Você está na página 1de 4

Competncia tica e os Cdigos de Conduta

Por que ver a tica como diferena ao invs de ver a tica com indiferena?
Antonio Carlos A. Telles*
Tende a crescer a conscincia pessoal e organizacional que percebe a tica como uma diferena ao
invs de perceb-la com indiferena. Esse um fator crtico de sucesso pessoal, profissional e
organizacional. Em 2002 o mundo assistiu o desaparecimento abrupto de gigantes corporativos antes
reverenciados por seus padres de excelncia gerencial.
No Brasil, periodicamente, emergem problemas ticos envolvendo instituies pblicas e empresariais,
que provocam graves crises polticas, e recolocam a tica em debate no Pas.. Afinal, qual a importncia
que as organizaes brasileiras atribuem a tica como uma competncia gerencial?
Eu fiquei surpreso quando observei uma pesquisa divulgada em 2003 que perguntava: quais as
competncias que as empresas mais valorizam no executivo? Razo de minha surpresa? Numa lista de
cerca de 20 competncias a tica estava ausente. E o trabalho foi conduzido por uma instituio
acadmica brasileira de reconhecimento internacional. Foram consultadas cerca de 75 empresas com
faturamento mdio anual de 1 bilho de reais.
O que aparecia na lista das competncias mais desejadas? Orientao por resultados, capacidade de
trabalho em equipe, liderana, bom relacionamento interpessoal, pensamento sistmico (viso do todo),
comunicabilidade, empreendedorismo, negociao, capacidade de atrair e reter colaboradores, inovao,
percepo de tendncias, viso de processos, conhecimento da realidade externa e garra (ambio). De
fato, essas competncias so essenciais para um profissional de sucesso. Entretanto, elas podem at se
anular se no houver integridade. Por isso, vrias organizaes decidiram enfrentar a questo e reverter a
tendncia.
Uma nova pesquisa de 2004, divulgada pela HSM, mostra o ranking de ferramentas de gesto mais
procuradas pelas organizaes, onde os cdigos de tica corporativa aparecem entre as cinco primeiras
posies . As organizaes buscam ferramentas prticas para aperfeioar seus padres ticos. Uma das
ferramentas mais usuais so os cdigos de tica. So teis como referencial, porque muitas organizaes
tendem, conforme alertou o consultor T.G. Franken, a afrouxar a tica em momentos de crise.
Os cdigos quando elaborados de forma participativa podem ser instrumentos preciosos para ajudar os
lderes e outros membros da organizao a refletir sobre suas estratgias de gesto em suas relaes
internas e externas, luz da tica.
Nos anos 90 prestei consultoria para elaborao do cdigo de tica empresarial da Localiza Rent a Car,
empresa brasileira lder no segmento de locao de automveis, cujo presidente Salim Mattar - um
dos mais brilhantes empreendedores de nosso Pas. Sete anos depois tive uma entrevista com esse
executivo, visando avaliar dos resultados da implantao do cdigo, tendo em vista uma conferncia que
eu iria realizar no 30 Congresso Mundial de Treinamento&Desenvolvimento. Segundo Salim o principal
benefcio do cdigo foi facilitar, de modo significativo, os esforos de comunicao e treinamento dos
valores da organizao. Sua empresa j tinha uma imagem tica quando contratou os consultores, mas
pretendia fortalecer e dar mais visibilidade aos seus valores, sua cultura organizacional e sua marca.
Em 2005 a Localiza recebeu o Prmio ANEFAC (Associao Nacional dos Executivos de Finanas) de
empresa mais transparente entre as de capital fechado. Em setembro/outubro de 2006, Salim foi tema da
coluna Pensamento Nacional, da revista HSM Management , em que o ttulo era "O Homem que chega
antes, e Salim afirma que os "valores tica e respeito" aceleraram a profissionalizao da empresa. E
conclui : "foram eles que nos levaram a escrever um cdigo de tica em 1990, quando isso ainda no era
moda."
Mas ingnuo imaginar que o comportamento tico numa organizao vai mudar pela simples
organizao e divulgao de um conjunto de princpios e diretrizes. Da mesma forma, ingnuo supor
que a tica organizacional algo que simplesmente acontece e que no h nada a fazer a respeito. Claro
que ter um piano no transforma ningum num pianista, mas pode ser um primeiro passo. Do mesmo
modo, o cdigo pode ajudar. Mas apenas um instrumento, nada mais. Pode ser de boa ou m
qualidade, e pode-se fazer bom ou mau uso dele. Mesmo um leigo em msica clssica sabe que o som
belo e harmonioso produzido por uma orquestra sinfnica, que uma organizao complexa, no
depende de um nico instrumento, mas da interao de vrios instrumentos, assim como da criatividade e
autodisciplina de seus executores, de uma liderana inspiradora e de outros fatores igualmente vitais,
inclusive o ambiente fsico, visando harmonizar a parte no todo, e vice-versa. Assim, nenhum
instrumento gerencial pode ser visto isoladamente. Claro que isso j no novidade para ningum, s
que a teoria na prtica outra. abissal a distncia entre discurso e prtica.
O filsofo Martin Buber, em O Caminho do Homem, afirma que existem trs princpios no ser e na vida
do homem: o princpio do pensamento, da fala e da ao, e que a origem de todo o conflito entre eu e
meus semelhantes que no digo o que penso e no fao o que digo. O cdigo pode ento ter uma
virtude bsica, que no desprezvel: favorecer o debate sobre algo essencial nos dias de hoje para o
desenvolvimento das organizaes.
Certa vez fui chamado a conduzir um seminrio sobre tica empresarial para gerentes e diretores de uma
das mais importantes empresas brasileiras, com longa tradio de liderana em seu segmento. Porm,
alguns dias antes do evento a cpula cancelou o encontro, porque a iniciativa no estava de acordo com
as orientaes estratgicas da organizao. Compreendi que o ambiente, provavelmente, no estava
maduro. Mas os agricultores e jardineiros orgnicos h muito tempo descobriram que o lixo, cujo cheiro
desagradvel, pode transformar-se em adubo valioso, e promover o desenvolvimento de frutas saborosas
e rosas perfumadas. Por que tratar os problemas e dilemas ticos como lixo desagradvel, se eles podem
transformar-se em adubo produtivo?
Assim, um passo fundamental tirar a questo tica da sombra do implcito e coloc-la na luz do
debate. Pesquisas internacionais relatam que o mutismo gerencial um grave problema. As culturas
organizacionais no estimulam o dilogo em torno dos dilemas ticos. As pessoas receiam falar a
respeito.
Na realidade, toda organizao tem um cdigo de tica, porque ela tem uma lgica institucional. A
maioria o tem de forma implcita. O que existe de novo o esforo de tornar explcito esse cdigo. H
dois caminhos. Um fortalecer e divulgar valores j existentes para reforar certa conscincia em vigor.
O outro revisar amplamente os valores dominantes para criar uma conscincia totalmente nova. A
maior ou menor considerao a respeito da distncia que separa o cdigo implcito vigente do cdigo
explcito projetado fator decisivo para o sucesso ou fracasso da iniciativa de posicionar a tica como
uma varivel organizacional relevante. Assim sendo, os cdigos de tica corporativos sero ferramentas
gerenciais eficazes conforme o cuidado e ateno que se d cultura organizacional e ao
desenvolvimento da competncia tica.


Antonio Carlos A. Telles, engenheiro pela UFRJ, administrador
pela UGF e ps-graduao FGV. Especializao em Gesto
Avanada (APG) pela Amana-Key. Consultor em
Desenvolvimento Organizacional, Gerencial e Humano.


As caractersticas das pessoas que se destacam verdadeiramente so:
1. Esto alinhadas aos valores da empresa.
2. No precisam ser geridas.
3. Entendem que no tm um emprego, e sim responsabilidades.
4. Fazem o que dizem que vo fazer.
5. Apontam fatores positivos fora de si quando enfrentam situaes de sucesso e assumem a
culpa quando h fracasso.
6. Tm paixo pela empresa e pelo trabalho que desenvolvem.
Alm da sexta frase dele que fala claramente sobre paixo, todas as outras tambm so
caractersticas de pessoas apaixonadas pelo que fazem.
Portanto, realizar um trabalho pelo qual se tenha paixo no apenas uma hiptese terica,
mas apareceu como dado de pesquisa de institutos reconhecidos pela seriedade dos estudos
que realizam.
Ter paixo pelo trabalho, portanto, efetivamente faz toda a diferena em uma carreira e isso
vale para o desenvolvimento do lado pessoal tambm, pois para amar o que se faz, preciso
amar o que se .
Qualquer pessoa saudvel e preocupada com seu auto desenvolvimento, tenta se conhecer
cada vez melhor: e a primeira compreenso necessria a de suas dificuldades e erros.
Cometemos no dia a dia muitas injustias e expressamos atitudes negativas at aos nossos
prprios olhos, pois somos seres humanos e, como tal, formados de muitas partes diferentes,
de muitos personagens internos ou sub-personalidades, que nem sempre esto de acordo entre
si quanto aos valores ou metas a alcanar.
Temos partes fortes e seguras como conviria a um adulto equilibrado. Outras partes frgeis e
mais infantis. Algumas partes so cooperativas, querendo compartilhar os ganhos, ajudar; e
outras partes querendo ganhar a todo custo, vingar-se, esconder os erros ou culpar os outros.

Reconhecer e descobrir nossos lados mais sombrios, aqueles que ordenam as atitudes pouco
corretas dirigidas as outras pessoas, fortalece o desejo de querer ser melhor a cada dia, ajuda a
vestir a camisa dos verdadeiros valores internos, o que transparece ao setor profissional.
Manter a chama interna acesa e coerente conscientiza essa motivao apaixonada e
apaixonante.
Esse vdeo apaixonante tambm mostra Steve Jobs, o CEO de empresas campes mundiais
como a Pixar, em um discurso na formatura de uma universidade norte-americana, e que fala
exatamente sobre a importncia to fundamental da paixo pelo trabalho, equilbrio no amor e
confiana na vida!
Sonia Belotti