O sistema de mapeamento

de competncias nas
organizaes
O processo de mapeamento das competncias til para as
empresas refletirem sobre como esto conduzindo os seus negcios, se sua estratgia est alinhada com a sua vocao, se seus colaboradores possuem o perfil necessrio aos seus negcios e como
traar um plano de gesto de pessoas que a ajude a contratar as
pessoas corretas, desenvolv-las de forma adequada, avali-las por
suas capacidades e resultados gerados e, finalmente, recompenslas de forma justa.
O mapeamento de competncias deve comear no nvel estratgico. Isto , antes da empresa avaliar as competncias dos seus
colaboradores, deve refletir sobre a vocao do seu negcio. Em que
ela se destaca? Como ela quer ser vista pelo mercado nos prximos
anos? Quais so os valores que lhe do sustentao? Essas perguntas
podem ser respondidas quando a empresa define sua misso, viso
e valores. A partir dessa definio a empresa possui o norte, ou seja,
sabe aonde pretende ir e pode ento traar o como chegar l.

Inmagine.

Introduo

56

Formao de Competncias

Na discusso sobre a misso, viso e valores da empresa, fica claro qual a sua estratgia competitiva, que a forma como a empresa se posiciona no mercado e dirige os seus esforos. Segundo
Fleury (2004, p. 59), existem trs estratgias competitivas: excelncia operacional, produtos inovadores
e orientao para o cliente.
Aps a empresa ter clara qual a sua estratgia, fica fcil definir os seus objetivos, ou seja, quais aes
ela ir desenvolver para que sua misso, viso e valores se concretizem baseados na sua estratgia.
Finalmente, resta definir como as pessoas que trabalham naquela organizao devem ser para
que a empresa atinja os seus objetivos. Isso significa definir as competncias organizacionais e individuais daquela empresa. Aps as competncias terem sido definidas, ocorre o processo de mapeamento,
que significa avaliar a aderncia atual do perfil das pessoas s competncias necessrias.
O resultado do trabalho de mapeamento a elaborao de polticas e planos de gesto de pessoas, como aqueles ligados ao recrutamento e seleo, desenvolvimento de pessoas, avaliao, remunerao
e recompensas, alm dos indicadores que devero ser criados para a empresa acompanhar os resultados
das suas polticas e planos de gesto de pessoas.
Para que o processo de mapeamento de competncias seja explicado, ser utilizada uma empresa fictcia, a PWD, a fim de que sejam mostrados os desafios existentes para as empresas na atualidade.

Diagnstico da empresa PWD

Solues em Tecnologia da Informao

Aps vrios planos econmicos e reestruturaes, o scio Paulo de

Almeida comprou a parte dos outros dois scios na empresa e se tornou o
nico proprietrio. Ele sempre procurou imprimir seu estilo na empresa, com
a valorizao da lealdade nas pessoas e o respeito ao cliente.

Digital Juice.

A PWD Solues em Tecnologia da Informao foi criada em 1989 por trs scios Paulo de
Almeida, Willian Souza e Dcio Guimares para prestar servios de suporte tcnico a usurios de informtica e telecomunicaes, por telefone ou via acesso remoto, com o objetivo de resolver todos os incidentes
e problemas que os clientes pudessem ter. Esse tipo de servio conhecido no mercado por Help Desk.

Em 2008, a empresa encontra uma srie de desafios. Apesar de ser

uma empresa tradicional com clientes antigos, v a concorrncia se acirrar,
com a entrada de grandes empresas multinacionais e nacionais que oferecem solues integradas e tecnologia de ponta para o servio de Help Desk.
O faturamento da empresa estacionou nos ltimos anos e seus custos so
crescentes, fazendo com que a margem de lucro fosse reduzida e, no ltimo
trimestre de 2007, fosse negativa.
A empresa sempre teve uma cultura familiar, que pode ser percebida pela formao do seu corpo gerencial.

Comstock Complete.

Istock Photo.

O sistema de mapeamento de competncias nas organizaes

| 57

Osmar Dias o gerente comercial e cunhado de Paulo. Osmar est na empresa desde a sua fundao e sempre procurou manter um bom relacionamento
com seus clientes que so visitados constantemente apesar de no aumentarem o nvel dos servios contratados e nos ltimos anos procurarem outros fornecedores alm da PWD.

Comstock Complete.

Istock Photo.

Regiane de Almeida a gerente administrativo-financeira. Esposa de

Paulo, Regiane centraliza todas as decises em relao a compras, contas a pagar e a receber e controladoria. Sempre procurou pagar os fornecedores vista, mas encontra dificuldades crescentes nos prazos de pagamento solicitados
pelos clientes que so cada vez maiores desequilibrando o fluxo de caixa da
empresa.
Srgio Takashi o gerente de tecnologia. Srgio amigo de Paulo, est
na empresa desde a sua fundao e trabalhou com Paulo em outras empresas, quando ele ainda era um executivo. Srgio responsvel pela definio
das tecnologias utilizadas nos servios de Help Desk oferecidos pela empresa.
Srgio sempre acreditou em suporte tcnico remoto para os clientes, por uma
questo de custos apesar das reclamaes dos clientes que dizem que seus
problemas no so resolvidos em muitas ocasies.
Mirella Rosini a gerente de Recursos Humanos. Prima de Regiane,
Mirella responsvel pela administrao de pessoal e por todas as outras funes de Recursos Humanos da empresa inclusive a capacitao de pessoas
principalmente da equipe tcnica que presta suporte aos clientes. Atualmente
a equipe formada, na sua maioria, por consultores autnomos existindo polticas diferentes para o pessoal prprio e terceirizado.
Aps o aumento das dificuldades da empresa, como faturamento, estacionamento, aumento de custos, problemas de lucratividade, alm da perda da
participao de seus clientes, Paulo resolveu contratar uma empresa de consultoria estratgica para ajud-lo a mudar o rumo da empresa. A empresa escolhida (tambm fictcia) foi a Personal Planejamento Estratgico.

A fase estratgica baseada na cultura da empresa e na definio de onde ela pretende chegar no curto e no longo prazo. A empresa
de consultoria Personal coordenou reunies com a direo da empresa PWD, representada pelo seu presidente e os gerentes das reas, para
que a empresa definisse inicialmente sua misso, viso e valores.

Comstock Complete.

Mapeamento de competncias: fase estratgica

58

Formao de Competncias

Misso da PWD
A misso da empresa a sua razo de ser. Representa sua vocao, aquilo na qual ela se destaca,
a essncia dos seus negcios.
A misso da PWD : fornecer solues customizadas e inovadoras em Tecnologia da Informao que
promovam o suporte tcnico necessrio ao crescimento dos negcios e a gesto do conhecimento de seus
clientes.
A misso deixa claro qual deve ser o foco da empresa. A misso definida no est totalmente alinhada com os negcios atuais da PWD. Isso explica porque a empresa vem encontrando problemas,
pois no est focada integralmente naquilo que sabe fazer de melhor. A PWD, ao definir como produto
solues customizadas em Tecnologia da Informao abre caminho para diversificar suas atividades e
mudar sua estratgica competitiva.

A viso representa aonde a empresa pretende chegar no

longo prazo. Significa uma afirmao visionria que a empresa
faz para direcionar sua energia a um objetivo maior.

Rafael Zotz.

Viso da PWD

A viso sempre um objetivo ambicioso que obriga a empresa a mobilizar esforos para atingi-la. Ela representa o papel
de agente de mudana na organizao.
A viso da PWD : ser reconhecida como a melhor empresa
de solues customizadas de TI at 2010.

Valores so crenas importantes da empresa. Fundamentam a maneira como a empresa desenvolve seus negcios, sua
filosofia e a forma como se relaciona com seus clientes, fornecedores, funcionrios e demais parceiros. Existem dois tipos de
valores numa organizao, que muitas vezes so conflitantes: os
valores declarados e os valores reais.

Corel Image Bank

Valores da PWD

Valores declarados so aqueles que so aspirados, mas que

no necessariamente existem de forma disseminada na empresa.
Por exemplo, a empresa pode declarar que a tica um valor fundamental, mas na prtica pode estar
sendo consumida por um ambiente de boatos e jogos de poder.
Valores reais so aqueles que realmente fazem parte da cultura da empresa, mesmo que ela no
os divulgue. Por exemplo, a empresa pode ser dominada pela desconfiana, mas ela certamente divulgar que a confiana seu valor fundamental. Esse tipo de conflito de valores dentro das empresas
mais comum do que se imagina e explica um dos motivos que emperra o processo de mudana nas organizaes: a dificuldade de eliminar valores limitantes e promover valores transformacionais.

O sistema de mapeamento de competncias nas organizaes

| 59

Valores declarados da PWD:

::: profissionalismo;
::: tica;
::: responsabilidade social;
::: diversidade;
::: inovao.
Apesar de, na prtica, a PWD possuir dificuldades para viver plenamente seus valores declarados,
ao publicar seus valores aspiracionais a empresa direciona seu foco para os valores que a ajudaro a mudar e a crescer.

Estratgia competitiva
Existem basicamente trs tipos de estratgia competitiva: excelncia operacional, produtos inovadores e orientao para o cliente. Excelncia operacional utilizada principalmente por empresas que possuem produo em massa e padronizada, onde os processos, o preo e a qualidade so o principal foco.
Produtos inovadores esto presentes em empresas movidas pela inovao e pelo desenvolvimento constante de novos produtos, tecnologicamente avanados. Orientao para o cliente a estratgia das empresas que atuam principalmente no setor de servios, fornecendo solues customizadas aos seus clientes,
com os quais buscam o relacionamento duradouro que lhes traz vantagens comerciais e financeiras.
Estratgia competitiva da PWD: orientao para o cliente.
importante salientar que a escolha de uma estratgia competitiva no significa que a empresa no
ir se preocupar com as questes que envolvem as outras estratgias. Contudo, ao definir sua estratgia, a
empresa deixar claro quais sero suas competncias essenciais, aquelas que a diferenciaro no mercado.

Os objetivos de uma organizao existem em diversos nveis. Quando a empresa centraliza sua ateno aos
seus objetivos estratgicos, est falando das aes que dever implantar para que sua misso, viso e valores realmente
ocorram alinhados sua estratgia competitiva.
Os objetivos estratgicos da PWD para 2008/2009 so:
::: aumentar em 20% sua participao no mercado de
Help Desk at dezembro de 2009;
::: fixar uma margem mnima de lucro de 15% at dezembro de 2009;
::: criar a unidade de negcios de desenvolvimento de software at dezembro de 2008;
::: implantar a gesto por competncias at dezembro de 2008;
::: criar um ambiente organizacional voltado inovao e ao encantamento de seus clientes.

Istock Photo.

Objetivos estratgicos

60

Formao de Competncias

importante perceber que os objetivos estratgicos devem ser realistas, quantificveis e com uma
data definida para que ocorram. Devem estar alinhados com a cultura da empresa e com sua estratgia
global. A partir da, possvel definir as competncias que a empresa dever desenvolver.

Istock Photo.

Comstock Complete.

Digital Juice.

A fase estratgica do mapeamento de competncias representa um pacto da empresa para que

ela possa preparar seus colaboradores para alcanar seus objetivos.

Comstock Complete.

Istock Photo.

Competncias

Mapeamento das competncias: definio das competncias organizacionais

Aps a fase estratgica do mapeamento das competncias, onde so definidas as diretrizes que
embasaro o desenvolvimento das competncias da organizao, o momento de se definir as competncias organizacionais e individuais da empresa.
As competncias organizacionais so aquelas qualidades intrnsecas da organizao. Significam a
sua vocao, em virtude da sua cultura e dos seus objetivos estratgicos. As competncias organizacionais
da PWD foram definidas em outro conjunto de reunies entre a empresa Personal e os diretores da PWD.
As competncias organizacionais da PWD so:
::: a empresa voltada inovao;
::: a empresa supera as expectativas dos clientes;

O sistema de mapeamento de competncias nas organizaes

| 61

::: a empresa promove a diversidade cultural;

::: a empresa conhece profundamente o seu mercado;
::: a empresa orientada a resultados.
Fica ntido que as competncias organizacionais so totalmente influenciadas pela cultura e estratgia da empresa. A misso da PWD fala de solues customizadas e inovadoras, as quais esto alinhadas s suas competncias organizacionais. Dentre os valores da PWD, encontram-se o profissionalismo,
a diversidade e a inovao, que tambm se espelham em suas competncias organizacionais.
Muitas empresas acreditam poder comear o mapeamento de competncias pela definio das
competncias organizacionais ou at mesmo pelas competncias individuais. Definir as competncias
da empresa sem uma reflexo anterior sobre a sua cultura, seus valores e sua estratgia, significa fazer
um trabalho desconexo, com grandes chances de no ser implantado.

Mapeamento das competncias: definio das competncias individuais

O processo de mapeamento de competncias um processo interligado, que se inicia pela definio da sua estratgia. As competncias individuais podem ser divididas em trs tipos: competncias
gerais, gerenciais e tcnicas.
Competncias gerais esto ligadas cultura da empresa. So qualidades bsicas que todos os colaboradores devem possuir, baseadas nos valores organizacionais. Competncias gerenciais so aquelas capacidades inerentes funo gerencial, daquelas pessoas que atuam como gestores de outras
pessoas. Competncias tcnicas so qualidades especficas de cada funo pelo seu teor tcnico. Um
gerente financeiro possui competncias tcnicas, como o conhecimento do mercado financeiro, que
so diferentes das competncias de um gerente de marketing, que deve entender de design, comunicao e propaganda.

Mtodo simplificado para definio de competncias individuais

As organizaes possuem diversas funes e cada uma delas possui vrias competncias individuais. O mtodo simplificado para definio das competncias individuais consiste em cri-las a partir
das competncias organizacionais definidas anteriormente. Esse mtodo bastante til para se definir
as competncias gerais e gerenciais, que depois podem ser complementadas pelas competncias tcnicas especficas de cada funo.
A tabela 1 mostra a associao entre as competncias organizacionais e suas respectivas competncias individuais. A definio das competncias um processo subjetivo. Logo, possvel se chegar
a vrios conjuntos de competncia, dependendo da forma como o processo realizado. A metodologia defende que o processo seja feito em conjunto pelo grupo diretor da empresa para que se obtenha
o comprometimento necessrio.

62

Formao de Competncias

Tabela 1: Associao entre as competncias organizacionais e individuais

Competncias organizacionais
A empresa voltada inovao

A empresa supera as expectativas do

cliente

Competncias individuais equivalentes

Tipo de competncia

Atuao de forma criativa sem medo de arriscar

geral

Desenvolvimento constante de novas solues

geral

Proatividade

geral

Capacidade de tratar o cliente como ele deseja ser

geral

tratado
Busca o trabalho em equipe e a participao de

A empresa promove a diversidade

gerencial

todos

cultural

Criao de equipes multidisciplinares

gerencial

A empresa conhece profundamente o

Estudo constante das tendncias de mercado

gerencial

seu mercado

Pesquisas em peridicos e eventos do setor

gerencial

Compromisso com o aumento dos negcios

geral/gerencial

Preocupao na racionalizao dos custos

geral/gerencial

A empresa orientada a resultados

Cada competncia organizacional deu origem a duas competncias individuais, mas no existe
um nmero correto de competncias individuais a serem criadas a partir das competncias organizacionais. Algumas empresas preferem criar uma lista extensa de competncias para que o mapeamento seja
mais completo, enquanto outras preferem uma lista menor para simplificar o processo.

Istock Photo.

As competncias tcnicas so definidas caso a caso, em razo das caractersticas especficas do

trabalho de cada pessoa. Foram definidas duas competncias tcnicas para cada gerente da PWD.
Osmar Dias Gerente comercial
Competncias tcnicas:
descobrir oportunidades de negcio para a empresa;

Comstock Complete.

diversificar o portflio de solues da empresa.

Regiane de Almeida Gerente administrativo-financeira
Competncias tcnicas:
buscar o aumento da gerao de caixa da empresa;

Istock Photo.

ter viso da empresa por centros de lucro.

Srgio Takashi Gerente de Tecnologia da Informao

Competncias tcnicas:
desenvolver novas solues;
disponibilizar o conhecimento tecnolgico.

Comstock Complete.

O sistema de mapeamento de competncias nas organizaes

| 63

Mirella Rosini Gerente de Recursos Humanos

Competncias tcnicas:
treinar e desenvolver os colaboradores;
reter os talentos da empresa.

Mapeamento das competncias: avaliao das competncias individuais

Aps a definio das competncias individuais preciso fazer a avaliao das pessoas em cada
uma das suas competncias. Esse processo til para avaliar as pessoas de forma comparativa, descobrir quais competncias esto em nvel melhor ou pior de desenvolvimento e detectar que tipo de formao deve ser implantada na empresa.
A avaliao por competncias um processo subjetivo e leva-se em conta a percepo dos avaliadores. Uma forma de avaliao muito utilizada atualmente a avaliao 360 graus, em que a pessoa
avaliada pelo seu superior, seus pares e seus subordinados. Isso possibilita uma viso mais completa
do desempenho da pessoa avaliada.
A seguir sero mostrados exemplos de tabelas de avaliao dos gerentes da PWD. No exemplo,
cada gerente foi avaliado pelos outros gerentes e pelo presidente da empresa. As notas dadas em cada
avaliao so fictcias.
Cada avaliador deu notas de 1 a 5 para o uso de cada competncia pelo avaliado, seguindo os seguintes critrios:
::: Nunca
::: Raramente
::: s vezes
::: Freqentemente
::: Sempre
Cada avaliador define uma nota para cada competncia, em relao pessoa avaliada. Na tabela
resumo, todas as notas dos avaliadores, para cada competncia, so dispostas em colunas e somadas.
Em seguida feita a diviso do total de pontos obtidos pelo total possvel de pontos para se ter a nota
relativa ou percentual de cada avaliado por competncia.
Exemplo: O avaliado 1 recebeu 4 notas em relao competncia A.
Avaliado 1

Avaliador 1

Avaliador 2

Avaliador 3

Avaliador 4

Total

Competncia A

11

Total/Total
possvel
0,55

%Atingido
55%

O total de pontos do Avaliado 1 para competncia A foi 11 pontos. O total possvel seria 20 pontos (5 pontos de nota mxima * 4 avaliadores). O ndice atingido pelo avaliado 1 foi 0,55 (11 pontos atingidos / 20 pontos possveis) ou 55%.

64

Formao de Competncias

No h uma nica definio sobre o percentual considerado adequado para se atingir.

Organizaes que buscam atingir nveis de excelncia utilizam entre 80% a 90%. Na avaliao a seguir
ser utilizado como meta 80% para que a avaliao seja considerada satisfatria.

Istock Photo.

A seguir, as avaliaes dos quatro gerentes da PWD.

Comstock Complete.

Istock Photo.

Tipo de
competncia

Istock Photo.

Competncias
individuais
equivalentes

Digital Juice.

Osmar dias
Gerente
comercial

Total
de
pontos

Total de
pontos/
Total
possvel

Percentual
atingido

Avaliao
adequada?

Atuao de
forma criativa
sem medo de

geral

15

0,75

75%

sim

geral

14

0,7

70%

no

geral

13

0,65

65%

no

geral

16

0,8

80%

sim

gerencial

16

0,65

80%

sim

gerencial

13

0,55

65%

no

gerencial

11

0,8

55%

no

arriscar
Desenvolvimento constante de novas
solues
Proatividade
Capacidade
de tratar o
cliente como
ele deseja ser
tratado
Busca o trabalho em equipe
e a participao de todos
Criao de
equipes multidisciplinares
Estudo
constante das
tendncias de
mercado

| 65

Istock Photo.

O sistema de mapeamento de competncias nas organizaes

Comstock Complete.

Istock Photo.

Tipo de
competncia

Istock Photo.

Competncias
individuais
equivalentes

Digital Juice.

Osmar dias
Gerente
comercial

Total
de
pontos

Total de
pontos/
Total
possvel

Percentual
atingido

Avaliao
adequada?

Pesquisas em
peridicos e
eventos do

gerencial

16

0,6

80%

sim

12

0,6

60%

no

12

0,6

60%

no

tcnica

16

0,8

80%

sim

tcnica

13

0,65

65%

no

setor
Compromisso com o
aumento dos

geral/
gerencial

negcios
Preocupao
na raciona-

geral/

lizao dos

gerencial

custos
Descobrir
oportunidades de
negcio para
a empresa
Diversificar o
portflio de
solues da
empresa

A avaliao do gerente comercial Osmar Dias apresentou cinco competncias com avaliao considerada adequada e sete com avaliao considerada inadequada. Por exemplo: possvel destacar a
avaliao positiva na competncia Atuao de forma criativa sem medo de arriscar, que esperado de
um gerente comercial, mas em relao competncia Diversificar o portflio de solues da empresa,
que uma competncia tcnica especfica de Osmar e fundamental para que a PWD atinja seus objetivos, a avaliao no foi considerada satisfatria.

Formao de Competncias

Comstock Complete.

66

Comstock Complete.

Istock Photo.

Tipo de
competncia

Istock Photo.

Competncias
individuais
equivalentes

Digital Juice.

Regiane de
Almeida
Gerente
administrativofinanceira
Total
de
pontos

Total de
pontos/
Total
possvel

Percentual
atingido

Avaliao
adequada?

Atuao de
forma criativa
sem medo de

geral

11

0,55

55%

no

geral

16

0,8

80%

sim

geral

12

0,6

60%

no

geral

13

0,65

65%

no

gerencial

13

0,65

65%

no

gerencial

10

0,5

50%

no

gerencial

13

0,65

65%

no

arriscar
Desenvolvimento constante de novas
solues
Proatividade
Capacidade de
tratar o cliente
como ele deseja
ser tratado
Busca o trabalho em equipe
e a participao
de todos
Criao de
equipes multidisciplinares
Estudo
constante das
tendncias de
mercado

| 67

Comstock Complete.

O sistema de mapeamento de competncias nas organizaes

Comstock Complete.

Istock Photo.

Tipo de
competncia

Istock Photo.

Competncias
individuais
equivalentes

Digital Juice.

Regiane de
Almeida
Gerente
administrativofinanceira
Total
de
pontos

Total de
pontos/
Total
possvel

Percentual
atingido

Avaliao
adequada?

Pesquisas em
peridicos e
eventos do

gerencial

12

0,6

60%

no

11

0,55

55%

no

19

0,95

95%

sim

tcnica

16

0,8

80%

sim

tcnica

13

0,65

65%

no

setor
Compromisso
com o aumento
dos negcios
Preocupao na
racionalizao
dos custos

geral/
gerencial

geral/
gerencial

Busca aumento
da gerao
de caixa da
empresa
Ter viso da
empresa por
centros de lucro

A avaliao da gerente administrativo-financeira Regiane de Almeida apresentou apenas trs

competncias com avaliao considerada satisfatria. Por exemplo: pode-se analisar a competncia
Buscar o aumento da gerao de caixa da empresa, onde a avaliao foi satisfatria e essencial para
a sua funo; em contrapartida, na competncia Compromisso com o aumento dos negcios a avaliao foi considerada insatisfatria, e essa uma das competncias fundamentais para que a empresa
possa crescer.

Formao de Competncias

Istock Photo.

68

Comstock Complete.

Istock Photo.

Tipo de
competncia

Istock Photo.

Competncias
individuais
equivalentes

Digital Juice.

Srgio Takashi
Gerente de
Tecnologia da
Informao

Total de
pontos

Total de
pontos/
Total
possvel

Percentual
atingido

Avaliao
adequada?

Atuao de
forma criativa
sem medo de

geral

12

0,6

60%

no

geral

13

0,65

65%

no

geral

13

0,65

65%

no

geral

18

0,9

90%

sim

gerencial

18

0,9

90%

sim

gerencial

16

0,8

80%

sim

gerencial

17

0,85

85%

sim

gerencial

16

0,8

80%

sim

arriscar
Desenvolvimento constante de
novas solues
Proatividade
Capacidade de
tratar o cliente
como ele deseja
ser tratado
Busca o trabalho
em equipe e a
participao de
todos
Criao de equipes multidisciplinares
Estudo constante das tendncias de mercado
Pesquisas em
peridicos e
eventos do setor

| 69

Istock Photo.

O sistema de mapeamento de competncias nas organizaes

Compromisso
com o aumento
dos negcios
Preocupao na
racionalizao
dos custos
Desenvolver
novas solues

geral/

Comstock Complete.

Istock Photo.

Tipo de
competncia

Istock Photo.

Competncias
individuais
equivalentes

Digital Juice.

Srgio Takashi
Gerente de
Tecnologia da
Informao

Total de
pontos

Total de
pontos/
Total
possvel

Percentual
atingido

Avaliao
adequada?

14

0,7

70%

no

16

0,8

80%

sim

tcnica

14

0,7

70%

no

tcnica

13

0,65

65%

no

gerencial

geral/
gerencial

Disponibilizar o
conhecimento
tecnolgico

A avaliao do gerente de Tecnologia da Informao Srgio Takashi apresentou os melhores resultados do grupo de gerentes. Isto , a percepo do grupo em relao a Srgio. O fato interessante
que nas competncias gerais e gerenciais, Srgio teve boas avaliaes, mas nas competncias tcnicas,
que representam parte fundamental do seu trabalho e so uma forma importante dele contribuir para
os resultados esperados pela empresa, teve avaliaes insatisfatrias. Esse tipo de avaliao til para
determinar a capacidade de entrega de resultados do profissional.

Formao de Competncias

Comstock Complete.

70

Comstock Complete.

Istock Photo.

Tipo de
competncia

Istock Photo.

Competncias
individuais
equivalentes

Digital Juice.

Mirella Rosini
Gerente de
Recursos
Humanos

Total de
pontos

Total de
pontos/
Total
possvel

Percentual
atingido

Avaliao
adequada?

Atuao de
forma criativa
sem medo de

geral

14

037

70%

no

geral

15

0,75

75%

no

geral

15

0,75

75%

no

geral

15

0,75

75%

no

gerencial

16

0,8

80%

sim

gerencial

16

0,8

80%

sim

gerencial

13

0,65

65%

no

gerencial

11

0,55

55%

no

arriscar
Desenvolvimento constante de novas
solues
Proatividade
Capacidade de
tratar o clente
como ele deseja ser tratado
Busca o trabalho em equipe
e a participao de todos
Criao de
equipes multidisciplinares
Estudo
constante das
tendncias de
mercado
Pesquisas em
peridicos e
eventos do
setor

| 71

Comstock Complete.

O sistema de mapeamento de competncias nas organizaes

Comstock Complete.

Istock Photo.

Tipo de
competncia

Istock Photo.

Competncias
individuais
equivalentes

Digital Juice.

Mirella Rosini
Gerente de
Recursos
Humanos

Total de
pontos

Total de
pontos/
Total
possvel

Percentual
atingido

Avaliao
adequada?

Compromisso com o
aumento dos

geral/

11

0,55

55%

no

19

0,95

95%

sim

tcnica

17

0,85

85%

sim

tcnica

14

0,7

70%

no

gerencial

negcios
Preocupao
na racionalizao dos custos

geral/
gerencial

Treinar e
desenvolver os
colaboradores
Reter os talentos da empresa

A gerente de Recursos Humanos Mirella Rosini recebeu uma avaliao com predominncia de resultados insatisfatrios. A rea de Recursos Humanos considerada estratgica na conduo de mudanas culturais da empresa. A capacidade de Mirella em assumir riscos, presente na competncia Atuao de
forma criativa sem medo de arriscar no foi considerada satisfatria, o que preocupante para uma empresa
que est passando por mudanas e precisa da rea de Recursos Humanos liderando o processo.

Mapeamento de competncias: recapitulando

O exerccio realizado nesta aula visou familiarizar o aluno com o processo de definio das competncias da empresa. O primeiro passo a definio dos seus aspectos culturais e estratgicos, presentes na misso, na viso, nos valores, na estratgia competitiva e nos objetivos estratgicos.
O segundo passo a definio das competncias organizacionais da empresa, que so a sua vocao, aquilo no qual a empresa se destaca. As competncias organizacionais devem ter como base, as
definies culturais e estratgicas realizadas no primeiro passo.
O terceiro passo o alinhamento das competncias organizacionais com as competncias individuais,
que so qualidades humanas necessrias para que a empresa atinja os seus objetivos estratgicos.

72

Formao de Competncias

O quarto passo representa a avaliao das pessoas em relao s competncias individuais necessrias organizao. Uma forma interessante de avaliar as pessoas o uso da avaliao 360 graus,
onde todos os nveis hierrquicos se avaliam. O resultado uma viso multifuncional da empresa, que
um processo bastante rico.
Resta uma pergunta: O que fazer a seguir? Com o resultado das avaliaes, a empresa ir preparar
seu plano de desenvolvimento humano, com investimentos em treinamento, desenvolvimento de carreira e programas educacionais voltados liderana e aos nveis operacionais.

Texto complementar
Desmistificando o mapeamento das competncias
(BISPO, 2005)
Digital Juice.

Cada vez mais as empresas buscam mapear as competncias para

otimizar o desempenho dos colaboradores e, conseqentemente, se
manterem competitivas no mercado de trabalho. No entanto, o problema que algumas organizaes ainda no adotam essa metodologia
por desconhecerem como esse recurso deve ser aplicado corretamente. Na prtica, o mapeamento das competncias no um bicho de
sete cabeas como muitas pessoas imaginam e pode ser utilizado por qualquer empresa, desde que a
organizao tenha vontade para aceitar mudanas e esteja disposta a rever a sua prpria cultura.
Se antes, mapear competncias parecidas era uma tarefa difcil de ser cumprida, hoje a rea
de Recursos Humanos encontra sua disposio ferramentas que facilitam consideravelmente esse
trabalho. Um exemplo de recurso que vem sendo utilizado no mercado o Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias uma metodologia que viabiliza a implantao da
gesto por competncias de forma rpida e eficaz. Segundo Rogrio Leme, criador da metodologia
e diretor da AncoraRh Informtica, essa ferramenta permite que as empresas tenham uma considervel economia na etapa burocrtica da implantao do processo. Essa economia, oferecida pela
metodologia, pode ser transferida para a etapa de resultados do processo, que corresponde ao treinamento e ao desenvolvimento dos colaboradores de forma muito mais rpida do que ocorre nos
processos tradicionais.

A necessidade de criar o Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias

surgiu quando Leme visitou algumas empresas e constatou que existiam trs grandes tabus no
mercado. O primeiro era que as organizaes, na maioria, acreditavam que implantar a gesto por
competncias exigia um custo elevado de investimentos. Somando-se a esse fato e para complicar
ainda mais a situao, muitos profissionais pensavam que a gesto por competncias era um processo que s deveria ser aplicado por companhias de grande porte. Alm disso, em minhas visitas
constatei tambm que as empresas imaginavam que somente era possvel implantar o processo

O sistema de mapeamento de competncias nas organizaes

| 73

com o auxlio de uma consultoria externa. Associado a tudo isso, percebi que as metodologias existentes no mercado eram subjetivas ao mensurarem o nvel de competncias necessrias para cada
funo, relembra Leme.
Antes de comear a elaborar o Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias, o idealizador da metodologia resolveu investir em pesquisas. Alm de ter consultado uma vasta literatura sobre o assunto, Rogrio Leme executou vrios testes com os princpios utilizados pelo
inventrio comportamental, colocando os conceitos que desenvolveu em prova ao apresentar seu
trabalho a especialistas da rea. Todo esse meu trabalho objetivou atender s necessidades dos
profissionais de RH que atuam dentro das empresas, dos gestores e das consultorias, afirma o diretor da AncoraRh Informtica.
Quando questionado sobre o diferencial que sua metodologia oferece quando comparada com
as j existentes no mercado, Rogrio Leme ressalta que o Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias a nica ferramenta comprovada matematicamente que se encontra disponvel em literatura. Por outro lado, o mapeamento extremamente simples, no subjetivo e pode ser
aplicado pela prpria empresa ou com o auxlio de consultoria que passa a executar o papel de orientador. Outro detalhe marcante que a metodologia traz uma linha onde as pessoas realmente entendem o processo, uma vez que se trabalha com os indicadores de competncias.
A prtica O Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias funciona de
forma participativa, ou seja, os colaboradores de cada funo so escolhidos por amostragem e submetidos a uma atividade de coleta de indicadores que chamada gosto/no Gosto/o ideal seria.
Da consolidao desses, por sua vez, so identificados os indicadores de competncias que a empresa precisa e, conseqentemente, as competncias organizacionais so visualizadas de forma natural e com foco na realidade da companhia.
A partir desse ponto, so determinados quais desses indicadores sero necessrios para cada
funo, chegando ao nvel de competncias da funo. Vale salientar que a transformao desses
indicadores, realizada atravs de questionamentos feitos aos colaboradores, possibilita um processo de avaliao com foco em competncias. Um resumo do Inventrio Comportamental para
Mapeamento das Competncias foi registrado no livro Ferramentas de Avaliao de Performance com
Foco em Competncias, de Maria Odete Rabaglio. Em breve, todos os detalhes dessa metodologia estaro disponveis em meu livro que ser lanado nos prximos meses, Aplicao Prtica de Gesto de
Pessoas com foco em Competncias, bem como atravs dos treinamentos que venho ministrando sobre a metodologia, comenta Rogrio Leme.
As vantagens da metodologia Sobre as vantagens que o inventrio comportamental
gera para as empresas, o criador da metodologia menciona que atravs desse recurso as empresas conseguem identificar o que precisa ser treinado de forma mais rpida e em menos tempo. J as
consultorias que utilizarem essa metodologia podem oferecer um novo servio, tornando-se mais
competitivas no que se refere aos preos e principalmente em relao qualidade de produtos.
O profissional de RH ter a oportunidade de realizar treinamento e desenvolvimento sob medida, com foco em competncias. Isso significa que no haver perda de dinheiro com treinamentos
indevidos e o colaborador ter maior eficincia em sua funo, sendo capaz de execut-la melhor, o
que tambm significa empregabilidade, finaliza o diretor da AncoraRh Informtica.

74

Formao de Competncias

Atividades
1.

Explique a relao entre misso, viso e valores de uma empresa.

2.

Destaque aspectos da empresa fictcia PWD que representam ameaas sua sobrevivncia.

3.

Quais so os tipos de competncias individuais? Cite um mtodo para descobri-las.

O sistema de mapeamento de competncias nas organizaes

4.

Por que a avaliao 360 graus uma forma interessante de avaliao?

| 75

76

Formao de Competncias

Ampliando conhecimentos
VASCONCELOS, Flvio C.; VASCONCELOS, Isabella F. G. Paradoxos Organizacionais: uma viso transformacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
Esta aula tratou de um assunto pouco discutido no mbito organizacional: os paradoxos das organizaes, representados pelos seus valores. As empresas possuem valores declarados e valores reais
que normalmente no coincidem. O livro organizado pelos professores Flvio e Isabella Vasconcelos trata com propriedade sobre as contradies presentes nas organizaes.