ANLISE DA IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD COMO

FERRAMENTA PARA O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UMA EMPRESA

METALRGICA
PATRCIA MOHLECKE RIBEIRO1

RESUMO
O presente estudo tem o objetivo principal de analisar a utilizao do BSC como ferramenta
para o Planejamento Estratgico de uma empresa metalrgica, considerando para tal
investigao na literatura dos conceitos, fatores e critrios da implantao do BSC como
ferramenta de gesto estratgica, pesquisa de como se deu a implantao do BSC na empresa,
comparao dos resultados obtidos com a literatura pesquisada, e, com isso, a possibilidade de
apontar pontos positivos ou sugerir melhorias empresa. A pesquisa aplicada e utiliza o
estudo de caso, cuja tcnica de coleta de dados conta com entrevista estruturada, alm das
pesquisas bibliogrfica e documental. Aborda os conceitos de estratgia, planejamento e BSC,
introduzindo uma breve apresentao da empresa e a anlise dos dados. Como principais
resultados o estudo evidenciou que a empresa utiliza o BSC a partir da metodologia proposta
pelos seus criadores, alm de realizar a aplicao e disseminao do seu planejamento
estratgico a partir dos critrios do BSC.
ABSTRACT
The present study has the main objective to analyze the use of the BSC as a tool for strategic
planning of a metal company, considering for such research in the literature of the concepts,
factors and criteria deployment of BSC as a strategic management tool, search how as the
implementation of the BSC in the company, compare results with literature, and with it, the
possibility of pointing out strengths and suggest improvements to the company. Research
applied and uses case study, whose data collection technique has structured interview, and the
research literature and documents. Covers the concepts of strategy, planning and BSC,
introducing a brief company presentation and data analysis. The main results were that
company actually uses the BSC from the methodology proposed by its creators, and perform
the dissemination of its strategic planning form the BSC criteria.

Graduada em Administrao de Empresas, atua como Secretria Executiva.

INTRODUO
A contnua busca pela excelncia empresarial nas organizaes, norteadas por
cenrios econmicos em constante mutao, est abrindo um espao cada vez maior para o
surgimento de processos de gesto que possibilitam melhorias na administrao das empresas.
O Planejamento Estratgico surgiu h mais de 40 anos, no auge da diversificao e expanso
dos negcios, e oferece uma viso de onde e como as empresas querem estar no futuro. Esta
foi a preocupao central da empresa em questo ao formular estratgias. Ento, com a
evoluo da aplicao do Planejamento Estratgico nas organizaes, foi criado, inicialmente,
um mecanismo para medio e avaliao dos objetivos da empresa o Balanced Scorecard
(BSC). Ele cria uma linguagem de comunicao da misso e estratgias organizacionais,
permitindo que os colaboradores visualizem os resultados desejados pela empresa e
direcionem suas habilidades e tcnicas para alcance das metas a longo prazo. Com isso, o
BSC passou a ser mais que um simples sistema de medio e assumiu uma forma gerencial de
sistema, trazendo tona nas organizaes a constante discusso sobre suas estratgias.
Pensando nisso, procedeu-se um estudo em uma empresa metalrgica, cuja estrutura
familiar, e caracteriza-se por sua busca constante em excelncia de gesto e melhoria de
desempenho. Ela implantou o Planejamento Estratgico em sua gesto, em 1995, e em 2005,
aps a reviso anual do PE e visando o melhor desdobramento de suas estratgias e o alcance
de seus objetivos, implantou o Balanced Scorecard. Tal estudo visou analisar a implantao
do BSC e avaliar de fato a sua importncia no monitoramento e execuo do Planejamento
Estratgico. O estudo justifica-se, dentre outros fatos, na necessidade de se avaliar se esta
ferramenta, baseada em modelos de negcios potencialmente diferentes do Brasil, est
adaptada as nossas realidades, s necessidades de cada organizao, gerando o resultado
esperado. Alm disso, esta ferramenta desafia o uso exclusivo de indicadores financeiros para
a avaliao do desempenho da empresa.
Dadas s questes apresentadas, o problema que norteou o presente estudo foi:
Como a aplicao do BSC contribuiu como ferramenta para o Planejamento Estratgico da
empresa? O objetivo geral do trabalho foi analisar a aplicao do Balanced Scorecard e
apresentar como ele contribuiu como ferramenta de gerenciamento para o Planejamento
Estratgico da empresa. Os objetivos especficos para tal foram investigar na literatura os
conceitos, fatores e critrios da implantao do BSC, como ferramenta de gesto estratgica;
Pesquisar como se deu a implantao do BSC na empresa e quais os resultados alcanados;
Comparar os resultados da implantao do BSC na empresa com os apresentados na literatura;
Apontar e/ou sugerir melhorias empresa.
O presente artigo foi estruturado de forma a abordar o processo de implementao da
ferramenta e sua utilizao na empresa. A pesquisa caracterizada por um estudo de caso, que
permitiu identificar e comentar, entre outros, o processo de implementao da ferramenta,
bem como sua utilizao, justificando-se no fato de que normalmente o estudo de caso busca
explicar como ou por que algum fenmeno contemporneo acontece. O embasamento
terico quer ir explorar brevemente o conceito de estratgia, planejamento estratgico e os
fatores e critrios do BSC e sua implantao. Na seqncia apresenta-se a metodologia, uma
breve introduo da empresa em questo, os resultados obtidos e o comparativo deles com a
literatura. Por fim, o ltimo captulo apresenta a concluso do estudo, com os pontos de
destaque da pesquisa, alm das limitaes e das sugestes propostas empresa. A seguir os
conceitos de Estratgia e Planejamento, e os demais conceitos e aplicaes do BSC, alm da
anlise do estudo.

1 ESTRATGIA
O termo Estratgia teve sua origem na Grcia, por volta do sculo XIX, e tem um
significado ligado s guerras, aos comandos militares. Logo aps a Segunda Revoluo
Industrial, adaptou-se ao conceito dos negcios, pois viu uma forma de moldar as foras do
mercado e afetar o ambiente competitivo (GHEMAWAT, 2000). A II Guerra Mundial foi
tambm importante e gerou grande impacto na evoluo da estratgia na administrao, pois,
na viso de Ghemawat (2000), a guerra forneceu um estmulo indispensvel ao pensamento
estratgico, nos domnios empresarial e militar, pois enfatizou o problema da alocao de
recursos escassos em toda a economia
A estratgia pode ser definida como a determinao das metas e de objetivos bsicos
a longo prazo de uma empresa bem como da adoo de cursos de ao e a alocao
dos recursos necessrios consecuo dessas metas (CHANDLER apud
GHEMAWAT, 2000, p. 15).

As estratgias so regras de tomada de deciso para orientao do comportamento de

uma organizao, que vo definir a relao da empresa com o ambiente externo. O objetivo
principal da estratgia permitir organizao visualizar como ela estar num momento
futuro, quais os caminhos a serem seguidos para o alcance dos objetivos j estabelecidos e de
que forma sero alcanados. Kaplan e Norton (2008) comentam a respeito do processo da
estratgia que inicia normalmente com a descrio da viso, misso e valores da organizao.
Logo em seguida fazem o estudo da influncia das foras externas e internas ao ambiente, a
qual permite a identificao de pontos-chave estratgia e assim a formulao da estratgia
em si. A elaborao da estratgia deve permitir organizao preparar-se e superar a
concorrncia, por meio de aes ofensivas e defensivas, criando uma posio de defesa em
meio s organizaes. Permite obter vantagem competitiva, reforar sua posio de negcio
no longo prazo e, principalmente, transformar sua misso em realidade para toda a empresa.
Em sntese, da mesma forma que a administrao , acima de tudo, uma atitude voltada para
resultados, a estratgia , ento, uma ferramenta de gesto em potencial para contribuir
proveitosamente para o sucesso da empresa (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). E para que
haja lgica e consenso na implementao da estratgia, Kaplan e Norton revelam um novo
processo, o de Planejamento da Estratgia. Segundo eles, este planejamento converte as
declaraes da direo estratgica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e oramento
especficos, que orientam a ao e alinham a organizao para a execuo eficaz da
estratgia (2008, p. 70).
O Planejamento evoluiu passando de um Planejamento Financeiro, at o Planejamento
de Longo Prazo, chegando-se ao Planejamento Estratgico. Tornou-se foco da alta
administrao, voltado para as medidas polticas que a empresa poder tomar para enfrentar
ameaas e aproveitar oportunidades encontradas em seu ambiente. E, apesar de no permitir
s organizaes controlarem o futuro, o planejamento prepara-as para as mudanas contnuas
e velozes do ambiente externo, alm de auxili-las nas tomadas de decises. Facilita e
desenvolve o processo de descentralizao na tomada de decises, assim como tambm
incentiva a funo de direo da empresa. Mintzberg (2004) define Planejamento Estratgico
como sendo o procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um
sistema integrado de decises. Ou seja, a formalizao e sistematizao do fenmeno a que
se pretende aplicar o planejamento. Porm, o desconhecimento desta metodologia por parte
de alguns executivos e administradores, ou a cultura resistente das organizaes, podem ser os
principais motivos que geram descrena quanto a sua validade.
O processo de planejamento estratgico tende a ser um processo rgido e sem
imaginao na maioria das organizaes. Algumas vezes, ele acompanhado de

instrues detalhadas relacionadas a cada aspecto do processo, o que reduz a

flexibilidade e a criatividade. (HARRISON, 2005, p. 26).

A resistncia de muitas organizaes em implantar o Planejamento acaba retardando,

posteriormente, o atingimento dos resultados e crescimento dos negcios. Porm, segundo
Kaplan e Norton (2008), embora criticado como sendo burocrtico, inflexvel e autoritrio,
ainda a ferramenta gerencial favorita dos altos executivos, e assim permanece sendo
amplamente utilizado por administradores e pesquisadores. Ento, a fim de se obter sucesso
na elaborao e implantao do Planejamento Estratgico, alguns autores, como Megginson e
Mosley (1998), sugerem algumas etapas importantes a serem seguidas, assegurando a
coerncia e efetividade do processo, e garantindo que este seja aplicvel organizao.
1.1 DEFINIO DA MISSO
A misso parte do conjunto de diretrizes da organizao, a qual identifica os
produtos, servios e clientes da organizao. Define seu propsito fundamental e as
qualidades do seu negcio. Para Kaplan e Norton (2008, p.38) A declarao de misso deve
informar aos executivos e empregados o objetivo geral para cuja realizao eles atuam como
equipe na organizao. A misso deve ser escrita e comunicada ao nvel gerencial e nveis
inferiores da organizao de uma maneira que seja to slida e eficaz quanto estratgia do
negcio.
1.2 ANLISES DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO
A principal subatividade de formulao de uma estratgia inclui [...] identificao de
oportunidades e ameaas no ambiente da companhia e incluso de algumas estimativas ou
riscos para as alternativas discernveis (MINTZBERG et al., 2006, p. 79). Basicamente, a
anlise externa engloba a avaliao das oportunidades e ameaas da organizao. Segundo
Kaplan e Norton (2008), a anlise externa avalia o ambiente macroeconmico, ou seja, os
aspectos polticos, econmicos, sociais, tecnolgicos, ambientais e legais. anlise interna
cabe a avaliao das foras e fraquezas da organizao, a qual abrange seu desempenho e suas
capacidades. Por definio, Megginson e Mosley (1998, p. 179), citam que As foras so os
recursos ou aptides que fazem com que a empresa suplante os concorrentes.
Todos estes fatores so determinantes estratgia na anlise de ambiente que a
organizao faz. A principal tcnica utilizada pelas empresas para facilitar a anlise dos
cenrios interno e externo e obter uma viso geral da situao a Swot - surgida nos anos 60 e contempla a anlise dos pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades. As
estratgias devem ser revisadas se as condies ambientais e de competitividade assim
exigirem. As anlises, quando bem conduzidas, fornecem grande quantidade de informaes e
questes-chave, as quais vo dar impulso formulao dos objetivos estratgicos (KAPLAN;
NORTON, 2008).
1.3 DEFINIO DOS OBJETIVOS
Os objetivos estabelecem o que e quando atingir, ou seja, so os resultados finais que a
empresa pretende atingir. A finalidade do estabelecimento de objetivos converter a
declarao geral da misso do negcio e da direo da empresa em objetivos de desempenho
especficos, por meio dos quais o progresso da organizao pode ser medido (THOMPSON,
2000, p. 15). Portanto, um objetivo deve ser mensurvel (ou quantificvel) e deve ter um
prazo para ser atingido, pois do contrrio no permitiria a funo de controlar de forma eficaz.
4

Assim, eles devem ser integrados, estimulantes, possveis de serem atingidos e mensurveis
(MEGGINSON; MOSLEY, 1998, p. 148).
1.4 IMPLANTAO DAS ESTRATGIAS
A implantao das estratgias nada mais do que a execuo das etapas descritas at
ento, levando-se em considerao a disponibilidade de algumas funes bsicas da
Administrao, com o propsito de aplic-las para gerar o resultado pretendido. O desafio da
estratgia adaptar a organizao com sucesso ao seu ambiente. A definio da estratgia de
uma organizao inicia-se no topo dela, entre seus principais acionistas e a alta administrao.
Em sntese, o cumprimento do Planejamento Estratgico, ou seja, a operacionalizao do
que foi planejado a longo prazo. Como conseqncia, tem-se a partir da implantao do
Planejamento, o desenvolvimento da ferramenta ou sistema de controle de desempenho, que
vai, atravs da criao de indicadores de desempenho, monitorar o atingimento dos objetivos
da empresa, o chamado Balanced Scorecard, apresentado no captulo seguinte.
2 BALANCED SCORECARD
Com a evoluo do Planejamento Estratgico e da Administrao Estratgica,
conduzir modernas organizaes, que crescem em um ambiente competitivo e alimentado por
constantes transformaes, exige alguns controles por parte dos executivos em relao a
aspectos do ambiente e do desempenho organizacional. Sabe-se que preocupao recorrente
dos administradores e de organizaes, de diversos setores, conhecerem seu desempenho
(NETTO, 2007). Alm disso, o impacto da era da tecnologia da informao exige novas
capacidades das empresas para assegurarem excelncia empresarial e competitividade. Diante
de tais necessidades de medio do desempenho organizacional, sob variadas perspectivas e
enfoques, teve-se significativa quantidade de modelos e sistemas para esse tipo de avaliao.
Segundo Netto (2007), os sistemas foram evoluindo, desde antes do sculo XX,
acompanhando os principais modelos organizacionais de cada perodo.
Foi ento na dcada de 1990 que Robert Kaplan e David Norton, pesquisadores e
consultores bem sucedidos, expuseram, pela primeira vez, o Balanced Scorecard, um
instrumento que traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de
medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medio e gesto
estratgica (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2). Esta ferramenta foi introduzida como um
modelo de avaliao da performance empresarial, proporcionando com isso o
desenvolvimento da gesto estratgica da empresa. Kaplan e Norton (1997), afirmam que o
BSC mais do que um sistema de medidas. Para algumas empresas um sistema de gesto
estratgica, utilizado para administrar as estratgias em longo prazo. Isto porque as medidas
de desempenho do Balanced representam o equilbrio entre indicadores externos (acionistas e
clientes) e medidas internas (inovao, aprendizado e crescimento), sendo esta sua principal
finalidade. um instrumento que prope o monitoramento dos objetivos estratgicos, a partir
dos indicadores de desempenho, contemplados nas quatro perspectivas financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento.
Os principais processos crticos pelos quais algumas empresas adotaram o Balanced
Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997) so: Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;
Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; Planejar, estabelecer metas e alinhar
iniciativas estratgicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. O BSC no um
sistema de controle e nem de formulao de estratgia um mecanismo de implantao
desta. Conforme citam Fischmann e Zilber (1990 apud GALAS; PONTE, 2005, p. 2), o BSC
uma ferramenta empresarial que propicia a formao de uma estrutura lgica de medio
5

estratgica e de um sistema de gesto eficiente que enfoca a estratgia e a viso e no o

controle. Nesse sentido, Kaplan e Norton (1997) ainda propem que o BSC complementa as
medidas financeiras de desempenho do passado com as medidas de desempenho que
impulsionam o futuro, medidas estas que derivam da viso e estratgia da empresa, sendo os
indicadores financeiros a sntese final do desempenho organizacional.
Na viso de Olve, Roy e Wetter (2001), o Balanced Scorecard elemento que
compe um sistema bem desenvolvido de controle estratgico, e assim uma resposta s
crticas feitas ao controle de gerenciamento tradicional, crescentes na ltima dcada. As
medidas usadas nos controles financeiros tradicionais no perderam sua importncia, uma vez
que compem parte da estrutura do BSC. uma ferramenta capaz de superar as barreiras
relacionadas medio financeira e execuo da estratgia, conduzindo melhoria de
desempenho e gerao de lucro aos stakeholders (partes interessadas). Netto (2007) apresenta
em seu estudo algumas das vantagens da utilizao de sistemas de medio, os quais, na viso
dele, visam acompanhar o aumento de competitividade entre as organizaes, abertura de
novos mercados, globalizao acelerada, tecnologia e comunicao, responsabilidade scioambiental, satisfao dos clientes interno e externo, entre outros. Nesse sentido, o autor
defende pontos favorveis utilizao BSC, que a utilizao para formulao de estratgia e
ganhos no comprometimento interno, alm das suas principais caractersticas, como a
correlao clara entre indicadores de desempenho e relao de causa e feito.
2.1 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
As medidas do modelo bsico de Kaplan e Norton focam o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas, formando uma estrutura de balano,
sustentadas pela estratgia e a viso da organizao. Para cada uma das perspectivas so
formulados objetivos estratgicos, medidas, metas especficas e planos de ao (OLVE; ROY;
WETTER, 2001). Os objetivos representam o equilbrio entre indicadores externos e medidas
internas. As perspectivas permitem uma relao de causa e efeito entre si, de modo que uma
atenda aos objetivos da outra e, no final, todas contemplem a misso da empresa, e, segundo
propem Kaplan e Norton (1997, p. 36) as medidas que aparecem no Balanced Scorecard
devem estar totalmente integradas cadeia de relaes causais que definem e retratam a
histria da estratgia da unidade de negcios.
De acordo com Olve, Roy e Wetter (2001), a perspectiva Financeira acaba por moldar
os resultados das escolhas feitas por outras perspectivas, enquanto tambm estabelece regras e
premissas bsicas para as demais perspectivas. A partir desta perspectiva, a dos Clientes vai
descrever de que forma a organizao vai gerar valor para seus clientes, e como essa demanda
vai ser satisfeita, para em seguida garantir valor aos acionistas. A partir desta perspectiva temse o alcance da gerao de valor para os clientes e, por conseqncia, a satisfao das
expectativas dos acionistas. Na perspectiva Processos Internos se faz a anlise e o
detalhamento dos principais processos internos, com a finalidade de identificar recursos e
capacidades necessrios pela organizao para melhorar seu nvel de qualidade. Na de
Crescimento e Aprendizado a organizao vai assegurar, atravs de medidas compatveis,
como manter e desenvolver seu know-how, necessrio para atender s necessidades dos
clientes e partes interessadas. Ou seja, os objetivos da perspectiva de aprendizado e
crescimento oferecem a infraestrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos
nas outras trs perspectivas (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 131).

2.2 MAPAS ESTRATGICOS

Para visualizar o processo de comunicao atravs dos vnculos de causa e efeito das
perspectivas, faz-se necessrio a criao de um mapa grfico, o qual vai contar a histria da
estratgia da organizao. Segundo Kaplan e Norton (2008, p. 10) um mapa estratgico a
representao visual em uma pgina de todas as dimenses da estratgia, que denominamos
temas estratgicos. As medidas, orientadas para o resultado, organizam-se de forma lgica,
iniciando com as medidas financeiras e vo se desenrolando atravs das medidas dos clientes,
de processos internos e, por fim, a medida do crescimento e aprendizado. A relao de
causalidade indica que algumas medidas vo depender de outras nas diferentes perspectivas, e
esse resultado deve ser um equilbrio - caracterstica essencial do BSC. O mapa montado em
torno desta estrutura, atravs da interligao das quatro perspectivas, fazendo com que a
organizao visualize a forma lgica de como vai gerar e para quem vai agregar valor. Nas
palavras de Kaplan e Norton (2000, p. 83) Os mapas estratgicos ajudam as organizaes a
ver suas estratgias de maneira coesiva, integrada e sistemtica. A correlao entre as
perspectivas e indicadores corrobora para o alcance dos resultados financeiros, e, como
consequncia, retorno e sustentabilidade aos negcios no longo prazo.
2.3 A CONSTRUO E IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD
A razo central pela qual uma organizao decide construir e implementar um
Balanced Scorecard mobilizar-se em novas direes estratgicas. Por ser complexo,
sistemtico e causar impacto, o BSC deve ser introduzido gradativamente. Kaplan e Norton
(2008), os criadores deste sistema gerencial integrado, tiveram como motivao inicial
desafiar o uso restrito de indicadores financeiros para avaliao do desempenho. Eles afirmam
que o processo de construo do Balanced Scorecard esclarece os objetivos estratgicos e
identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos.
A implementao do BSC abrange seis grandes estgios, apresentados na figura 1.

ESTGIO DE IMPLEMENTAO

AO

Desenvolvimento da estratgia

Definio ou esclarecimento das diretrizes e anlise dos

ambientes externo e interno;

Planejamento da estratgia

Desenvolvimento dos objetivos estratgicos, metas, indicadores,

iniciativas e oramentos. Os indicadores so atribudos aos
objetivos, para que estes se tornem mais factveis. As iniciativas
estratgicas representam o como sero atingidos os indicadores e
metas definidos aps a traduo da estratgia Ou seja, iro ajudar
a organizao a alcanar o desempenho desejado.

Alinhamento da organizao com a

estratgia

Alinhamento das estratgias com as unidades de negcio, com as

unidades de apoio e com os empregados, para que todos
compreendam a estratgia e se motivem para ajudar a empresa.

Planejamento das operaes

Definio das melhorias dos processos-chave e de um plano de

investimentos. Precisa-se identificar os processos crticos a serem
aprimorados, aqueles que mais impactam em resultados das
outras reas, alinhando suas atividades de melhoria com as
prioridades estratgicas. Kaplan e Norton (2008, p. 161) dizem
que A implementao da estratgia exige o alinhamento e a
execuo de iniciativas estratgicas e de programas de melhoria
de processos.

Monitoramento e aprendizagem

Execuo das estratgias, monitoramento dos resultados e, com

base nos acontecimentos, correo do que for preciso.
Monitoramento e acompanhamento ocorrem por meio de reunies
de anlise operacional e estratgica, para avaliao dos progressos
e obstculos execuo das estratgias. As reunies de avaliao
operacional so realizadas afim de, segundo Kaplan e Norton
(2008, p. 16) analisar o desempenho a curto prazo e para reagir a
problemas recm-identificados que necessitem de ateno
imediata. As reunies de avaliao estratgica, conforme
definio de Kaplan e Norton (2008, p. 16), so para debater os
indicadores e iniciativas do Balanced Scorecard da unidade e para
avaliar o progresso e os obstculos na execuo da estratgia.
Avaliam-se os progressos e obstculos na execuo,
identificando-se os problemas de implementao, as causas,
delimitando-se medidas preventivas ou corretivas, e os
responsveis para alcanar o objetivo.

Reunies peridicas para a equipe executiva acompanhar o

desempenho das estratgias, devido a novas mudanas nos
ambientes e novas oportunidades oriundas internamente. A equipe
executiva se rene para questionar as estratgias e, caso
necessrio, adapt-las este o teste de adaptao da estratgia
que para Kaplan e Norton (2008, p. 229) tem por objetivo avaliar
periodicamente se os resultados hipotticos previstos nos
Testar e adaptar a estratgia
digramas de causa e efeito esto correspondendo s expectativas.
Trata-se neste momento de avaliar o desempenho da estratgia
sob mudanas emergentes no ambiente externo, e isto significa
modific-la estratgia emergente - no criar uma nova
estratgia. A correlao entre as medidas representa uma valiosa
confirmao da estratgia (KAPLAN; NORTON, 1997), e
permite identificar elementos importantes para que a estratgia
seja bem sucedida.
Figura 1- Estgios de Implantaao do BSC.
Fonte: Desenvolvido pela autora.

2.4 LIMITAES DO BSC

Considerando-se a estreita literatura nesse mbito, os fatores limitadores a respeito
da proposta de Kaplan e Norton, na viso de Basso e Pace (2003), so de que no h uma
relao de causalidade entre as reas de medio, conforme proposto por Kaplan e Norton.
Eles alegam que as relaes estabelecidas entre as medidas so de interdependncia, ou de
finalidade, j que na relao de causalidade pressupe-se uma assimetria, sendo uma varivel
a causa da outra, no podendo ser afetada por aquela que se supe ser a causa. O autor Netto
(2007) apresenta como desvantagem o fato de o BSC ser considerado um modelo rgido e
esttico, no sendo flexvel s mudanas. Faz crticas em relao limitao das perspectivas,
que no consideram de forma suficiente os recursos humanos e processos de criao e
inovao. Tambm Paladino (2000 apud GALAS; PONTE, 2005) aponta algumas razes
pelas quais o BSC pode perder o alinhamento na implantao, pelo fato de muitas vezes esta
no ser liderada pela alta direo e envolver poucas pessoas no projeto;
Contudo, considerando-se o cenrio hoje muito competitivo, percebe-se que o
sistema de medio de desempenho veio agregar atributos relacionados rea financeira, de
recursos humanos, estudo das relaes de causa e efeito, integrao das medidas de
desempenho, estudo dos cenrios de mercado, capital intelectual das empresas e, assim,
ganhou multidisciplinaridade e complexidade em seu gerenciamento (NETTO, 2007).
3 METODOLOGIA
A Metodologia a definio dos procedimentos tcnicos a serem adotados para se
investigar o assunto desejado. Segundo Furast (2004), a metodologia procura responder a um
s tempo perguntas sobre o que, como, quando, onde, ou quem. Nesse sentido, os mtodos
utilizados na busca de informaes, coleta de dados e anlises de materiais desta pesquisa
aplicada foram: pesquisa explicativa - a escolha deste tipo de pesquisa se justificou por ser o
meio que aprofunda mais o conhecimento da realidade, por explicar a razo das coisas e,
conforme Prodanov e Freitas (2009, p. 67) pesquisa explicativa quando o pesquisador
procura explicar os porqus das coisas e suas causas, por meio do registro, da anlise, da
classificao e da interpretao dos fenmenos observados, e por isso normalmente
necessita, conjuntamente, do uso do mtodo observacional; quanto aos procedimentos
tcnicos, ou seja, a maneira como se obteve os dados necessrios para a elaborao da
pesquisa, investigou-se na literatura os conceitos, fatores e critrios da implantao do BSC,
fundamentado em uma pesquisa bibliogrfica, disponvel a partir de teorias em materiais j
publicados, constitudos de livros, revistas, publicaes em peridicos e artigos cientficos,
jornais, boletins, monografias (PRODANOV; FREITAS, 2009). Sustentou-se tambm com a
pesquisa documental, em documentos prprios da empresa, alm do estudo de caso,
comumente utilizado nas pesquisas acadmicas, quando as questes norteadoras dos projetos
procuram explicar como ou por que alguma circunstncia ou algum fenmeno
acontecem. Na viso de Yin (2010, p. 24) Como mtodo de pesquisa, o estudo de caso
usado em muitas situaes, para contribuir ao nosso conhecimento sobre fenmenos
individuais, grupais, organizacionais, sociais, polticos e relacionados. Na presente pesquisa
o estudo de caso foi fundamental, e justificou-se no fato de que permite ao investigador reter
caractersticas significativas da situao em questo, mas sem manipul-las, e no exige
controle dos eventos comportamentais; do ponto de vista da abordagem do problema, a
pesquisa foi qualitativa, tendo o ambiente de estudo como fonte direta da coleta de dados, pois
para Prodanov e Freitas (2009, p. 81) O ambiente natural a fonte direta para coleta de
dados e o pesquisador o instrumento-chave; e estes foram descritivos, retratando maior
9

nmero possvel de elementos da realidade a que se est estudando (PRODANOV; FREITAS,

2009).
O desenvolvimento da pesquisa parte da coleta dos dados. Quanto s tcnicas para
coleta de dados, os dados secundrios, para contemplar as questes de Como e Por que da
pesquisa foram extrados por meio de pesquisa bibliogrfica e pesquisa documental, sendo
esta ltima atravs de documento prprio da empresa, o Relatrio de Gesto 2010 PQRS
2011, o qual tem registrado o processo de gesto da empresa desde o incio, e as melhorias
adquiridas. Para os dados primrios, extrados da realidade, utilizou-se da tcnica de
observao individual, e, segundo Beuren (2008, p. 128), [...] uma tcnica que faz uso dos
sentidos para a obteno de determinados aspectos da realidade. Consiste em ver, ouvir e
examinar os fatos ou fenmenos que se pretendem investigar. Alm disto, elaborou-se um
instrumento de medio, por meio da tcnica de entrevista, que de acordo com Gil (1994, p.
113), [...] uma forma de dilogo assimtrico, em que uma das partes busca coletar dados e
a outra se apresenta como fonte de informao. A entrevista se deu atravs de um roteiro de
perguntas preestabelecidas, elaborado pela autora, contendo 23 perguntas, das quais 18 foram
selecionadas para serem perguntadas aos entrevistados, que contou com a participao da
Diretora Superintendente e trs gestores, das reas Industrial, Comercial e Recursos
Humanos, que acompanharam a implantao do BSC na empresa. Por fim, segundo Lakatos e
Marconi (2006, p. 35) a anlise dos dados a tentativa de evidenciar as relaes existentes
entre o fenmeno estudado e outros fatores. O mtodo para anlise dos dados provenientes
das entrevistas foi o raciocnio e a comparao com a teoria estudada, buscando-se analisar a
implantao do BSC como ferramenta de apoio ao planejamento estratgico da empresa.
3.1 ANLISE DO BSC COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO NA EMPRESA
A unidade de anlise do estudo foi uma empresa fundada em 1968, na cidade de
Novo Hamburgo/RS, que atua no ramo de componentes metlicos e plsticos. De estrutura
familiar, caracteriza-se por sua busca constante em excelncia de gesto e melhoria de
desempenho. Implantou o Planejamento Estratgico em sua gesto em 1995, e, em 2005, aps
revises anuais do PE, visando o melhor desdobramento de suas estratgias, o alcance de seus
objetivos, e motivada pela busca do profissionalismo e excelncia na gesto, implantou o
Balanced Scorecard, que funciona como processo de gesto da estratgia para
acompanhamento e medio das estratgias, elaboradas a partir do Planejamento. O processo
de implantao do BSC iniciou-se pela Direo da empresa, j com a prtica do Planejamento
Estratgico, aps constatarem que, ao colocar seus objetivos e indicadores estratgicos num
grande mapa, estes se resumiam basicamente a indicadores das perspectivas financeira e de
clientes. Assim, implantou em 2005 o Balanced Scorecard, e desde ento, ele revisado e
adequado anualmente, fazendo com que esteja sempre alinhado s estratgias da empresa e
divulgando aos seus colaboradores os resultados alcanados.
A pesquisa constatou que a empresa estabeleceu previamente sua Misso, Viso e
Valores, antes da implementao do BSC, porque assim estabelece o que chama de identidade
da empresa. So o compromisso e a base de sua gesto, definindo o que ela busca, e a
construindo seus objetivos. A empresa tambm deixou claro que realiza a anlise dos
ambientes, identificando os principais riscos da gesto, atravs do levantamento das
informaes pelas lideranas e depois faz a consolidao delas e elabora a Swot. Afirma que
seu processo de estratgia inicia normalmente com a descrio da viso, misso e valores da
organizao. Logo em seguida fazem o estudo da influncia das foras externas e internas ao
ambiente, a qual permite a identificao de pontos-chave estratgia e assim para a
10

formulao da estratgia em si. A partir da viso, das diretrizes, das premissas dos acionistas,
alm dos fatores crticos de sucesso, a empresa define os trs temas estratgicos em seu mapa.
Assim como a definio dos temas estratgicos, tem-se no mapa a explicitao das
perspectivas. O posicionamento da empresa quanto s relaes das perspectivas na
implantao do BSC, que se utilizou das quatro perspectivas propostas na metodologia do
BSC (financeira, clientes processos e aprendizado e crescimento), por entender que elas
atendem perfeitamente suas necessidades. Esta prtica, relatada pela empresa, ressalta a
importncia de se definirem mtricas que possam mensurar e avaliar se est sendo alcanado
determinado objetivo. Ficou evidenciado que a empresa busca a metodologia proposta por
Kaplan e Norton e entende que esta atende suas necessidades e garante a correta execuo da
ferramenta. Tambm foi verificado pela entrevista que as iniciativas estratgicas so
denominadas projetos estratgicos, e estes projetos so definidos e guiados pelo grupo
gestor, lideranas e Diretoria - pessoas, capacitadas e com plenas condies para definir quais
projetos sustentaro as estratgias da empresa. Essas definies acontecem durante as
imerses do planejamento estratgico. Ficou salientada a importncia de ter uma metodologia
para o desenvolvimento destas iniciativas ou projetos a acompanh-los e monitor-los.
O posicionamento da empresa quanto garantia de recursos oramentrios para a
implementao das iniciativas, que estas so contempladas no oramento operacional e de
investimentos, e, ainda, a empresa faz um alinhamento, garantindo recursos para a execuo
das estratgias - realizado anualmente - alinhado ao PE; tem tambm um Plano Oramentrio
que contempla despesas e investimentos de todas as reas, alm de recursos necessrios para a
implantao das aes desejadas. A previso de investimentos baseada nos trs temas
estratgicos, assim, os projetos so responsveis por garantir o atendimento dos objetivos,
alinhados com o oramento e o PE. Quanto participao das pessoas na abertura de metas
por UEN (Unidades Estratgicas de Negcios), e o desdobramento das iniciativas tambm
para as UENs, feito aps constatada a necessidade de se mensurar dois mercados muito
distintos, e de se ter projetos e metas especficos para cada mercado. A empresa possui duas
UEN: Moda e Peas Tcnicas. A empresa confirmou que previu indicadores e metas para as
reas administrativas participantes da implementao das iniciativas, e que elas conhecem sua
influncia no atingimento das metas corporativas, dentro das quatro perspectivas do BSC,
inclusive porque a empresa faz o desdobramento do Mapa nas reas, e nas reunies setoriais
so discutidas as iniciativas estratgicas. As principais reunies que acontecem na empresa,
nos diversos nveis, so para divulgao de resultados de indicadores operacionais e
corporativos, realizadas mensalmente. Para garantir o alinhamento e comunicao a toda a
fora de trabalho, tambm mensalmente, ocorre um evento no qual so reunidos todos os
colaboradores da empresa, em todos os nveis, e so informados resultados do planejamento
estratgico, decises e aes decorrentes das anlises crticas, com a participao da Diretoria
Executiva e acionistas. Alm disso, o Mapa Estratgico divulgado nas reunies setoriais, e
os setores possuem Murais de Gesto, para divulgao dos resultados.
J em relao vinculao de metas remunerao dos empregados no ficou clara a
prtica da empresa de vinculao de metas corporativas s metas pessoais e vice-versa, mas
sim da vinculao de recompensas pelo atingimento de metas estratgicas, sendo que a
recompensa s ocorre quando do atingimento do valor mnimo determinado nas medidas
estratgicas, que o caso do PLR (Participao nos Lucros e Resultados) na empresa.
Averiguou-se tambm que a empresa avalia investimentos e novos projetos e faz o
alinhamento destes s iniciativas propostas. Ficou claro que a empresa tem os investimentos
alinhados aos projetos, inclusive porque seus investimentos so definidos com base nos temas
estratgicos, e h para isso reunies especficas para avaliar a evoluo dos projetos e definir
prioridades. Ficou evidenciado que h o comprometimento da empresa em acompanhar o
desempenho e monitorar as estratgias e seus resultados, adequando iniciativas e
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investimentos quando necessrio. Assim, acompanhar e avaliar investimentos e novos

projetos, alinhar as iniciativas e acompanhar o progresso delas faz parte do estgio
fundamental do BSC, o de execuo da estratgia. Este ltimo acontece depois que a empresa
j desenvolveu e planejou a estratgia, fez o alinhamento da organizao e o planejamento das
suas operaes. A operacionalizao da estratgia na empresa se d com o desdobramento dos
projetos em aes e objetivos especficos, com responsveis para isso. A operacionalizao
fica completa com o acompanhamento sistemtico pela Diretoria Executiva, junto com os
gestores, e fica como responsabilidade da diretoria estabelecer medidas de ajuste se for
necessrio. Assim se d a execuo estratgica, o resultado de todo o planejamento prvio.
Em relao implementao das iniciativas do ponto de vista de gesto, e como as
reas correlatas so envolvidas, em sntese, na empresa h responsveis pelos projetos
estratgicos - que so as iniciativas - e estes vo sendo executados e monitorados ao longo do
ano, aps sua definio no planejamento estratgico. Como os projetos dependem de aes de
vrias reas, os gestores renem-se para discutir sobre o andamento destas aes. Contudo,
no ficou claro se h envolvimento de gestores ou lderes para a definio das metas na
empresa, apenas suas participaes na definio e monitoramento dos projetos. No que
tocante forma como a empresa acompanha e avalia a execuo das estratgias, os dados
apresentados no Relatrio de Gesto informam que a empresa mantm um quadro de reunies
de Anlise Crtica, para avaliao de desempenho e tomada de deciso. A participao das
reas operacionais na avaliao e acompanhamento da execuo estratgica, tambm foi
respondida atravs de dados contidos no Relatrio de Gesto, em que as principais formas que
a empresa faz esta comunicao so por meio das reunies denominadas Radar Gestor,
Falando com os Colaboradores e Comit de Sistema de Gesto.
Na empresa, as anlises oramentrias so tratadas em conjunto com o PE, junto com
a gesto estratgica, nas reunies de resultados a na prpria reviso do planejamento
estratgico, baseadas nas premissas dos cotistas. A empresa sempre define aes corretivas
e/ou preventivas quando algum resultado no satisfatrio. Nas anlises do PE, anualmente,
avalia os resultados, o andamento das estratgias e prope planos de ao. Verificou-se a
prtica de reunies de Avaliao operacional e estratgica nesta etapa, contemplando a
avaliao de iniciativas e correo dos rumos. A empresa possui um sistema para
acompanhamento das metas do tipo dashboard, e um sistema de sinaleiras para os
indicadores numa planilha em Excel, e h tambm um dashboard em sistema tipo BI
(Business Inteligence), sendo um corporativo e os demais setoriais, e estes so apresentados
nas reunies setoriais mensais. O teste de adaptao da estratgia demonstrado atravs de
um acompanhamento sistemtico do desempenho das estratgias, e tambm no momento de
reviso do PE, so feitas alterao nas aes em andamento, com base nos resultados obtidos
at ento. Para a empresa, estas formas de acompanhamento relatadas identificam de maneira
clara se as estratgias e objetivos foram efetivos para gerar.
A partir dos resultados estratgicos, a empresa realiza correes/atualizaes no
mapa estratgico, indicadores, metas, e nos oramentos operacional e de investimentos.
Tambm faz a anlise dos resultados e correo no mapa de forma anual, envolvendo os
nveis de liderana e alguns representantes dos principais processos que a empresa tem.
Ocorre o monitoramento, observam-se os desvios e se analisam os possveis motivos para
isso, quando ento so criados planos de ao, durante a reviso do planejamento estratgico,
momento que oportuniza serem feitas as correes no mapa. A empresa empenha-se
constantemente na construo e manuteno do BSC, e vem aperfeioando a utilizao do
BSC desde sua implementao, em 2005. A empresa tambm mostrou que os BSCs no so
imutveis, pois realiza a reviso anual de seu planejamento estratgico e conseqentemente a
atualizao do Mapa Estratgico.
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CONCLUSO
O significado real do Balanced Scorecard consiste em se verificar a estratgia dos
processos de gerenciamento no qual permite a anlise do desempenho da misso, atravs das
perspectivas do cliente, financeira, de processos internos e crescimento e aprendizagem, para
que se tenha uma viso equilibrada do desenvolvimento da instituio. Esta pesquisa teve
como objetivo principal apresentar e analisar como a aplicao do Balanced Scorecard
contribui como ferramenta para o Planejamento Estratgico da empresa em questo, e
justificou-se na necessidade de se avaliar se esta ferramenta, baseada em modelos de negcios
potencialmente diferentes do Brasil, est adaptada as nossas realidades, s necessidades de
cada organizao, gerando o resultado esperado. E, principalmente, pelo fato de que esta
ferramenta desafia o uso exclusivo de indicadores financeiros para a avaliao do
desempenho da empresa.
A empresa estudada utiliza em sua gesto a metodologia do planejamento estratgico
h mais de 15 anos, o que confere a ela uma prtica de gesto em acordo com as metodologias
de Kaplan e Norton. Os principais pontos positivos evidenciados so a estruturao e
alinhamento do Planejamento Estratgico na empresa e reviso anual das informaes,
considerando as anlises dos ambientes interno e externo e fatores crticos de sucesso, tendo
bem definidas suas diretrizes, misso e viso organizacionais, funcionando como excelente
meio de transmisso do significado e dos objetivos da organizao para suas partes
interessadas stakeholders. Outro ponto de destaque no processo de implantao do BSC na
empresa o envolvimento de gestores e lderes, alm da alta direo, para definio de
objetivos e projetos, bem como sua implementao e divulgao para toda a empresa. J na
questo de vinculao de metas remunerao dos colaboradores, a empresa demonstra que
precisa se aprofundar mais na metodologia, pois mantm um sistema atravs do PLR, que est
diretamente ligado ao planejamento estratgico, mas como meio de remunerao varivel
associada ao alcance de algumas metas especficas globais da empresa. Prope-e como
sugesto de melhoria para a empresa, desenvolver suas metas at o nvel mais operacional, de
forma que todos tenham metas a cumprir individualmente, entendendo o que devem fazer
melhor para cumprir as metas corporativas.
Verificou-se, de modo geral, que a empresa preparou-se e estudou a metodologia do
planejamento estratgico, bem como a ferramenta do BSC. Nesse aspecto, o questionamento
dos processos de construo e implementao do BSC foi de grande valia para a pesquisa,
pois indicaram prticas da empresa alinhadas ao pensamento e propostas dos autores. Com
isso, concluiu-se que a empresa alcana seus objetivos, monitorando estratgias e resultados
de seu planejamento estratgico, atravs do Balanced Scorecard, e que o BSC atua como
importante ferramenta para anlise e acompanhamento das informaes, de origens interna e
externa, determinantes para o alinhamento das estratgias e tomadas de deciso. E para a
empresa, sem dvidas, oportunizando atravs do levantamento destas questes, discusso
sobre as suas prticas e aperfeioamento na aplicao do Balanced Scorecard.

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