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ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD COMO

FERRAMENTA PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA

METALÚRGICA

RESUMO

PATRÍCIA MOHLECKE RIBEIRO 1

O presente estudo tem o objetivo principal de analisar a utilização do BSC como ferramenta para o Planejamento Estratégico de uma empresa metalúrgica, considerando para tal investigação na literatura dos conceitos, fatores e critérios da implantação do BSC como ferramenta de gestão estratégica, pesquisa de como se deu a implantação do BSC na empresa, comparação dos resultados obtidos com a literatura pesquisada, e, com isso, a possibilidade de apontar pontos positivos ou sugerir melhorias à empresa. A pesquisa é aplicada e utiliza o estudo de caso, cuja técnica de coleta de dados conta com entrevista estruturada, além das pesquisas bibliográfica e documental. Aborda os conceitos de estratégia, planejamento e BSC, introduzindo uma breve apresentação da empresa e a análise dos dados. Como principais resultados o estudo evidenciou que a empresa utiliza o BSC a partir da metodologia proposta pelos seus criadores, além de realizar a aplicação e disseminação do seu planejamento estratégico a partir dos critérios do BSC.

ABSTRACT

The present study has the main objective to analyze the use of the BSC as a tool for strategic planning of a metal company, considering for such research in the literature of the concepts, factors and criteria deployment of BSC as a strategic management tool, search how as the implementation of the BSC in the company, compare results with literature, and with it, the possibility of pointing out strengths and suggest improvements to the company. Research applied and uses case study, whose data collection technique has structured interview, and the research literature and documents. Covers the concepts of strategy, planning and BSC, introducing a brief company presentation and data analysis. The main results were that company actually uses the BSC from the methodology proposed by its creators, and perform the dissemination of its strategic planning form the BSC criteria.

1 Graduada em Administração de Empresas, atua como Secretária Executiva.

INTRODUÇÃO

A contínua busca pela excelência empresarial nas organizações, norteadas por cenários econômicos em constante mutação, está abrindo um espaço cada vez maior para o surgimento de processos de gestão que possibilitam melhorias na administração das empresas. O Planejamento Estratégico surgiu há mais de 40 anos, no auge da diversificação e expansão dos negócios, e oferece uma visão de onde e como as empresas querem estar no futuro. Esta foi a preocupação central da empresa em questão ao formular estratégias. Então, com a evolução da aplicação do Planejamento Estratégico nas organizações, foi criado, inicialmente, um mecanismo para medição e avaliação dos objetivos da empresa – o Balanced Scorecard (BSC). Ele cria uma linguagem de comunicação da missão e estratégias organizacionais, permitindo que os colaboradores visualizem os resultados desejados pela empresa e direcionem suas habilidades e técnicas para alcance das metas a longo prazo. Com isso, o BSC passou a ser mais que um simples sistema de medição e assumiu uma forma gerencial de sistema, trazendo à tona nas organizações a constante discussão sobre suas estratégias. Pensando nisso, procedeu-se um estudo em uma empresa metalúrgica, cuja estrutura

é familiar, e caracteriza-se por sua busca constante em excelência de gestão e melhoria de

desempenho. Ela implantou o Planejamento Estratégico em sua gestão, em 1995, e em 2005, após a revisão anual do PE e visando o melhor desdobramento de suas estratégias e o alcance de seus objetivos, implantou o Balanced Scorecard. Tal estudo visou analisar a implantação do BSC e avaliar de fato a sua importância no monitoramento e execução do Planejamento Estratégico. O estudo justifica-se, dentre outros fatos, na necessidade de se avaliar se esta ferramenta, baseada em modelos de negócios potencialmente diferentes do Brasil, está adaptada as nossas realidades, às necessidades de cada organização, gerando o resultado

esperado. Além disso, esta ferramenta desafia o uso exclusivo de indicadores financeiros para

a avaliação do desempenho da empresa. Dadas às questões apresentadas, o problema que norteou o presente estudo foi:

“Como a aplicação do BSC contribuiu como ferramenta para o Planejamento Estratégico da empresa?” O objetivo geral do trabalho foi analisar a aplicação do Balanced Scorecard e apresentar como ele contribuiu como ferramenta de gerenciamento para o Planejamento Estratégico da empresa. Os objetivos específicos para tal foram investigar na literatura os conceitos, fatores e critérios da implantação do BSC, como ferramenta de gestão estratégica; Pesquisar como se deu a implantação do BSC na empresa e quais os resultados alcançados; Comparar os resultados da implantação do BSC na empresa com os apresentados na literatura; Apontar e/ou sugerir melhorias à empresa. O presente artigo foi estruturado de forma a abordar o processo de implementação da ferramenta e sua utilização na empresa. A pesquisa é caracterizada por um estudo de caso, que permitiu identificar e comentar, entre outros, o processo de implementação da ferramenta, bem como sua utilização, justificando-se no fato de que normalmente o estudo de caso busca explicar “como” ou “por que” algum fenômeno contemporâneo acontece. O embasamento teórico quer irá explorar brevemente o conceito de estratégia, planejamento estratégico e os fatores e critérios do BSC e sua implantação. Na seqüência apresenta-se a metodologia, uma breve introdução da empresa em questão, os resultados obtidos e o comparativo deles com a literatura. Por fim, o último capítulo apresenta a conclusão do estudo, com os pontos de destaque da pesquisa, além das limitações e das sugestões propostas à empresa. A seguir os conceitos de Estratégia e Planejamento, e os demais conceitos e aplicações do BSC, além da análise do estudo.

1 ESTRATÉGIA

O termo Estratégia teve sua origem na Grécia, por volta do século XIX, e tem um significado ligado às guerras, aos comandos militares. Logo após a Segunda Revolução Industrial, adaptou-se ao conceito dos negócios, pois viu uma forma de moldar as forças do mercado e afetar o ambiente competitivo (GHEMAWAT, 2000). A II Guerra Mundial foi também importante e gerou grande impacto na evolução da estratégia na administração, pois, na visão de Ghemawat (2000), a guerra forneceu um estímulo indispensável ao pensamento estratégico, nos domínios empresarial e militar, pois enfatizou o problema da alocação de recursos escassos em toda a economia

A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e de objetivos básicos a longo prazo de uma empresa bem como da adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas (CHANDLER apud GHEMAWAT, 2000, p. 15).

As estratégias são regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização, que vão definir a relação da empresa com o ambiente externo. O objetivo principal da estratégia é permitir à organização visualizar como ela estará num momento futuro, quais os caminhos a serem seguidos para o alcance dos objetivos já estabelecidos e de que forma serão alcançados. Kaplan e Norton (2008) comentam a respeito do processo da estratégia que inicia normalmente com a descrição da visão, missão e valores da organização. Logo em seguida fazem o estudo da influência das forças externas e internas ao ambiente, a qual permite a identificação de pontos-chave à estratégia e assim a formulação da estratégia em si. A elaboração da estratégia deve permitir à organização preparar-se e superar a concorrência, por meio de ações ofensivas e defensivas, criando uma posição de defesa em meio às organizações. Permite obter vantagem competitiva, reforçar sua posição de negócio no longo prazo e, principalmente, transformar sua missão em realidade para toda a empresa. Em síntese, da mesma forma que a administração é, acima de tudo, uma atitude voltada para resultados, a estratégia é, então, uma ferramenta de gestão em potencial para contribuir proveitosamente para o sucesso da empresa (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). E para que haja lógica e consenso na implementação da estratégia, Kaplan e Norton revelam um novo processo, o de Planejamento da Estratégia. Segundo eles, este planejamento “converte as declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamento específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia” (2008, p. 70). O Planejamento evoluiu passando de um Planejamento Financeiro, até o Planejamento de Longo Prazo, chegando-se ao Planejamento Estratégico. Tornou-se foco da alta administração, voltado para as medidas políticas que a empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar oportunidades encontradas em seu ambiente. E, apesar de não permitir às organizações controlarem o futuro, o planejamento prepara-as para as mudanças contínuas e velozes do ambiente externo, além de auxiliá-las nas tomadas de decisões. Facilita e desenvolve o processo de descentralização na tomada de decisões, assim como também incentiva a função de direção da empresa. Mintzberg (2004) define Planejamento Estratégico como sendo o procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. Ou seja, é a formalização e sistematização do fenômeno a que se pretende aplicar o planejamento. Porém, o desconhecimento desta metodologia por parte de alguns executivos e administradores, ou a cultura resistente das organizações, podem ser os principais motivos que geram descrença quanto a sua validade.

O processo de planejamento estratégico tende a ser um processo rígido e sem imaginação na maioria das organizações. Algumas vezes, ele é acompanhado de

instruções detalhadas relacionadas a cada aspecto do processo, o que reduz a flexibilidade e a criatividade. (HARRISON, 2005, p. 26).

A resistência de muitas organizações em implantar o Planejamento acaba retardando, posteriormente, o atingimento dos resultados e crescimento dos negócios. Porém, segundo Kaplan e Norton (2008), embora criticado como sendo burocrático, inflexível e autoritário, ainda é a ferramenta gerencial favorita dos altos executivos, e assim permanece sendo amplamente utilizado por administradores e pesquisadores. Então, a fim de se obter sucesso na elaboração e implantação do Planejamento Estratégico, alguns autores, como Megginson e Mosley (1998), sugerem algumas etapas importantes a serem seguidas, assegurando a coerência e efetividade do processo, e garantindo que este seja aplicável à organização.

1.1 DEFINIÇÃO DA MISSÃO

A missão é parte do conjunto de diretrizes da organização, a qual identifica os produtos, serviços e clientes da organização. Define seu propósito fundamental e as qualidades do seu negócio. Para Kaplan e Norton (2008, p.38) “A declaração de missão deve informar aos executivos e empregados o objetivo geral para cuja realização eles atuam como equipe na organização”. A missão deve ser escrita e comunicada ao nível gerencial e níveis inferiores da organização de uma maneira que seja tão sólida e eficaz quanto à estratégia do negócio.

1.2 ANÁLISES DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO

identificação de

oportunidades e ameaças no ambiente da companhia e inclusão de algumas estimativas ou riscos para as alternativas discerníveis” (MINTZBERG et al., 2006, p. 79). Basicamente, a análise externa engloba a avaliação das oportunidades e ameaças da organização. Segundo Kaplan e Norton (2008), a análise externa avalia o ambiente macroeconômico, ou seja, os aspectos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais. À análise interna cabe a avaliação das forças e fraquezas da organização, a qual abrange seu desempenho e suas capacidades. Por definição, Megginson e Mosley (1998, p. 179), citam que “As forças são os recursos ou aptidões que fazem com que a empresa suplante os concorrentes”. Todos estes fatores são determinantes à estratégia na análise de ambiente que a organização faz. A principal técnica utilizada pelas empresas para facilitar a análise dos cenários interno e externo e obter uma visão geral da situação é a Swot - surgida nos anos 60 - e contempla a análise dos pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades. As estratégias devem ser revisadas se as condições ambientais e de competitividade assim exigirem. As análises, quando bem conduzidas, fornecem grande quantidade de informações e questões-chave, as quais vão dar impulso à formulação dos objetivos estratégicos (KAPLAN; NORTON, 2008).

A principal subatividade de formulação de uma estratégia inclui “[

]

1.3 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS

Os objetivos estabelecem o que e quando atingir, ou seja, são os resultados finais que a empresa pretende atingir. “A finalidade do estabelecimento de objetivos é converter a declaração geral da missão do negócio e da direção da empresa em objetivos de desempenho específicos, por meio dos quais o progresso da organização pode ser medido” (THOMPSON, 2000, p. 15). Portanto, um objetivo deve ser mensurável (ou quantificável) e deve ter um prazo para ser atingido, pois do contrário não permitiria a função de controlar de forma eficaz.

“Assim, eles devem ser integrados, estimulantes, possíveis de serem atingidos e mensuráveis” (MEGGINSON; MOSLEY, 1998, p. 148).

1.4 IMPLANTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

A implantação das estratégias nada mais é do que a execução das etapas descritas até então, levando-se em consideração a disponibilidade de algumas funções básicas da Administração, com o propósito de aplicá-las para gerar o resultado pretendido. O desafio da estratégia é adaptar a organização com sucesso ao seu ambiente. A definição da estratégia de uma organização inicia-se no topo dela, entre seus principais acionistas e a alta administração. Em síntese, é o cumprimento do Planejamento Estratégico, ou seja, a operacionalização do que foi planejado a longo prazo. Como conseqüência, tem-se a partir da implantação do Planejamento, o desenvolvimento da ferramenta ou sistema de controle de desempenho, que vai, através da criação de indicadores de desempenho, monitorar o atingimento dos objetivos da empresa, o chamado Balanced Scorecard, apresentado no capítulo seguinte.

2 BALANCED SCORECARD

Com a evolução do Planejamento Estratégico e da Administração Estratégica, conduzir modernas organizações, que crescem em um ambiente competitivo e alimentado por constantes transformações, exige alguns controles por parte dos executivos em relação a aspectos do ambiente e do desempenho organizacional. Sabe-se que é preocupação recorrente dos administradores e de organizações, de diversos setores, conhecerem seu desempenho (NETTO, 2007). Além disso, o impacto da era da tecnologia da informação exige novas capacidades das empresas para assegurarem excelência empresarial e competitividade. Diante de tais necessidades de medição do desempenho organizacional, sob variadas perspectivas e enfoques, teve-se significativa quantidade de modelos e sistemas para esse tipo de avaliação. Segundo Netto (2007), os sistemas foram evoluindo, desde antes do século XX, acompanhando os principais modelos organizacionais de cada período. Foi então na década de 1990 que Robert Kaplan e David Norton, pesquisadores e consultores bem sucedidos, expuseram, pela primeira vez, o Balanced Scorecard, um instrumento que “traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2). Esta ferramenta foi introduzida como um modelo de avaliação da performance empresarial, proporcionando com isso o desenvolvimento da gestão estratégica da empresa. Kaplan e Norton (1997), afirmam que o BSC é mais do que um sistema de medidas. Para algumas empresas é um sistema de gestão estratégica, utilizado para administrar as estratégias em longo prazo. Isto porque as medidas de desempenho do Balanced representam o equilíbrio entre indicadores externos (acionistas e clientes) e medidas internas (inovação, aprendizado e crescimento), sendo esta sua principal finalidade. É um instrumento que propõe o monitoramento dos objetivos estratégicos, a partir dos indicadores de desempenho, contemplados nas quatro perspectivas – financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Os principais processos críticos pelos quais algumas empresas adotaram o Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997) são: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. O BSC não é um sistema de controle e nem de formulação de estratégia – é um mecanismo de implantação desta. Conforme citam Fischmann e Zilber (1990 apud GALAS; PONTE, 2005, p. 2), “o BSC é uma ferramenta empresarial que propicia a formação de uma estrutura lógica de medição

estratégica e de um sistema de gestão eficiente que enfoca a estratégia e a visão e não o controle”. Nesse sentido, Kaplan e Norton (1997) ainda propõem que o BSC complementa as medidas financeiras de desempenho do passado com as medidas de desempenho que impulsionam o futuro, medidas estas que derivam da visão e estratégia da empresa, sendo os indicadores financeiros a síntese final do desempenho organizacional. Na visão de Olve, Roy e Wetter (2001), o Balanced Scorecard é elemento que compõe um sistema bem desenvolvido de controle estratégico, e assim é uma resposta às críticas feitas ao controle de gerenciamento tradicional, crescentes na última década. As medidas usadas nos controles financeiros tradicionais não perderam sua importância, uma vez que compõem parte da estrutura do BSC. É uma ferramenta capaz de superar as barreiras relacionadas à medição financeira e execução da estratégia, conduzindo à melhoria de desempenho e geração de lucro aos stakeholders (partes interessadas). Netto (2007) apresenta em seu estudo algumas das vantagens da utilização de sistemas de medição, os quais, na visão dele, visam acompanhar o aumento de competitividade entre as organizações, abertura de novos mercados, globalização acelerada, tecnologia e comunicação, responsabilidade sócio- ambiental, satisfação dos clientes interno e externo, entre outros. Nesse sentido, o autor defende pontos favoráveis à utilização BSC, que é a utilização para formulação de estratégia e ganhos no comprometimento interno, além das suas principais características, como a correlação clara entre indicadores de desempenho e relação de causa e feito.

2.1 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

As medidas do modelo básico de Kaplan e Norton focam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas, formando uma estrutura de balanço, sustentadas pela estratégia e a visão da organização. Para cada uma das perspectivas são formulados objetivos estratégicos, medidas, metas específicas e planos de ação (OLVE; ROY; WETTER, 2001). Os objetivos representam o equilíbrio entre indicadores externos e medidas internas. As perspectivas permitem uma relação de causa e efeito entre si, de modo que uma atenda aos objetivos da outra e, no final, todas contemplem a missão da empresa, e, segundo propõem Kaplan e Norton (1997, p. 36) “as medidas que aparecem no Balanced Scorecard devem estar totalmente integradas à cadeia de relações causais que definem e retratam a história da estratégia da unidade de negócios”. De acordo com Olve, Roy e Wetter (2001), a perspectiva Financeira acaba por moldar os resultados das escolhas feitas por outras perspectivas, enquanto também estabelece regras e premissas básicas para as demais perspectivas. A partir desta perspectiva, a dos Clientes vai descrever de que forma a organização vai gerar valor para seus clientes, e como essa demanda vai ser satisfeita, para em seguida garantir valor aos acionistas. A partir desta perspectiva tem- se o alcance da geração de valor para os clientes e, por conseqüência, a satisfação das expectativas dos acionistas. Na perspectiva Processos Internos se faz a análise e o detalhamento dos principais processos internos, com a finalidade de identificar recursos e capacidades necessários pela organização para melhorar seu nível de qualidade. Na de Crescimento e Aprendizado a organização vai assegurar, através de medidas compatíveis, como manter e desenvolver seu know-how, necessário para atender às necessidades dos clientes e partes interessadas. Ou seja, “os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 131).

2.2

MAPAS ESTRATÉGICOS

Para visualizar o processo de comunicação através dos vínculos de causa e efeito das perspectivas, faz-se necessário a criação de um mapa gráfico, o qual vai contar a história da estratégia da organização. Segundo Kaplan e Norton (2008, p. 10) “um mapa estratégico é a representação visual em uma página de todas as dimensões da estratégia, que denominamos temas estratégicos”. As medidas, orientadas para o resultado, organizam-se de forma lógica, iniciando com as medidas financeiras e vão se desenrolando através das medidas dos clientes, de processos internos e, por fim, a medida do crescimento e aprendizado. A relação de causalidade indica que algumas medidas vão depender de outras nas diferentes perspectivas, e esse resultado deve ser um equilíbrio - característica essencial do BSC. O mapa é montado em torno desta estrutura, através da interligação das quatro perspectivas, fazendo com que a organização visualize a forma lógica de como vai gerar e para quem vai agregar valor. Nas palavras de Kaplan e Norton (2000, p. 83) “Os mapas estratégicos ajudam as organizações a ver suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática”. A correlação entre as perspectivas e indicadores corrobora para o alcance dos resultados financeiros, e, como consequência, retorno e sustentabilidade aos negócios no longo prazo.

2.3 A CONSTRUÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

A razão central pela qual uma organização decide construir e implementar um Balanced Scorecard é mobilizar-se em novas direções estratégicas. Por ser complexo, sistemático e causar impacto, o BSC deve ser introduzido gradativamente. Kaplan e Norton (2008), os criadores deste sistema gerencial integrado, tiveram como motivação inicial desafiar o uso restrito de indicadores financeiros para avaliação do desempenho. Eles afirmam que “o processo de construção do Balanced Scorecard esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos”. A implementação do BSC abrange seis grandes estágios, apresentados na figura 1.

 

ESTÁGIO DE IMPLEMENTAÇÃO

 

AÇÃO

1

Desenvolvimento da estratégia

Definição ou esclarecimento das diretrizes e análise dos ambientes externo e interno;

2

Planejamento da estratégia

Desenvolvimento dos objetivos estratégicos, metas, indicadores, iniciativas e orçamentos. Os indicadores são atribuídos aos objetivos, para que estes se tornem mais factíveis. As iniciativas estratégicas representam o como serão atingidos os indicadores e metas definidos após a tradução da estratégia Ou seja, irão ajudar

a

organização a alcançar o desempenho desejado.

3

Alinhamento da organização com a estratégia

Alinhamento das estratégias com as unidades de negócio, com as unidades de apoio e com os empregados, para que todos compreendam a estratégia e se motivem para ajudar a empresa.

4

Planejamento das operações

Definição das melhorias dos processos-chave e de um plano de investimentos. Precisa-se identificar os processos críticos a serem aprimorados, aqueles que mais impactam em resultados das outras áreas, alinhando suas atividades de melhoria com as prioridades estratégicas. Kaplan e Norton (2008, p. 161) dizem que “A implementação da estratégia exige o alinhamento e a execução de iniciativas estratégicas e de programas de melhoria de processos”.

   

Execução das estratégias, monitoramento dos resultados e, com base nos acontecimentos, correção do que for preciso.

Monitoramento e acompanhamento ocorrem por meio de reuniões de análise operacional e estratégica, para avaliação dos progressos

e

obstáculos à execução das estratégias. As reuniões de avaliação

5

Monitoramento e aprendizagem

operacional são realizadas afim de, segundo Kaplan e Norton (2008, p. 16) “analisar o desempenho a curto prazo e para reagir a problemas recém-identificados que necessitem de atenção imediata”. As reuniões de avaliação estratégica, conforme definição de Kaplan e Norton (2008, p. 16), são “para debater os indicadores e iniciativas do Balanced Scorecard da unidade e para

avaliar o progresso e os obstáculos na execução da estratégia”. Avaliam-se os progressos e obstáculos na execução, identificando-se os problemas de implementação, as causas, delimitando-se medidas preventivas ou corretivas, e os responsáveis para alcançar o objetivo.

6

Testar e adaptar a estratégia

Reuniões periódicas para a equipe executiva acompanhar o desempenho das estratégias, devido a novas mudanças nos ambientes e novas oportunidades oriundas internamente. A equipe executiva se reúne para questionar as estratégias e, caso necessário, adaptá-las – este é o teste de adaptação da estratégia – que para Kaplan e Norton (2008, p. 229) tem por objetivo “avaliar periodicamente se os resultados hipotéticos previstos nos digramas de causa e efeito estão correspondendo às expectativas”. Trata-se neste momento de avaliar o desempenho da estratégia sob mudanças emergentes no ambiente externo, e isto significa modificá-la – estratégia emergente - não criar uma nova estratégia. A correlação entre as medidas representa uma valiosa confirmação da estratégia (KAPLAN; NORTON, 1997), e permite identificar elementos importantes para que a estratégia seja bem sucedida.

Figura 1- Estágios de Implantaçao do BSC. Fonte: Desenvolvido pela autora.

2.4 LIMITAÇÕES DO BSC

Considerando-se a estreita literatura nesse âmbito, os fatores limitadores a respeito da proposta de Kaplan e Norton, na visão de Basso e Pace (2003), são de que não há uma relação de causalidade entre as áreas de medição, conforme proposto por Kaplan e Norton. Eles alegam que as relações estabelecidas entre as medidas são de interdependência, ou de

finalidade, já que na relação de causalidade pressupõe-se uma assimetria, sendo uma variável

a causa da outra, não podendo ser afetada por aquela que se supõe ser a causa. O autor Netto

(2007) apresenta como desvantagem o fato de o BSC ser considerado um modelo rígido e estático, não sendo flexível às mudanças. Faz críticas em relação à limitação das perspectivas, que não consideram de forma suficiente os recursos humanos e processos de criação e inovação. Também Paladino (2000 apud GALAS; PONTE, 2005) aponta algumas razões pelas quais o BSC pode perder o alinhamento na implantação, pelo fato de muitas vezes esta não ser liderada pela alta direção e envolver poucas pessoas no projeto; Contudo, considerando-se o cenário hoje muito competitivo, percebe-se que o sistema de medição de desempenho veio agregar atributos relacionados à área financeira, de recursos humanos, estudo das relações de causa e efeito, integração das medidas de

desempenho, estudo dos cenários de mercado, capital intelectual das empresas e, assim, ganhou multidisciplinaridade e complexidade em seu gerenciamento (NETTO, 2007).

3 METODOLOGIA

A Metodologia é a definição dos procedimentos técnicos a serem adotados para se investigar o assunto desejado. Segundo Furasté (2004), a metodologia procura responder a um só tempo perguntas sobre o que, como, quando, onde, ou quem. Nesse sentido, os métodos utilizados na busca de informações, coleta de dados e análises de materiais desta pesquisa

aplicada foram: pesquisa explicativa - a escolha deste tipo de pesquisa se justificou por ser o meio que aprofunda mais o conhecimento da realidade, por explicar a razão das coisas e, conforme Prodanov e Freitas (2009, p. 67) pesquisa explicativa é “quando o pesquisador procura explicar os porquês das coisas e suas causas, por meio do registro, da análise, da classificação e da interpretação dos fenômenos observados”, e por isso normalmente necessita, conjuntamente, do uso do método observacional; quanto aos procedimentos técnicos, ou seja, a maneira como se obteve os dados necessários para a elaboração da pesquisa, investigou-se na literatura os conceitos, fatores e critérios da implantação do BSC, fundamentado em uma pesquisa bibliográfica, disponível a partir de teorias em materiais já publicados, constituídos de livros, revistas, publicações em periódicos e artigos científicos, jornais, boletins, monografias (PRODANOV; FREITAS, 2009). Sustentou-se também com a pesquisa documental, em documentos próprios da empresa, além do estudo de caso, comumente utilizado nas pesquisas acadêmicas, quando as questões norteadoras dos projetos procuram explicar “como” ou “por que” alguma circunstância ou algum fenômeno acontecem. Na visão de Yin (2010, p. 24) “Como método de pesquisa, o estudo de caso é usado em muitas situações, para contribuir ao nosso conhecimento sobre fenômenos individuais, grupais, organizacionais, sociais, políticos e relacionados”. Na presente pesquisa

o estudo de caso foi fundamental, e justificou-se no fato de que permite ao investigador reter

características significativas da situação em questão, mas sem manipulá-las, e não exige controle dos eventos comportamentais; do ponto de vista da abordagem do problema, a pesquisa foi qualitativa, tendo o ambiente de estudo como fonte direta da coleta de dados, pois para Prodanov e Freitas (2009, p. 81) “O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave”; e estes foram descritivos, retratando maior

número possível de elementos da realidade a que se está estudando (PRODANOV; FREITAS,

2009).

O desenvolvimento da pesquisa parte da coleta dos dados. Quanto às técnicas para

coleta de dados, os dados secundários, para contemplar as questões de “Como” e “Por que” da pesquisa foram extraídos por meio de pesquisa bibliográfica e pesquisa documental, sendo esta última através de documento próprio da empresa, o Relatório de Gestão 2010 PQRS 2011, o qual tem registrado o processo de gestão da empresa desde o início, e as melhorias adquiridas. Para os dados primários, extraídos da realidade, utilizou-se da técnica de

é uma técnica que faz uso dos

sentidos para a obtenção de determinados aspectos da realidade. Consiste em ver, ouvir e

examinar os fatos ou fenômenos que se pretendem investigar”. Além disto, elaborou-se um instrumento de medição, por meio da técnica de entrevista, que de acordo com Gil (1994, p.

é uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca coletar dados e

a outra se apresenta como fonte de informação”. A entrevista se deu através de um roteiro de perguntas preestabelecidas, elaborado pela autora, contendo 23 perguntas, das quais 18 foram selecionadas para serem perguntadas aos entrevistados, que contou com a participação da Diretora Superintendente e três gestores, das áreas Industrial, Comercial e Recursos Humanos, que acompanharam a implantação do BSC na empresa. Por fim, segundo Lakatos e Marconi (2006, p. 35) a análise dos dados “é a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores”. O método para análise dos dados provenientes das entrevistas foi o raciocínio e a comparação com a teoria estudada, buscando-se analisar a implantação do BSC como ferramenta de apoio ao planejamento estratégico da empresa.

observação individual, e, segundo Beuren (2008, p. 128), “[

]

113), “[

]

3.1 ANÁLISE DO BSC COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA EMPRESA

A unidade de análise do estudo foi uma empresa fundada em 1968, na cidade de

Novo Hamburgo/RS, que atua no ramo de componentes metálicos e plásticos. De estrutura familiar, caracteriza-se por sua busca constante em excelência de gestão e melhoria de desempenho. Implantou o Planejamento Estratégico em sua gestão em 1995, e, em 2005, após

revisões anuais do PE, visando o melhor desdobramento de suas estratégias, o alcance de seus objetivos, e motivada pela busca do profissionalismo e excelência na gestão, implantou o Balanced Scorecard, que funciona como processo de gestão da estratégia para acompanhamento e medição das estratégias, elaboradas a partir do Planejamento. O processo de implantação do BSC iniciou-se pela Direção da empresa, já com a prática do Planejamento Estratégico, após constatarem que, ao colocar seus objetivos e indicadores estratégicos num grande mapa, estes se resumiam basicamente a indicadores das perspectivas financeira e de clientes. Assim, implantou em 2005 o Balanced Scorecard, e desde então, ele é revisado e adequado anualmente, fazendo com que esteja sempre alinhado às estratégias da empresa e divulgando aos seus colaboradores os resultados alcançados.

A pesquisa constatou que a empresa estabeleceu previamente sua Missão, Visão e

Valores, antes da implementação do BSC, porque assim estabelece o que chama de identidade da empresa. São o compromisso e a base de sua gestão, definindo o que ela busca, e aí construindo seus objetivos. A empresa também deixou claro que realiza a análise dos ambientes, identificando os principais riscos da gestão, através do levantamento das informações pelas lideranças e depois faz a consolidação delas e elabora a Swot. Afirma que seu processo de estratégia inicia normalmente com a descrição da visão, missão e valores da organização. Logo em seguida fazem o estudo da influência das forças externas e internas ao ambiente, a qual permite a identificação de pontos-chave à estratégia e assim para a

formulação da estratégia em si. A partir da visão, das diretrizes, das premissas dos acionistas, além dos fatores críticos de sucesso, a empresa define os três temas estratégicos em seu mapa. Assim como a definição dos temas estratégicos, tem-se no mapa a explicitação das perspectivas. O posicionamento da empresa quanto às relações das perspectivas na implantação do BSC, é que se utilizou das quatro perspectivas propostas na metodologia do BSC (financeira, clientes processos e aprendizado e crescimento), por entender que elas atendem perfeitamente suas necessidades. Esta prática, relatada pela empresa, ressalta a importância de se definirem métricas que possam mensurar e avaliar se está sendo alcançado determinado objetivo. Ficou evidenciado que a empresa busca a metodologia proposta por Kaplan e Norton e entende que esta atende suas necessidades e garante a correta execução da ferramenta. Também foi verificado pela entrevista que as iniciativas estratégicas são denominadas “projetos estratégicos”, e estes projetos são definidos e “guiados” pelo grupo gestor, lideranças e Diretoria - pessoas, capacitadas e com plenas condições para definir quais projetos sustentarão as estratégias da empresa. Essas definições acontecem durante as imersões do planejamento estratégico. Ficou salientada a importância de ter uma metodologia para o desenvolvimento destas iniciativas – ou projetos – a acompanhá-los e monitorá-los. O posicionamento da empresa quanto à garantia de recursos orçamentários para a implementação das iniciativas, é que estas são contempladas no orçamento operacional e de investimentos, e, ainda, a empresa faz um alinhamento, garantindo recursos para a execução das estratégias - realizado anualmente - alinhado ao PE; tem também um Plano Orçamentário que contempla despesas e investimentos de todas as áreas, além de recursos necessários para a implantação das ações desejadas. A previsão de investimentos é baseada nos três temas estratégicos, assim, os projetos são responsáveis por garantir o atendimento dos objetivos, alinhados com o orçamento e o PE. Quanto à participação das pessoas na abertura de metas por UEN (Unidades Estratégicas de Negócios), e o desdobramento das iniciativas também para as UENs, é feito após constatada a necessidade de se mensurar dois mercados muito distintos, e de se ter projetos e metas específicos para cada mercado. A empresa possui duas UEN: Moda e Peças Técnicas. A empresa confirmou que previu indicadores e metas para as áreas administrativas participantes da implementação das iniciativas, e que elas conhecem sua influência no atingimento das metas corporativas, dentro das quatro perspectivas do BSC, inclusive porque a empresa faz o desdobramento do Mapa nas áreas, e nas reuniões setoriais são discutidas as iniciativas estratégicas. As principais reuniões que acontecem na empresa, nos diversos níveis, são para divulgação de resultados de indicadores operacionais e corporativos, realizadas mensalmente. Para garantir o alinhamento e comunicação a toda a força de trabalho, também mensalmente, ocorre um evento no qual são reunidos todos os colaboradores da empresa, em todos os níveis, e são informados resultados do planejamento estratégico, decisões e ações decorrentes das análises críticas, com a participação da Diretoria Executiva e acionistas. Além disso, o Mapa Estratégico é divulgado nas reuniões setoriais, e os setores possuem Murais de Gestão, para divulgação dos resultados. Já em relação à vinculação de metas à remuneração dos empregados não ficou clara a prática da empresa de vinculação de metas corporativas às metas pessoais e vice-versa, mas sim da vinculação de recompensas pelo atingimento de metas estratégicas, sendo que a recompensa só ocorre quando do atingimento do valor mínimo determinado nas medidas estratégicas, que é o caso do PLR (Participação nos Lucros e Resultados) na empresa. Averiguou-se também que a empresa avalia investimentos e novos projetos e faz o alinhamento destes às iniciativas propostas. Ficou claro que a empresa tem os investimentos alinhados aos projetos, inclusive porque seus investimentos são definidos com base nos temas estratégicos, e há para isso reuniões específicas para avaliar a evolução dos projetos e definir prioridades. Ficou evidenciado que há o comprometimento da empresa em acompanhar o desempenho e monitorar as estratégias e seus resultados, adequando iniciativas e

investimentos quando necessário. Assim, acompanhar e avaliar investimentos e novos projetos, alinhar as iniciativas e acompanhar o progresso delas faz parte do estágio

fundamental do BSC, o de execução da estratégia. Este último acontece depois que a empresa

já desenvolveu e planejou a estratégia, fez o alinhamento da organização e o planejamento das

suas operações. A operacionalização da estratégia na empresa se dá com o desdobramento dos projetos em ações e objetivos específicos, com responsáveis para isso. A operacionalização fica completa com o acompanhamento sistemático pela Diretoria Executiva, junto com os gestores, e fica como responsabilidade da diretoria estabelecer medidas de ajuste se for necessário. Assim se dá a execução estratégica, o resultado de todo o planejamento prévio. Em relação à implementação das iniciativas do ponto de vista de gestão, e como as áreas correlatas são envolvidas, em síntese, na empresa há responsáveis pelos projetos estratégicos - que são as iniciativas - e estes vão sendo executados e monitorados ao longo do ano, após sua definição no planejamento estratégico. Como os projetos dependem de ações de várias áreas, os gestores reúnem-se para discutir sobre o andamento destas ações. Contudo, não ficou claro se há envolvimento de gestores ou líderes para a definição das metas na empresa, apenas suas participações na definição e monitoramento dos projetos. No que tocante à forma como a empresa acompanha e avalia a execução das estratégias, os dados

apresentados no Relatório de Gestão informam que a empresa mantém um quadro de reuniões de Análise Crítica, para avaliação de desempenho e tomada de decisão. A participação das áreas operacionais na avaliação e acompanhamento da execução estratégica, também foi

respondida através de dados contidos no Relatório de Gestão, em que as principais formas que

a empresa faz esta comunicação são por meio das reuniões denominadas Radar Gestor,

Falando com os Colaboradores e Comitê de Sistema de Gestão. Na empresa, as análises orçamentárias são tratadas em conjunto com o PE, junto com

a gestão estratégica, nas reuniões de resultados a na própria revisão do planejamento

estratégico, baseadas nas premissas dos cotistas. A empresa sempre define ações corretivas e/ou preventivas quando algum resultado não é satisfatório. Nas análises do PE, anualmente, avalia os resultados, o andamento das estratégias e propõe planos de ação. Verificou-se a prática de reuniões de Avaliação operacional e estratégica nesta etapa, contemplando a avaliação de iniciativas e correção dos rumos. A empresa possui um sistema para acompanhamento das metas do tipo dashboard, e um sistema de “sinaleiras” para os indicadores numa planilha em Excel, e há também um dashboard em sistema tipo BI (Business Inteligence), sendo um corporativo e os demais setoriais, e estes são apresentados nas reuniões setoriais mensais. O teste de adaptação da estratégia é demonstrado através de um acompanhamento sistemático do desempenho das estratégias, e também no momento de revisão do PE, são feitas alteração nas ações em andamento, com base nos resultados obtidos até então. Para a empresa, estas formas de acompanhamento relatadas identificam de maneira clara se as estratégias e objetivos foram efetivos para gerar. A partir dos resultados estratégicos, a empresa realiza correções/atualizações no mapa estratégico, indicadores, metas, e nos orçamentos operacional e de investimentos. Também faz a análise dos resultados e correção no mapa de forma anual, envolvendo os níveis de liderança e alguns representantes dos principais processos que a empresa tem. Ocorre o monitoramento, observam-se os desvios e se analisam os possíveis motivos para isso, quando então são criados planos de ação, durante a revisão do planejamento estratégico, momento que oportuniza serem feitas as correções no mapa. A empresa empenha-se constantemente na construção e manutenção do BSC, e vem aperfeiçoando a utilização do BSC desde sua implementação, em 2005. A empresa também mostrou que os BSCs não são imutáveis, pois realiza a revisão anual de seu planejamento estratégico e conseqüentemente a atualização do Mapa Estratégico.

CONCLUSÃO

O significado real do Balanced Scorecard consiste em se verificar a estratégia dos

processos de gerenciamento no qual permite a análise do desempenho da missão, através das perspectivas do cliente, financeira, de processos internos e crescimento e aprendizagem, para que se tenha uma visão equilibrada do desenvolvimento da instituição. Esta pesquisa teve como objetivo principal apresentar e analisar como a aplicação do Balanced Scorecard contribui como ferramenta para o Planejamento Estratégico da empresa em questão, e

justificou-se na necessidade de se avaliar se esta ferramenta, baseada em modelos de negócios potencialmente diferentes do Brasil, está adaptada as nossas realidades, às necessidades de cada organização, gerando o resultado esperado. E, principalmente, pelo fato de que esta ferramenta desafia o uso exclusivo de indicadores financeiros para a avaliação do desempenho da empresa.

A empresa estudada utiliza em sua gestão a metodologia do planejamento estratégico

há mais de 15 anos, o que confere a ela uma prática de gestão em acordo com as metodologias de Kaplan e Norton. Os principais pontos positivos evidenciados são a estruturação e alinhamento do Planejamento Estratégico na empresa e revisão anual das informações, considerando as análises dos ambientes interno e externo e fatores críticos de sucesso, tendo bem definidas suas diretrizes, missão e visão organizacionais, funcionando como excelente meio de transmissão do significado e dos objetivos da organização para suas partes interessadas – stakeholders. Outro ponto de destaque no processo de implantação do BSC na empresa é o envolvimento de gestores e líderes, além da alta direção, para definição de objetivos e projetos, bem como sua implementação e divulgação para toda a empresa. Já na questão de vinculação de metas à remuneração dos colaboradores, a empresa demonstra que precisa se aprofundar mais na metodologia, pois mantém um sistema através do PLR, que está diretamente ligado ao planejamento estratégico, mas como meio de remuneração variável associada ao alcance de algumas metas específicas globais da empresa. Propõe-e como sugestão de melhoria para a empresa, desenvolver suas metas até o nível mais operacional, de forma que todos tenham metas a cumprir individualmente, entendendo o que devem fazer melhor para cumprir as metas corporativas. Verificou-se, de modo geral, que a empresa preparou-se e estudou a metodologia do planejamento estratégico, bem como a ferramenta do BSC. Nesse aspecto, o questionamento dos processos de construção e implementação do BSC foi de grande valia para a pesquisa, pois indicaram práticas da empresa alinhadas ao pensamento e propostas dos autores. Com isso, concluiu-se que a empresa alcança seus objetivos, monitorando estratégias e resultados de seu planejamento estratégico, através do Balanced Scorecard, e que o BSC atua como importante ferramenta para análise e acompanhamento das informações, de origens interna e externa, determinantes para o alinhamento das estratégias e tomadas de decisão. E para a empresa, sem dúvidas, oportunizando através do levantamento destas questões, discussão sobre as suas práticas e aperfeiçoamento na aplicação do Balanced Scorecard.

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