a e%presa disp:e o setor onde se insere a
%aior ou %enor necessidade de %udana. 3ualidade da gesto e a atual envolvente politica.
econ>%ica. social. tecnol/gica. a%-iental e legal5
Tpos ,e M!,an2a
E<iste% di4erentes tipos de %udanas organi8acionais. no%eada%ente?
tecnol/gicas. de produtos. estruturas. de pessoasCcultura e de estrat7gia5 As organi8a:es
pode% inovar nu%a ou %ais 2reas. dependendo das 4oras internas e e<ternas de %udana5
M!,an2as Te"no'4-"as
B relativa ao processo de produo da organi8ao co%o a organi8ao
reali8a seu tra-alho5 *o di%ensionadas para to%ar %ais e4iciente o processo de produo de
u% produto ou a prestao de u% servio5 Co%o pode% os gestores esti%ular a %udana de
tecnologiaD A regra 7 3ue a %udana tecnol/gica deve ser 4eita de -ai<o para ci%a. ou se;a.
signi4ica 3ue as ideias t1% orige% nos n#veis %ais -ai<os da organi8ao e so canali8adas
para ci%a para aprovao5 Os e%pregados nos n#veis hier2r3uicos %ais -ai<os co%preende%
a tecnologia e t1% a ha-ilidade necess2ria para propor as %udanas5
M!,an2as no $ort)4'o ,e $ro,!tos
B u%a %udana no produto ou servio produ8ido pela organi8ao5 As
inova:es e% novos produtos t1% grandes i%plica:es para u%a organi8ao por3ue
4re3uente%ente so os resultados de u%a nova estrat7gia e pode% de4inir u% %ercado novo5
O lana%ento de u% novo produto 7 di4#cil por3ue ele no envolve so%ente
u%a nova tecnologia. %as ta%-7% deve atender 2s necessidades dos clientes5 As ideias para
novos produtos t1% sua orige% nos n#veis %ais -ai<os da organi8ao. assi% co%o ocorre
co% as %udanas tecnol/gicas5 A inovao de produto re3uer per#cia de diversos
departa%entos5 O 4racasso de u% produto novo 7 4re3uente%ente o resultado de u%a
cooperao 4alhada5
M!,an2as Estr!t!ras
Envolve% toda a hierar3uia da e%presa ou organi8ao. as %etas. as
caracter#sticas estruturais. os procedi%entos ad%inistrativos e os siste%as ad%inistrativos5
U%a %udana estrutural -e%= sucedida 7 reali8ada por u%a a-ordage% de ci%a para -ai<o
por3ue a ha-ilidade para a %elhoria ad%inistrativa te% a sua orige% nos n#veis %7dio e alto
da organi8ao5 O processo de ci%a para -ai<o no signi4ica 3ue a coero se;a a %elhor
t2ctica de i%ple%entao5 As t2cticas de i%ple%entao inclue% instruo. participao e
negociao co% todos os e%pregados5
M!,an2as C!'t!ras
Re4ere%=se a u%a %udana nos valores. nor%as. atitudes. crenas e
co%porta%ento dos e%pregados5 Relaciona%=se co% a %aneira co%o os cola-oradores da
organi8ao pensa%5
O treino e 4or%ao so as 4erra%entas 4re3uente%ente %ais utili8adas para
%udar o pensa%ento do%inante na organi8ao5 U%a e%presa pode o4erecer progra%as de
4or%ao aos seus cola-oradores e% assuntos co%o tra-alho e% e3uipe. 3ualidade.
ad%inistrao participativa. atendi%ento ao cliente5 Outra a-ordage% 4unda%ental para
%udanas nas pessoas e culturas 7 o desenvolvi%ento organi8acional5 O desenvolvi%ento
organi8acional sugere a aplicao da ci1ncia do co%porta%ento nu% es4oro con;ugado para
%elhorar a capacidade de u%a organi8ao e% con4rontar=se co% o a%-iente e<terno e
au%entar a capacidade de resolver pro-le%as5 O desenvolvi%ento organi8acional %elhora as
rela:es de tra-alho entre os seus cola-oradores5
O apoio vis#vel da alta ad%inistrao ta%-7% a;uda a superar a resist1ncia 2
%udana5 O seu apoio si%-oli8a para todos os e%pregados 3ue a %udana 7 i%portante para
a organi8ao5 Ela 7 i%portante 3uando a %udana envolve v2rios departa%entos ou 3uando
os recursos esto a ser recolocados e% outros departa%entos5 *e% o seu apoio. estas
%udanas pode% 4icar condenadas a discuss:es entre os departa%entos5
/!e5ra ,e $ara,-mas
@os dias atuais as tecnologias e os conceitos v1% sendo su-stitu#dos de
%aneira %uito r2pidos. ca-er2 aos indiv#duos aco%panhar essas %udanas5
A 3ue-ra de paradig%as est2 presente no conte<to atual co%o 4or%a de orientar
a3ueles 3ue precisa% de li%ites e padr:es pr7=esta-elecidos5
Os e<ecutivos vee% a su-stituio de paradig%a co% grande i%portncia.
co%o u%a das 4or%as de evitar das e%presas5
B sa-ido 3ue %udanas signi4ica% correr riscos. sa-er identi4icar o 3ue 7 certo
e errado 7 4unda%ental e por 4i% analisar u%a %aneira vi2vel para 3ue a e%presa o-tenha
-ons resultados. a e%presa dever2 estar ciente 3ue ir2 encontrar resist1ncia por parte de
algu%as pessoas. estas so cha%adas de paradig%2ticas. ou se;a. apegadas a paradig%as
anteriores5
A 3ue-ra de paradig%as surgiu co% a gesto da 3ualidade total. co% a
necessidade de u%a reviso na ad%inistrao das organi8a:es de 4or%a discreta e e% longo
pra8o ro%pendo %odelos -urocr2ticos e centrali8adores. re3uerendo tecnologias de gesto
-astante recentes o-tendo=se assi% renovao constante5
As e%presas ho;e precisa% ser 4le<#veis. %ais 4ocada. de alto dese%penho. %as
de -ai<o custo e de longo pra8o5 Estas contradi:es so na verdade a 3ue-ra de paradig%as da
organi8ao centrali8adora e opressiva5 Ao;e. a concorr1ncia 7 a acirrada. o consu%o. 7 cada
ve8 %aior e as e%presas precisa% tirar o %aior proveito poss#vel de suas vantagens
co%petitivas. se%pre inovando5
O paradig%a possui aspectos -ons e ruins. os gestores deve% encontrar o
e3uil#-rio entre os processos para 3ue a %udana ocorra5
O ter%o Eparadig%asF serve para indicar %odelos ou padr:es. servindo co%o
re4er1ncia para e<plicar 2s pessoas co%o lidar co% di4erentes situa:es e a;uda=las nisso5
Criando u% crit7rio para as escolhas de pro-le%as 3ue podere%os considerar co%o dotados
de u%a soluo poss#vel5
O paradig%a o4erece u%a viso acerca do %undo e ta%-7% u% con;unto de
pro-le%as para sere% resolvidos. contudo. 3uando %uitas 3uest:es surge% e ;2 no so
solucionadas pelo paradig%a vigente5 Deve% ser se%pre ter cada ve8 %ais 4le<i-ilidade e
agilidade. esperando 3ue os custos se;a% %enores. 3ue a satis4ao dos clientes e a
lucratividade se;a% %aiores5
O cen2rio apresenta=se co%o u% grande desa4io aos gestores 3ue devero
liderar. devendo esti%ular cada tra-alhador para 3ue con4ie e% seus pares. e3uipe5 "er%itindo
3ue cada pessoa possa se desenvolver pro4issional%ente. pois assi% os processos de tra-alho
tende% a ser %ais produtivos. %ediar con4litos. assegurando os interesses individuais. e os
organi8acionais este;a% alinhados para 3ue as partes ganhe% e se con3uiste e ento tenha%
u% -o% cli%a organi8acional5
A %udana. ou 3ue-ra. de paradig%as 7 a %ola propulsora para a gerao de
solu:es e4icientes e de novos conheci%entos. al7% da oti%i8aoCvalori8ao do capital
intelectual da e%presa5 E se u%a e%presa 3uer se perpetuar e constante%ente evoluir no
%ercado e% 3ue atua. esta deve entender e de4ender 3ue as %udanas so as chaves para
sucesso e%presarial5
Como !ma empresa ,e*e se preparar para m!,ar sempre 6!e ne"ess7ro8
B procurar estar se%pre por dentro das atualidades do ra%o a 4i% de
aco%panhar todo %ovi%ento5 E% segundo plano pore% no %enos i%portantes 7 preciso ter
4le<i-ilidade utili8ar das in4or%a:es ad3uiridas para se traar u%a estrat7gia e estar se%pre
pronto para poss#veis %udanas5
9 - CONCEITO E A$RE1ENTAO
O gestor organi8acional ter2 3ue adotar u% %odelo orientado por princ#pios e
valores e<pressos na %isso e 3ue re4lita% a cultura da e%presa para ad%inistr2=la ru%o ao
o-;etivo5 Deve ainda ser capa8 de plane;ar estrategica%ente. alocar recursos hu%anos.
%ateriais e naturais. 3ue via-ili8e o alcance dos o-;etivos traados pela organi8ao e
%ateriali8ados na viso5
O gestor organi8acional deve desenvolver ha-ilidades para co%preender as
%ais diversas situa:es. tanto as 3ue envolva% o a%-iente interno 3uanto 2s do a%-iente
e<terno para lidar co% parado<os da econo%ia e% escala glo-al. %es%o 3ue suas a:es
este;a% concentradas apenas e to so%ente no %ercado nacional5
O gestor %oderno deve to%ar a deciso de assu%ir responsa-ilidades para co%
o %eio a%-iente. 3ue poder2 eventual%ente so4rer co% as atividades produtivas da
organi8ao e ta%-7% participar de a:es 3ue pro%ova% o -e% estare% social5
Entrevista co% o gestor organi8acional
O 6!e : !m -estor;
O gestor 3ue 7 l#der in4luencia. prop:e %otivao. desa4ios e% -usca da
construo voltados 2 di4erena. atrav7s das cooperativadas5 O l#der direciona a:es. %as.
so-retudo acredita no potencial da sua e3uipe5
/!a' o pape' ,o -estor;
O papel do gestor vai %uito al7% do %era%ente ad%inistrar. dese%penhando
4un:es 3ue h2 %uito te%po resu%ia% se a essa pratica. pouco i%porta o ter%o a ser
utili8ado. desde 3ue?
O ter%o cultura organi8acional ve% direta%ente associado de 3ue as
organi8a:es so %arcadas pelas intera:es s/cias entre as pessoas. destacando as rela:es
in4or%ais 3ue ocorre% na escola. para al7% de u%a viso %era%ente -urocr2tica do
4unciona%ento da instituio5
O 6!e : ',eran2a;
A liderana 7 u% conv#vio %et/dico 3ue via-ili8a a re4le<o= ao de 4or%a
so%2tica e solidaria5
/!a' a ,)eren2a entre "+e)e e -estor;
"ara 3ue% i%agina ser 42cil ad%inistrar. 7 preciso ter a consci1ncia. 3ue ser
ad%inistrar no consiste apenas e% %andar5 )er conheci%ento de todo processo 7
indispens2vel. assi% co%o de todas as pessoas 3ue% 4aro parte dele5 E<iste u%a di4erena
entra ser che4e e ser gestor5
*e o gestor te% di4iculdades de ad%inistrar o seu te%po. de 4or%a a atender
seus co%pro%issos de 4or%a apropriada. est2 na hora de rever conceitos5 ,uscar novas
alternativas 7 4unda%ental. por7%. para 3ue tenha u% -o% dese%penho. 7 inconce-#vel 3ue
co% tantos recursos dispon#veis. ainda e<ista% gestores se su-%etendo a ignorncia da gesto
atrav7s da tecnologia e conheci%ento5
O che4e 7 visto. co%u%ente. co%o u% t7cnico 3ue se disp>s a reali8ar
deter%inado tra-alho por inter%7dio de pessoas5 O gestor 7 u% ser hu%ano 3ue se disp>s e
assu%ir a reali8ao de u%a %isso co% as pessoas 3ue 4a8e% parte da sua e3uipe5 Che4e e
gestor so total%ente diversos. pois o gestor no 7 o che4e %elhorado. %as si% outra 4or%a de
ser. de viver e de se reali8ar co%o ser hu%ano aci%a de tudo5
A di4erena est2 presente no s/ nas atri-ui:es. co%o ta%-7% nas
responsa-ilidades. en3uanto o che4e te% 3ue se preocupar co% seu setor. o gestor te% 3ue
estar atento a todos os setores e pessoas dentro da e%presa5
Che4iar 7 -uscar resultados? plane;ar o tra-alho de pessoas. organi8ar pessoas e
recursos. controlar esses recursos5 Considerando essas 4un:es co%o sendo -2sicas. en3uanto.
3ue o papel do gestor GlidarH consiste e% consegue olhar para a sua e3uipe respons2vel pelo
desenvolvi%ento do tra-alho. sendo capa8 de trans%itir a ideia de 3ue todo processo consiste
e% u% desa4io claro. 3ue deve ser superado onde os o-;etivos 3ue o co%p:e% deve% servir
de %ola propulsora para atingi=los5
Re'at4ro:
"ode%os relatar nessa entrevista 3ue liderana -e% desenvolvida consegue
trans4or%ar o cli%a organi8acional. dei<ando o a%-iente %ais produtivo5 O verdadeiro l#der
tira proveito dessa 4erra%enta para %otivar e in4luenciar os seus liderados conseguindo atingir
o %elhor resultado. o-tendo satis4ao plena5 0a8endo co% 3ue seus liderados este;a% se%pre
satis4eitos co% o cli%a organi8acional. trans4or%ando o seu ;eito de liderar e% u%a liderana
do servir. onde -usca atender as reais necessidades de seus liderados5
O principal o-;etivo desse artigo 7 %ostrar 3ue liderar no 7 e<ercer poder. %as
si% conseguir in4luenciar pessoas para 3ue 4aa% o 3ue real%ente voc1 dese;a 3ue elas 4aa%5
"alavras chave? liderana. in4luenciar. %otivao satis4ao5
< - GE1TO DE /UALIDADE TOTAL
A gesto da 3ualidade total G+I)H 7 u%a opo para a reorientao gerencial
das organi8a:es5 )e% co%o pontos -2sicos? 4oco no clienteJ tra-alho e% e3uipe per%eando
toda a organi8aoJ decis:es -aseadas e% 4atos e dadosJ e a -usca constante da soluo de
pro-le%as e da di%inuio de erros5
A +I) valori8a o ser hu%ano no %-ito das organi8a:es. reconhecendo sua
capacidade de resolver pro-le%as no local e no %o%ento e% 3ue ocorre%. e -usca
per%anente%ente a per4eio5 "recisa ser entendida co%o u%a nova %aneira de pensar. antes
de agir e produ8ir5 K%plica u%a %udana de postura gerencial e u%a 4or%a %oderna de
entender o sucesso de u%a organi8ao5 B u%a nova 4iloso4ia gerencial 3ue e<ige %udanas
de atitudes e de co%porta%ento5 Essas %udanas visa% ao co%pro%eti%ento co% o
dese%penho. 2 procura do autocontrole e ao apri%ora%ento do processo5 K%plica ta%-7%
u%a %udana da cultura da organi8ao5 As rela:es internas torna%= se %ais participativas. a
estrutura %ais descentrali8ada. e %uda o siste%a de controle consiste nu%a estrat7gia de
ad%inistrao orientada a criar consci1ncia da 3ualidade e% todos os processos
organi8acionais5
B re4erida co%o EtotalF. u%a ve8 3ue o seu o-;etivo 7 a i%plicao no apenas
de todos os escal:es de u%a organi8ao. %as ta%-7% da organi8ao estendida. ou se;a. seus
4ornecedores. distri-uidores e de%ais parceiros de neg/cios ta%-7% se co%p:e de diverso
est2gios. co%o por e<e%plo. o plane;a%ento. a organi8ao. o controle e a liderana5 *o- u%
ponto de vista %ais a%plo. a +I) no 7 apenas u%a coleo de atividades. procedi%entos e
eventos5 B -aseada e% u%a politica ina-al2vel 3ue re3uer o cu%pri%ento de acordos co%
re3uisitos claros para as transa:es. educao e treina%ento cont#nuos. ateno aos
relaciona%entos e envolvi%ento da ger1ncia nas opera:es. seguindo a 4iloso4ia da %elhoria
continua5 A 3ualidade total 7 u%a 4iloso4ia de gesto -aseada na satis4ao dos clientes
internos e e<ternos envolvidos na e%presa. ou se;a. 7 u% %eio para atingir os o-;etivos e
resultados dese;ados. e co%o tal. 4a8 uso de u% con;unto de t7cnica princ#pios da 3ualidade5
)otal satis4ao dos clientes
Desenvolvi%ento de recursos hu%anos
Constncia de prop/sitos
+erencia participativa
Aper4eioa%ento cont#nuo
+arantia da 3ualidade
Delegao
@o aceitao de erros
+erencia de processos
Disse%inao de in4or%a:es
0erra%entas integradas ao %odelo de gesto
= - TERCERIZAO
@a e%presa u% doas pri%eiros servios a sere% terceiri8ados 4oi a li%pe8a e
co% isso evitou=se C econo%i8ou=se custos co% horas e<tras. gastos co% 1L sal2rio.
paga%ento de 47rias. e direitos tra-alhistas al7% de gastos co% uni4or%es e %ateriais 3ue
seria% destinados -asica%ente a essa 2rea5
> - TECNOLOGIA1 DE GE1TO
0en"+mar?n-
,ench%arMing 7 o processo de co%parao de produtos. servios e praticas
e%presariais de e%presas concorrentes %ais 4ortes. para correo r2pida de u% pro-le%a
e%presarial. pois li-erta a e%presa de seus paradig%as e% -usca de tais solu:es5
O 4oco do ,ench%arMing 7 a %elhoria cont#nua dos processos e%presariais a 4i% de
tornar a e%presa %ais co%petitiva. pro%ovendo o cresci%ento da organi8ao5 O
,ench%arMing pode ser esta-elecido a 3ual3uer n#vel da e%presa5 Os tipos de ,ench%arMing
so? Knterno. Co%petitivo. 0uncional e +en7rico5
Open-0oo? Mana-ement
O Open=,ooM Manage%ent G+erencia%ento co% o $ivro A-ertoH 7 u%a t7cnica
gerencial onde todos os 3ue participa% da e%presa sa-e% tudo o 3ue est2 acontecendo co% a
%es%a. partindo da pre%issa de 3ue 3uando todos possue% essas in4or%a:es. 4ica %ais 42cil
atingir os o-;etivos estrat7gicos5
O Open=,ooM Manage%ent 7 u%a t7cnica considerada radical. %as tra8 -ene4#cios 9s
e%presas. pois h2 u%a delegao de poderes entre os 4uncion2rios. isso 4a8 co% 3ue se sinta%
valori8ados e lute% pela so-reviv1ncia da e%presa e% prol de %antere% seus e%pregos5
Reen-en+ara
O conceito Reengenharia surgiu no 4inal do s7culo NN devido as grandes %udanas no
a%-iente organi8acional5 Reengenharia 7 a reconstruo da e%presa. no apenas si%ples
%elhorias5 B u%a %udana radical de todos os processos. organi8a:es e siste%as de
in4or%a:es5 A reengenharia ta%-7% 7 conhecida co%o hori8ontali8ao da e%presa5 A
liderana na Reengenharia necessita de algu%as caracter#sticas pri%ordiais. so elas? A
liderana deve ser 4orte. agressiva. co%pro%etida co% conheci%ento5 De4inida a liderana.
deve se 4or%ar as e3uipes %enores co% o %2<i%o poss#vel de caracter#sticas de liderana e
3ue se;a inter4uncional5
A reengenharia surge co%o divisor de 2guas5 Antes os clientes no tinha% %uita
i%portncia. no era% ouvidos5 Ap/s a Reengenharia os clientes ganha% sua real i%portncia
para e%presa5
Empo@erment
E%poOer%ent ou E%podera%ento te% sido larga%ente utili8ado pelas organi8a:es
%odernas. pois pessoas torna%=se %ais parceiras das organi8a:es5 "ara i%plantao do
E%podera%ento 7 i%portante alguns re3uisitos. so eles? a participao direta de pessoas.
atri-uio de responsa-ilidade. alcance de %etas e resultados. li-erdade de escolha5 )udo deve
ser 4eito e% e3uipe auto avaliao. %otivao e con4iana5
O E%podera%ento tra8 %uitas %udanas positivas dentro da organi8ao. li-erdade de
e<presso e novas responsa-ilidades agrega% valores a todos no s/ 9 organi8ao co%o ao
cliente5 As -ases do E%podera%ento so poder. liderana. %otivao e desenvolvi%ento5
Gest%o e Or-an3a2%o Aor3onta'
Antiga%ente. cada tra-alhador era respons2vel apenas por u%a 4uno dentro da
e%presa. ou se;a. as e%presas adotava% a organi8ao vertical5
"or %eio de suas estruturas organi8acionais. as e%presas -usca% atendere% suas
necessidades de produo e 3ualidade5 Iue% o-tinha s/ u%a 4uno dentro da e%presa.
passou a rece-er %ais 4un:es. isso 4oi decorrente da capacidade das e%presas e%
entendere% seu p6-lico alvo5 *endo assi%. gradativa%ente 4oi sendo i%plantada a
organi8ao hori8ontal5
A principal vantage% da organi8ao hori8ontal 7 a reduo dos n#veis hier2r3uicos da
organi8ao. sendo assi%. as decis:es da e%presa so to%adas e% te%pos %ais curtos. a
co%unicao entre cola-oradores e diretores da e%presa so 4acilitados5
B - 1UGE1TO DE TECNOLOGIA DE GE1TO
Empo@erment
A descentrali8ao do controle das e%presas tra8 diversos -ene4#cios5 "oder participar
ativa%ente das decis:es da e%presa. 4a8 co% 3ue os 4uncion2rios se sinta% parte da %es%a.
e<ecutando o seu tra-alho de u%a %elhor 4or%a5 Al7% disso. u%a e%presa 3ue adota o
E%poOer%ent o4erece treina%entos constantes aos seus 4uncion2rios. 4or%ando u%a 4ora de
tra-alho co% conheci%ento %ais avanado do 3ue as e%presas 3ue no utili8a% essa
tecnologia de gesto5 Outro -ene4#cio do E%poOer%ent 7 a con4iana 3ue a e%presa deposita
e% seus 4uncion2rios ao delegar poder aos %es%os. 4a8endo co% 3ue se sinta% %ais
valori8ados5 @o h2 perda de poder ou liderana. os cola-oradores se sentindo %ais
valori8ados 4a8 co% 3ue os processos se;a% %ais e4ica8es5 *endo assi%. o E%poOer%ent
-ene4iciaria o +rupo ,otic2rio5
C - FERRAMENTA1 DE GE1TO
"ara a escolha do %elhor *iste%a de Kn4or%ao G*KH. a e%presa deve levar e% conta?
A necessidade da e%presa. setores 3ue iro utili8ar os siste%as e a capacitao dos
4uncion2rios para utili8ao. levando e% considerao li%ita:es e restri:es de tais
4erra%entas5
O gestor deve 4a8er u% estudo ao ad3uirir novos *iste%as de Kn4or%ao. veri4icando
se a e%presa respons2vel pela i%plantao desse tipo de siste%a 7 s/lida e se o4erece suporte
ade3uado. tais co%o %anuteno e atuali8ao de seus produtos de 4or%a 3ue tenha u% %aior
te%po de durao5
B poss#vel to%ar decis:es gerenciais se% apoio dos *iste%as de Kn4or%ao. por7% as
possi-ilidades de erros so -e% %aiores. pois o gestor no ter2 a sua disposio dados
4ornecidos por tais siste%as 3ue au<ilia% na to%ada de decis:es5
1D - REFERENCIA1 0I0LIOGRFFICA1
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