UNIC - TGA - MBA Gestão de Pessoas - Gestão Por Competências - Prof Eurico de Aquino - Apostila - Setembro2013

UNIC UNIVERSIDADE DE CUIAB
TANGAR DA SERRA/MT
Ps-graduao
MBA em Gesto de Pessoas nas Organizaes
Mdulo
GESTO POR
COMPETNCIAS
Facilitador Responsvel
Eurico de Aquino Gonalves
(66) 9998-1444
(66) 8141-2956
euricoag@ig.com.br
Sorriso - MT
Reproduo autorizada
2013
UNIC Gesto por Competncias
BOAS-VINDAS!
PROGRAMAO DO EVENTO
Parte I NOVAS ORGANIZAES, NOVAS PESSOAS

Novos Tempos e Competitividade 6
Gesto Organizacional e as Pessoas 7
Gesto Estratgica de Recursos Humanos 8
O Desenvolvimento Humano 18
Parte II APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A Aprendizagem Organizacional 24
Gesto do Conhecimento 38
Capital Intelectual 42
23
Parte III GESTO POR COMPETNCIAS 47

Conceito de Competncia 48
Competncia e C.H.A.V.E. 49
A Gesto por Competncias 54
Mapeamento de Competncias 59
Avaliao de Competncias 63
BIBLIOGRAFIA
FACILITADOR
2013
66
67
Ol! Seja bem-vindo!

com imensa satisfao que a UNIC TANGAR DA
SERRA/MT, o recebe para mais um evento de seus programas de
educao e capacitao profissional!
inegvel o estado de inquietudes, incertezas e inseguranas
desses tempos em que vivemos. Realidade cada vez mais surpreendente,
mudanas cada vez mais freqentes, transformaes cada vez mais profundas.
Se, sob a perspectiva do indivduo, j fato consumado toda a sorte de
obstculos a enfrentar, o que dir das organizaes, entidades bem mais
complexas, e cujo papel de sustentculos da moderna sociedade lana sobre as
mesmas os mais variados e constantes desafios, na exigncia de timing preciso
de aes e respostas satisfatrias, que determinaro a sua sobrevivncia... ou
no...
Este evento de treinamento faz parte do curso de MBA EM GESTO DE
PESSOAS NAS ORGANIZAES, um importante projeto para o
desenvolvimento e/ou aperfeioamento dos talentos humanos que tero uma
grande misso acompanhada de uma importante responsabilidade: intervirem
em suas organizaes para a promoo das inovaes que a sociedade
demanda, a partir de uma formao profissional qualificada e de alto nvel.
O presente mdulo denominado GESTO POR COMPETNCIAS - foi
idealizado com a finalidade de debater os conceitos relacionados a uma nova
proposta de gesto de pessoas dentro do contexto da gesto organizacional.
Esta apostila foi elaborada dentro de uma metodologia que contribuir para uma
maior assimilao do contedo a ser abordado no presente mdulo do curso,
vindo, tambm, a servir de fonte de consultas futuras sobre os conceitos que ora
sero apresentados a voc e aos seus colegas.
Em nome da UNIC TANGAR DA SERRA/MT, desejo a voc uma excelente
jornada, na qual estaremos aproveitando todos os momentos para a construo
conjunta do conhecimento.
Tenha um timo curso!
Eurico de Aquino Gonalves

Consultor de empresas, professor e palestrante
2013
O presente mdulo denominado GESTO POR COMPETNCIAS parte

integrante do curso de MBA EM GESTO DE PESSOAS NAS
ORGANIZAES, evento de formao profissional desenvolvido pela UNIC
TANGAR DA SERRA/MT
Este mdulo tem a sua programao definida por atividades, agrupadas em trs
grandes blocos, entre os dias 21 e 22 de setembro de 2013 (sbado e domingo).
A durao total desse mdulo est prevista para 20 horas. A programao do
presente curso apresentada a seguir:
Estgio
Pr-evento
21/09
(manh)
Atividade
Recepo dos participantes e
entrega de material
Finalidade
Receber os participantes, aloclos em sala de aula e repassar a
apostila
Abertura
21/09
(manh)
Abertura do evento
Saudar
os
participantes,
apresentando o evento e o
instrutor e proceder leitura da
apostila nas sees Boasvindas! e Programao do
Evento
Integrao
21/09
(manh)
Realizao de atividade de
integrao dos participantes,
alusiva ao tema do curso
Promover a integrao inicial

dos
participantes,
visando
prepar-los para o tema a ser
debatido no curso
Bloco 1
21/09
(manh)
Discusso sobre
Gesto de Competncias
Apresentar
e
debater
os
conceitos
relacionados
ao
contexto
das
competncias
profissionais.
Bloco 2
21/09
(tarde)
Discusso sobre
Apresentar
e
debater
os
conceitos
relacionados
ao
contexto
das
competncias
profissionais.
Bloco 3
22/09
(manh)
Discusso sobre
Apresentar
e
debater
os
conceitos
relacionados
ao
contexto
das
competncias
profissionais.
Encerramento
Reforar os conceitos discutidos

no
treinamento,
colher
impresses dos participantes e
dispensar a turma
Final
22/09
(manh)
Considerando que a abordagem didtico-pedaggica, prevista para este evento, ir

privilegiar o pleno exerccio vivencial da temtica, o presente mdulo contemplar a
aplicao de instrumentos ldicos e experienciais, todos eles contextualizados no
cenrio do mdulo, possibilitando aos participantes a experimentao de situaes
tpicas de exerccio de suas competncias.
2013
2013
Novos Tempos e Competitividade

A sociedade contempornea est passando por um perodo de grandes
transformaes sociais, econmicas, polticas e culturais, que resultam num
processo de reestruturao produtiva. Nas organizaes, o impacto dessa
reestruturao materializa-se por intermdio de processos de racionalizao
organizacional e tcnicas que incorporam ao ambiente empresarial novas
tecnologias e novos modelos de gesto. Configura-se como desafio s
organizaes desenvolver e utilizar instrumentos de gesto que lhes garantam
um certo nvel de competitividade atual e futuro.
O atual nvel de competitividade e exigncia do mercado orienta as organizaes
na busca por elementos capazes de gerar vantagem competitiva que alm do
carter sustentado, proporcionem condies ao sucesso da organizao dentro
da chamada Nova Economia, j que nesta, fatores tradicionais at ento
sinnimos de riqueza, so sobrepujados pela produo distinta de valor, cuja
matria prima o conhecimento.
Autores so unnimes quanto a um rol de situaes que evidenciam a
necessidade das organizaes se voltarem a implementao de prticas que
assegurem a sobrevivncia do negcio em um ambiente cada vez mais diverso,
adverso e mutante. As apregoadas situaes so as seguintes:
Aumento da concorrncia global;

Mercados to segmentados que o nicho passa a ser o conceito principal;
Diferena menos ntida entre os vrios tipos de indstria;
Encurtamento do ciclo de vida dos produtos;
Mudana permanente dos canais de distribuio;
Os meios tradicionais de comunicao promocional aumentam o nvel de
rudo e no conseguem transmitir mensagens claras reina a confuso;
As empresas procuram novas formas de fazer negcios;
Os prognsticos e pesquisas no conseguem apresentar um modo de ao
claro.
Tais mudanas tm como pano de fundo um cenrio onde a competitividade

cada vez maior, a concorrncia igualmente mais acirrada e a continuidade do
negcio na Nova Economia, est de modo fundante centrada na estratgica
gesto dos recursos da empresa. Nesse sentido, a gesto do conhecimento,
notadamente voltada gerao de diferenciais competitivos sustentados tema
de pontual relevncia nas organizaes.
Assim, fatores tradicionalmente assumidos como potenciais geradores de
vantagens competitivas como, por exemplo, localizao geogrfica e mo de
obra barata, esto sendo suplantados pela crescente importncia atribuda ao
conhecimento.
Se antes a riqueza e o poder eram domnio do capital, da terra e do trabalho,
atualmente a realidade outra, e ressaltam que mais de 55% da riqueza
2013
mundialmente produzida resultante do conhecimento e de produtos e bens

intangveis, como patentes, royalties, softwares e servios de consultoria.
As propostas para a obteno de vantagem competitiva, apesar das diferenas
de ordem semntica, parecem caminhar em uma mesma direo: gesto
estratgica de recursos humanos, gesto de competncias, acumulao do
saber e gesto do capital intelectual. Percebe-se, nessas proposies, a nfase
nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez
que a busca pela competitividade impe s empresas a necessidade de contar
com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente s ameaas e
oportunidades do mercado.
Gesto Organizacional e as Pessoas

Se o cenrio atual, globalizado e marcado pelo desenvolvimento de novas
tecnologias, exige resultados, nada mais coerente que as empresas buscarem
caractersticas em seus colaboradores que contribuam para isso, ou seja, que
facilitem o cumprimento de metas e objetivos almejados. Mais uma vez infere-se
que as pessoas so a mais significativa fonte de vantagem competitiva.
As mudanas esto acontecendo, os paradigmas sendo quebrados, as
organizaes buscando desenvolver polticas de gesto que lhes assegure
funcionrios comprometidos com a viso e a misso da empresa, e que estejam
dispostos a superar metas, desafios e tenham disposio para aprender,
facilidade para trabalho em equipe e sejam profissionais altamente capacitados
e comprometidos com a organizao.
Se o mercado tem exigido profissionais cada vez mais qualificados, torna-se
interessante analisar alguns termos que circulam no meio corporativo e tm sido
a base de algum as polticas de gesto de pessoal: competncia e desempenho.
Mesmo sendo conceitos um tanto quanto subjetivos e razoavelmente novos em
algumas abordagens, alguns autores procuram defini-los para facilitar o estudo
e torn-los parte integrante das corporaes. Partindo do princpio de que para
uma organizao obter vantagem competitiva, resultados positivos e manter-se
no mercado precisa de ferramentas que contribuam e facilitem a mensurao,
manuteno e superao tanto dos resultados financeiros quanto da gesto
de pessoal, a gesto de desempenho por competncias pode auxiliar nesse
trabalho, procurando avaliar, de maneira clara, objetiva, justa e transparente os
funcionrios da organizao, ou seja, ter uma gesto estratgica de recursos
humanos que garanta o alcance dos objetivos traados pela empresa.
Mas, o que uma organizao? mais que um simples nome ou marca, um
conjunto de pessoas, normas, ideais, objetivos e mtodos que fazem parte de
uma cultura, de um processo, enfim, da rotina da organizao.
2013
Uma organizao o produto da combinao de esforos individuais, visando

realizao de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, torna-se
possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.
Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de
bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes
Sempre que algum precisa realizar uma atividade para a qual necessrio
recorrer ao auxlio de outros, ou sempre que algumas pessoas descobrem que
se unirem suas foras conseguiro fazer coisas que seriam impraticveis se
perseguidas apenas por uma delas, o resultado uma organizao. As
organizaes so grupos de pessoas que combinam seus prprios esforos e
outros tipos de recursos para alcanarem objetivos comuns.
Ento, podemos dizer que as pessoas so a mola propulsora das empresas. Ao
somarmos as caractersticas, habilidades e experincias dos funcionrios, podese obter um resultado positivo maior do que se analisado individualmente. Isso
uma organizao um conjunto de pessoas que procuram trabalhar em busca de
um objetivo comum, comprometidas com a viso e misso da corporao a qual
pertencem. Se o sucesso ou no da empresa est nas mos das pessoas, como
elaborar e desenvolver uma poltica de gesto que acompanhe as rpidas
mudanas? As organizaes, conscientes de que seu sucesso pode ser
concretizado pelas habilidades, talentos e experincias de seus empregados,
esto definindo parmetros para a gesto de desempenho baseada nas
competncias, obtendo assim um mecanismo capaz de gerar e sustentar
vantagem competitiva. De acordo alguns autores, as trs fontes de vantagem
competitiva de maior destaque so a tecnologia, arquitetura organizacional e as
pessoas. Como tanto tecnologia quanto arquitetura organizacional dependem
das pessoas, afirma-se que negcios bem-sucedidos esto diretamente
relacionados s pessoas.
Gesto Estratgica de Recursos Humanos

As vises mecanicistas, segundo os princpios newtonianos, que concebiam o
ser humano como uma mquina e a economicista a qual considerava o ser
humano como um ser extremamente racional e voltado para a maximizao de
ganhos, prejudicaram e ainda prejudicam as formas de gerir as empresas. Isto
se evidencia por terem disseminado, ao longo dos tempos, uma viso
reducionista sobre as pessoas e suas relaes no ambiente de trabalho.
A partir dessa percepo limitada e fragmentada do ser humano, privilegiaramse os saberes e atitudes especializados tanto na gesto das organizaes
quanto na sociedade como um todo. Os elementos tcnicos e econmicos,
portanto, foram privilegiados em detrimento s qualidades e capacidades
humanas o que acarretou em uma desordem no aspecto humano, com
crescentes incidncias de doenas psicossomticas, inseguranas, estresse,
desmotivao, etc. Assim como, no aspecto organizacional, onde o excesso de
burocracia, m qualidade de servios e produtos e ocorrncias de falncias
elevaram-se no decorrer do tempo.
2013
Nesse contexto, diversos autores afirmam que desenvolver o potencial humano

deve ser a grande prioridade do mundo contemporneo, no somente por ser a
soluo para os diversos problemas com os quais nos defrontamos na vida
pessoal, profissional e social, mas tambm por ser o caminho ideal a ser
percorrido para o alcance do sucesso pessoal e excelncia organizacional. Isto
se d, porque diante do advento da era do conhecimento, da sociedade de
informao e das inovaes tecnolgicas, o potencial humano das pessoas cada
vez mais conclamado a ser libertado, desenvolvido e valorizado, pois so as
pessoas o elemento crtico e essencial para o crescimento e sustentabilidade
organizacional em face ao cenrio atual de constantes mudanas sociais,
tecnolgicas e informacionais. Nestes tempos de extrema competio,
automao, crises, mudanas sbitas e globalizao da economia, o
desenvolvimento do potencial humano considerado por todos os tericos como
a maior fonte de solues e recursos criativos e inovadores que existe, e
tambm como o mais importante fator diferencial de sobrevivncia, flexibilidade,
competitividade, lucratividade, crescimento e prosperidade das pessoas e das
empresas. Ademais, nenhuma organizao poder se manter ou alcanar a
excelncia sem a capacidade de renovao e esta necessariamente perpassa
por uma transformao pessoal. Isto ocorre, pois o indivduo a nica fonte real
de renovao de uma empresa e esta no pode mudar sem que as pessoas
tomem conscincia de si mesmas. Por outro lado, o que se v so inmeras
organizaes desestimularem as pessoas, inibindo suas idias e atitudes e
assim eliminando sua capacidade de mudar, inovar, criar, desenvolver e de
transformar a si mesmas. Desta forma, percebe-se que, para que haja uma
verdadeira transformao pessoal, as organizaes devem favorecer ou
propiciar oportunidades objetivas para que as pessoas que nelas trabalham
vivenciem o despertar da conscincia, do autoconhecimento e do
desenvolvimento do potencial humano. Este despertar proporcionar aos
indivduos a vivncia do significado mais amplo da vida e de suas reais
potencialidades e assim sero capazes de acreditar mais em si e no seu
trabalho, alcanando o mais alto grau de desempenho na vida pessoal e
profissional.
UM NOVO MODELO DE GESTO DE PESSOAS

Nos ltimos vinte anos as organizaes tm se deparado com as seguintes
transformaes na gesto de pessoas:
Um novo contrato psicolgico centrado cada vez mais no desenvolvimento

mtuo, ou seja, a relao entre pessoa e organizao se mantm na medida
em que a pessoa contribui para o desenvolvimento da organizao e a
organizao para o desenvolvimento da pessoa. O desenvolvimento
organizacional est cada vez mais atrelado ao desenvolvimento das pessoas
e, ao mesmo tempo, as pessoas valorizam cada vez mais as condies
objetivas oferecidas pela empresa para o seu desenvolvimento;
A contribuio das pessoas para o contexto onde se inserem a base para

a sua relao s demandas provenientes do contexto onde se insere e da
sua capacidade de mobilizar o seu repertrio para atender essas demandas.
2013
O nvel de contribuio da pessoa para o contexto onde se insere est

relacionado ao nvel de complexidade da demanda, quanto maior a
complexidade da demanda maior o nvel da contribuio. Desse modo, o
desenvolvimento da pessoa caracterizado por sua capacidade em
absorver atribuies e responsabilidades de maior complexidade e no pelo
simples fato de acumular mais conhecimentos ou habilidades atravs da
experincia e formao. A experincia e a formao so combustveis
necessrios para o desenvolvimento, mas no garantem a sua ocorrncia;
Nesse quadro, as lideranas organizacionais desempenham um papel

importante na criao das condies concretas para o desenvolvimento das
pessoas. Cabe a essas lideranas estimular e oferecer suporte para que os
membros de sua equipe sejam desafiados a lidarem com situaes cada vez
mais exigentes.
Muitas organizaes tem se caracterizado como tendo como foco a excelncia

operacional, ou seja, muito sensvel a resultados de curto prazo e menosprezar
o planejamento estratgico e o desenvolvimento de pessoas aspectos ligados ao
mdio e longo prazo. O baixo nvel de preocupao como desenvolvimento de
pessoas associado a outras variveis (falta de planejamento, falta de polticas,
falta de modernizao do processo de gesto, etc.) levaro essas organizaes
a enfrentar, nos prximos anos, os seguintes desafios na gesto de pessoas:
Renovao do seu quadro de profissionais tcnicos em funo do

envelhecimento do mesmo;
Gesto do conhecimento, transferindo experincia e conhecimentos tcnicos
dos mais velhos para os novos;
Capacidade de atrair e reter pessoas capazes de contribuir para o
desenvolvimento das organizaes, considerando que o mercado se tornar
cada vez mais competitivo em relao a, praticamente, todos os tipos de
mo-de-obra;
Preparao das lideranas para aprimorar a gesto de pessoas.
Um modelo de gesto deve oferecer um conjunto de conceitos e referenciais

que, a um s tempo, nos permita compreender a realidade organizacional e
disponibilize instrumentos para agirmos sobre esta realidade. O modelo de
gesto se materializa nas organizaes atravs de polticas e prticas que
permitem ao gestor avalizar os riscos das decises e avaliar, posteriormente, o
impacto de suas decises. No caso da gesto de pessoas as polticas e prticas
de gesto deveriam permitir ao gestor avaliar o risco de uma deciso sobre cada
uma das pessoas diretamente envolvida, sobre as demais pessoas e sobre a
organizao como um todo.
Vamos analisar inicialmente a questo da compreenso da realidade
organizacional para, posteriormente, analisarmos os instrumentos para gesto
dessa realidade.
Para a compreenso da realidade da gesto de pessoas nas organizaes
vamos nos valer dos conceitos de competncia, complexidade e espao
ocupacional.
2013
10
COMPETNCIA
O primeiro conceito o de competncia. A competncia pode ser atribuda a
diferentes atores: de um lado temos a organizao, com um conjunto de
competncias que lhe so prprias. Essas competncias so oriundas da
gnese e do processo de desenvolvimento da organizao e so concretizadas
no seu patrimnio de conhecimentos, o qual estabelece as vantagens
competitivas da mesma no contexto onde se insere. De outro lado temos as
pessoas, com seu conjunto de competncias, que podem ou no estar sendo
aproveitadas pela organizao.
Vamos utilizar como uma primeira definio para a competncia das pessoas
aquela que afirma que a mesma o saber agir responsvel e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar um
processo contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seu
patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar
novas situaes profissionais e pessoais, quer na organizao ou fora dela. As
pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organizao seu aprendizado capacitando a organizao para enfrentar novos
desafios.
Desse modo, so as pessoas que, ao colocarem em prtica o patrimnio de
conhecimentos da organizao, concretizam as competncias organizacionais e
fazem a sua adequao ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o
patrimnio de conhecimento da organizao as pessoas validam-no ou
implementam as modificaes necessrias para o seu aprimoramento. A
agregao de valor das pessoas , portanto, sua contribuio efetiva ao
patrimnio de conhecimentos da organizao permitindo-lhe manter suas
vantagens competitivas no tempo.
H, portanto, uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as
individuais. O estabelecimento das competncias individuais deve estar
vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais uma vez que as
mesmas so influenciadas mutuamente.
A competncia compreendida por muitas pessoas e por alguns tericos como
sendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para
que a pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades. Esta forma de
encarar a competncia tem se mostrado pouco instrumental uma vez que o fato
das pessoas possurem um determinado conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes no garante que as mesmas iro agregar valor para a
organizao. Para melhor compreendermos o conceito de competncia
individual importante discutirmos tambm o conceito de entrega.
Verificamos que a pessoa avaliada e analisada para efeitos de admisso,
demisso, promoo, aumento salarial etc., em funo de sua capacidade de
entrega para a empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para
2013
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trabalhar conosco alm de verificarmos sua formao e experincia olhamos

tambm como essa pessoa atua, sua forma de entregar o trabalho, suas
realizaes, enfim, cada um de ns usa diferentes formas para nos
assegurarmos de que a pessoa que estamos escolhendo ter condies de
obter os resultado que necessitamos.
Embora, na prtica organizacional, as decises sobre as pessoas sejam
tomadas em funo do que elas entregam, observamos que o sistema formal
concebido, em geral, a partir do conceito de cargos as v pelo que fazem. Esse
um dos principais descompassos entre a realidade e o sistema formal de
gesto, ao olhar s pessoas pelo que fazem e no pelo que entregam, criando,
assim, uma lente que distorce a realidade.
Essa uma profunda transformao na forma de vermos as pessoas na
empresa.
Fomos educados a olh-las pelo que fazem e dessa forma que os sistemas
tradicionais encaram-nas. Intuitivamente valorizamos as pessoas por seus atos e
realizaes e no pela descrio formal de suas funes ou atividades. Ao
mesmo tempo somos pressionados pelo sistema formal e pela cultura de gesto
a olharmos a descrio formal, gerando distores em nossa percepo da
realidade. Como, por exemplo: tenho dois funcionrios em minha equipe, os dois
tm as mesmas funes e tarefas e so remunerados e avaliados por esses
parmetros s que um deles quando demandado para resolver um problema,
traz a soluo com muita eficincia e eficcia e , portanto, uma pessoa muito
valiosa. O outro no deixa o problema acontecer, este muito mais valioso s que
na maioria das vezes no reconhecido pela chefia ou pela empresa.
Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega temos uma perspectiva
mais adequada para avali-las, para orientar o seu desenvolvimento e para
estabelecermos recompensas.
A entrega da pessoa pode ser compreendida como sendo o saber agir
responsvel e reconhecido estabelecido na definio de competncia.
PADRES DE COMPLEXIDADE
O conceito seguinte nos permite avaliar o nvel da entrega das pessoas. Esse
conceito o da complexidade.
A complexidade permite visualizar as pessoas em sua relao dinmica com a
organizao. Esse um aspecto importante para responder as crticas e
limitaes apontadas por inmeros autores sobre o uso do conceito de
competncia atrelado idia de posto de trabalho ou cargo. A complexidade
permite visualizar o desenvolvimento da pessoa na organizao e estabelecer as
bases para um sistema remuneratrio. O conceito de competncia no
suficiente para visualizarmos toda a realidade organizacional sendo necessrio
acrescentarmos mais este conceito.
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A utilizao do conceito de complexidade comeou a ser utilizado na dcada de

50, procurando entender as relaes organizacionais, e na dcada de 70,
procurando compreender o processo de desenvolvimento das pessoas nas
organizaes. Verificamos que as organizaes foram chegando s mesmas
concluses a partir de iniciativas para aprimorar seus sistemas de gesto de
pessoas.
As organizaes foram enfrentando dificuldades crescentes para distinguir e
valorizar as pessoas a partir de seus cargos ou postos de trabalho em funo de
novas propostas de organizao do trabalho, como por exemplo: at bem pouco
tempo atrs podia se dizer que um supervisor de produo agregava mais valor
que um ajudante de produo. Mas hoje, no se pode concluir dessa forma
porque no existe mais o ajudante de produo, existe agora o operrio
multifuncional e polivalente, no existe mais o supervisor, mas sim grupos semiautnomos e autogeridos. Antes podia se dizer que um diretor da empresa
agregava mais valor do que um gerente, hoje se tem um gerente de uma
unidade de negcio que fatura milhes de reais por ano que agrega mais valor
do que um diretor de outra unidade de negcio que fatura menos milhes de
reais por ano.
O mercado no podia ficar sem um elemento de diferenciao a partir da
falncia dos cargos como elementos diferenciadores. Naturalmente passou a
utilizar a complexidade das atribuies e responsabilidades como elemento de
diferenciao.
A questo da complexidade sempre esteve presente nos critrios de
diferenciao dos cargos, s que com a falncia dos mesmos como elemento de
diferenciao a complexidade passou a ocupar o primeiro plano.
Ao analisarmos as descries de cargo ao longo dos anos 90 notamos
transformaes em suas caractersticas. No final dos anos 80 eram tipicamente
descries das funes e atividades dos cargos, hoje procuram traduzir as
expectativas de entrega desses cargos e apresentam uma escala crescente de
complexidade. Percebemos que as empresas vo intuitivamente procurando
adequar-se realidade. Ao faz-lo conscientemente, entretanto, tornamos
nossos sistemas de gesto mais eficientes.
Primeiramente temos um elemento importante para definir desenvolvimento. O
que o desenvolvimento de uma pessoa dentro de uma organizao? O
desenvolvimento a capacidade da pessoa assumir e executar atribuies e
responsabilidades de maior complexidade.
Em segundo lugar temos um conceito que nos permite efetuar uma ligao
direta
entre desenvolvimento e remunerao. Se a pessoa se desenvolve ao assumir
responsabilidades e atribuies de maior complexidade e se ao faz-lo para
agregar mais valor para a empresa/negcio justo que deva ser remunerada
adequadamente.
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Existe um conceito que ajuda a compreender a realidade, a agir sobre ela e

integrar desenvolvimento e remunerao.
ESPAO OCUPACIONAL
O terceiro conceito decorrente da correlao existente entre complexidade e
entrega. Ao considerarmos que uma pessoa agrega mais valor na medida em
que assume responsabilidades e atribuies mais complexas conclumos que
no necessrio promov-la para que possa agregar mais valor. A pessoa pode
ampliar o nvel de complexidade de suas atribuies e responsabilidades sem
mudar de cargo ou posio na empresa. Vamos chamar esse processo de
ampliao do espao ocupacional.
A ampliao do espao ocupacional acontece em funo de duas variveis: as
necessidades das organizaes e a competncia da pessoa em atende-las,
conforme mostra a ilustrao abaixo:
NECESSIDADES
DA
ORGANIZAO
COMPETNCIAS
INDIVIDUAIS E
COLETIVAS
ESPAO OCUPACIONAL NA ORGANIZAO
Temos observado que essa outra caracterstica comum da relao entre a

pessoa e seu trabalho. H uma tendncia das pessoas mais competentes serem
demandadas a responder desafios e na medida em que respondem bem
recebem desafios maiores. Os sistemas tradicionais no conseguem dar
respostas adequadas a essa caracterstica, primeiramente porque reconhece as
pessoas pelo que elas fazem e no pelo que elas entregam e em segundo lugar
porque no conseguem mensurar a ampliao do espao ocupacional das
pessoas.
Esse fato tem contribudo para a existncia de muitas injustias nas empresas,
por exemplo: tenho na minha equipe algum que resolve os problemas para
mim, eu tendo a direciona-los para essa pessoa sem que ela seja
necessariamente reconhecida ou recompensada por isso. Na verdade a pessoa
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mais competente tende a ser sobrecarregada com atribuies mais complexas e

exigentes sem ter qualquer reconhecimento por isso. Outro exemplo comum
chefia ficar to dependente dessas pessoas que passam a bloquear qualquer
possibilidade de ascenso profissional.
importante percebermos a ampliao de espao ocupacional como uma
indicao do desenvolvimento da pessoa e da sua maior capacidade de agregar
valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.
POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES NA GESTO

DE PESSOAS
A realidade da organizao moderna impe um novo contrato psicolgico, o
mtuo desenvolvimento. A partir do incio da dcada de 80 as organizaes
passaram a enfrentar um ambiente cada vez mais competitivo, rapidamente
perceberam que sua sobrevivncia estava atrelada ao contnuo desenvolvimento
organizacional e que esse desenvolvimento, estava atrelado, por sua vez,
contribuio de pessoas capazes de enfrentar situaes cada vez mais
exigentes.
De outro lado, as pessoas perceberam que sua mobilidade em um mercado
cada vez mais competitivo e sem espao para empregos vitalcios, dependia de
seu contnuo desenvolvimento profissional. As pessoas passaram a valorizar a
criao de condies concretas para o seu desenvolvimento nas e pelas
empresas. No Brasil pesquisas apontavam que as pessoas estavam dispostas a
trocar remunerao por desenvolvimento j na segunda metade da dcada de
noventa, que o principal impulsionador da mobilidade no mercado nesta dcada
era a busca por desenvolvimento e que, nessas mesmas pesquisas, as pessoas
apontavam a aprendizagem e desenvolvimento como principal caracterstica de
uma empresa boa para se trabalhar.
Ao longo desta dcada foi se verificando, tambm em vrias pesquisas, que se
firmou um novo pacto nas organizaes brasileiras, o do mtuo
desenvolvimento, ou seja, a pessoa valorizada na medida em que contribui
para o desenvolvimento organizacional e a empresa valorizada pela pessoa na
medida em que cria condies concretas para o seu desenvolvimento
profissional. Na medida em que h o mtuo desenvolvimento, a relao entre as
pessoas e a organizao tende a se fortalecer, quando no h esse mtuo
desenvolvimento, a relao tende a ficar frgil, podendo ser rompida a qualquer
momento por uma das partes.
O pacto de mtuo desenvolvimento, firmado entre pessoas e organizao, levou
as empresas a oferecerem mais condies para o desenvolvimento das
pessoas, sem que houvesse, entretanto, condies para absorver todas as
pessoas desenvolvidas. Essa nova realidade foi ocasionando transformaes na
configurao dos quadros organizacionais, exigindo pessoas mais capacitadas.
A estrutura dos quadros operacionais em empresas de base tecnolgica, dos
quadros de profissionais tcnicos e dos quadros gerenciais nas organizaes
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pblicas e privadas foi deixando de se assemelhar a uma pirmide para se

assemelhar a um pote.
Nessa nova configurao h uma baixa demanda por pessoas para lidar com
situaes pouco exigentes e por pessoas para lidar com situaes que exigem
altssima especializao. H uma grande demanda por pessoas para lidar com
situaes exigentes, mas com um nvel de maturidade equivalente ao que o
mercado classifica como pleno e snior, como, por exemplo, o quadro de
engenheiros em uma empresa de base tecnolgica, onde h baixa demanda por
engenheiros muito juniores e por engenheiros acima do nvel snior e uma maior
demanda por engenheiros de nvel pleno e snior.
Veja o box abaixo:
Pesquisando empresas do setor petroqumico e do eltrico no incio desta
dcada foi possvel notar que as posies de alto nvel das carreiras tcnicas
estavam totalmente preenchidas obstruindo as possibilidades de progresso na
carreira dos nveis inferiores. Os jovens engenheiros ao entrarem nessas
empresas percebiam um horizonte muito curto para seu desenvolvimento e
saiam das empresas ou do setor. Com o tempo o nvel intermedirio da carreira,
onde havia a maior demanda por profissionais, foi se esvaziando e gerando
alguns efeitos perversos:
Jovens engenheiros sendo demandados para assumir precocemente
responsabilidades de maior nvel de complexidade, porm sem perspectivas
de crescimento no longo prazo, ocasionando a rotatividade da carreira
desses profissionais no nvel jnior e pleno. Essa rotatividade era
ocasionada por no haver perspectivas concretas de crescimento na carreira
em um espao de tempo compatvel com outras carreiras existentes no
mercado;
Como a demanda da empresa se concentra em nveis de complexidade
equivalentes ao nvel intermedirio da carreira e como havia poucas pessoas
para fazer frente a essa demanda, os engenheiros mais experientes tiveram
que acumular responsabilidades de menor complexidade, frustrando-os por
terem sua capacidade subutilizada;
Mesmo assim havia necessidade de suprir essa demanda e as alternativas
foram: buscar pessoal snior no mercado, pagando salrio de mercado, mas
com baixa capacidade de reteno, j que os mesmos no viam
possibilidade de crescimento no longo prazo, e buscar pessoal j
aposentado, agravando o quadro de progresso dentro da carreira para o
pessoal mais jovem;
Presso sobre a massa salarial pela reteno por muito tempo das pessoas
muito seniores e pela necessidade de trazer do mercado pessoas com maior
experincia;
Dificuldade de repor o pessoal no topo da carreira por no haver pessoas
preparadas no nvel intermedirio;
Dificuldade para gesto do conhecimento, na medida em que o pessoal se
aposenta leva consigo capacidade tcnica e gerencial da empresa, por no
haver para quem passar o conhecimento, j que existe a falta de pessoas
para fazer a ligao entre os profissionais muito seniores e o pessoal que
est no incio da carreira.
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Em pesquisas em setores de grande mobilidade como o financeiro e de

operaes em telefonia observamos fenmeno semelhante em termos de
configurao de carreira e efeitos perversos. Os motivos so diferentes,
enquanto no setor petroqumico e eltrico o fenmeno se d pela baixa
mobilidade, no setor financeiro e de operaes em telefonia se d pelo fato
dessas empresas no terem pacincia em esperar a formao das pessoas.
Olhando para os casos apontados no box e que se assemelham a muitos
outros tipos de organizao fica a pergunta: Qual a soluo? Criar uma
rotatividade mais ampla, ou seja, perder aqueles profissionais mais experientes?
Administrar por crise e solucionar o caso a caso? Criar outras opes de
carreira? O que temos visto so empresas agindo de forma intuitiva e fazendo
todas essas coisas ao mesmo tempo. Entretanto, por ser de forma intuitiva, no
tm conscincia do problema, j que atuam sobre as consequncias e no sobre
as causas. Desse modo, no conseguem eliminar o agente causador do
problema. Para eliminar o agente causador haveria necessidade de uma reviso
na lgica do fluxo de carreira. Essa lgica deveria prever um crescimento das
pessoas at o nvel snior e aps esse momento preparar as pessoas para
sarem da carreira ou da empresa. Isso importante porque alguns parmetros
foram se alterando ao longo destas duas ltimas dcadas no Brasil:
As carreiras esto mais curtas, as pessoas esto percorrendo e espectro de

suas carreiras em um intervalo de tempo menor;
As pessoas esto mais ligadas ao seu desenvolvimento e o mercado tem
oferecido com um fator de atrao e reteno a acelerao na carreira, ou
seja, m um intervalo de tempo menor a pessoa se desenvolve mais e passa
a valer mais no mercado;
As pessoas esto se preparando para vivenciar diferentes carreiras ao longo
de suas vidas. O auxlio s pessoas para se tornarem aptas para outras
carreiras torna-se algo cada vez mais valorizado pelo mercado;
Outras dimenses da vida das pessoas vm ganhando importncia e, cada
vez menos, esto dispostas a abrir mo da famlia, amigos e aes
comunitrias em prol de sacrifcios profissionais.
Frente a esse quadro, a reviso do fluxo de carreira implica em:

Oferecer para os profissionais uma progresso profissional ajustada s
caractersticas do setor onde a organizao atua;
Abrir posies no topo da carreira estimulando as pessoas que l chegam a
pensarem em alternativas de carreira;
Preparar as pessoas para sarem da carreira ou da organizao, a partir de
um determinado ponto de suas trajetrias;
Oferecer aos profissionais localizados no topo de suas carreiras, desafios
ligados formao de profissionais que esto iniciando suas carreiras.
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O Desenvolvimento Humano
O desenvolvimento humano pode ser estudado sob diversas perspectivas,
desde a cientfica e biolgica econmica e a da educao; podendo ser melhor
compreendido, para este estudo, como o processo de expanso das
potencialidades humanas. Alia-se a este conceito o princpio da autoconscincia
que reconhece como potencialidades humanas o autoconhecimento, a
autenticidade, a liberdade de saberes e de escolhas, a criatividade, a
autorealizao, o autodesenvolvimento, a sensibilidade, a intuio, a
autotranscedncia.Nesse sentido, compreender o processo de desenvolvimento
humano ou das potencialidades humanas , essencialmente, buscar elucidar o
processo genuno da evoluo dos seres humanos. Para a biologia, a idia de
desenvolvimento est ligada transformao de potenciais de um organismo, de
um ser; sendo a riqueza desses potencias, na natureza, chamada de
biodiversidade que quanto mais desvendada maior reconhece-se sua
importncia para a sobrevivncia do planeta. Assim sendo, muitos autores
propem um olhar sobre o desenvolvimento humano no contexto
socioambiental, partindo dos princpios da responsabilidade, cooperao e da
integralidade do homem versus a natureza, onde o bem-estar de um depende do
bem-estar do outro.
J na perspectiva cientfica, tericos enfatizam o desenvolvimento humano como
uma cincia que se concentra em estudar as mudanas sistemticas que sofrem
as pessoas, bem como os aspectos que afetam seu comportamento.
Paralelamente, estas mudanas se do em diferentes nveis e realidades o que
torna o processo de desenvolvimento humano algo abrangente, complexo e ao
mesmo tempo uno. Assim sendo, esse processo uno pode ser melhor
estudado em dimenses separadas, mas que cada uma depende da outra:
dimenso fsica, cognitiva e psicossocial. O desenvolvimento humano na
dimenso fsica representado pelas mudanas no corpo, no crebro, na
capacidade sensorial e nas habilidades motoras. J as mudanas na capacidade
mental, tais como aprendizagem, memria, raciocnio, pensamento e linguagem,
constitui o desenvolvimento cognitivo dos seres humanos. Por ltimo, o
desenvolvimento psicossocial refere-se s mudanas nos relacionamentos e no
sentir, agir e se comportar, impactando diretamente na autoestima e
predisposies individuais, sobretudo, para o trabalho.
Outra perspectiva bastante usual para o estudo do desenvolvimento humano,
a scio-econmica-cultural. Nesta, o crescimento econmico, as interaes
sociais e o contexto cultural impactam diretamente para um desenvolvimento
humano integrado e sustentvel em prol do desencadeamento dos potenciais de
realizao, bem-estar e de felicidade. Essas idias so, sobretudo, defendidas
pelo PNUD - Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento, que se
props estudar e avaliar o grau de desenvolvimento humano dos pases com um
significado maior, que extrapolasse a ordem econmica, passando a considerar
a dimenso tica, cultural e ecolgica. Diante disso, o PNUD busca ressaltar o
ser humano como ponto de partida para o desenvolvimento, para tanto utiliza
indicadores como metodologia de mensurao dos aspectos necessrios para o
bem-estar humano. Os indicadores do desenvolvimento, portanto, no se limitam
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apenas ao rendimento por habitantes, mas busca agregar tambm dados

relativos sade, alimentao, educao e meio ambiente. Hoje, percebe-se
que preciso considerar, ainda, a igualdade entre os sexos e os diferentes
grupos sociais, bem como o grau de liberdade de escolhas e participao
democrtica.
O desenvolvimento humano um processo que visa ampliar as possibilidades
oferecidas s pessoas. Em princpio, estas possibilidades podem ser infinitas e
evoluir com o tempo. Contudo, em qualquer nvel de desenvolvimento, as trs
principais, do ponto de vista das pessoas, so ter uma vida longa e com sade,
adquirir conhecimentos e ter acesso aos recursos necessrios a um nvel de
vida digna. Na falta destas possibilidades fundamentais, muitas outras
oportunidades permanecero inacessveis. Contudo, o desenvolvimento humano
no para aqui. H outras potencialidades s quais as pessoas atribuem valor e
que vo desde a liberdade poltica, econmica e social, possibilidade de
exprimir a sua criatividade ou a sua capacidade de produzir, passando pela
dignidade pessoal e o respeito pelos direitos humanos. Vemos, assim, que o
conceito de desenvolvimento humano engloba questes relativas sociedade,
tais como crescimento econmico, emprego, sade, poltica, meio ambiente,
valores culturais e, na perspectiva da pessoa humana, concentra-se na
ampliao das possibilidades de escolhas, de potenciais. Ademais, so as
pessoas as principais beneficirias do processo de desenvolvimento humano,
bem como os nicos responsveis para que este acontea de forma plena e
duradoura. Nesse sentido, para que o indivduo possa dominar o seu prprio
desenvolvimento, necessariamente ele precisa passar por um processo
educativo. Desta forma, percebe-se um esforo coletivo para um entendimento
mais enriquecido, ampliado sobre o desenvolvimento humano, orientada sua
reflexo segundo os princpios e ideais da Educao. A educao no serve,
apenas, para fornecer pessoas qualificadas ao mundo da economia: no se
destina ao ser humano enquanto agente econmico, mas enquanto fim ltimo do
desenvolvimento. Desenvolver os talentos e as aptides de cada um
corresponde, ao mesmo tempo, misso fundamentalmente humanista da
educao, exigncia de equidade que deve orientar qualquer poltica educativa
e s verdadeiras necessidades de um desenvolvimento endgeno, respeitador
do meio ambiente humano e natural, e da diversidade de tradies e de culturas.
E mais especialmente, se verdade que a formao permanente uma idia
essencial dos nossos dias, preciso inscrev-la, para alm de uma simples
adaptao ao emprego, na concepo mais ampla da educao ao longo de
toda uma vida, concebida como condio de desenvolvimento harmonioso e
contnuo da pessoa.
O objetivo fundamental da educao, portanto, favorecer o desenvolvimento
pleno do ser humano em evoluo, mas no uma educao instrumentalista ou
utilitarista, que conduz desumanizao do homem e suas relaes entre si e a
natureza. Mas sim, a educao emancipadora que busque guiar o indivduo no
processo de apropriao de todos os conhecimentos e capacidades que lhe
permitam tornar-se o sujeito pessoal e coletivo do seu prprio desenvolvimento
e, assim, volte-se para a humanizao nas relaes humanas dirias, seja na
famlia, na escola ou no trabalho. Nesse sentido, percebe-se no contexto
organizacional, cada vez mais, a necessidade de prticas de dilogo e do
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autoconhecimento tanto para os colaboradores quanto para os dirigentes. Isto se

evidencia, porque somente atravs do nosso autoconhecimento que poderemos
melhor compreender nossas necessidades, expectativas, talentos e limitaes,
bem como atravs do dilogo que se far possvel modificar significados,
crenas, comportamentos indesejveis e destrutivos em oportunidades de
aprendizagem e crescimento a partir do ambiente de trabalho.
A
IMPORTNCIA
DO
DILOGO
E
DO
AUTOCONHECIMENTO
COMO
PRTICAS
HUMANIZADORAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
Autores apontam que a busca pela dignidade do ser humano no ambiente de
trabalho , nos tempos atuais, uma condio sine qua non para o alcance do alto
desempenho nos negcios. Isto ocorre, pois com a revalorizao do capital
humano, as organizaes tero funcionrios mais informados, mais felizes,
mais proativos, menos doentes, menos frustrados, mais cooperativos, mais
responsveis, menos ausentes, mais criativos. Ou seja, pessoas em sua plena
liberdade de expresso e uso do seu potencial intelectual, social e criativo no
trabalho. Essa revalorizao implica na recorrente necessidade de colocao do
ser humano em primeiro plano nas organizaes. Para tanto, faz-se necessrio
uma nova prtica gerencial que promova uma significao ou ressignificao do
valor e da relao das pessoas com o trabalho.
A dimenso do trabalho ampliou-se. O trabalho no simplesmente uma forma
de ganhar dinheiro, principalmente para aqueles que so responsveis pelo
desenvolvimento dos seres humanos, mas um lugar para realizar projetos e
sonhos. o caminho para a realizao humana. Para que, atravs da ao e do
bem-estar, o homem busque o desenvolvimento individual e coletivo. A
organizao so pessoas e, por isso, ela precisa ser humanizada no nvel dos
valores, dos sentimentos, das expectativas, da segurana e do pertencimento.
Diante dessas perspectivas, revela-se uma mudana de valores e
comportamentos individuais, sobressaindo-se aspectos mais intelectuais,
emocionais, ticos e espirituais. Assim sendo, as organizaes tambm
precisam pautar-se em valores e, no apenas por normas e procedimentos,
enfatizando o aprendizado contnuo a partir da integrao do sentir, pensar e
agir nas relaes humanas dirias. Para tanto, cada vez mais as organizaes
precisam reconhecer e investir no desenvolvimento humano em prol de maior
qualidade de vida e desempenho grupal no trabalho. Nesse contexto, verifica-se
a necessidade da implantao de prticas e polticas organizacionais voltadas
para o desenvolvimento das capacidades humanas. Paralelamente, as
organizaes precisam, antes de tudo, transformar as suas relaes
hierrquicas, para que os chefes se tornem lderes e possam promover o
desenvolvimento humano e a sinergia grupal. A principal funo do lder
provocar mudanas significativas nas organizaes. E esta mudana diz respeito
um novo olhar sobre as pessoas, deixando as mesmas de serem consideradas
como recursos humanos a serem controlados e regulados, para serem
considerados como sujeitos ontolgicos, trabalhadores do conhecimento com
potencialidades multidimensionais.
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O lder aquele que renuncia onipotncia para que possa ter seu poder
democratizado, reconhecido e legitimvel. Neste sentido, o gestor e a
organizao precisam ter uma viso e postura holstica, transcendente,
transpessoal, para assim poderem promover uma verdadeira reorganizao
estrutural, psicolgica, emocional e poltica na forma de se lidar e gerenciar as
pessoas na busca da excelncia pessoal e organizacional. Esse novo modo de
ser das gestes perpassa necessariamente por uma transformao pessoal
atravs da vivncia do autoconhecimento. As organizaes no podem mudar
sem que os seres humanos tomem conscincia de si mesmos e transformem-se
a si mesmos. As organizaes, entretanto, devem favorecer ou propiciar
oportunidades objetivas para que as pessoas que nelas trabalham despertem e
vivenciem esse trabalho interior (vivncia do autoconhecimento e da
comunicao dialgica). O autoconhecimento o comeo da sabedoria e, por
conseguinte, o comeo da transformao ou regenerao pessoal, social ou
organizacional. Ademais, no a troca de lderes de empresas ou governos que
ir fazer uma mudana significativa na melhoria da qualidade de vida das
pessoas e sim, somente a partir do nosso autoconhecimento, que poderemos
promover uma verdadeira mudana, uma verdadeira transformao. J a
comunicao dialgica ou o dilogo pode ser compreendido como o
significado da palavra que no est interessado em alterar autocraticamente ou
modificar comportamentos e sim tornar-se uma oportunidade para que
pensamento e sentimento possam ser livres e compartilhados continuamente.
Assim, a partir do dilogo no ambiente de trabalho que poder ser
proporcionado prticas humanizadoras, tais como o trabalho em equipe, o
estmulo autoaprendizagem, a liberdade da conscincia, ou seja, o
desenvolvimento contnuo do potencial dos seres humanos.
Todo indivduo ser de dilogo, assim como todo comportamento
comunicao e, portanto, toda interao entre as pessoas um modo de
comunicao expressa por um conjunto de significaes verbais ou no que se
encarregam de revelar, traduzir, registrar o que cada um pensa, deseja, sente ou
quer dizer ao outro. Por essas razes, faz-se necessrio conhecer a si mesmo
para que se possa expressar o que realmente se queira ou mesmo dominar
reaes e sentimentos negativos para si e para o outro, pois s desta forma que
se poder se adotar uma postura mais compreensiva e capaz de traduzir a
verdadeira linguagem do outro, especialmente os gestores que possuem a
responsabilidade de melhor conduzir e desenvolver sua equipe de trabalho.
Sendo assim, o autoconhecimento e a comunicao dialgica aparecem como
elementos essenciais para a construo do processo de desenvolvimento
humano e este permeia atravs de uma ao educativa mais ampla dos
potenciais corporais, emocionais, mentais e espirituais dos seres humanos. Alm
disso, esta ao educativa nos remete ao exerccio genuno da liberdade de
escolhas e de autoconscincia dos limites e potenciais individuais. Assim como,
na autoresponsabilidade que se deve ter nas relaes familiares, sociais e
profissionais. Percebe-se, portanto, que cabe s organizaes proporcionarem
aes e programas de desenvolvimento e aprendizagem voltados para despertar
nos funcionrios suas capacidades de pensar, sentir e agir com autonomia,
criticidade, responsabilidade e tica. Alm disso, cabe aos dirigentes e gestores
das organizaes colocarem em foco a dimenso humana no trabalho mais do
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que a gesto dos negcios, ampliando sua viso sobre os significados e

comportamentos humanos, pois s assim podero as organizaes alcanar
melhor eficincia e eficcia no desempenho grupal e, consequentemente, a
excelncia organizacional, humana e social. Paradoxalmente, constata-se ainda
nas organizaes pblicas, por exemplo, a centralizao de poder, burocracia
elevada, atendimento insatisfatrio e funcionrios desinteressados, o que
compromete a prestao do servio pblico com qualidade e satisfao.
Diante disso, urge nos tempos atuais uma gesto que coloque o ser humano e
seu desenvolvimento como incio, meio e fim dos objetivos e prticas
organizacionais, em prol de relaes mais humanas, dignas e ticas no
ambiente de trabalho. E desta maneira, a organizao poder propiciar uma
cultura de valorizao, satisfao, comprometimento e aprendizagem de todos
os colaboradores, em busca de um servio mais qualificado e voltado
integralmente para o bem-estar social.
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A Aprendizagem Organizacional
Para manter sua hegemonia, o capital fez mudanas, ao longo de sua histria,
de seus padres de acumulao. A partir dos anos noventa, as empresas no
Ocidente, para se manterem competitivas no mercado, iniciam um novo ciclo de
transformaes, mediante a criao de uma srie de aes com o intuito de
garantir os seus lucros, sobrevivncia e expanso. No entanto, a maioria dos
esforos nesse sentido, tais como o planejamento estratgico, gesto da
qualidade, a reestruturao, a reengenharia, o downsizing, a flexibilizao, a
terceirizao e reorganizao do trabalho - de funcionalista/especializado para
gesto por processos, virtual e redes no tm trazido os resultados esperados
pelos empresrios.
Assim, a inteligncia representante do capital sentiu a necessidade de estudar
os princpios e a forma de funcionamento que orientavam as organizaes que
sobreviviam no mercado. As pesquisas financiadas pelo capital e realizadas
pelos centros de excelncia na produo de conhecimento e universidades
americanas da rea de Administrao, no final dos anos oitenta, mostraram que
as organizaes que apresentavam lucro, se expandiam no mercado e se
projetavam para o futuro, tinham aprendido a aprender a se adaptarem com
rapidez s demandas do mercado; e apresentavam como caractersticas
marcantes a gesto de sua competncia essencial e a gesto do conhecimento
necessrio para projetar a empresa para o futuro.
Num momento e num contexto em que a competncia e a competio das
organizaes ganha cada vez mais peso, a problemtica da aprendizagem
organizacional reveste-se de um interesse maior. preciso e urgente ir
capacitando as organizaes para terem xito num ambiente caracterizado por
rpidas mudanas.
De um modo esquemtico, podemos apontar cinco fatores responsveis pela
atual nfase colocada na aprendizagem organizacional:
O carter integrativo do prprio conceito, que articula vrios nveis de anlise:

individual, grupal e organizacional;
O carter dinmico do conceito, que reala a natureza de contnua e
permanente mudana nas organizaes;
A conscincia crescente de que a aprendizagem organizacional a chave da
competitividade, a chave da adaptao rpida e eficaz mudana;
A conscincia da profunda influncia que as velozes e imprevisveis
mudanas ambientais tm sobre as organizaes, o que implica que estas
possam, no sentido de sua sobrevivncia, aprender a um ritmo que equipare
ou exceda a mudana que ocorre em seu meio;
A alterao da natureza do trabalho, que vai no sentido de uma crescente
importncia da gesto da informao e do conhecimento a aprendizagem
como essncia do prprio trabalho, como ncleo da prpria atividade
produtiva.
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Podemos, portanto, afirmar que os fatores identificados como responsveis pela

nfase atual na aprendizagem organizacional delimitam, igualmente, o contexto
em que emergem o interesse e a pertinncia do seu estudo. Efetivamente, mais
do que um conceito de moda, trata-se de um conceito essencial no que
concerne viabilidade de qualquer sistema organizacional.
DEFINIO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A aprendizagem organizacional um conceito pouco consensual, atravessado
por diversas abordagens, diferentes focalizaes, dependentes da perspectiva
dos autores. Algumas definies centram-se sobre o nvel individual,
negligenciando o coletivo, enquanto que outras enfatizam os processos
organizacionais, ignorando os individuais. Outras definies examinam sobretudo
os resultados da aprendizagem, forma como os resultados so alcanados.
Uma definio mais abrangente apresenta a aprendizagem organizacional como
um processo que permite a melhoria e o desenvolvimento das aes
organizacionais, atravs da aquisio de novos conhecimentos, e de melhores
compreenses. Esta definio abarca os nveis individual e organizacional,
sublinhando que a aprendizagem no s a aquisio de conhecimentos, mas ,
igualmente, a sua utilizao.
Nota-se a importncia da transferncia e generalizao, a todos os nveis da
organizao, do que por esta e/ou pelos indivduos aprendido, e que deve ser
utilizado, mantido e preservado ao longo do tempo.
A memorizao de conhecimentos e experincias prvias importante na medida
em que registrando e delimitando linhas orientadoras da ao, permite e catalisa
a tarefa de tomada de deciso e transforma a ao individual num saber
reprodutvel em nvel organizacional.
Peter Senge em seu famoso livro A Quinta Disciplina (1990) define as
organizaes que aprendem como organizaes onde as pessoas continuamente
expandem as suas capacidades no sentido de criar resultados desejados, onde
novos sistemas so gerados, onde se liberta a aspirao coletiva e onde as
pessoas fazem continuamente uma aprendizagem de como aprender em
conjunto.
A aprendizagem , assim, um processo que permite o desenvolvimento e
mudana do sistema de valores e de conhecimentos, a melhoria das capacidades
de ao e de resoluo de problemas, bem como a alterao do quadro comum
de referncia dos indivduos pertinentes organizao, permitindo criar uma
atmosfera na qual os seus membros sentem orgulho no trabalho que
desenvolvem e procuram constantemente melhorar o seu desempenho coletivo.
A seguir, so apresentadas as razes e os motivos que conduzem uma dada
organizao a uma situao de aprendizagem, bem como sobre os objetivos que,
por seu intermdio, se procuram atingir:
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Adaptao e inovao: no mbito da gesto, a aprendizagem entendida

como o meio necessrio para atingir, manter e aumentar a competitividade, a
produtividade e a inovao em circunstncias tecnolgicas e de mercado
incertas. Assim sendo, existe uma relao de proporcionalidade direta entre
as incertezas das circunstncias com as quais as organizaes de defrontam
e a necessidade sentida por estas de aprendizagem;
Produtividade e eficincia: no domnio da economia e da gesto, valorizase sobretudo a produtividade enquanto objetivo da aprendizagem, onde se
destaca o processo de aprender fazendo (curva de aprendizagem, curva de
progresso ou curva de experincia) para traduzir a variao, normalmente a
reduo, dos custos unitrios de produo, verificada com a experincia.
H., contudo, que se ressaltar, que essa curva de aprendizagem muitas
vezes apresentam variaes considerveis em termos das propores em
que as organizaes aprendem, podendo tal dever-se a fatores tais como:
Esquecimento organizacional (a retomada da produo aps uma
interrupo pode apresentar custos unitrios muito maiores do que antes
da produo ter sido interrompida);
Turn Over (quando o conhecimento mais importante est centrado em
determinadas pessoas dentro da organizao, a sua sada pode
provocar um grande impacto no nveis de aprendizagem e, inclusive, no
prprio esquecimento);
Transferncia de ganhos de produtividade (transferncia de
conhecimentos de produtos e/ou organizaes, na qual a experincia
adquirida pode ser aproveitada em outras situaes).
Ainda nesse contexto, existe o pressuposto de que o conflito uma condio

essencial para a ocorrncia da aprendizagem: a constatao do erro no
desejado ou de circunstncias contrrias s previstas atua frequentemente como
motor prprio do processo de aprendizagem. Assim sendo, traduzindo um
estado natural, o conflito e a aprendizagem so, individual e
organizacionalmente, inevitveis.
AS ORGANIZAES QUE APRENDEM (PETER SENGE)

As organizaes que aprendem so formadas por pessoas que expandem,
continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se
estimulam padres de comportamento novos e abrangentes, a aspirao coletiva
ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender
juntas. Essas organizaes s podem ser construdas quando entendermos que
o mundo no feito de foras separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade
de aprender contnua e rapidamente a nica vantagem competitiva
sustentvel.
Dessa forma, as empresas do futuro sero aquelas que descobrirem como fazer
com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o cho de
fbrica at a alta gerncia. Para conseguir isso, as organizaes devem ser mais
2013
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coerentes com as mais elevadas aspiraes humanas que vo alm das

necessidades materiais. Com esse intuito, necessrio que se derrubem as
barreiras que nos impedem de aprender, pois o que distinguir as organizaes
que aprendem daquelas que pararam no tempo o domnio de determinadas
disciplinas bsicas. So elas as seguintes:
Domnio Pessoal: a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e

aprofundar nossa viso pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a
pacincia e ver a realidade objetivamente. o alicerce espiritual da
organizao que aprende. A capacidade e o comprometimento de uma
organizao em aprender no podem ser maiores que seus integrantes. A
disciplina do domnio pessoal comea esclarecendo aquilo que nos
realmente importante, levando-nos a viver a servio das nossas mais altas
aspiraes;
Modelos mentais: muitas modificaes administrativas no podem ser

postas em prtica por serem conflitantes com modelos mentais tcitos e
poderosos. Eles incluem idias arraigadas e paradigmas que interferem
sobre as nossas atitudes, muitas vezes sem que tenhamos conscincia
disso;
Viso Compartilhada: a empresa deve ter uma misso genuna para que as
pessoas dem o melhor de si e adotem uma viso compartilhada, na qual
prevalea o compromisso e o comprometimento em lugar da aceitao.
Assim, os lderes aprendem que no h como querer ditar uma viso,
acreditando que ela ser assimilada automaticamente;
Aprendizagem em Equipe: a unidade de aprendizagem moderna o grupo

e no o indivduo. O dilogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando
esta produz resultados, seus integrantes crescem mais rpido e a
organizao tambm;
Pensamento Sistmico: esta a quinta disciplina, a que integra todas as

outras, o elo de ligao, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e
prtica. O pensamento sistmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte
de um todo, no como peas isoladas, bem como criar e mudar a sua
realidade.
de fundamental importncia que as cinco disciplinas funcionem em conjunto.

Embora isso parea mais fcil de ser dito do que de ser feito, preciso
reconhecer que o raciocnio sistmico refora cada uma das outras disciplinas,
mostrando que o todo pode ser maior que a soma das partes.
A palavra "metania" significa mudana de mentalidade e talvez seja a
denominao mais exata para descrever o que acontece numa organizao que
aprende.
A organizao que aprende deve estar continuamente expandindo a capacidade
de criar seu futuro e tambm de aprender visando sobrevivncia e
adaptao. Entender o significado de "metania" entender o significado de
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aprendizagem, pois esse envolve uma alterao fundamental no processo de

mudana mental. Na medida em que forem convergindo, as cinco disciplinas no
criaro a organizao que aprende, mas sim uma nova onda de experimentao
e progresso. Contudo o pensamento sistmico sozinho no basta... necessrio
um novo tipo de profissional que saiba tirar proveito dele.
AS DEFICINCIAS DE APRENDIZAGEM
As organizaes, em geral, possuem em menor ou maior grau deficincias de
aprendizagem. So sete os tipos de deficincias:
Eu sou meu cargo: as pessoas que se concentram demais nos cargos

que ocupam perdem o senso de relao com os demais cargos. Com isso,
algumas vezes os resultados no so os esperados. Ento, como fica muito
difcil descobrir as razes do fracasso, culpam algum de fora pelo
acontecido;
O inimigo est l fora: tendemos a pensar que o inimigo est l fora, pois
no enxergamos que as nossas aes vo alm do cargo que ocupamos,
por no termos viso sistmica delas;
A iluso de assumir o controle: A moda ser pr-ativo e resolver os

problemas mais difceis, mas muitas vezes essa proatividade a reatividade
disfarada: as pessoas buscam combater o inimigo l fora em vez de
perceber qual a nossa contribuio para os nossos prprios problemas;
A fixao em eventos: estamos condicionados a ver a vida como uma srie

de eventos, porm as nossas principais ameaas no vm de eventos
sbitos, mas de mudanas graduais. A aprendizagem no pode ocorrer se
as pessoas estiverem dominadas pelos eventos de curto prazo.
A parbola do sapo escaldado: como j foi dito anteriormente, nossas

maiores ameaas vm de mudanas graduais, embora no estejamos
acostumados a reduzir nosso ritmo e prestar ateno aos pequenos eventos.
Apesar disso, necessrio faz-lo para que possamos perceber quais so
as nossas reais ameaas;
A iluso de aprender com a experincia: aprendemos melhor com a

experincia, todavia nunca experimentamos diretamente as conseqncias
das nossas aes mais importantes;
O mito da equipe gerencial: Os gerentes so educados para nunca

dizerem que no sabem uma resposta, o que s bloqueia novos
aprendizados, uma vez que as equipes so repletas de pessoas qualificadas
para isso.
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AS LEIS DA QUINTA DISCIPLINA

Os Problemas de hoje vm da soluo de ontem
Sempre ficamos intrigados com as causas de nossos problemas, quando, na
verdade, deveramos recordar as solues que demos para outras questes
parecidas no passado. Solues que transferem o problema de uma parte do
sistema para outra no so detectadas, pois os que resolvem o primeiro
problema no so os mesmos que o herdaram novamente.
Mais voc empurra, mais o sistema empurra de volta
Muitas vezes as intervenes bem-intencionadas provocam respostas no
sistema que eliminam os benefcios da interveno. A isso se d o nome de
feedback de compensao. Quanto maior o nosso esforo ou mais agressiva
for a interveno, sem perceber contribumos mais para o aparecimento de
novos obstculos.
O comportamento melhora antes de piorar
O feedback de compensao envolve uma defasagem de tempo entre o
benefcio de curto prazo e o prejuzo de longo prazo. As respostas melhoram
antes de piorar e, devido defasagem, talvez leve muito tempo para que o
problema volte a se manifestar.
A sada mais fcil normalmente nos traz de volta para dentro
Tendemos a procurar a sada mais fcil ou a mais familiar, mas se a soluo
para os problemas fosse fcil, j teria sido encontrada. Assim, os problemas se
acentuam e acabamos adotando um pensamento no-sistmico.
A cura pode ser pior do que a doena
A longo prazo, quanto mais utilizamos solues no-sistmicas, mais temos de
voltar a elas recorrer. As melhorias incrementais de curto prazo que levam a
esse procedimento. No pensamento sistmico, chamamos a isso de
transferncia de responsabilidade a um interventor. A transferncia de
responsabilidade para algum faz com que posteriormente dependamos dessa
pessoa e no mais possamos assumir o controle da situao sozinhos.
Mais rpido significa mais devagar
O ritmo ideal muito mais lento do que o mais rpido possvel. Os princpios
sistmicos podem gerar, como desculpa, a inatividade, ou seja, no fazer nada
em lugar de fazer algo que possa piorar as coisas, mas, na verdade, a
perspectiva sistmica no a inatividade, mas sim uma nova forma de pensar,
mais desafiadora e mais promissora do que os mecanismos usuais de lidar com
os problemas.
Causa e efeito no esto prximos no tempo e no espao
A origem das nossas dificuldades no est em outros problemas e nem em
adversrios, mas sim em ns mesmos. Nos sistemas complexos, a causa
indireta de um efeito pode ter ocorrido muito tempo antes da sua manifestao, o
que pode levar terceira lei (j enunciada anteriormente): o comportamento
melhora antes de piorar. As nossas aes passadas podem criar as dificuldades
futuras.
2013
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Pequenas mudanas podem criar grandes resultados...

... mas frequentemente as reas de maior alavancagem so as menos bvias.
Embora o pensamento sistmico ensine que as solues bvias no funcionam
a longo prazo, ele tambm mostra que as pequenas aes bem focalizadas
produzem melhorias significativas, desde que atuem no local certo.
Denominamos esse princpio de alavancagem. As mudanas de alavancagem
podem resolver um problema, entretanto no trivial descobrir onde se encontra
o ponto de apoio mais apropriado para tal soluo. As mudanas no so bvias
para a maioria dos integrantes do sistema, a menos que se conheam as foras
envolvidas. Devemos pensar em termos de processos de mudana.
Voc pode assobiar e chupar cana mas no ao mesmo tempo
Geralmente pensamos em opes rgidas do tipo esse ou aquele. Porm,
mesmo que tenhamos de escolher uma ou outra alternativa, a verdadeira
alavancagem consiste em ver como ambas podem ser melhoradas ao longo do
tempo.
Dividir um elefante ao meio no produz dois elefantes pequenos
necessrio que enxerguemos todo o sistema como responsvel pelo problema
criado. As organizaes geralmente so projetadas de forma a dificultar que as
pessoas vejam as interaes entre as reas. Muitas vezes, em um problema
complicado, no se enxergam os pontos de alavancagem, pois ele est nas
interaes e no podemos visualiz-lo analisando apenas as partes.
No existem culpados
Voc e a causa de seus problemas fazem parte de um nico sistema. Portanto
razovel concluir que a cura para as tormentas est no seu relacionamento com
o inimigo.
A QUINTA DISCIPLINA: O PENSAMENTO SISTMICO

O pensamento sistmico a disciplina para ver o todo; uma forma de
interligao que permite ver os padres de mudana e no apenas eventos
isolados. O pensamento sistmico o antdoto para a sensao de impotncia
causada pela era da interdependncia; atravs dele, podemos enxergar as
estruturas subjacentes e discernir as mudanas de alta e baixa alavancagem. O
pensamento sistmico a pedra fundamental que determina como as
organizaes que aprendem pensam a respeito de seu universo.
Nem sempre fazer o bvio produz o resultado imediato e desejado. Existem dois
tipos de complexidade a complexidade de detalhes e a complexidade
dinmica. Na primeira, os efeitos das intervenes, ao longo do tempo, no so
bvios, e as relaes de causa e efeito so sutis. A complexidade dinmica
aparece quando os efeitos so diferentes a curto e a longo prazo, quando as
consequncias so diferentes nas diversas partes do sistema e quando as
intervenes bvias produzem consequncias no-bvias.
Na maioria das situaes gerenciais, a verdadeira alavancagem est em
compreender a complexidade dinmica e no a de detalhes. Curiosamente, a
2013
30
maioria das pessoas focaliza a sua ateno na complexidade de detalhes,

acreditando que se deva combater complexidade com complexidades (o que a
anttese do pensamento sistmico).
A essncia do pensamento sistmico consiste em uma mudana de
mentalidade, preconizando os inter-relacionamentos em vez de cadeias lineares
de causa e efeito, assim como processos de mudana em substituio a fotos
instantneas. O pensamento sistmico parte do conceito de feedback que revela
como as aes podem se neutralizar uma s outras. O pensamento sistmico
simplifica a vida por ajudar a enxergar padres mais profundos.
A realidade organizada em crculos, mas s enxergamos as retas, a est
nossa primeira limitao. No podemos ver somente as estruturas individuais e
ignorar a estrutura subjacente, o que causaria sensao de impotncia em
situaes mais complexas. Na perspectiva sistmica, o ser humano parte do
processo, influenciando e sendo influenciado por ele.
Os feedbacks de reforo so propulsores ou de crescimento ou de declnio
acelerado. Muitas vezes, podemos ver nesse sistema como as pequenas aes
evoluem, criando consequncias amplificadas (crculos viciosos ou virtuosos).
Esses processos raramente passam despercebidos na natureza, pois raramente
ocorrem isoladamente. Em um determinado momento, o processo encontra
limites que podem desviar, interromper ou at reverter o crescimento. Os limites
so uma forma de feedback de equilbrio, que so o segundo elemento bsico
do pensamento sistmico.
O feedback de equilbrio entra em ao sempre que existe um comportamento
orientado para uma meta, sempre que um sistema est em busca de
estabilidade. Na administrao, o que dificulta a quebra de processos de
equilbrio o fato de as metas serem implcitas e de ningum perceber a
existncia do processo de equilbrio.
Na maioria das vezes, os crculos de equilbrio so mais difceis de detectar do
que os crculos de reforo, pois parece que nada est acontecendo. Eles
mantm o status quo mesmo quando todos querem mudanas. A resistncia
mudana uma tentativa de manter uma meta implcita ao sistema. Enquanto
essa meta no for reconhecida, os esforos de mudana fracassaro. Em vez de
tentar vencer a resistncia mudana, devemos identificar a fonte da resistncia
e nos concentrarmos diretamente nas normas implcitas e nos relacionamentos
de poder associados a ela.
As diferenas de fase, ou defasagens, so interrupes nos fluxos de influncia
que tornam graduais as consequncias das aes. As defasagens podem
afast-lo da sua meta ou podem exercer um efeito positivo se aprendermos a
reconhec-las e a trabalhar com elas. o terceiro elemento bsico da linguagem
sistmica. Praticamente todos os processos de feedback tm algum tipo de
defasagem, mas geralmente ela no identificada nem compreendida.
As defasagens so identificadas tambm por causarem instabilidade ou colapso,
especialmente quando so prolongadas. Em um ciclo de equilbrio, na
defasagem, o comportamento agressivo produz efeito contrrio ao pretendido,
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ao invs de lev-lo mais rapidamente sua meta. As defasagens so igualmente

problemticas nos ciclos de reforo. Em geral, elas podem ser ignoradas a curto
prazo, mas, como o pensamento sistmico orientado para o longo prazo, elas
acabam por reaparecer.
ARQUTIPOS SISTMICOS
Em dinmica de sistemas, preciso reconhecer e identificar os padres que
determinam o ritmo da mudana. Somos prisioneiros de estruturas que no
conhecemos e com as quais precisamos aprender a trabalhar e a dominar para
que possamos nos libertar.
Dentro do pensamento sistmico, sabemos que determinadas estruturas
ocorrem repetidas vezes. Esses arqutipos sistmicos ou estruturas
genricas so os segredos para aprendermos a ver as estruturas em nossas
vidas pessoais e organizacionais.
Os arqutipos sistmicos sugerem que nem todos os problemas gerenciais so
especficos, algo que se possa intuir. Um nmero relativamente pequeno de
arqutipos se repete em uma grande variedade de situaes gerenciais. O seu
domnio coloca a organizao a caminho da aplicao da perspectiva sistmica.
O propsito dos arqutipos recondicionar as nossas percepes para que
sejamos capazes de identificar as estruturas em ao e ver a alavancagem
nessas estruturas. Depois de identificados, eles sempre sugerem mudanas em
alta ou em baixa alavancagem. Tambm os arqutipos so compostos de
processos de reforo, processos de equilbrio e defasagens.
Arqutipo 1: limites ao crescimento
Existe um esforo amplificador, a fim de produzir um resultado desejado, que
cria efeitos secundrios que acabam reduzindo o ritmo do sucesso. O que ocorre
que, depois de um boom inicial, o crescimento se torna uniforme. O
crescimento pode ficar to lento que a espiral de reforo pode se inverter. O
importante no forar o crescimento, apenas eliminar os fatores que o limitam.
No incio, quando as coisas vo bem, a tendncia repetir o que estamos
fazendo, mas, quando os resultados positivos cessam, as tentativas se tornam
inteis.
Nessas situaes que limitam o crescimento, a alavancagem est no loop de
equilbrio e no no loop de reforo. Dessa forma, para modificar o
comportamento do sistema, necessrio identificar e alterar o fator limitante. No
entanto essa uma ao contnua, pois quando eliminamos uma fonte de
limitao, o crescimento acaba encontrando outra (num fenmeno parecido com
a transferncia de gargalos).
Arqutipo 2: transferncia de responsabilidade
As pessoas, como j foi dito anteriormente, tm dificuldade de assumir a
responsabilidade por seus problemas, por isso transferem a sua
responsabilidade para solues fceis que so paliativas. Em ltima instncia,
no alteram o problema, apenas atuam sobre sintomas que aparentemente
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desaparecem, mas perdem, assim, a capacidade para de fato resolver

problemas.
Esse tipo de arqutipo entra em ao quando existem sintomas bvios e
solues rpidas que resolvem a questo no curto prazo. No processo de
transferncia de responsabilidade, podemos optar por duas solues: a primeira
a resposta paliativa, que apenas ataca os sintomas; a segunda a resposta
fundamental, que realmente lida com a dificuldade (todavia seus efeitos levam
mais tempo para aparecer devido defasagem).
Quando se recorre a uma soluo paliativa, a estrutura de transferncia de
responsabilidade fica evidente, uma vez que ficamos cada vez mais
dependentes da resposta imediata. Como as solues paliativas sempre surtem
efeito por algum tempo, em alguns aspectos cria-se uma estrutura de
dependncia em relao s solues rpidas, atrofiando-se, dessa maneira, a
capacidade de concentrao em solues fundamentais.
Cada vez que adotamos uma soluo paliativa, aliviamos o estresse, porm ele
surge com maior intensidade em uma nova crise e tendemos a adotar outra
soluo paliativa, criando um crculo vicioso.
Para lidarmos com as estruturas de transferncia de responsabilidade, devemos
lidar com o enfraquecimento da resposta paliativa e com o reforo da tradicional.
Para que isso ocorra, devemos privilegiar a viso de longo prazo em detrimento
da resposta de curto prazo. s vezes, realmente necessrio buscar respostas
imediatas, no entanto elas devem vir acompanhadas da capacitao para
encontrar respostas fundamentais, uma vez que, se os paliativos forem
encarados como respostas fundamentais, a busca da resposta definitiva cessa, e
a transferncia de responsabilidade se instala.
O princpio da alavancagem
O principal resultado prtico do pensamento sistmico a alavancagem, a
identificao de onde as aes e as mudanas nas estruturas podem levar a
melhorias significativas e duradouras. Muitas vezes, os melhores resultados
provm das pequenas aes bem focalizadas e no de grandes esforos. As
formas de pensar no-sistmicas so particularmente prejudiciais, porque nos
levam constantemente a focalizar mudanas de baixa alavancagem: focalizamos
os sintomas em que o estresse maior. Dessa forma, produzimos apenas
resultados de curto prazo.
O propsito dos arqutipos sistmicos ajudar-nos a enxergar as estruturas e,
ento, encontrar pontos de alavancagem. Toda vez que uma empresa fracassa,
as pessoas encontram causas para culpar pelos problemas: no reconhecemos
as causas sistmicas mais profundas do crescimento no-sustentado. Com a
ajuda dos arqutipos sistmicos, podemos entender as causas e, em muitos
casos, formular polticas bem-sucedidas. Muitas vezes, as causas de declnio
no resultam da falta de informaes, mas sim do fato de no se conseguir
enxergar as estruturas subjacentes aos fatos.
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Como pensadores sistmicos, devemos sempre procurar nas empresas um

sinal, qualquer coisa que identifique um arqutipo. Teramos de identificar,
primeiro, o principal sintoma do problema e, em seguida, as respostas paliativas
e fundamentais.
A arte do pensamento sistmico consiste em reconhecer cada vez mais as
estruturas complexas e sutis das organizaes, em meio a todos os detalhes,
presses e problemas a ela inerentes e presentes em todos os contextos
gerenciais. A essncia de dominar o pensamento sistmico como disciplina
gerencial est na identificao de padres, enquanto os outros vem apenas
eventos e foras contra as quais reagir.
A PRIMEIRA DISCIPLINA: DOMNIO PESSOAL

As organizaes s aprendem atravs de indivduos que aprendem (Senge,
1990, p.135). Essa disciplina procura fortalecer a capacidade individual de
aprendizagem, pois s atravs dela se pode chegar ao aprendizado
organizacional. O domnio pessoal vai alm das competncias e das habilidades
pessoais, extrapolando a abertura espiritual e ensejando uma vida criativa, um
trabalho criativo.
Quando essa disciplina se torna parte integrante das nossas vidas, manifestamse dois movimentos subjacentes. O primeiro deles esclarece continuamente o
que de fato importante para ns, enquanto o segundo consiste em aprender
com mais clareza a realidade do momento. A justaposio do objetivo pessoal (o
que desejamos profundamente) com uma imagem clara da realidade (onde nos
encontramos em relao ao que aspiramos) cria uma tenso criativa, uma fora
resultante que, naturalmente, busca a sua resoluo.
Assim, nesse contexto, o aprendizado extrapola a mera aquisio adicional de
informaes ao expandir a nossa capacidade de produzir os resultados do que
realmente desejamos na vida. O domnio pessoal sugere um dado nvel de
proficincia em todos os aspectos da vida, pessoal e profissional.
Contudo muitas pessoas e organizaes resistem ao domnio pessoal. Tememos
a reviravolta da ordem j estabelecida, assim como a possibilidade de que a
prtica dessa disciplina seja contraproducente no ambiente organizacional. Por
essa razo, preciso encontrar meios de estimular o constante aprendizado
dessa disciplina. Historicamente, as teorias motivacionais procuram alinhar os
objetivos dos empregados com os da organizao, atravs do estabelecimento
de metas travestidas de cenouras que s fazem eliminar a motivao intrnseca
para o trabalho. Essa disciplina nos faz enxergar que o aprendizado uma
vontade inerente a todos os seres humanos, fazendo parte, portanto, da
motivao intrnseca para o trabalho. Em vez da mera aceitao, os gestores
devem buscar o comprometimento de seus funcionrios, o que s se d atravs
do constante exerccio do domnio pessoal.
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A SEGUNDA DISCIPLINA: MODELOS MENTAIS

Muitas falhas cometidas pelas pessoas e organizaes provm dos modelos
mentais. Muitas idias novas deixam de ser colocadas em prtica porque podem
de alguma forma conflitar com imagens internas e profundamente arraigadas a
respeito do funcionamento do mundo. Essa disciplina ajuda a reconhecer esses
paradigmas, a traz-los tona para que tenhamos cincia da sua influncia
sobre nossos atos.
Os modelos mentais so responsveis, ento, por muitos dos distrbios de
percepo. Duas pessoas no vem o mesmo objeto ou o mesmo fenmeno,
pois impregnam a sua percepo sensorial (que pode ser a mesma) com
aspectos cognitivos que modificam completamente o que foi percebido pelos
sentidos. Para lidar com essa disciplina, as organizaes necessitam colocar em
prtica novas tcnicas e implementar inovaes institucionais tanto os
aspectos individuais quanto profissionais devem ser levados em conta.
O conceito de modelos mentais data da Antiguidade, mas a expresso tal qual a
conhecemos foi cunhada pela primeira vez pelo psiclogo escocs Kenneth
Craik, nos anos 40. Desde ento, ela tem sido aplicada por psiclogos e
cientistas cognitivos e, gradativamente, tem adentrado o campo da
administrao. Quanto cognio, o termo refere-se tanto aos mapas tcitos
semi-permanentes do mundo que as pessoas retm em sua memria de longa
durao, quanto s percepes de curto prazo que as pessoas constroem como
parte dos seus processos dirios de raciocnio.
Para lidar com os modelos mentais, preciso praticar a reflexo e a inquirio a
todo instante. preciso dispor constantemente de perspectivas e abordagens
mltiplas para que os nossos paradigmas aflorem e possamos reconhec-los,
tanto no mbito pessoal quanto no da organizao.
Muitas vezes, os modelos mentais impedem as mudanas que poderiam provir
do raciocnio sistmico, portanto os administradores precisam aprender a revlos. Pesquisas demonstram que eles so sistematicamente defeituosos,
porquanto no capturam as relaes de feedback crtico, calculam mal o tempo
de espera e baseiam-se na maior parte das vezes nas variveis explcitas, que
no necessariamente correspondem ao ponto de maior alavancagem.
O raciocnio sistmico nos ajuda a substituir modelos mentais dominados por
eventos, por modelos que reconhecem padres de mudana de longo prazo,
bem como as estruturas que produzem estes padres (arqutipos sistmicos).
A TERCEIRA DISCIPLINA: VISO COMPARTILHADA

Manteve-se aqui a traduo do original shared vision, pois a traduo oficial
pode causar ambigidade (objetivo comum). Uma viso compartilhada no
uma idia que est nas cabeas, mas sim uma fora inculcada no corao das
pessoas. Essa disciplina vital para a organizao que aprende, porque
proporciona foco e energia.
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Os objetivos comuns so extrnsecos e, por isso mesmo, raramente estimulam a

criatividade e a empolgao dos membros da equipe. Uma estratgia bemsucedida para construir uma viso efetivamente compartilhada tem por base
diversos preceitos, relatados a seguir.
Antes de tudo, toda organizao tem um destino, um propsito profundo que
expressa a sua prpria razo de existir. H inmeras pistas para entender o
propsito ltimo de uma empresa, como, por exemplo, buscar conhecer as
aspiraes dos seus fundadores (as declaraes de misso normalmente
carecem da profundidade a que nos referimos aqui). A seguir, preciso
reconhecer que nem todas as vises so iguais. O que penetra o propsito mais
profundo da organizao tem o poder nico de engendrar aspirao e
engajamento, mas, para serem genuinamente compartilhadas, as vises devem
resultar da reflexo de muitas pessoas em conjunto.
As prprias pessoas, especialmente aquelas que se importam profundamente
[com a organizao], tm um senso coletivo do seu propsito basilar. Assim
como os modelos mentais, muitas vezes esse senso compartilhado tcito
obscurecido em meio cultura organizacional predominante e s prticas
convencionais do dia-a-dia.
Portanto tarefa do gestor tentar projetar e desenvolver processos contnuos em
que as pessoas, em todos os nveis funcionais e hierrquicos, possam dizer
sinceramente o que realmente lhes importa. O contedo de uma viso
compartilhada s pode emergir de um processo coerente de reflexo e
conversao. Assim, como no domnio pessoal, existe uma tenso criativa que
integra o impulso inato que emerge, quando temos quadros claros da nossa
viso da realidade organizacional presente.
O ncleo dos princpios orientadores da viso compartilhada inclui todos os
seguintes elementos: a viso propriamente dita (uma imagem do nosso futuro
desejado); os valores (como esperamos nos deslocar at onde queremos ir); o
propsito ou a misso (o que a organizao est aqui para fazer) e as metas
(marcos que esperamos alcanar dentro em breve).
Por fim, importante dizer que a disciplina de viso compartilhada s se
completa com o raciocnio sistmico. Nos ltimos tempos, muitos lderes
entraram na onda da Administrao por Objetivos (APO), estabelecendo metas
de aumento da produtividade e da competitividade, mas elas careciam de senso
integrado. Porm h que se reconhecer que o objetivo s se transforma em
fora viva quando as pessoas acreditam que podem construir seu futuro
(Senge,1990, p. 209).
A QUARTA DISCIPLINA: APRENDIZADO EM EQUIPE

Por fim, como estamos tratando de organizaes, a ltima das disciplinas trata
do aprendizado coletivo. A unidade de aprendizagem moderna o grupo e no
os indivduos isolados.
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A caracterstica mais marcante das equipes pouco alinhadas a disperso de

energia. Todos podem estar trabalhando com o maior afinco, todavia seus
esforos podem no estar contribuindo efetivamente para a eficincia do
trabalho coletivo. O aprendizado em equipe a disciplina que vai tentar conduzir
um processo de alinhamento e de desenvolvimento da capacidade de um grupo
para criar resultados que seus membros realmente desejam alcanar.
claro que no existe aprendizado em equipe sem domnio pessoal e sem viso
compartilhada. Partindo dessas condies, reconhece-se que a inteligncia
coletiva maior que a soma das inteligncias individuais, abrindo oportunidade
para o aprendizado coletivo.
Essa disciplina requer a reformulao completa da prtica do dilogo e da
discusso. No dilogo, ocorre a explorao livre e criativa de questes
complexas e delicadas, onde cada um 'escuta' as idias do outro, sem
manifestar sua opinio, ao passo que na discusso, por sua vez, so
apresentadas e defendidas diferentes opinies, buscando-se sempre a melhor
idia para apoiar as decises que devem ser tomadas na ocasio. Ambas as
tcnicas de comunicao so potencialmente complementares, porm a maior
parte dos grupos no consegue levar a efeito a distino existente entre as duas
prticas e passar conscientemente de uma para outra.
A palavra dilogo tem origem em duas razes gregas, dia (atravs, "um com o
outro) e logos (palavra). Essa palavra, portanto, traz uma idia de significado
fluindo. J a palavra discusso deriva do latim discutere, que significa esmagar
em pedaos. Consequentemente, a discusso difere do dilogo por ser uma
forma de conversao que promove a fragmentao. Contudo a discusso
hbil difere das discusses improdutivas, porquanto os participantes no esto
meramente envolvidos em guerras de argumentao "autopromocionais".
Assim, para colocar essa disciplina em prtica preciso desenvolver um
repertrio de tcnicas, abrangendo habilidades de reflexo e inquirio
colaborativa. O aprendizado em equipe permite captar as diversas sinergias
potenciais do trabalho coletivo, constituindo em sua essncia a razo ltima das
organizaes que aprendem.
As barreiras ao aprendizado coletivo s podem ser removidas caso as pessoas
passem a utilizar uma linguagem comum. A contabilidade financeira a
linguagem universal dos negcios, entretanto lida com a complexidade de
detalhes e no com a complexidade dinmica. Os arqutipos sistmicos
fornecem essa linguagem bsica comum a todos os membros da organizao.
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Gesto do Conhecimento
O conhecimento promove junto as empresas uma srie de mudanas,
sobretudo, no modelo de produo, evidenciando toda uma nova sorte de
atributos que se contrapem ao antigo modelo, eminentemente associado a
sociedade industrial. Ou seja, a Sociedade do Conhecimento demanda
flexibilidade no modelo de produo, exige pessoal polivalente e empreendedor,
alm de respostas em tempo real.
A prtica do mercado mostra que uma nova economia, configurada no
conhecimento se denota, e os negcios so cada vez mais pautados na
transformao de informaes relevantes em conhecimento. Consideremos
carter estratgico que deve ser concedido ao conhecimento, vinculando a este
o sucesso de qualquer empresa, independentemente do grau de concorrncia ao
qual esteja submetida.
A escalada do conhecimento cujo avano pode ser considerado exponencial,
digna de citao, uma vez que entre os anos de 1950 e 1980, o conhecimento
aumentou duas vezes no espao de trinta anos, e j entre os anos de 1994 e
2002, o conhecimento aumentou dezesseis vezes, obrigando um nmero maior
de pessoas a aprender cada vez mais, em muito menos tempo.
Alis, Peter Drucker, reconhecidamente um dos maiores pensadores do mundo
dos negcios, sustentou que os resultados oriundos do conhecimento sero os
ativos mais valiosos no sculo XXI.
Sendo assim, as organizaes contemporneas devem dirigir suas atenes ao
aprimoramento do capital humano, visando a gerao distinta de valor e a
criao de vantagem competitiva de ordem sustentada.
Contudo, s recentemente, as organizaes perceberam a importncia de
gerenciar o conhecimento organizacional para que possa ser compartilhado
pelos seus membros, tornando-as mais competitivas no mercado e,
consequentemente, aumentando sua rentabilidade.
Uma pesquisa feita pela E-Consulting Corp. (2004) com executivos de 200
empresas sediadas no Brasil (nacionais e multinacionais) que praticam a gesto
do conhecimento, afirma que preferencialmente as organizaes usam o prprio
conhecimento organizacional como principal fonte de conhecimento. Ou seja, as
empresas reconhecem que o conhecimento necessrio para mant-las
competitivas no mercado e melhorar significativamente o seu desempenho j se
encontra, em boa parte, dentro da prpria empresa. No entanto, na maioria das
vezes, perdidos nos departamentos, depositados nos bancos de dados, sem
nenhum gerenciamento.
Nas organizaes o conhecimento fruto das interaes que ocorrem no
ambiente de negcios e se desenvolve atravs do processo de aprendizagem.
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Conhecimento uma mistura fluda de experincia condensada, valores,

informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem
origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele
costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm
em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais.
O conhecimento nas organizaes est sob dois formatos: tcito e explcito:
Conhecimento tcito (subjetivo): est totalmente ligado ao ser humano,

especfico ao contexto social e individual, sendo de difcil formalizao e
transmisso. No propriedade de uma organizao ou de uma
coletividade;
Conhecimento explcito (objetivo): se refere ao conhecimento que pode ser
transmitido em linguagem formal e sistemtica. Envolve o conhecimento dos
fatos; obtido principalmente atravs da informao; quase sempre pode ser
adquirido pela educao formal; e est documentado em livros, manuais,
bases de dados, pginas na INTERNET, entre outras formas.
O conhecimento explcito, codificado ou formal, aquele que se encontra em

bancos de dados, manuais, etc., que est acessvel s pessoas; e o
conhecimento tcito ou informal aquele conhecimento que se encontra na
cabea das pessoas, enraizado na experincia individual, envolve crenas
pessoais, perspectivas e valores e, de difcil codificao.
Enfocando o papel do conhecimento nas organizaes, conhecimento tcito ,
com freqncia, visto como a verdadeira chave para resolver os problemas e
criar valores novos, enquanto o conhecimento explcito considerado apenas
como suporte.
A aprendizagem organizacional, dentro do ambiente de negcio, motivada por
uma srie de fatores, dentre os quais podemos destacar: o aprendizado pode ser
impulsionado pela curiosidade (Existe um modo melhor de fazer isso?), pela
circunstncia (Eu estava visitando a fbrica de um cliente e adivinhe o que a
aprendi?!) ou pela experincia diria (Eu tentei fazer uma modificao no meu
discurso de vendas, e funcionou!). O aprendizado tambm pode impulsionado
por uma crise (Estamos perdendo participao no mercado e dinheiro.
Precisamos nos tornar uma empresa centrada no cliente, de maneira eficiente e
rpida)
Como resultado esse aprendizado gera um novo conhecimento dentro da
empresa atravs da interao entre o conhecimento tcito e explcito. Sobre
esse processo de interao na criao do conhecimento autores apontam quatro
formas de converso do conhecimento: socializao, combinao, internalizao
e externalizao que so explicitados a seguir:
A socializao do conhecimento
a converso de parte do conhecimento tcito de uma pessoa no
conhecimento tcito de outra pessoa. D-se atravs do compartilhamento de
experincia entre pessoas, e possibilitar a gerao de conhecimento tcito a
2013
39
partir do tcito. A experincia o principal elemento que deve estar presente

nesse processo de converso, pois sem alguma forma de experincia
compartilhada, muito difcil para uma pessoa poder entender o raciocnio
da outra. Nesse processo de socializao constri-se o chamado
conhecimento compartilhado. Que acontece quando: ocorre dilogo
frequente e comunicao face a face; valoriza-se o trabalho do tipo
mestre-aprendiz: observao, imitao e prtica acompanhada por um
tutor; h compartilhamento de experincias e modelos mentais, via trabalho
em equipe.
A externalizao do conhecimento
o processo de converso do conhecimento tcito em conhecimento
explcito. Seja por meio da linguagem falada ou escrita, o conhecimento
tcito pode ser convertido em conhecimento explcito atravs de metforas,
analogias, conceitos, hipteses ou modelos. O processo de externalizao
gera um tipo de conhecimento chamado conhecimento conceitual. Que
envolve:
Representao simblica do conhecimento tcito atravs de modelos,
conceitos, hipteses etc., construdos por meio de metforas/analogias
ou deduo/induo, fazendo uso de toda a riqueza da linguagem
figurada para tentar externalizar a maior frao possvel do
conhecimento tcito;
Descrio de parte do conhecimento tcito, por meio de planilhas, textos,
imagens, figuras, regras (por exemplo, nos sistemas especialistas);
Relatos orais e filmes (gravao de relatos orais e imagens de
ocorrncias/aes).
A internalizao do conhecimento
o processo de converso do conhecimento explcito em tcito, estando
intimamente relacionado ao aprendizado pela prtica. Para que o
conhecimento explcito se torne tcito, necessrio a verbalizao e
diagramao do conhecimento sob a forma de documentos, manuais,
prticas ou histrias reais. Esta documentao ajuda as pessoas a
internalizarem as experincias dos outros, aumentando assim seu
conhecimento tcito. O processo de internalizao gera um tipo de
conhecimento chamado conhecimento operacional. Que ocorre por meio
de: leitura/visualizao e estudo individual de documentos de diferentes
formatos/tipos
(textos,
imagens
etc.);
prtica
individual;
reinterpretar/reexperimentar, individualmente, vivncias e prticas.
A combinao do conhecimento
a converso do conhecimento explcito gerado por um indivduo para
agreg-lo ao conhecimento explcito da organizao. O processo de
combinao gera um tipo de conhecimento chamado conhecimento
sistmico e acontece por meio de: agrupamento do conhecimento
(classificao e sumarizao); processamento de diferentes conhecimentos
explcitos.
2013
40
A CONTRIBUIO DA GESTO DO CONHECIMENTO

DISSEMINAO E SOCIALIZAO DO CONHECIMENTO
NA
As organizaes que desenvolvem uma cultura de GC podem oferecer duas

contribuies significativas para a disseminao e socializao do conhecimento.
A primeira diz respeito a uma postura de constante transformao na cultura
organizacional em termos de compartilhamento do conhecimento e dos
processos de sua construo coletiva orientada para se tornarem "eternas
aprendizes". A outra refere-se implantao de sistemas baseados TIC, para
armazenamento, recuperao, disseminao e compartilhamento do
conhecimento. As Tecnologias da Informao e Comunicao - TIC
correspondem a todas as tecnologias que interferem e medeiam os processos
informacionais e comunicativos das pessoas. Ainda, podem ser entendidas como
um conjunto de recursos tecnolgicos integrados entre si, que proporcionam, por
meio das funes de hardware, software e telecomunicaes, a automao e
comunicao dos processos de negcios, da pesquisa cientfica e de ensino e
aprendizagem.
TECNOLOGIAS DA INFORMAO
Os sistemas e tecnologias de informao do um apoio imprescindvel aos
projetos de gesto do conhecimento, visto que facilitam e incentivam as pessoas
a se unirem, a tomar parte de grupos e a interagir em redes de aquisio e troca
de informaes, alm de compartilhar problemas, perspectivas, idias e solues
em seu dia-a-dia. Mas essa tecnologia apenas um meio que possibilita tal
compartilhamento; ela no o fim em si mesmo e, portanto no poder substituir
o ser humano como pensaram os "apocalpticos" da tecnologia. Ou seja, as
tecnologias da informao permitem: atravs dos recursos de correio eletrnico,
groupware, Internet e intranet, computadores e redes podem indicar pessoas
com conhecimento e interligar pessoas que precisem compartilhar conhecimento
distncia. Videoconferncia por computadores de mesa e computao
multimdia que transmite udio e vdeo, como tambm texto, tornam possvel
comunicar parte da riqueza e sutileza do conhecimento de uma pessoa para
outra.
O que precisamos lembrar que esta nova tecnologia da informao somente
um sistema de distribuio e armazenamento para intercmbio do conhecimento.
Ela no cria conhecimento e no pode garantir nem promover a gerao ou o
compartilhamento do conhecimento numa cultura corporativa que no favorea
tais atividades.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura da organizao muitas vezes mostra-se inadequada para o atual
ambiente competitivo onde esto inseridas as empresas. A mudana na cultura
organizacional possibilita s organizaes criarem uma cultura de aprendizado
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contnua para que elas possam estar adaptadas s inmeras transformaes

advindas da sociedade, baseada na informao e no conhecimento.
No bojo do aprendizado organizacional esto os programas de formao
continuada, a troca de experincia, a criao e o compartilhamento do
conhecimento.
Ademais, tambm est o desenvolvimento de competncias ou habilidades
profissionais para interagir de forma efetiva com a informao e o conhecimento
para que os funcionrios possam, numa situao qualquer, identificar, localizar,
avaliar, organizar, comunicar, e utiliz-los tanto para a resoluo de problemas
como para o aprendizado ao longo da vida. E lidar com as tecnologias da
informao e comunicao (TIC) para acessar informaes que se encontram na
internet, bancos de dados, nos correios eletrnicos e sistemas de informao.
Capital Intelectual
Desde os primrdios, o Capital Intelectual manifesta-se em todas as aes da
vida, nas decises e at mesmo na sobrevivncia da espcie humana, e a
partir de bem pouco tempo que as organizaes e seus administradores vm
percebendo a sua influncia e suas implicaes nos resultados empresariais. Os
ativos intangveis, como as qualificaes dos funcionrios, a tecnologia da
informao e os incentivos inovao, por exemplo, podem desempenhar papel
preponderante na criao de valor para a empresa. Os sistemas tradicionais de
mensurao, no foram concebidos para lidar com a complexidade desses
ativos, cujo valor potencial, indireto e dependente do contexto. Os ativos
baseados no conhecimento devem ser avaliados com extrema cautela, porque
seu impacto sobre o destino de qualquer negcio tremendo. Muito mais do que
contribuir para a valorizao total da empresa, o conhecimento a base de sua
estrutura interna e externa. Para poder competir e enfrentar os desafios de um
mercado cada vez mais exigente, as empresas tm que investir em recursos
humanos. Os meios de produo, a base tradicional do capitalismo, esto,
agora, nas cabeas e mos dos trabalhadores.
O QUE O CAPITAL INTELECTUAL

Os fatores clssicos de produo nos dias de hoje, no so mais os principais
responsveis pela criao do valor de mercado. O capital em forma de
imobilizado e o trabalho na velha concepo de mo-de-obra cedeu o lugar a
fatores que, na falta de melhor expresso, designamos por intangveis. Os ativos
intelectuais tornaram-se os elementos mais importante no mundo dos negcios.
Como um bem humano, o Capital Intelectual nas empresas, apresenta-nos um
paradoxo. Se o pessoal constitui uma vantagem competitiva principal, como o ,
tem-se que investir nele desenvolv-lo e ceder-lhe espao para seus talentos.
2013
42
Quanto mais fizermos isso, contudo, mais enriqueceremos seus passaportes e

aumentaremos sua mobilidade potencial.
Valorizar o capital humano fundamental para a competitividade empresarial.
Pois os recursos humanos so os principais responsveis pelo desempenho das
empresas e constituem vantagens competitivas num mercado cada vez mais
exigente.
Com a globalizao, o avano tecnolgico, as empresas esto investindo em
capital humano, com o objetivo de ter retorno mais rpido.
O CONHECIMENTO COMO GERADOR DE RIQUEZA DAS

ORGANIZAES MODERNAS
O conhecimento a base principal de valorizao nas organizaes de hoje.
Ento o que poder dar de errado em uma estratgia orientada para o
conhecimento? Muito pouco. Um dos principais problemas para aqueles que
desejam adota-la o famoso fantasma da era industrial, que ainda assombra o
mundo empresarial. A era industrial ainda v as pessoas como custos e no
como receitas. Mas como utilizamos, desenvolvemos, e estruturaremos
continuamente
o
conhecimento
dentro
das
organizaes?
O conhecimento, material intelectual bruto, transforma-se em capital intelectual,
a partir do momento que passa a agregar valor aos produtos/servios. E esse
capital , em alguns casos, mais valioso do que o prprio capital econmico.
O novo milnio estar desafiando todas as organizaes a mostrarem suas
competncias. As tarefas dirias exigem um alto grau de conhecimento e
inteligncia, no qual nos impedem de ter relacionamentos estreitos, os sistemas
tem que ser cada vez mais abertos, igualitrios e honestos. Os empregados tm
que pensar conjuntamente para, em conjunto, explorar as oportunidades, os
servios e resolver os problemas. Porque a organizao diz respeito forma
como estruturarmos os nossos relacionamentos, adequando a nova realidade,
devido a mudanas das nossas idias sobre mtodos e os padres de
organizao.
O estgio atual para o futuro s possvel preparando as pessoas, educandoas, treinando-as, desenvolvendo-as, enfim, investimento em quem, de fato vai
fazer essa transformao.
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CAPITAL INTELECTUAL: PRINCIPAL FONTE DE INTANGVEIS

NAS EMPRESAS E UM DIFERENCIAL COMPETITIVO EM
RELAO AOS CONCORRENTES
O termo capital intelectual teve sua origem na propriedade intelectual; os
componentes de conhecimentos de uma empresa, reunidos e legalmente
protegidos. um conjunto de benefcios intangveis que agregam valor s
empresas.
O capital intelectual pode ser dividido em quatro categorias:
Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrncia dos

intangveis que esto relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes,
lealdade dos clientes, negcios recorrentes, negcios em andamento
(backlog), canais de distribuio, franquias etc;
Ativos Humanos: compreendem os benefcios que o indivduo pode

proporcionar para as organizaes por meio da sua expertise, criatividade,
conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma
coletiva e dinmica;
Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de

proteo legal para proporcionar s organizaes benefcios tais como:
know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc;
Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e

os processos empregados, como cultura, sistema de informao, mtodos
gerenciais, aceitao de risco, banco de dados de clientes etc.
Os fatores que geram o capital Intelectual so:

Conhecimento, pelo funcionrio, de sua importncia para os objetivos da
empresa;
Funcionrio tratado como ativo raro;
Alocar a pessoa certa na funo certa considerando suas habilidades;
Oportunizar o desenvolvimento profissional e pessoal;
Identificao do know-how gerado pela Pesquisa e Desenvolvimento (P&D);
Avaliar o retorno sobre o investimento em P&D;
Definir uma estratgia proativa para tratar a propriedade intelectual;
Mensurar o valor de marcas;
Avaliar investimentos em canais de distribuio;
Avaliar a sinergia resultante de treinamento e os objetivos corporativos;
Prover infra-estrutura e adequado ambiente de trabalho;
Valorizar a opinio dos funcionrios;
Oportunizar a participao dos funcionrios na definio dos objetivos da
empresa;
Estimular os funcionrios para a inovao.
2013
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Fica clara, assim, a importncia do Capital Intelectual para o desenvolvimento

das empresas, alm de representar diferencial competitivo em relao aos
concorrentes. A era atual exige a capitalizao de intelectos (no sentido de
investimentos maiores em qualidade da inteligncia agente sobre os capitais) na
busca da eficcia comum dos mais importantes valores das clulas sociais e de
aumento do valor efetivo da prpria riqueza.
O capital intelectual pode ser dividido em trs grandes capitais: o capital
humano, o capital estrutural e o capital do cliente. Todos so intangveis, mas
descrevem coisas tangveis para os executivos. o intercmbio entre eles que
cria o Capital Intelectual.
CAPITAL HUMANO
As pessoas geram capital para a empresa atravs de sua competncia, sua
atitude e sua capacidade para inovar. As competncias incluem as habilidade e
a educao e a atitude se refere s condutas. Porm finalmente a capacidade
de inovar, a que pode gerar mais valor para uma companhia. Tudo isto constitui
o que chamamos de capital humano.
Constitui o capital humano o conhecimento acumulado, a habilidade e
experincias dos funcionrios para realizar as tarefas do dia-a-dia, os valores, a
cultura, a filosofia da empresa, e diversos ativos intangveis, ou seja, as pessoas
que so os ativos humanos da empresa. A principal estratgia da empresa ser
de atrair, reter, desenvolver e aproveitar o mximo o talento humano, que ser
cada vez mais, a principal vantagem competitiva.
Para entender melhor o capital humano preciso entender as habilidades que
determinam qualquer tarefa, processo ou negcio, relacionadas abaixo:
Habilidade do tipo commodity: so as habilidades adquiridas, costumam

no serem especficas de uma empresa e podem ter o mesmo valor para
qualquer organizao. por exemplo, a habilidade de atender ao telefone;
Habilidades alavancadas: o conhecimento pode ser mais valioso para uma
determinada empresa do que para outra. So especficas a um setor e no a
uma empresa. Os programadores, por exemplo, da Andersen Consulting
podem alavancar essa habilidade enquanto os do Bank of America s
agregam valores aos seus funcionarios;
Habilidades proprietrias: so os talentos especficos empresa, em torno
dos quais uma organizao constri seu negcio. Pode ser codificada em
forma de patentes, direitos autorais, expertise. O Ritz-Carlton o
especialista em administrao hoteleira.
A gesto do capital humano passa pelo levantamento do potencial humano, pela

identificao das potencialidades estratgicas a desenvolver e pela capacitao
necessria. O capital humano, portanto, configurando-se como um grande
referencial de sucesso no meio empresarial, o que vai determinar o futuro da
companhia. Sem um gerenciamento adequado deste requisito, nenhuma
empresa ter sucesso com suas metas e objetivos e, conseqentemente, no
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alcanar os resultados esperados. Muito menos poder pretender manter-se

competitiva no mercado.
CAPITAL ESTRUTURAL
Compreende os ativos intangveis relacionados com a estrutura e os processos
de funcionamento interno e externo da organizao que apiam o capital
humano, ou, tudo o que permanece na empresa quando os empregados vo
para casa.
Prope-se a seguinte diviso para o capital estrutural:
Capital organizacional: abrange o investimento da empresa em sistemas,

instrumentos e filosofia operacional que agilizam o fluxo de conhecimento
pela organizao, bem como em direo s reas externas, como aquelas
voltadas para os canais de suprimento e distribuio;
Capital de inovao: refere-se capacidade de renovao e aos resultados
da inovao sob a forma de direitos comerciais amparados por lei,
propriedade intelectual e outros ativos e talentos intangveis utilizados para
criar e colocar rapidamente no mercado de novos produtos e servios.
Capital de processos: constitudo por aqueles processos, tcnicas (como
o ISO 9000) e programas direcionados aos empregados, que aumentam a
ampliam a eficincia da produo ou a prestao de servios. o tipo de
conhecimento prtico empregado na criao contnua de valor.
Para gerenciar o capital estrutural, preciso uma rpida distribuio do

conhecimento, o aumento do conhecimento coletivo, menor tempo de espera e
profissionais mais produtivos. A funo da gerncia da empresa utilizar
corretamente o capital estrutural, para que o mesmo aumente o valor para os
acionistas.
CAPITAL DO CLIENTE
definido como o valor de sua franquia, seus relacionamentos contnuos com
pessoas e organizaes para as quais vende.
A escolha da empresa do conhecimento no que diz respeito a clientes, portanto,
tem um significado estratgico vital porque o tipo de cliente com os quais uma
empresa do conhecimento trabalha determina tanto a qualidade quanto a
quantidade de suas receitas intangveis do conhecimento. Existem trs tipos de
clientes: os que melhoram a imagem, no qual suas referncias e seus
depoimentos so muitos valiosos; os clientes que melhoram a organizao,
esses exigem solues de ponta, melhorando a estrutura interna da empresa; e
os clientes que aumentam a competncia, que contribuem com projetos que
desafiam a competncia dos funcionrios, fazendo que os funcionrios
aprendam com eles.
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2013
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Conceito de Competncia
No fim da Idade Mdia, a expresso competncia era associada
essencialmente linguagem jurdica. Dizia respeito faculdade, atribuda a
algum ou a alguma instituio, de apreciar e julgar certas questes.
Por extenso, o conceito de competncia veio a designar o reconhecimento
social sobre a capacidade de algum de pronunciar-se em relao a
determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma mais
genrica, para qualificar o indivduo capaz de realizar determinado trabalho.
A preocupao das organizaes em contar com indivduos capacitados para o
desempenho eficiente de determinada funo no recente. J se alertava, no
incio do sculo passado, para a necessidade de as empresas contarem com
homens eficientes, ressaltando que a procura pelos competentes excedia a
oferta. Na poca, com base no princpio taylorista de seleo e treinamento do
trabalhador, as empresas procuravam aperfeioar em seus empregados as
habilidades necessrias para o exerccio de atividades especficas, restringindose s questes tcnicas relacionadas ao trabalho e s especificaes de cargo.
Posteriormente, em decorrncia de presses sociais e do aumento da
complexidade das relaes de trabalho, as organizaes passaram a considerar,
no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, no somente
questes tcnicas mas, tambm, aspectos sociais e comportamentais
relacionados ao trabalho.
Ao se definir competncia, pode se fazer uma aluso metacognio e a
atitudes relacionadas ao trabalho, baseando-se na premissa de que, em um
ambiente dinmico e competitivo, no possvel considerar o trabalho como um
conjunto de tarefas ou atividades predefinidas e estticas. A partir dessa
premissa, competncia significa .assumir responsabilidades frente a situaes
de trabalho complexas [aliado] (...) ao exerccio sistemtico de uma reflexividade
no trabalho, permitindo ao profissional lidar com eventos inditos,
surpreendentes e de natureza singular.
Competncia tambm pode ser entendida como sendo um repertrio de atitudes
que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez
menos estvel e ter uma orientao para a inovao e a aprendizagem
permanentes. Elas representam atitudes identificadas como relevantes para a
obteno de alto desempenho em um trabalho especfico ao longo de uma
carreira profissional ou no contexto de uma estratgia corporativa.
Existem, ainda, autores que definem competncia no apenas como um
conjunto de qualificaes que o indivduo detm. Para eles, necessrio
tambm colocar em prtica o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais
qualificaes em um contexto especfico. Eles conceituam competncia como a
capacidade de uma pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos
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48
organizacionais. Um dos aspectos essenciais da competncia que esta no

pode ser compreendida de forma separada da ao.
.
Alm do nvel individual, o conceito de competncia aplica-se tambm equipe
de trabalho e organizao como um todo. Autores sustentam que no se deve
desconsiderar a dimenso da equipe no processo produtivo e sugere que uma
competncia pode ser atribuda tanto a um indivduo quanto a um grupo de
trabalho. Chama-se, aqui, a ateno para esse aspecto ao afirmar que crenas e
valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a
conduta e o desempenho de seus componentes.
Competncias tambm podem ser tratadas como um conceito no nvel
organizacional, referindo-se competncia como um conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais inerentes
a uma organizao. Assim, competncias essenciais organizacionais so
aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido
pelos clientes e so difceis de serem imitadas pela concorrncia.
possvel, portanto, classificar as competncias como humanas aquelas
relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho, ou organizacionais, aquelas
que dizem respeito organizao como um todo.
Competncia e C.H.A.V.E.
A competncia no pertence ao mundo empresarial nem ao mundo do trabalho,
ela est no cerne de toda ao humana individual ou coletiva. Na escola, quando
os alunos frequentam cursos com o objetivo de desenvolver um aprendizado,
que ser aplicado vida pessoal, poltica, cultural, associativa, econmica e
profissional, eles iniciam um processo educacional que os levar ao
desenvolvimento de competncias. Quando os alunos aprendem, o saber far
parte de suas aes, aplicado aos cenrios existenciais.
Os recursos cognitivos mobilizados no trabalho, como competncias que
agregam valor, so de natureza diferente e envolvem saberes, capacidades e
outros recursos mais normativos. Os saberes referem- se a saberes
declarativos como modelo da realidade; saberes processuais; o saber como
fazer e as tcnicas; saberes condicionais; saber quando intervir e de que
maneira; e informaes enquanto saberes locais.
As capacidades ou habilidades referem-se a conhecimentos para saber fazer
esquemas de percepo de pensamento, de julgamento, de avaliao. Os
outros recursos normativos referem-se atitudes, valores, normas, regras
interiorizadas e certa relao com o saber, com a ao, com o outro, com o
poder.
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CONCEITO DE C.H.A.V.E.
Para compreender a importncia da discusso sobre competncias,
necessrio perceber que elas ocorrem no nvel da pessoa, como uma
competncia individual, e no nvel das organizaes, como competncias
essenciais. Acrescenta-se ainda a competncia no nvel das naes, como
sistemas educacionais para formao de competncias. Pode se definir
competncia como conhecimentos, habilidades e atitudes que beneficiam uma
alta performance: o conceito de competncia pensado como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam uma alta performance,
acreditando-se que as melhores performances esto fundamentadas na
inteligncia e na personalidade das pessoas.
Observa-se que, a partir da compreenso do CHA - conhecimentos, habilidades
e atitudes, introduzida por McClelland (1973), possvel expandir a perspectiva
de competncia associada a um novo modelo mental, baseado na internalizao
ou interiorizao desses saberes, com um significado de que a competncia
muda o nvel de atuao das pessoas. Nessa ampliao da viso, dar significado
ao saber, comportar-se ou agir com responsabilidade implica reconhecer que as
competncias so desenvolvidas a partir da vontade interior ao indivduo. Ento,
competncia tambm pode ser entendida como um conjunto de capacidades
humanas que revelam a forma de pensar, sentir e agir, e que no conjunto
desequilibrado impede uma alta performance. Aprende-se sobre modelos,
tcnicas e comportamentos adequados sobrevivncia organizacional, que
muito pouco incorporam os processos interiores aos indivduos. paradoxal,
mas hoje a interioridade que faz a diferena real na performance da pessoa e,
por consequncia, na ao do profissional. Sem essa vontade das pessoas, os
conhecimentos no so aplicados, as habilidades no se convertem em
melhorias de processos e a atitude de aprender e compartilhar parece cada vez
mais impossvel.
Introduz-se, aqui, o conceito de CHAVE, que se refere aos fatores Vontade e
Expresso, agregados aos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Vontade e
Expresso referem-se aos processos interiores ao indivduo, que permitem a
realizao da entrega do profissional. A entrega diz respeito aos
conhecimentos, habilidades e atitudes com os quais o indivduo contribui nos
processos de trabalho e que geram valor agregado. O nvel de entrega envolve a
capacidade de lidar com o conceito de complexidade, prevalecendo algo que vai
alm do cargo ou nvel hierrquico da pessoa na empresa, pois a complexidade
requer adequao s novas realidades e atuao consciente para efetivar
possveis alteraes de processos de trabalho, que visariam eficincia dos atuais
sistemas de gesto. A relao entre pessoa e trabalho estimulada a partir das
necessidades da organizao, que propicia um espao ocupacional mais
desafiador, e esses desafios apontam para a necessidade das pessoas terem
vontade de criar um verdadeiro elo.
Ao propor o conceito de CHAVE, deve-se entender que, para estimular a
vontade e a expresso da inteligncia para aes exteriores, existe a
necessidade de compreender profundamente o conceito de performance,
utilizando como base as mltiplas inteligncias e a personalidade das pessoas,
2013
50
isto , como elas agem emocionalmente. Esse conjunto de capacidades, aliado

vontade de cada um, permite ao indivduo desempenhar com eficcia
determinadas tarefas, ser responsvel por suas aes e atender s
necessidades organizacionais.
As competncias requeridas dos profissionais referem-se a um saber agir com
responsabilidade que envolve capacidade de trabalhar em equipe; liderana;
criatividade; iniciativa; o uso de alguns recursos pessoais como empatia,
adaptao s mudanas e ao novo; pensamento ou viso estratgica; orientao
para o mercado, para o negcio da empresa e a necessidade do cliente.
Acrescenta-se a essa viso que competncias no se aprendem por educao
formal, depende da compreenso do indivduo em querer lidar com seus limites
e com seu potencial para desenvolvimento. Desenvolver a inteligncia emocional
favorece as relaes do indivduo, que aprende a lidar consigo mesmo, com
seus talentos, limitaes e desafios, para ento poder lidar com o potencial e as
limitaes do outro. Na viso do autor, somente a partir dessa competncia
emocional que algum ser requisitado ou no para trabalhar em uma
organizao, que algum ser reconhecido como talento, ser deixado para trs
ou promovido, independentemente das competncias tcnicas, que podem ser
desenvolvidas rapidamente com pesquisa, estudo ou assessoramento individual.
COMPETNCIAS E GESTO DE PESSOAS

Em perodos menos turbulentos, a gesto esteve centrada em aplicar as
pessoas a cargos e salrios; em aspectos operacionais; e em pouco ou nenhum
foco estratgico. Na atualidade, o foco centrado nas pessoas e suas
competncias a base da diferena, na estratgia de competitividade adotada
pela organizao. Ento a gesto de pessoas apresentada como um conjunto
de polticas e prticas que permite a conciliao de expectativas entre a
organizao e as pessoas para que ambas possam realiza-las ao longo do
tempo.
As competncias profissionais so medidas a partir da capacidade demonstrada
por um indivduo na execuo de seu trabalho e no grau de complexidade de
suas atividades. Essa a medida para se exigir de cada um uma especializao
e novos conhecimentos que sero aplicados ao processo produtivo visto como
um todo. A medio das competncias pode ser feita a partir da capacidade de
um profissional de descrever ou discutir os passos a serem considerados para
fazer um determinado trabalho, conhecer os princpios para sua atuao ou
mesmo ter conhecimentos necessrios para a execuo da tarefa. Ao se
estabelecer nveis de competncias de um cargo, deve-se considerar a viso
preventiva evitando possveis problemas futuros, a capacidade do ocupante para
treinar outras pessoas, a capacidade de otimizar ou alterar processos de
trabalho praticados correntemente e estar capacitado para dar sugestes na sua
rea de especializao.
2013
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O modelo de Gesto de Pessoas inclui polticas adotadas pelas empresas em

que predominam a valorizao dos talentos humanos; a atrao e manuteno
de pessoas de alto potencial; condies favorveis motivao; possibilidades
de crescimento funcional e profissional; incentivos vinculados a resultados e
necessidade de Polticas de Recursos Humanos adaptadas realidade da
empresa e ao contexto econmico-social.
A gesto de pessoas pode favorecer e facilitar, por meio de suas polticas, o
reconhecimento das pessoas como fator essencial para o alcance da excelncia
operacional.
Sob a tica de sua subjetividade, elas so consideradas como talentos, a partir
de olhares diversos que influenciam nos processos de melhoria organizacional.
O homem deixou de ser valorizado como mo-de-obra e passou a ser valorizado
como mente-de-obra, ou seja, por funes que a mquina no pode suprir:
conhecer, intuir e criar para atingir resultados e agregar valor ao produto/servio
oferecido ao cliente.
O processo de gesto de pessoas na era da competitividade resultado da
modificao de paradigmas que transformam os recursos humanos em parceiros
da organizao, pessoas com competncias para um trabalho que ganha novo
significado.
Adotar o modelo de gesto de pessoas implica reconhecer que a empresa no
tem como criar unilateralmente um sistema capaz de definir o comportamento
humano a ser seguido no trabalho, mas pode propor um modelo no sentido de
estimular determinadas posturas e aes desejadas. Comportamentos podem
ser estimulados e geridos, mas dificilmente administrados pela organizao com
base numa ao gerencial de planejar, organizar, dirigir e controlar; e somente
os prprios indivduos que podem produzir suas atitudes e comportamentos.
Verifica-se, portanto, que depende da vontade das pessoas compreenderem sua
participao no processo, poder sentir e agir.
Se a meta da gesto de pessoas o reconhecimento da importncia do fator
humano, ento do homem espera-se desenvolvimento de idias e aes
coerentes. A sociedade vive um momento de tenso emocional; muitos so os
males e poucas as solues. Discute-se, portanto, como realizar essa meta
seno com a efetiva participao das pessoas. Torna-se necessrio tirar da
interioridade do ser a coragem e a vontade de agir para mudar os modelos
mentais que vo alm do CHA, emprestados de livros, aulas e consultas, pois
se trata da internalizao ou interiorizao desses saberes acessados.
A C.H.A.V.E. NA GESTO DE PESSOAS

Conciliar os processos emocionais e racionais leva compreenso de que
preciso saber equilibrar e harmonizar nossas competncias tcnicas,
comportamentais, habilidades e atitudes (CHA). Para ir alm do CHA, outros
dois aspectos fundamentais ao processo que leva ao desenvolvimento das
competncias individuais interiores, ou seja, pessoas capazes de agir como Ser
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Total, em condies de pensar, sentir e agir. A Tabela CHAVE (abaixo)

apresenta as competncias tcnicas (Pensar e Sentir), competncias
comportamentais (Agir) e competncias abstratas (Ser Total):
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O CHA oferece os elementos exteriores ou objetivos, enquanto que a CHAVE

oferece os elementos exteriores e os interiores ou subjetivos. A dualidade
(interno/externo) passa a ser analisada e investigada sem ser fragmentada, j
que se pode dizer que interioridade e exterioridade so significantes de um
mesmo significado. Para que o homem desenvolva suas potencialidades e seja
melhor do que possa vir a ser, mas sendo ele mesmo, necessrio refletir e
analisar sobre os processos emocionais e racionais. O CHA envolve processos
racionais, j a CHAVE, alm dos racionais, os emocionais.
A Gesto por Competncias

A gesto de competncias pode ser visualizada como uma tecnologia derivada
da Resource-Based Management Theory. Essa teoria argumenta que certos
atributos organizacionais (recursos) so condicionantes do sucesso da empresa
com relao concorrncia. O pressuposto o de que o domnio de recursos
raros, valiosos e difceis de serem imitados confere organizao certa
vantagem competitiva. Essa corrente sugere, ainda, que a gesto estratgica de
recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentvel por
promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relaes
sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competncias.
Diversas empresas tm recorrido utilizao de modelos de gesto de
competncias, objetivando planejar, selecionar e desenvolver as competncias
necessrias ao respectivo negcio. Um modelo sugerido por alguns autores tem
como passo inicial a identificao do gap (lacuna) de competncias da
organizao, como mostra a ilustrao abaixo. Esse processo consiste em
estabelecer os objetivos e as metas a serem alcanados segundo a inteno
estratgica da organizao e, depois, identificar a lacuna entre as competncias
necessrias consecuo desses objetivos e as competncias internas
disponveis na empresa. Os passos seguintes compreendem o planejamento, a
seleo, o desenvolvimento e a avaliao de competncias, buscando minimizar
a referida lacuna, o que pressupe a utilizao de diversos subsistemas de
recursos humanos, entre os quais, recrutamento e seleo, treinamento e gesto
de desempenho.
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A idia que a organizao e seus profissionais eliminem as lacunas entre o

que podem fazer e o que os clientes esperam que eles faam.
Nesse sentido, a gesto de competncias faz parte de um sistema maior de
gesto organizacional. Ela toma como referncia a estratgia da organizao e
direciona suas aes de recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreira
e formalizao de alianas estratgicas, entre outras, para a captao e o
desenvolvimento das competncias necessrias para atingir seus objetivos.
Esse processo pode proporcionar a consistncia interna da estratgia, ou seja,
um impacto positivo cumulativo dessas aes sobre o desempenho
organizacional.
Seria temerrio afirmar que o processo de gesto de competncias do tipo topdown, em que as competncias essenciais da organizao determinam as
competncias humanas, ou o contrrio, que esse processo seria do tipo bottomup, em que estas determinam aquelas. A gesto de competncias deve ser vista
como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao,
desde o corporativo at o individual, passando pelo divisional e o grupal. O
importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a
estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos). A viso determina
o estado futuro desejado pela organizao, sua inteno estratgica, e orienta a
formulao das polticas e diretrizes e todos os esforos em torno da captao e
do desenvolvimento de competncias.
GESTO DO DESEMPENHO
Embora mecanismos de avaliao de desempenho tenham sido utilizados para o
controle dos trabalhadores desde a Antiguidade, foi com o surgimento do
capitalismo e das grandes indstrias que a avaliao do desempenho humano
ganhou maior significado. A utilizao ampliada de processos e escalas para
avaliar o desempenho de empregados tomou corpo com o advento do
taylorismo, no incio do sculo passado.
As pesquisas no incio do sculo XX para a racionalizao do trabalho deram
origem s primeiras escalas de .avaliao de mrito., aplicadas, na poca, para
disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho.
Ao longo do sculo XX, a avaliao de desempenho passou das metodologias
de controle dos tempos e movimentos para processos que consideram o
empregado e seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social
mais amplo. A partir da necessidade das organizaes de contar com
instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforar determinadas
atitudes, as tcnicas de avaliao de desempenho foram sendo aperfeioadas,
valendo-se, principalmente, de contribuies das Cincias Sociais.
No que diz respeito responsabilidade pela avaliao, por exemplo, essas
tcnicas evoluram de um modelo de avaliao de mo nica, por meio do qual o
2013
55
chefe realizava unilateralmente um diagnstico dos pontos fortes e fracos do

subordinado, para outros modelos, como a avaliao bilateral, em que chefe e
subordinado discutem em conjunto o desempenho deste ltimo, e, mais
recentemente, a avaliao 360, que prope a utiliza o de mltiplas fontes, ou
seja, a avaliao do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados.
Assim, diversos tm sido os mecanismos utilizados pelas organizaes para a
avaliao do desempenho humano no trabalho, cada qual procurando
desenvolver metodologias adequadas s suas necessidades e finalidades.
Enquanto, na perspectiva funcionalista, a avaliao vista como um processo
que visa ao desenvolvimento de recursos humanos e melhoria da performance
no trabalho, na perspectiva crtica, a avaliao entendida como um mecanismo
utilizado pela organizao para exercer o controle psicossocial sobre os
trabalhadores.
A gesto de desempenho surgiu nos ltimos anos como um conceito alternativo
s tcnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliao de desempenho. Avaliar
significa, em sntese, comparar os resultados alcanados com os esperados
(planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser
objeto de avaliao. Isso pressupe no s a comparao entre o que se espera
do indivduo em termos de realizao (resultado esperado) e a sua atuao
efetiva (trabalho realizado) mas tambm a existncia de algum mecanismo de
acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execuo
corresponda ao que foi planejado. O termo gesto d ao mecanismo de
avaliao a conotao de um processo que envolve atividades de planejamento,
de acompanhamento e de avaliao propriamente dita.
As organizaes modernas necessitam de mecanismos de avaliao de
desempenho em seus diversos nveis, desde o corporativo at o individual, pois
o desempenho no trabalho resultante no apenas das competncias inerentes
ao indivduo mas tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e
das caractersticas da organizao. Um sistema de gesto de desempenho
mostra que, no nvel corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a
avaliao restringem- se misso, viso e aos objetivos macro, tendo a
sustentabilidade da organizao como resultado esperado. No nvel divisional ou
funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade
produtiva da empresa, visando eficcia organizacional.
No nvel grupal, a avaliao concentra-se sobre os projetos e processos de
trabalho, isto , sobre as equipes. Finalmente, no nvel individual, o objeto a ser
avaliado o resultado do trabalho do indivduo, do seu comportamento no
ambiente de trabalho ou de ambos. Nestes dois ltimos nveis, busca-se a
qualidade dos produtos e servios gerados pela organizao.
Como visto, a gesto de desempenho faz parte de um processo maior de gesto
organizacional, uma vez que permite rever estratgias, objetivos, processos de
trabalho e polticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correo
de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade organizao.
2013
56
GESTO DE COMPETNCIAS X GESTO DO DESEMPENHO

Com base no que foi apresentado at esse ponto, possvel indagar at que
ponto a gesto de desempenho algo diferente da gesto de competncias.
Ambas as tecnologias propem a necessidade de associar a performance ou as
competncias da organizao com as de seus membros.
No caso da gesto de desempenho, por exemplo, alguns autores sustentam que
as organizaes deveriam dispor de instrumentos de avaliao de desempenho
em seus diversos nveis, do corporativo ao individual.
Da mesma forma, na gesto de competncias, as proposies outros tericos
seguem o mesmo caminho, sugerindo a existncia de competncias
organizacionais e humanas.
Essas tecnologias de gesto parecem estar baseadas em um mesmo
pressuposto: a competncia ou o desempenho do indivduo exercem influncia
na competncia ou desempenho da organizao e so influenciados por ela.
Enquanto a corrente da gesto de competncias argumenta que a competncia
humana, aliada a outros recursos, d origem e sustentao competncia
organizacional, os autores que defendem a gesto de desempenho alegam que
a performance no trabalho resultante no apenas das competncias inerentes
ao indivduo mas tambm de atributos organizacionais.
A necessidade de associar o desempenho ou as competncias humanas com o
desempenho ou as competncias da organizao como um todo faz com que
tanto a gesto de desempenho como a de competncias estejam inseridas em
um contexto de gesto estratgica de recursos humanos, entendida como a
funo de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessrio para atingir os
objetivos organizacionais, por meio da utilizao de sistemas de recursos
humanos consistentes entre si e coerentes com a estratgia da organizao. Em
outras palavras, as duas tecnologias de gesto propem integrar os subsistemas
de recursos humanos, gesto de carreira, remunerao, recrutamento e seleo,
treinamento e desenvolvimento, entre outros . e a estratgia organizacional.
Alm disso, ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados
tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado
para alcan-lo. Quando a gesto de desempenho ocorre no nvel individual, por
exemplo, possvel avaliar o trabalhador tomando como parmetro no s os
resultados decorrentes do trabalho executado mas tambm a manifestao, por
parte do indivduo, de conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupe
serem relevantes para a consecuo dos objetivos organizacionais.
Da mesma forma, na gesto de competncias, uma competncia se traduz tanto
pelo resultado alcanado como pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrios para atingi-lo. Observam-se, ento, at mesmo
semelhanas conceituais entre competncia e desempenho. O resultado
alcanado (desempenho) representa, em ltima instncia, a prpria competncia
do indivduo.
2013
57
Outra semelhana que tanto a gesto de desempenho quanto a de

competncias presumem um processo que considera a interdependncia entre
os atos de planejar, acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto, nota-se que os
processos inerentes s duas tecnologias muitas vezes se sobrepem, parecendo
ser complementares.
Na gesto de competncias, por exemplo, faz-se necessrio contar com algum
mecanismo de avaliao de desempenho que permita empresa identificar seu
gap (lacuna) de competncias, tanto no nvel individual como no organizacional.
Infere-se, portanto, que a identificao de necessidades de desenvolvimento de
competncias acontece por meio da gesto de desempenho.
Um outro aspecto que merece ser considerado a possibilidade de a gesto de
desempenho e a de competncias contriburem para os processos de
objetivao e individualizao do trabalho e, dessa forma, acabarem
constituindo-se em mecanismos de controle social de trabalhadores e de
manuteno das estruturas de poder das organizaes. Nesse caso, a
objetivao refere-se ao processo de traduzir, em termos quantitativos, o
desempenho e as competncias do indivduo, buscando estimar o valor de sua
contribuio para atingir os objetivos organizacionais. A individualizao, por sua
vez, nada mais que o reforo ao individualismo como estratgia para evitar a
mobilizao de trabalhadores em torno de reivindicaes coletivas.
Sob esse ponto de vista, tais tecnologias teriam uso eminentemente patronal e,
mais que instrumentos de gesto estratgica de recursos humanos,
representariam apenas um exerccio convencional de pragmatismo, buscando
intensificar o controle social sobre o trabalhador. Certas prticas de recursos
humanos conferem um aspecto de modernidade aos estilos administrativos,
mas, na realidade, no negam os princpios fundamentais do taylorismo e do
fordismo nem alteram as estruturas de poder nas empresas.
Alguns autores afirmam, por sua vez, afirmam que os conceitos de competncia,
desempenho e empregabilidade remetem, sem mediaes, a um sujeito,
individualizao do trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. Para
eles, a possibilidade de concentrar a ateno mais sobre a pessoa que sobre o
posto de trabalho e de associar as qualidades requeridas de um indivduo
fortaleceria a diviso da sociedade em um ncleo .altamente capacitado. (ou
competente) e uma periferia .desqualificada. e, portanto, excluda do processo
produtivo.
Para se configurarem como prticas gerenciais inovadoras, possvel inferir que
a gesto de competncias e a de desempenho devam ter como objetivo maior
no somente a melhoria das performances profissional e organizacional, mas,
principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo.
Somente assim a competncia e o desempenho representariam, ao mesmo
tempo, um valor econmico para a organizao e um valor social para o
indivduo. O desafio fazer com que a empresa seja no apenas qualificada, do
ponto de vista da competitividade, mas tambm qualificante, no sentido de
oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. Dessa
forma,seria possvel assegurar certa autonomia s pessoas.
2013
58
A perspectiva sociolgica da abordagem da competncia tambm explorada

por alguns tericos, para quem os discursos sobre competncia proliferam tanto
nas empresas como na esfera educacional. Para eles, essa noo invocada
tanto pelas polticas de emprego orientadas pela busca da flexibilidade como
pelas polticas de mudana da organizao do trabalho ou de gesto de pessoal.
Ainda segundo esses autores, ao mesmo tempo em que o domnio de uma
profisso, uma vez adquirido, no pode ser questionado, as competncias so
apresentadas como propriedades instveis que devem ser sempre submetidas
objetivao e avaliao dentro e fora do ambiente de trabalho.
Processo de gesto de desempenho baseada nas competncias
Mapeamento de Competncias
O gerenciamento de competncias configura-se como uma das reas da gesto
do conhecimento.
De fato, a busca por armazenar dados sobre as competncias de profissionais, a
fim de permitir certas combinaes requeridas na formao de equipes, no
preenchimento de cargos, no planejamento de treinamento dentre outras
aplicaes, um dos atributos daqueles segmentos que se preocupam com a
composio da cultura organizacional que, em boa parte, ocorre pelos
comportamentos dos indivduos
2013
59
cujos perfis demandam por serem mapeados, incentivados e premiados, pois

seus comportamentos iro incrementar e energizar o processo organizacional.
As organizaes tm cincia de que conhecer uma categoria profissional, seu
modus operandi, uma forma de viabilizar o conhecimento de mecanismos que
favoream seu crescimento e, consequentemente, fomentar aes capazes de
promover uma maior satisfao daquele que usufrui do servio profissional
oferecido.
Assim, a organizao tambm entende que objetivo de mapear competncias
garantir ao processo contnuo de atualizao dos perfis, avaliao, treinamento e
desenvolvimento dos profissionais, que a fora de trabalho esteja sempre
adequada aos objetivos para o qual a formao foi delineada.
Visando corroborar para qualificar o processo de atuao do profissional, o
mapeamento de competncias ir, preliminarmente, permitir compreender qual o
perfil do profissional que atua no contexto organizacional e, cotejando com os
aspectos tericos que dizem respeito ao conjunto de saberes que compem a
sua formao, compreender quais so as fortalezas e debilidades quando de sua
ao. Deste modo, uma forma sugerida de mapeamento de competncias
apresentada a seguir:
PERFIL
DESEJADO
PERFIL
REAL
INVENTRIO DE
COMPETNCIAS
NECESSRIAS
COMPETNCIAS
EXISTENTES
Como exposto pela figura acima, o mapeamento de competncias do

profissional visa, acima de tudo, compreender quais as necessidades apontadas
pelos aspectos tericos que envolvem o seu fazer e cotejar com aquilo que, de
fato, o profissional executa para permitir o entendimento de onde est inserida
sua ao e, de que modo, suas prticas no refletem
2013
60
aquilo que dele esperado quando da composio do perfil pelas entidades

formadoras.
Constituir a compreenso da variedade de competncias significa estabelecer
um percurso metodolgico que permita inferir sobre o que necessrio, o que
real e o que demanda por ser desenvolvido, fatores esses que constituem o
mapeamento de competncias.
O mapeamento das competncias proposto aqui envolve dois momentos
distintos: (1) O cadastramento dos profissionais da organizao oriundo da
necessidade em consolidar o que foi revelado nas expectativas apresentadas
pelo cenrio percebido, bem como em cotejar com o que foi exposto em termos
terico at esse ponto, buscando levantar o perfil do profissional; (2) O rol das
competncias identificas pelos profissionais como inerentes ao seu fazer. fato
que um perfil de competncias existentes no se estabelece pelo olhar de um
nico sujeito. A literatura sobre o tema aponta que outros atores, como os
empregadores, precisam corroborar para construo do perfil de competncias
de uma categoria profissional, entretanto, esta trabalho se debrua, inicialmente,
sobre o profissional para, no segundo momento, constituir o olhar do
empregador.
Para consolidar a investigao com objetivo identificar quem o profissional
organizacional, foram delineados os seguintes propsitos especficos: prover
dados estatsticos que orientem as diferentes esferas de poder e gesto na
organizao no desenvolvimento de polticas que impactem na ao dos
profissional bibliotecrio; gerar um banco de dados nacional sobre o
seus profissionais; delinear o perfil de atuao do profissional no contexto de
relevncia para observao; descrever a formao do profissional; e identificar
as demandas por educao continuada.
Autores afirmam que as fontes documentais so capazes, com frequncia, de
proporcionar ao pesquisador, dados relevantes, evitando a perda de tempo com
levantamentos de campo. Desta forma, para embasar pesquisas dessa natureza,
buscam-se documentos voltados para a questo das competncias, o que
permitir, no momento da estruturao do instrumento de pesquisa, listar as
competncias consideradas importantes pela organizao.
Abaixo, apresentado um exemplo de instrumento de pesquisa sobre o
profissional bibliotecrio. O instrumento para levantamento das competncias
foi composto das seguintes assertivas com indicao de que medida ele se
enquadra.
O instrumento exposto contribuir para que o profissional elenque, em uma
escala de 1 a 4, as competncias que ele reconhecer possuir, sendo 1 a
assertiva tida como completamente falsa e 4, como completamente
verdadeira 2 e 3 so graus intermedirios.
2013
61
2013
62
Avaliao de Competncias
O tema avaliao de competncias est na agenda das organizaes.
Formar equipes de alto-desempenho o objetivo. O problema sempre como
alcanar tal objetivo. Notamos que cada vez mais organizaes, pblica e
privadas, lanam mo de instrumentos de avaliao para controlar o
desempenho dos seus servidores. O que muitas vezes difcil perceber o
alinhamento de tais instrumentos com a estratgia da organizao.
Outro ponto crtico que muitas vezes estes programas de avaliao surgem
com um vis reativo. A avaliao tida como uma forma de controle dos
servidores. Em outros casos, apenas uma justificativa formal para conceder
benefcios ou gerar desligamentos. Em ambos a avaliao no encarada como
estratgia potencializadora da gesto de pessoas.
A avaliao de competncias permite aferir as potencialidades de um servidor e
o conhecimento adquirido por ele ao longo do tempo na rea de sua atuao. O
governo de So Paulo vem se utilizando desse instrumento de gesto de
pessoas em alguns projetos, para firmar a meritocracia em sua poltica de
recursos humanos.
AVALIAO DE COMPETNCIAS POR PROCESSOS

A base metodolgica utilizada para o levantamento dos padres de
competncias deve ter como referencial terico a Gesto por Competncias.
No mtodo aqui apresentado e sugerido por alguns autores, partiu-se do
mapeamento e modelagem de processos associados para identificao dos
trabalhos realizados e responsabilidades assumidas. Este mapeamento fornece
dados a respeito do status quo da situao atual de determinado cargo ou
funo-atividade; fornece tambm elementos para definir com maior clareza o
enquadramento de um cargo/funoatividade e permite definir o seu respectivo
fluxo de trabalho. Para a realizao deste mapeamento, lana-se mo de
entrevistas e oficinas de trabalho.
O princpio regente entende que o cargo/funo no dissociado de outras
atividades, mas est em constante interao com outros atores da estrutura
funcional interna ou externa da organizao.
A partir da modelagem dos processos e atividades que envolvem determinado
cargo/funo-atividade, estes passam a ser os padres de competncias. Os
padres de competncias so os referenciais para aplicao da avaliao e so
o que balizaro o desenvolvimento de competncias. Na pgina seguinte,
apresentado um diagrama do desenho metodolgico para definio dos padres
de competncias.
2013
63
Pelo exposto, pode-se notar que a avaliao de competncias interage

diretamente com a vida do profissional, com a organizao e com a dinmica
real do trabalho. O padro de competncia construdo conforme o desenho
metodolgico explicitado acima gera o referencial base de atuao no cargo sob
duas perspectivas:
Na perspectiva do profissional: tem clareza das reas de competncias e do

desempenho esperado na atuao do dia a dia;
2013
64
Na perspectiva da avaliao: h objetividade no contedo programtico. A

partir dos Padres de Competncias pode-se buscar referenciais tericos,
prticos e legais para respaldar a avaliao.
Com tudo isto, podemos afirmar: a avaliao de competncias no indica que

contedos acadmicos ou do conhecimento foram avaliados; refere-se a
competncias profissionais includas em um padro ou norma e conhecidas.
Este o ponto chave da avaliao de competncias. O objetivo diverso de
uma mera prova. Acmulo de conhecimento formal no o foco. Como fazer
para uma avaliao representar a realidade?
Utilizar um referencial de contedo usado na prtica do dia-a-dia;

Fazer uma inverso metodolgica da construo das questes. Ao invs de
colocar o problema pelo o que fazer, tratar pelo como fazer;
Questes que tratam de cases no qual se destaca a habilidade do candidato
em trabalhar mltiplas fontes de conhecimento, chegando a uma resposta
final. Exemplo: apresentar um caso no qual se expe diversos variveis
relacionadas a uma determinada circunstncia simulada e o profissional
dever chegar a um termo no qual demonstre sua habilidade de leitura
dessas variveis e na obteno da soluo desejada.
Talvez estes trs pontos sejam os principais para se efetuar uma avaliao que
represente a realidade de um profissional, sem perder a objetividade necessria
para garantir que os critrios sejam gerais para todos os que trabalham na
organizao.
2013
65
AMARAL, Niberto Morato do et al. Base de referncia para o mapeamento de

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2013
66
Eurico de Aquino
Gonalves
(66) 9998-1444
(66) 8141-2956
euricoag@ig.com.br
Formado em Administrao de Empresas e ps-graduado em Tecnologia da
Informao. Atua h 30 anos em consultoria e projetos nas reas de Motivao e
Aspectos Comportamentais, Reestruturao Organizacional, Planejamento
Estratgico, Planejamento de Sistemas de Informao, Modelagem de
Processos de Trabalho, Qualidade Total, Gesto de Negcios e Servios,
Gesto da Qualidade, Marketing e Estratgias Empresariais, Gesto do
Conhecimento, Gesto de Projetos, dentre outras. Atua como professor de
cursos de extenso, graduao e ps-graduao h 28 anos, incluindo
instituies como a prestigiada FUNDAO GETLIO VARGAS (FGV
MANAGEMENT). No Mato Grosso, desde 2003, prestou servios de consultoria
e de capacitao profissional, com destaques para a MONSANTO, SADIA,
SICREDI, LOJAS MARTINELLO, VALTRA PAMPA, GRUPO MOURA (STHILL),
GRUPO ABRIICAM, GUIMARES AGRCOLA, dentre outros, alm de
treinamentos e palestras em outras localidades do estado tais como Sorriso,
Lucas do Rio Verde, Sinop, Nova Mutum, Campo Verde, Matup, Guarant do
Norte, Ipiranga do Norte, Boa Esperana do Norte, etc. professor de
graduao da UNIC/FAIS (Faculdade de Sorriso) nos cursos de Administrao,
Cincias Contbeis, Tecnologia em Gesto do Agronegcio, Tecnologia em
Gesto Financeira e Tecnologia em Sistemas de Informao, e lecionou, no
mesmo nvel acadmico, na UNIVERDE/UNILASALLE (Faculdade de Lucas do
Rio Verde) nos cursos de Administrao, de Cincias Contbeis e de Turismo.
Atua, tambm, na instrutoria da ps-graduao para a UNIC (UNIVERSIDADE
DE
CUIAB),
FACULDADE
LA
SALLE,
FACULDADE
CENTRO
MATOGROSSENSE (Sorriso/MT), FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS DE
GUARANT DO NORTE (FCSGN) e GORA TREINAMENTOS. palestrante
em associaes comerciais de Mato Grosso. Ministra palestras e cursos para
empresas e instituies em geral. Atualmente, presta assessoramento para a
Prefeitura de Sorriso/MT, em questes afetas a planejamento, estratgia,
marketing, modelagem organizacional e capacitao profissional.
VEJA O MATERIAL ENVIADO EM ANEXO SOBRE A MINHA LINHA DE ATUAO
2013
67

UNIC - TGA - MBA Gestão de Pessoas - Gestão Por Competências - Prof Eurico de Aquino - Apostila - Setembro2013

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