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AGENTE DE POLCIA FEDERAL NOES DE ADMINISTRAO

(TPICO 2)
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 0 2.2 Estrutura organizacional; 2.3 Cultura organizacional
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Ol pessoal, tudo certinho?
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia

UFU;
MBAem Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista de Planejamento e Oramento do MPOG;
Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria
de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ prova realizada
pelo Cespe);
Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de
Gesto de Contratos (oriundo do concurso do STF prova realizada
pelo Cespe);
Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde
atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de analista judicirio (administrador)no TJDFT
(prova realizada pelo Cespe);
Desde agosto de 2010, leciono,no stio do Ponto dos Concursos,
administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU
(Cespe), ABIN(Cespe), INMETRO(Cespe), PF(Cespe), STM(Cespe),
TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN,BNDES,Transpetro, TSE, FINEP, Petrobrs
e Senado Federal.
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om
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om
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om
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om
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Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no

sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Noes de
Administrao(Tpico2) para o concurso de Agente de Polcia Federal. Antes de
comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:
Sobre o curso
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O foco deste curso, ministrado em 2 aulas (contando com esta aula

demonstrativa), capacit-los para resolver a prova deNoes de
Administrao (Tpico 2) para o concurso de Agente de Polcia Federal.
om
e9
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova,
sempre focando na nossa banca: CESPE. No entanto, para subsidiar a
explicao de parte da matria, eventualmente sero colocadas questes de
outras bancas.
Prof. Vinicius Ribeiro
www.pontodosconcursos.com.br1
O contedo deste curso de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,
divulgao e distribuio, sujeitando-se os infratores responsabilizao civil e criminal.
Nome99999999999

(TPICO 2)
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas.
om
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A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios

comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.
Cronograma
e9
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Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos
abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o
concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta,
por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.
Aula 0:2.2 Estrutura organizacional; 2.3 Cultura organizacional;
Aula 1 (4/4):2 Processo administrativo; 2.1 Funes da administrao:

planejamento, organizao, direo e controle; Mais questes de cultura
e estrutura
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om
om
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Frum
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O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer

questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
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om
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Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes,

pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos
sero atendidos.
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2.2 Estrutura organizacional
om
e9
Vamos estudar um pouco as estruturas organizacionais? Antes, aquela

definio de praxe: estrutura organizacional a maneira com que as empresas
organizam os trabalhos dos funcionrios, definem o relacionamento
interpessoal e distribuem as chefias (autoridade), sempre considerando o tipo
de ambiente em que esto inseridas. Digamos que uma preparao (feita
aps o planejamento) da empresa para atingir os objetivos.
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AGENTE DE
E POLCI
IA FEDER
RAL NO
OES DE
D ADMIN
NISTRA
O
(T
TPICO 2)
PROFESSO
OR: VINICIUS OLIVEIRA
A RIBEIR
RO
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Plan
nejamento
om
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Org
ganiza
ao
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Diviso
o do
Trabalho
om
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Relacionamento
R
ssoal
Pes
Autoridad
de
Esttrutura Orrganizacio
onal
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No conttexto do
o que chamamos
s de cic
clo admiinistrativo
o (plane
ejamento,,
organizao, dire
eo e controle)), as es
struturas encaixam-se na
a funo
o
organizao. Ness
sa estrutu
urao, as atividad
des e os recursos
r
das emprresas so
o
ordenado
os e o nv
vel de auttoridade e o processo decis
srio so definidos.
om
Estruturras
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Agora va
amos para
a as estru
uturas pro
opriamen
nte ditas.
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Dentro de
d uma empresa,, possvel identtificar tanto uma estruturra formal
quanto uma
u
estru
utura informal.
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om
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Estruturra Forma
al: o qu
ue a emprresa de fa
ato definiu. a estrutura pensada e
formalmente div
vulgada. Surge, aqui,
a
um
m conceitto imporrtante pa
ara ns:
organogrrama. J
viram, nas em
mpresas, aqueles
s desenh
hos de cargos
c
e
hierarquia? Aquilo
o o orga
anograma
a.
om
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Prresidentte
Diretor de RH
Treinamento
Prof. Vinic
cius Ribeirro
Recruta
amento
e Seleo
Dire
etor
Financ
ceiro
Conta
as a
Pag
gar
www.po
ontodosco
oncursos
s.com.br3
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(TPICO 2)
Organograma a representao grfica dos diversos aspectos da estrutura.
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Estrutura Informal: no tem jeito. Ser humano no todo certinho, formal,

sistemtico. Algumas pessoas at so assim, mas as relaes humanas no
so. Da, surgem as informalidades. Na estrutura organizacional ocorre o
mesmo.
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A estrutura informal, lgico, no foi instituda pela empresa. Nenhum

presidente de uma empresa, junto com seus diretores, ao estruturar a
empresa, pensa: meus funcionrios vo ser amigos, faro happy-hour toda
quarta para quebrar a semana e assistir a um jogo... Relaes informais
surgem espontaneamente, quando surgem interesses comuns, necessidades
de lazer.
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s vezes, at com certa frequncia, a prpria estrutura formal beneficia as

relaes interpessoais. Explico: o simples fato de conviver com colegas de
trabalho no dia-a-dia da empresa faz com que esses vizinhos de mesa
estabeleam relaes informais. Se no tivesse aquela pessoa como colega de
trabalho, talvez no ocorresse um encontro entre essas pessoas. Mas a rotina
e a frequncia de relacionamento no trabalho acabam determinando esses
relacionamentos fora da empresa. No verdade?
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Essas relaes informais podem influenciar bastante uma organizao:

negativa ou positivamente.
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Por que negativo? A direo da organizao pode perder o controle das

relaes informais, fazendo com que a estrutura informal ganhe mais destaque
que a estrutura formal, prejudicando o bom andamento da empresa, planejado
previamente.
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E positivo? A integrao entre pessoas pode contribuir para melhorar o

desempenho de um determinado setor, por exemplo.
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Henry Mintzberg definiu uma organizao em 5 partes.Vamos separar as

partes da organizao em duas para compreendermos as partes: atividade
meio e atividade fim.
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Atividade Meio
Tecnoestrutura: representa departamentos que se situam fora da linha
de produo, pensando, por exemplo, em mtodos de trabalho. So
analistas, engenheiros, contabilistas, estatsticos, profissionais de
recursos humanos, etc.
Staff de suporte ou Assessoria de apoio: como o prprio nome, so

atividades de apoio, de suporte produo ou prestao dos servios.
Como exemplo, temos a logstica, restaurante, relaes pblicas, etc.
om
e9
Atividade Fim
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(TPICO 2)
Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados produo ou

execuo dos servios (core business negcio da empresa).
Intermedirio: gerentes ou
operacional se subordina.
Estratgico: representa a cpula que garantir o cumprimento da misso

da empresa. E a misso tem tudo a ver com o negcio da empresa. A
misso a razo de ser da empresa.
intermediria
em
que
nvel
om
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chefia
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Princpios
dos
funcionrios
om
especializao
ao
longo
da
Trabalho:
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Diviso do
organizao.
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Quando estudamos estrutura, fundamental conhecermos a contribuio de

HenriFayol. O engenheiro enunciou 14 princpios de administrao que
possuem forte correlao com o estudo das estruturas organizacionais.
Vejamos.
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Essa diviso de trabalho e agrupamento de atividades relaciona-se com a

questo da descentralizao e delegao. Vejamos.
om
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o Delegao: atribuio de responsabilidade e autoridade a um nvel

hierrquico inferior (delegado), para execuo de uma tarefa
delegada, a qual compete ao delegante.
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o Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio na alta

administrao, sendo mais distribudo pelos diversos nveis
hierrquicos.
om
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Autoridade: atribuio da chefia, possibilitando dar ordens e faz-las serem

cumpridas pelos comandados.
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Disciplina: regras de conduta no trabalho.
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Unidade de comando: segundo esse princpio, um funcionrio deve ter

apenas um chefe.
om
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Unidade de direo: os funcionrios devem seguir o mesmo rumo, a mesma

direo, com um controle nico.
Subordinao do interesse individual (ao interesse geral): prevalece o
interesse do coletivo.
Remunerao: suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da
prpria organizao.
Centralizao: atividades principais devem ser centralizadas.
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(TPICO 2)
Linha de comando (Hierarquia): respeito linha hierrquica e autoridade
superior.
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Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organizao.
Equidade: direitos iguais dentro da organizao.
om
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Estabilidade dos funcionrios: deve-se evitar a alta rotatividade para

garantir o desempenho da organizao e o moral dos funcionrios.
Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los.
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Esprito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a conscincia de

classe para que haja um propsito comum.
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Esses so conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura para

fixarem as definies.
om
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Podemos ainda tratar de outro princpio quando falamos exclusivamente de

estruturas: unidade de objetivos.
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Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas, todos devem

estar voltados para o alcance do mesmo objetivo.
om
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Pessoal, essa parte da aula, ns estamos conhecendo conceitos que iro

contribuir para o entendimento dos tipos de estrutura. Depois que entrarmos
nas classificaes, essas definies faro mais sentido, pois estaro
contextualizadas.
quanto
mais
pessoas,
mais
complexa
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organizao:
om
Tamanho da
organizao.
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Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organizao, preciso

considerar
determinados
fatores.
Vamos
falar
um
pouco
dessas
condicionantes.
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Tecnologia da organizao: qual o grau de modernizao, qual o nvel de

tecnologia utilizada pela empresa?
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Estratgia: conceito que j vimos. Como se pretende atingir os objetivos.
om
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Ambiente: outra definio conhecido por ns. Em qual mercado/ambiente

est inserida a empresa?
Temos tambm outro condicionante fundamental: fator humano. Qual o perfil
dos funcionrios da empresa?
Fayol tambm desenvolveu as seis funes bsicas em uma empresa.
Vejamos:
Tcnicas: produo de bens ou servios;
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(TPICO 2)
Comerciais: compra e venda;
Financeiras: gesto de capitais;
De segurana: proteo e preservao de bens;
Contbeis: referente a inventrios, registros, balanos;
Administrativas: integrao da cpula com as demais funes. Trata-se

de uma funo que se encontra acima das outras funes.
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Agora sim, vamos conversar um pouco sobre tipos de estrutura.
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Lembrando que no existe uma regra sobre as estruturas, no existe uma

melhor do que a outra. Existem sim situaes em que determinada estrutura
mais adequada. Certo?
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Presidncia
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Funcional: So estruturas tradicionais, divididas por funes ou

departamentos. Ou seja, marketing para um lado, Rh para o outro, finanas
pra l... O desenho vale mais do que a explicao. Vejamos.
Depto.de
Depto.Financeir
RH
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om
Depto.Comercia
Estrutura Funcional
Caractersticas
Vantagens
Desvantagens
Especializada
Melhor superviso
tcnica
Diluio da
autoridade de
comunicao
Autoridade dividida
ou funcional
Contato direto entre

rgos e cargos
Subordinao
mltipla chefes e
chefes dos chefes
om
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om
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Caractersticas: no existe unidade de comando; a comunicao vertical;

sempre respeitando a linha hierrquica; diviso do trabalho bem especializada.
Essa especializao possui, como consequncia, reas extremamente eficientes
naquilo que fazem, porm com pouco conhecimento do todo, do negcio da
empresa (core business).
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(TPICO 2)
Linhas diretas de
comunicao
Separa funes de
planejamento e
controle e execuo
Tendncia a
concorrncia entre
especialistas
om
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Descentralizao
das decises
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Vantagens
Desvantagens
autoridade nica
estrutura simples e
de fcil
compreenso
linhas formais de
comunicao
delimitao ntida de chefia no permite

responsabilidades
autonomia e
especializao
centralizao das
decises
facilidade de
implantao
toda comunicao
passa pelo chefe
indicada para
pequenas ou novas
empresas
constncia de
relaes formais
geram estabilidade
congestionamento
das linhas de
comunicao
inflexibilidade,
dificultando a
inovao
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om
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om
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Caractersticas
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om
Estrutura em Linha ou Linear
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Linear: a mais simples estrutura, podendo ser chamada de piramidal, com

forte centralizao das decises. Ideal para pequenas empresas. No h
diluio de autoridade, o que pode ser visto na funcional, j que h diretores,
por exemplo, para as diferentes funes.
om
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tpica para empresas

onde predomina as
atividades rotineiras
ou padronizadas
Organizao linha-staff: tambm chamada de linha-assessoria. Essa

estrutura como se fosse uma estrutura linear com a adio de reas de apoio
(suporte).
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(TPICO 2)
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Presente em organizaes que, alm da estrutura linear, apresentam um rgo

de staff (assessoramento), como consultores e profissionais de apoio. Por
grande parte dos tericos, uma estrutura composta pela autoridade linear e
pela assessoria.
Linha: tem ao de comando, atividade fim
om
e9
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Staff: no tem ao de comando e no assume responsabilidade (mas pode

ameaar a autoridade), atividade meio;
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Vantagens: inovadora, mas mantm a autoridade nica; especializao de

servios.
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Desvantagens: conflito entre linha e staff; tentativa de imposio das idias

do staff.
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om
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Projetizada: So estruturas inovadoras. Nesse caso, a orientao da

organizao quase que exclusivamente para projetos. Temos muito desse
tipo de organizao em empresas prestadoras de servios de informtica. Os
projetos so o foco. Empreiteiras de construo civil tambm se encaixam
nessa estrutura. Vejamos a figura:
om
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Presidncia
Gerente de
Projetos 2
Gerente de
Projetos 3
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Gerente de
Projetos 1
om
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Algum pode estar perguntando. Cad o RH, as finanas? Cada gerncia de

projetos possui sua prpria rea de finanas, de recursos humanos, etc.
om
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Mas e se determinado projeto acabar? Fim de papo? Essa insegurana um

dos problemas dessa estrutura. O que ocorre, normalmente, que os gerentes
costumam buscar novos projetos antes que os projetos vigentes acabem.
Mesmo assim, comum os funcionrios ficarem preocupados se sero
realocados ou no em futuros projetos.
Em rede: os velhos departamentos sendo substitudos por uma estrutura em
redes, que podem conter tanto unidades organizacionais quanto equipes com
multifunes. Caracterizada por alta flexibilidade, horizontalidade e autonomia.
Virtual: quando a tecnologia da computao que mantm a empresa ligada
aos seus fornecedores e parceiros. Possui excelncia no desempenho, dada a
rapidez de informaes, ausncia de limites das organizaes tradicionais. No
h linhas hierrquicas.
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(TPICO 2)
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Matricial: Essa estrutura fica no meio do caminho entre funcional e a de

projetos. Considerada uma estrutura hbrida, comumente utilizada quando
h um grande nmero de projetos ocorrendo ao mesmo tempo. tambm
comum em empresas iniciantes na gesto de projetos, em que a utilizao da
estrutura funcional persiste por certo tempo.
om
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Como se pode perceber, h uma coexistncia de projetos e funes na

estrutura. Vejamos a ilustrao:
Depto.
Financeiro
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Depto. de
RH
om
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Depto.
Comercial
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Presidncia
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Projeto 1
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Projeto 3
om
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Projeto 2
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om
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Como caracterstica desse tipo de estrutura, podemos perceber a cooperao

interdepartamental. Desse modo, a comunicao deixa de ser somente
vertical, passando a ocorrer tambm de forma diagonal. Exemplo:
departamento financeiro interagindo com o gerente do Projeto 2. O lado ruim
disso que passa a ocorrer o duplo comando, o que pode gerar conflitos. Um
chefe j complicado, imaginem dois? Lembrem-se do conceito de unidade de
comando? Pois , na matriz, isso no ocorre.
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Outro fenmeno que ocorre com as matrizes que as equipes ganham mais
autonomia para tomar de decises.
om
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Vejam que basta olhar para a estrutura da empresa que j comeamos a

perceber qual o foco adotado, se a empresa inovadora ou tradicional.
Departamentalizao
Conceito importantssimo para ns. A departamentalizao a diviso da
organizao em subunidades com caractersticas semelhantes, com a
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(TPICO 2)
finalidade de atingir mais eficincia para alcanar os objetivos da empresa.
Ns, na verdade, j sabamos o que departamentalizao, mas com outro
nome: especializao horizontal.
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Vamos aos critrios de departamentalizao:
om
e9
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Funcional: organizao divida com base em atividades comuns, como a

diviso em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo raciocnio da
estrutura funcional.
om
e9
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Por clientes: o foco aqui so os clientes. A empresa ir se dividir suas

unidades ou departamentos conforme os seus clientes. Por exemplo: uma
fbrica de glucose, produto que ser vendido para empresas de chocolate,
poderia haver a diviso de atendimento Nestl; diviso de atendimento
Erlan (no conhecem? uma fbrica de Uberlndia, rsrs), diviso de
atendimento Garoto. A diviso no necessariamente feita pelo cliente, mas
pode ser por um setor da economia: diviso de clientes com renda alta;
diviso de clientes com renda baixa.
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Por produtos ou servios: as unidades refletem os diferentes produtos ou

servios fornecidos. Diviso de biscoitos, diviso de bolos, etc.
om
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Territorial ou geogrfica: esse tipo de departamentalizao ocorre com

empresas que atendem a um territrio maior e que visualizam grandes
diferenas nas regies. Da, voc pode ter a unidade de atendimento ao
nordeste, a unidade do centro-oeste, a do sul, etc.
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Por projetos: mesmo raciocnio da estrutura projetizada.
om
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Por processos: departamentalizao de acordo com o fluxo de trabalho.

Diferente dos projetos, que possuem tempo determinado, os processos so
contnuos. Diviso de secagem, diviso de moagem, diviso de expedio.
como se pegssemos a produo de um bem e dividssemos em etapas. Cada
etapa uma unidade.
om
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Por quantidade ou nmero: em que no possvel ter um critrio, como os

demais tipos de departamentalizao, e a organizao complexa, grande,
possvel separar as unidades em nmeros, simples assim. Unidade 1, unidade
2, unidade 3, etc.
Burocracia x Adhocracia
Max Weber tido como o pai da burocracia, em que se busca a eficincia,
atravs do detalhamento daquilo que ser feito. As ideias liberais que
originaram a burocracia de Max Weber surgiram no mundo na segunda metade
do sculo XIX. Vejamos as caractersticas.
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AGENTE DE
E POLCI
IA FEDER
RAL NO
OES DE
D ADMIN
NISTRA
O
(T
TPICO 2)
PROFESSO
A RIBEIR
RO
B
Buroc
racia
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99
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9
Com
mbate corrup
o, cen
ntraliza
o
Con
ntrole de
e gastos
s, de pro
ocessos - ativida
ades-me
eio
om
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9
Hierarquia,, diviso
o do trab
balho e rigidez
r
ntroladas e esta
abelecida
as
Rottinas con
buroc
cracia
po
ossui
alg
gumas
d
disfune
es
(probllemas
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Formalismo
o e impe
essoalida
ade
surgiram
na
om
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implanta
ao da burocracia), a sabe
er:
que
Ap
pego aos regulame
r
entos;
Re
esistncia a mudan
nas;
Pro
ocesso de
ecisrio lento, j que ce
entralizado;
Co
onformidade a rotin
nas;
Difficuldade no atend
dimento a clientes..
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Adhocrac
cia o oposto de
e burocra
acria. uma con
nstante a
adaptao
o a cada
situao particula
ar. Adhoc
cracia vem
m de ad hoc, qu
ue signific
ca aqui e agora.
O foco resolver problem
mas em constante
c
e mudan
a. A estrrutura n
o possui
uma form
ma determ
minada, livre, fle
exvel. A criativida
c
de estim
mulada.
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Questes
s.
om
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O novo diretor de
d deterrminado rgo pblico
p
p
pretende
e reestruturar as
s
jurisdi
es das chefiias e da unidade de
d
comando. Aps
A
a
reestrutturao, pretend
de, ainda
a, tornar os div
versos se
etores do
d rgo
o
aptos a gerenc
ciar diferentes projetos
p
demand
dados pelo resttante da
a
organizao.
se nessa
a situa
o hipot
tica, julgue os ittens a se
eguir.
Com bas
1) (CES
SPEMPU2
2010) Ca
aso os projetos
p
interdis
sciplinarres dema
andados
s
pelo rg
go seja
am pouc
cos e ap
presente
em baixo
o grau d
de prioriidade, o
diretor deve
d
opttar pela estruturra matric
cial funcional.
Prof. Vinic
cius Ribeirro
www.po
ontodosco
oncursos
s.com.br12
Nome99999999999

(TPICO 2)
Jurisdio das chefias: alcance de poder, extenso em que atua o chefe.
99
99
99
99
9
A estrutura matricial uma forma de organizao em que passam a coexistir,

na empresa, reas funcionais e reas de projeto, formando uma matriz. Essa
matriz pode ser projetizada (matriz do projeto), com foco em projetos.
om
e9
9
Por outro lado, caso predominem as reas funcionais, temos uma matriz
funcional. Na questo, podemos notar um exemplo desse tipo de matriz, j
que h poucos projetos e com baixo grau de prioridade.
Gabarito: C
99
99
2) (CESPE MPU2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff

aceleraria o processo decisrio.
99
99
99
A estrutura linha-staff uma evoluo da estrutura linear. A inovao dessa

estrutura deve-se presena de um rgo staff (assessoramento, consultoria).
99
99
om
e9
Esse rgo novo no tem poder de deciso. Entretanto, por ser um rgo
consultivo, antes de tomar as decises, os responsveis consultam o staff, o
que atrasa o processo decisrio. Portanto, a estrutura linha-staff no acelera o
processo decisrio.
99
99
99
Gabarito: E
om
e9
3) (CESPEMPU2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar

os aspectos de ordem formal e informal.
99
99
Fatores formais: custo da estrutura, coordenao entre chefia e subordinados

(autoridade e responsabilidade), importncia das atividades.
e9
99
99
99
Fatores informais: processo poltico (envolvendo atos de poder), preparao

dos empregados para mudanas, rede de relaes pessoais e sociais, a
existncia de lderes informais.
99
99
om
Assim, para que a departamentalizao seja eficaz, o diretor no pode

prescindir nem da ordem formal nem da informal.
99
99
99
Gabarito: C
om
e9
4) (CESPEMPU2010) Ao propor a departamentalizao, o diretor deve

considerar que as atividades com maior participao para a
consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas
ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional.
Muito pelo contrrio. Atividades com maior participao para a consecuo dos
objetivos so estratgicas para a organizao. Dada a sua importncia, essas
atividades devem estar prximas cpula da organizao, ou seja, distantes
da base da pirmide organizacional.
Gabarito: E
Nome99999999999

(TPICO 2)
5) (CESPE MPU2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de
comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
99
99
99
99
9
A estrutura funcional no possui unidade de comando (um chefe para cada

subordinado). Estrutura com unidade de comando organizao linear.
Gabarito: E
om
e9
9
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional,

natureza e finalidades das organizaes formais modernas.
99
99
6) (CESPEMPU2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia

nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional
linear.
om
e9
99
99
99
Na estrutura linear, a mais simples de todas as estruturas, no h diluio de

autoridades, fazendo com que as decises centralizem-se no topo da
hierarquia. Assim, os chefes tm que tomar decises que servem para todos os
funcionrios na base da hierarquia, o que gera chefias generalistas.
99
99
Nesse tipo de organizao, as atividades so rotineiras e previsveis,

contribuindo para a estabilidade e a constncia nas relaes.
99
99
99
Gabarito: C
99
om
e9
7) (CESPEMPU2010) Os rgos de assessoria da organizao em

estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os
colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os
objetivos organizacionais.
e9
99
99
99
99
A estrutura linha-staff uma evoluo da estrutura linear. A inovao dessa

estrutura deve-se presena de um rgo staff (assessoramento, consultoria).
Esse rgo novo no tem poder de deciso. Entretanto, por ser um rgo
consultivo, antes de tomar as decises, os responsveis consultam o staff.
99
99
om
O staff apenas consultivo, no exercendo autoridade de linha (hierrquica),

no possuindo poder de deciso.
99
99
99
Gabarito: E
indicada
para
om
e9
8) (CESPE MPU 2010) A estrutura matricial

organizaes que lidam com projetos especficos.
A estrutura matricial uma forma de organizao em que passam a coexistir,

na empresa, reas funcionais e reas de projeto, formando uma matriz. Nesse
sentido, vivel a estrutura matricial para o tipo de organizao abordado na
assertiva.
Gabarito: C
Nome99999999999

(TPICO 2)
9) (CESPE MPU 2010) A organizao estruturada de forma simples e
centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura
funcional.
99
99
99
99
9
Na estrutura funcional, h diluio de autoridade, o que no ocorre na

estrutura linear. Assim, na estrutura funcional a organizao mais
descentralizada.
om
e9
9
A questo estaria certa se dissesse estrutura linear.
Gabarito: E
99
99
Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se seguem.
e9
99
99
99
10)(CESPE MPU 2010) A departamentalizao por produto permite

uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu
conjunto.
99
99
99
om
Departamentalizao a diviso da organizao em unidades semelhantes. O

critrio para definir a semelhana que ir definir o tipo de
departamentalizao.
Exemplos:
departamentalizao
por
clientes,
departamentalizao por projetos, departamentalizao geogrfica, etc.
99
om
e9
99
99
Quando a organizao realiza a departamentalizao por produtos, cada

departamento especfico ter sua prpria viso da organizao. Assim, o
departamento do produto X ter um entendimento, o departamento do
produto Y poder ter outra viso e assim por diante.
99
99
99
99
Imaginem a Ambev com sua linha de refrigerantes e a linha de cervejas. Cada

uma ir ter diferentes especificidades.
99
99
Gabarito: E
om
e9
O controle tambm fica prejudicado, j que cada diviso trabalha de maneira

diferente.
99
99
99
11)(CESPE MPU 2010) A departamentalizao funcional adequada

para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que
sejam utilizados recursos especializados.
om
e9
Nessa departamentalizao, cada funo (atividades comuns) ter seu

departamento (financeiro, Rh, marketing, produo, etc). Uma funo uma
atividade continuada, permanente, com grau de rotina. Nesses tipos de
departamento, h um alto grau de especializao, j que cada diviso se
especializa em uma funo especfica.
Nome99999999999

(TPICO 2)
Em departamentalizao, especializao e departamentalizao funcional so
sinnimos. Se na questo no estivesse escrito especializados, a
departamentalizao seria a linear.
99
99
99
99
9
Gabarito: C
om
e9
9
12)(CESPE MPU 2010) A departamentalizao por processos favorece

a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.
99
99
Essa a departamentalizao de acordo com o fluxo de trabalho. Os processos

caracterizam-se pela continuidade. Exemplos: diviso de secagem, diviso de
moagem, diviso de expedio. como se pegssemos a produo de um bem
e dividssemos em etapas. Cada etapa uma unidade/departamento.
om
e9
99
99
99
Mudanas organizacionais no so percebidas rapidamente nesse tipo de

estrutura, que voltada para dentro. Departamentalizao por clientes, por
produtos e por projetos possuem o foco externo, que possibilita a adaptao
mais rpida s mudanas organizacionais.
99
Gabarito: E
e9
99
99
99
99
13)(CESPE MPU 2010) De acordo com um dos princpios da

departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas
das que sero objeto de controle.
99
99
om
Controlar algo que ns mesmos fazemos no faz sentido. preciso algum de

fora para verificar o que est sendo feito. Assim, fundamental essa
separao entre quem faz o controle e quem executa a atividade controlada.
99
99
99
Se o controle fosse feito pela mesma pessoa que executou uma tarefa,
provavelmente a subjetividade imperaria.
om
e9
Gabarito: C
99
99
99
99
99
14)(CESPE MPU 2010) A departamentalizao por clientes atende de

forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam
o lucro e a produtividade.
om
e9
A empresa ir dividir suas unidades ou departamentos conforme os seus

clientes. Por exemplo: em uma fbrica de glucose, produto que vendido para
empresas que fabricam chocolate, poderia haver a diviso de atendimento
Nestl; diviso de atendimento kraft (Lacta), diviso de atendimento
Garoto.
A diviso no precisa ser feita baseada em um cliente especfico. possvel
dividir a empresa com baseem um setor da economia: diviso de clientes com
renda alta; diviso de clientes com renda baixa.
Nome99999999999

(TPICO 2)
99
99
99
99
9
Esse tipo de diviso (por clientes) no necessariamente traz mais lucro. Custa
caro dividir a empresa para atendimento de diferentes clientes. Cada cliente
atendido por um diferente processo de produo. Perde-se economia de
escala, ou seja, perde-se o que seria ganho se a empresa estivesse dedicada
como um todo em uma nica forma de produzir e atender aos clientes. A
empresa no consegue ganhos de produtividade.
om
e9
9
Com relao produtividade, a departamentalizao funcional ou por

processos so as mais indicadas.
Gabarito: E
99
99
99
15)(CESPE MPU 2010) O enfraquecimento da especializao constitui

uma desvantagem da departamentalizao geogrfica.
99
om
e9
99
99
Esse tipo de departamentalizao ocorre com empresas que atendem a um

territrio maior e que visualizam grandes diferenas nas regies. Da, voc
pode ter a unidade de atendimento ao nordeste, a unidade do centro-oeste, a
do sul, etc.
99
99
99
99
Uma vez que o foco a localizao, a especializao de funes perde espao.

A especializao forte na departamentalizao por funo, em que cada
atividade comum tratada de forma separada.
om
e9
Gabarito: C
99
99
99
99
99
16) (CESPE EMBASA 2009) O agrupamento de pessoas em

departamentos e de departamentos na composio da organizao
identifica a estrutura de uma organizao.
99
99
Gabarito: C
om
e9
tima definio para estudo. Exatamente isso a organizao. Reparando os

desenhosque colocamos, d pra perceber que quando estamos tratando de
agrupamento, seja de pessoas ou de departamentos, estamos falando de
estrutura de uma organizao.
om
e9
99
99
99
17)(CESPE MC 2008) Caso o Ministrio das Comunicaes busque

contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em
reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores
especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma
estrutura funcional.
Essa , de fato, a estrutura funcional, em que o foco dividir seu organograma
em funo de reas especializadas, como marketing, Rh, finanas, etc.
Funes e reas especializadaspossuemo mesmosignificado, pessoal.
Gabarito: C
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(TPICO 2)
18) (CESPE MC 2008) A estrutura organizacional que subordina um
funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura
linear.
99
99
99
99
9
Fcil essa no ? A linear a mais simples, mais precria possvel. A unidade

de comando regra absoluta nessa estrutura. Nunca poderamos ter dois
chefes para um subordinado na estrutura linear.
om
e9
9
A presena de dois chefes tpica de estruturas matriciais, em que coexistem

funes e projetos.
99
Gabarito: E
e9
99
99
99
99
19) (CESPE MC 2008) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um

servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas
receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao
caracterizar uma estrutura linha-estafe.
99
99
99
99
99
om
Ora, se a organizao linha-staff uma organizao linear, porm com a

presena de reas de assessoria, percebemos que o funcionrio ter sim seu
chefe, como de costume, mas tambm haver aquelas pessoas pertencentes
ao staff, como consultores jurdicos ou um setor de controle interno, por
exemplo, que podero passar orientaes para esse funcionrio.
e9
Gabarito: C
ao
alto
om
20) (CESPE MS 2010) Na adhocracia, dada nfase

desempenho e orientao dinmica para o mercado.
99
99
99
99
99
A adhocracia extramente flexvel, justamente para se adaptar s constantes

mudanas do mercado, para que a organizao atinja o alto desempenho.
Gabarito: C
da
om
e9
21) (CESPE EMBASA 2009) A estrutura de rede utiliza-se

abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical.
99
99
99
99
99
Sempre lembrando que esse tipo de estrutura inovador, moderno. No

podemos tirar esses conceitos da cabea.
om
e9
Realmente a estrutura verticalizada, com muitas chefias, engessada,

burocrtica, no de fato marca da estrutura de rede. A importncia da
flexibilidade na estrutura em redes justamente para adaptar-se ao livre
mercado, que extremamente mutvel na globalizao em que vivemos.
Uma rede demonstra uma interconexo fundamental para lidar com as
transformaes do mundo atual.
Gabarito: C
Nome99999999999

(TPICO 2)
22) (CESPE MC 2008) Uma das consequncias da estrutura matricial
evitar a ambiguidade.
om
e9
9
99
99
99
99
9
Se eu falei que a matricial hbrida, j podemos imaginar algum problema.

Olhando para o desenho da estrutura, percebemos um projeto subordinado a
um departamento comercial. Mas, vocs concordam que essa rea de projeto
tambm tem que seguir os ditames da diretoria de recursos humanos? por
isso que existe a ambiguidade.
Desse modo, no consequncia evitar a ambiguidade. A ambiguidade um

aspecto presente na estrutura matricial.
99
99
Gabarito: E
e9
99
99
99
23) (CESPE EMBASA 2009) A estrutura matricial deve ser usada

somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de
engenharia.
99
99
99
99
99
om
Esse somente tpico de pega de prova do Cespe. Mas o nosso foco aqui o
contedo da questo. Embora eu tenha falado que empreiteiras na construo
civil utilizem a estrutura de projetos, nada impede que elas utilizem a
matricial. lgico, tambm, que outro tipo de indstria tambm pode fazer
uso dessa estrutura (matricial).
e9
Gabarito: E
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
om
A organizao no governamental (ONG) Viver com Sade possui

programas de incentivo prtica desportiva, de monitoramento da
sade bucal, de divulgao sobre a preveno de doenas sexualmente
transmissveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no
Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua rea de atuao para
o estado de Gois em face da realidade precria dos fornecedores de
servios de sade das pequenas cidades do entorno do DF. Tal
ampliao implicar um aumento de 70% nos custos da organizao.
Para tanto, a ONG ter de tomar decises acerca do seu processo
organizacional.
99
99
99
A partir da situao hipottica acima, julgue o item a seguir com

relao ao processo organizacional.
om
e9
24) (CESPE MS 2010) A ampliao da rea de atuao da ONG em

apreo para o estado de Gois inviabiliza seu atual modelo de
departamentalizao por servio da organizao por se tratar de
diferentes localidades.
No porque ela vai atuar em outro estado, que ela vai mudar seu modelo de
departamentalizao. A estruturao geogrfica no obrigatria. A ONG pode
manter seu modelo, dividindo sua estrutura conforme os seus diferentes
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(TPICO 2)
servios: incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal,
etc.
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9
Gabarito: E
om
e9
9
2.3 Cultura organizacional
99
99
99
A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas,

atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem a
organizao. Nesse sentido, fcil perceber a peculiaridade de cada
organizao nesse aspecto.
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e9
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om
e9
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om
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Valores Organizacionais: so a filosofia da empresa, mostrando como

as coisas devem ser.
Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou
seja, relaciona-se com os estilos de liderana.
Heris Organizacionais: so personificaes de padronizao de
valores.
Histrias e mitos da organizao: a reflexo dos valores traduzida
em narrativas com folclores que tratam de faanhas obtidas pelos heris,
geralmente os fundadores da organizao.
Tabus e rituais de organizao: tabus so limites, padres aceitveis
de comportamento. Rituais so cerimnias, homenagens aos heris,
premiaes.
Smbolos culturais: so artefatos materiais, como um braso,
logotipo, marcas, vesturio, cores, leiautes, etc.
99
om
e9
99
99
O que quero dizer que, com todo um histrico de vivncia e experincia de

uma empresa, praticamente impossvel que duas organizaes possuam
culturas iguais, ou at mesmo parecidas. Vejamos as dimenses das culturas.
Artefatos: constituem o primeiro nvel, sendo o mais superficial, visvel

e perceptvel. Os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perceber
(vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organizao:
produtos, servios, vesturio, maneira de falar, smbolos, histrias, etc.
Valores compartilhados: o segundo nvel pode ser definido como os
aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos
quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os
membros. o famoso aqui sempre fizemos dessa maneira, tomando
pela acepo no pejorativa do termo.
om
e9
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99
Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente seus 3

nveis de diviso. Vejamos:
Nome99999999999

(TPICO 2)
Pressuposies bsicas: o terceiro nvel mais ntimo, profundo e

oculto. So crenas inconscientes, percepes, sentimentos, ou seja,
naquilo que os funcionrios da empresa acreditam.
om
e9
9
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99
99
9
Nas organizaes, podemos encontrar culturas conservadoras, que so mais

rgidas com relao a mudanas. Nesse tipo de empresa, a cultura no sofre
grandes alteraes ao longo do tempo, independente do momento vivenciado,
seja uma crise, seja uma revoluo tecnolgica.
99
99
Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexveis e inovadoras.

Em empresas com esse tipo de cultura, medida que a realidade vai se
transformando, a cultura organizacional vai tomando nova forma, adaptandose s alteraes do mundo moderno.
om
e9
99
99
99
preciso destacar que no existe o certo nem o errado nos dois tipos de
cultura. Se por um lado parece ser interessante adaptar s novas realidades,
uma cultura forte e sem muitas mudanas tambm pode trazer segurana para
o futuro empresarial.
99
99
99
99
99
Assim, preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou

inflexvel, est sendo eficaz para enfrentar o mercado e obter xito. Essa
anlise mostrar que aqui vale o clich cada caso um caso, cada mercado
uma histria.
99
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om
e9
Um tpico importante quando falamos em cultura o poder. Tendo em vista a

globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de
uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que
se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm
atuam nos resultados de uma empresa.
e9
99
99
99
O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da

sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no
incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
99
99
om
medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se

descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a
acontecer.
om
e9
99
99
99
medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas

externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos
com a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem
que a organizao reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situao de
posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o
poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui peachave para que possamos compreender as relaes de poder nas
organizaes.
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(TPICO 2)
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99
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99
9
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para

compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Indicadores da Cultura Organizacional
Indicador
om
e9
9
Maximiano, em seu livro, destaca que possvel identificar a cultura de uma

organizao por meio de indicadores. Vejamos essa sistemtica:
Descrio
99
Maneira como as pessoas identificam-se com a
Identidade
99
organizao
99
Como enfrentar situaes novas, contrapondo-se
99
Tolerncia ou
e9
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com o interesse na permanncia do status quo
propenso ao risco
om
(situao atual)
famlia
de
preocupao
99
99
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Existncia
Coletivismo
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Indivduo cuida apenas de si prprio e de sua
Individualismo
com
bem-estar
de
om
Nvel
e9
comum (sociedade, organizao)
Participao
participao
dos
colaboradores
na
99
administrao da empresa
99
Quanto as pessoas se preocupam com os clientes,

os acionistas e os demais empregados
om
e9
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Adaptao
99
99
Modelos de Cultura de Handy
99
99
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Segundo o autor, h os seguintes tipos de cultura:
om
e9
Cultura dos papis: burocrtica, racional, carregada de regras e

procedimentos. As pessoas no so consideradas, e sim os cargos, as
especialidades.
Cultura do poder: o poder concentrado, centralizado.
Cultura da tarefa: orientada para um projeto/trabalho.
Cultura da pessoa: indivduo est no centro. A organizao subordina-se aos
indivduos.
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(TPICO 2)
Clima
99
99
99
99
9
Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte

constatao: cultura o filme completo da empresa, que passa desde o
comeo (fundao) at os dias atuais; clima a foto, o momento da
empresa.
om
e9
9
No to simples tirar essa foto da empresa. Nem sempre os

administradores conseguem perceber o clima organizacional, que bastante
contraditrio, difuso, incorpreo. Trata-se de uma trama complexa de aes,
reaes e sentimentos no explicitados at ento.
99
99
99
99
Para facilitar o entendimento do pargrafo acima, podemos dizer que o clima

como um perfume. Todos ns sentimos o cheiro, mas nem sempre
reconhecemos todos os seus ingredientes.
om
e9
99
Dentro de cada organizao, preciso que os dirigentes determinem, sempre

auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padro ideal de clima
organizacional, que gere satisfao de seus colaboradores.
99
99
99
99
99
Devem ser considerados, nessa determinao: aspiraes pessoais e

profissionais, motivao, adequao de remunerao, horrio e condies do
trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc.
e9
Vejamos algumas definies de clima:
Flvio de Toledo e Benedito Milioni: Clima organizacional o conjunto

de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organizao;
Stanley Davis: Clima organizacional uma avaliao de at que ponto

as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da
organizao;
George Litwin: Clima organizacional a qualidade do tempo dentro da

organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao como
sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento.
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
om
99
99
99
Podemos fazer uma separao dos conceitos em 2 partes:
om
e9
1. Qualidade ou propriedade do ambiente

percebida/experimentada pelos membros;
organizacional
que
2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento

desses membros.
Uma vez influenciando o comportamento, o clima est intimamente ligado com

o grau de motivao e satisfao dos membros da organizao.
O clima organizacional pode ser benfico ou no para a empresa. Ele ser
favorvel medida que ele possibilite a satisfao de todos. Por outro lado, o
Nome99999999999
AGENTE DE
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om
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Histria das diisputas

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99
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Prrocesso
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99
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Nome99999999999

(TPICO 2)
A aceitao dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivao e

confiana.
om
e9
9
99
99
99
99
9
No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional influenciado pelas

condies econmicas da organizao, pelo estilo de liderana adotado, pelas
polticas e valores existentes, pela estrutura da organizao, pelas
caractersticas dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da
organizao (estgio de maturidade em que se encontra).
99
Diante de tantas influncias, fato que o clima (a atmosfera) no pode ser

desenvolvido ou criado pela empresa. O clima algo que j existe, que est
vivo e atuante no ambiente interno organizacional.
om
e9
99
99
99
99
Um ponto importante que no existe um nico clima organizacional dentro

de uma empresa. Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser
humano de uma forma, cada um tem uma histria de vida e uma
personalidade prpria. Essa diversidade influencia sobremaneira nos
acontecimentos da empresa.
99
99
99
99
99
Mas no s a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas

ocorrendo concomitantemente em uma organizao. Para quem j viveu o
ambiente empresarial ou at mesmo de um rgo pblico deve ter percebido
que tambm h grandes diferenas quando comparamos os departamentos
internos.
99
om
e9
Podemos dizer que essas diferenas ocorrem pelo fato de que diferentes
pessoas compem as reas. Cada departamento vai adquirindo determinada
identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos.
om
e9
99
99
99
99
Alm disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia

nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada
departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por
exemplo, , por natureza, mais pragmtico, com pessoas mais srias. Por
outro lado, no departamento de marketing, h pessoas mais extrovertidas.
99
99
99
99
99
Diante disso, uma situao corriqueira qualquer existente na empresa ser

percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo
acontecimento pode resultar em percepes positivas e negativas ao mesmo
tempo. por isso que vrios climas organizacionais convivem ao mesmo
tempo em uma organizao.
om
e9
Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, fundamental

que os administradores avaliem o clima da organizao. A alta administrao
deve ter uma idia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na
empresa. H mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas?
Por mais que a resposta no seja boa, ela nortear aes internas. Pior do que
contestaes ruins a gesto do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos
problemas, esconde-se a cabea para fugir da realidade.
Nome99999999999

(TPICO 2)
O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno
fundamental para dar rumos empresa. Isso to importante que a
ignorncia dessas informaes pode levar ao fechamento de uma organizao.
om
e9
9
99
99
99
99
9
Diante da importncia, efetuar uma pesquisa de clima organizacional

envolvendo todos os funcionrios fundamental. Os dados coletados sero
fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar aes de
qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores.
99
Pesquisa de Clima
99
99
Qualitativa: um pblico especfico diferenciado. Os dados, nesse tipo de

pesquisa, fundamentam-se em descries detalhadas de situaes com o
objetivo de compreender os indivduos em seus prprios termos. No h
padronizao de dados.
Quantitativa: mais generalizada, no havendo um pblico especial a ser
pesquisado. Alm disso, as abordagens seguem padro matemtico.
Temtica: nesse tipo de pesquisa, o assunto definido e h diversas
fontes a serem consultadas.
99
99
99
99
99
om
e9
99
99
Vejamos os tipos de pesquisa para se entender o clima:
e9
Questes.
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
om
O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da

memria dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem
tem juzo, instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor,
que permanecera no cargo durante 30 anos, anunciou a realizao de
certame para a escolha de uma cano comemorativa dos 40 anos de
existncia do rgo, por meio da qual seriam enaltecidos valores e
princpios positivos que norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a
tradicional reunio de prestao de contas mensal, em que so
comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e
apresentao de novos colaboradores.
99
99
99
Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a

respeito da cultura organizacional.
om
e9
25) (CESPE MPU 2010) O antigo diretor do rgo exemplo de heri

na cultura organizacional desse rgo.
Heri a personificao da padronizao de valores dentro de uma
organizao. Normalmente, dentro de uma empresa, o fundador possui esse
status.
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(TPICO 2)
Um diretor que ficou 30 anos no cargo e que conseguiu introduzir e manter um
lema (no caso, manda quem pode...), de fato, se enquadra na definio de
heri dentro da cultura organizacional.
99
99
99
99
9
Gabarito: C
26) (CESPEMPU2010) A mxima instituda na organizao pelo antigo

diretor no constitui smbolo da cultura organizacional.
99
om
e9
9
Smbolos, no contexto organizacional, so abreviaes, grias, formas de se

expressar, cdigos de comportamento e smbolos de status, todos
reconhecidos somente pelos prprios membros da organizao.
99
99
99
Nesse sentido, a mxima que o ex-diretor instituiu configura sim um smbolo

entendido pelos funcionrios do rgo.
99
Gabarito: E
om
e9
27) (CESPE MPU 2010) A referida reunio mensal corresponde a um

rito da cultura organizacional.
99
99
99
99
99
Ritos so atividades padronizadas e repetitivas que so utilizadas em pocas

especiais, possuindo como objetivo influenciar o comportamento e
entendimento dos membros da organizao. So eventos regulares (reunies
mensais), atos solenes, etc.
om
e9
Gabarito: C
99
99
28) (CESPEMPU2010) A cano escolhida para representar o rgo

constitui um valor da cultura organizacional.
e9
Artefatos observveis: esses elementos esto no nvel superficial, podem

ser vistos, ouvidos ou sentidos por qualquer pessoa que tenha contato
com a cultura, por isso so observveis. Como exemplo, temos o
ambiente fsico, a linguagem, a tecnologia, os produtos, os smbolos, as
cerimnias, os heris, os lemas etc. Na assertiva da questo, cano
constitui um exemplo de artefato da cultura;
99
99
99
99
99
om
99
99
99
Dentro da definio de cultura organizacional, trs diferentes elementos so

fundamentais:
Valores manifestos (compartilhados): so as normas e regras que

fornecem os princpios operacionais do diaadia, por meio dos quais os
integrantes da organizao guiariam o seu comportamento;
Pressupostos bsicos subjacentes: so aqueles que as pessoas no

questionam nem debatem, mas seguem. So mais difceis de serem
alterados.
om
e9
Gabarito: E
Nome99999999999

(TPICO 2)
29) (CESPEFUB2008) Cultura organizacional constituda, entre
outros aspectos, por normas informais e noescritas existentes na
organizao.
om
e9
9
99
99
99
99
9
isso mesmo. Se a cultura pode ser percebida por ns, no necessariamente

ela est escrita em algum lugar. At porque a cultura organizacional est
sempre consolidada, no necessitando, geralmente, estar escrita, ser
formalizada.
Gabarito: C
99
99
99
30) (CESPE FUB2008) A flexibilidade e a possibilidade de adaptao s

mudanas do ambiente da organizao so caractersticas presentes
em todas as culturas organizacionais.
99
om
e9
99
99
Se fosse assim, o mundo estaria bem mais moderno. No se esqueam de que

existem culturas familiares em vrias organizaes. E, mesmo no sendo
familiares, h gestes mais conservadoras, em que a mudana vista como
algo ruim ou muito arriscado, existindo, assim, muita rigidez, muita
inflexibilidade.
99
99
Gabarito: E
e9
99
99
31) (CESPE FUB 2008) A cultura organizacional reflete a mentalidade

predominante na organizao.
99
om
Exatamente. No definimos os artefatos como aquilo que percebemos ao

entrarmos em uma empresa? O que percebemos, nesse momento, aquilo
que est predominando, que salta aos olhos.
om
Gabarito: C
e9
99
99
99
99
Podemos ter pequenas culturas dentro de uma empresa, mas a cultura

organizacional principal ser aquela que prevalea na mentalidade da
organizao.
99
99
99
99
99
32) (CESPE FUB 2008) Considere que determinado professor da UnB

que props um novo modelo de ensino adotado pela universidade
tenha passado a ser citado pelo seu trabalho como exemplo em
diversos setores da universidade. Essa situao um exemplo tpico
de artefato da cultura organizacional.
om
e9
Qual o contexto de um artefato? Est na superfcie, aquilo que conseguimos

ver, ouvir ou sentir num primeiro momento. Se o professor est sendo citado,
estamos ouvindo isso. Ele virou um smbolo perceptvel na empresa.
Gabarito: C
33) (CESPE TCU 2008) So funes da cultura organizacional:
assegurar aos membros da organizao uma identidade individual,
Nome99999999999

(TPICO 2)
facilitar o compromisso individual, promover a estabilidade
organizacional e moldar o comportamento de seus membros diante da
vida.
99
99
99
99
9
No identidade individual, organizacional. O compromisso compartilhado

entre todos. Alm disso, a empresa no busca moldar o comportamento diante
da vida e sim diante do ambiente organizacional.
om
e9
9
Gabarito: E
99
99
99
34) (CESPE TCU 2008) A alterao da cultura organizacional pode

determinar mudanas em grande parte dos comportamentos
organizacionais, como nas relaes interpessoais, na comunicao e
na busca da qualidade.
e9
99
99
Alteraes na cultura trazem grandes transformaes na empresa, j que todo

o comportamento guiado pela cultura.
om
Se a partir de agora a empresa passa a enxergar e encarar as coisas de outra

maneira, isso refletir na sua comunicao, na sua busca da qualidade, etc.
99
99
Gabarito: C
e9
99
99
99
35) (CESPE TCU 2008) A mudana de cultura organizacional um

processo complexo, mas que acontece de forma rpida quando h
apoio da alta administrao da empresa.
99
99
om
Mudana de cultura bastante de complexo, de fato. Mas justamente por isso,

que o processo no rpido, independente do apoio da alta administrao.
Cultura algo que est enraizado no comportamento dos colaboradores.
99
99
99
De nada adianta o apoio do alto escalo se os funcionrios no comprarem a

ideia.
om
e9
Gabarito: E
99
99
99
99
99
36) (CESPE MPU 2010) A cultura organizacional no comporta

gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a
situao real e a situao ideal.
om
e9
De fato, situao real foge da situao ideal. No entanto, fundamental que a

cultura de uma organizao seja gerenciada para aproximar ao mximo do que
foi idealizado.
A cultura em uma empresa envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas,
atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem a
organizao. Se o gestor no acompanhar esses aspectos, com certeza a
empresa estar fadada ao fracasso.
Alis, um bom gerenciamento da cultura far com que no haja descompasso
entre a situao real e a situao ideal. Em um mundo de mudanas
Nome99999999999

(TPICO 2)
constantes, a gesto da cultura tem a funo de monitorar as aes internas e
as alteraes no ambiente externo para que a empresa no se destoe do
mercado.
99
99
99
99
9
Gabarito: E
om
e9
9
37) (CESPE MPU 2010)Clima organizacional um fenmeno

relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das
atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a
organizao.
99
Exatamente essa pode ser uma definio de clima.
99
99
Gabarito: C
om
e9
99
99
38)(CESPE ABIN 2010) O clima organizacional, relacionado

qualidade das relaes sociais no ambiente de trabalho, tem como
caracterstica
a
percepo
compartilhada
por
membros
da
organizao.
99
99
99
99
99
O clima se relaciona com o ocorre na empresa, com as relaes entre os

membros, sendo um termmetro da situao organizacional. Apesar de no
resultar da percepo compartilhada, o clima relaciona-se com ela.
om
e9
Embora haja vrios pequenos climas organizacionais que convivem de forma

concomitante, h sempre a prevalncia de um clima dentro da empresa.
99
Gabarito: C
99
99
99
99
39) (CESPE ANA 2006) A relativa estabilidade e sua constante

mensurao
permitem
mudana
e
gerenciamento
do
clima
organizacional.
om
e9
Se o ambiente de estabilidade, mais fcil gerenciar o clima e implementar

mudanas.
99
99
99
99
99
Quando temos um momento de instabilidade, as percepes e motivaes

tendem a ficar bastante distorcidas, o que dificulta o gerenciamento do clima
organizacional.
om
e9
Gabarito: C
40) (CESPE BB 2009) A gesto do clima organizacional tem sido uma
preocupao recorrente nas organizaes. Com relao a esse tema,
assinale a opo correta.
A) A pesquisa quantitativa o meio adequado para se diagnosticar
mais fielmente o clima organizacional de uma empresa.
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(TPICO 2)
B) O que determina o sucesso de qualquer proposta de alterao do
clima de uma organizao o comprometimento dos ocupantes dos
cargos operacionais.
99
99
99
99
9
C) O padro desejado de clima organizacional universal.
om
e9
9
D) imprescindvel que o estilo de liderana de uma equipe seja

sempre o mesmo, para no haver impacto negativo sobre o seu clima
organizacional.
99
99
E) Entre os fatores que podem influenciar o clima organizacional

destacam-se os relativos aos indivduos, os referentes organizao e
os que concernem a aspectos externos a ela.
99
99
Essa prova do Cespe no foi de Certo ou Errado.
e9
99
Vejamos item por item.
om
A) A pesquisa tambm pode ser qualitativa e temtica.
99
99
99
99
99
B) fundamental que a diretoria (cargo no operacional) tambm esteja

comprometida com a alterao de clima, que vem sempre de cima para baixo
(top down).
om
e9
C) No existe um padro de clima. Cada empresa possui peculiaridades

prprias.
99
99
D) No existe tambm um padro de liderana, que pode variar ao longo do

tempo, da situao e de acordo com os liderados.
om
Gabarito: E
e9
99
99
99
E) Esse o nosso gabarito. Embora o clima reflita o ambiente interno,

aspectos externos tambm influenciam, como a situao do mercado em que a
empresa atua.
99
99
99
99
99
A preservao de um clima organizacional favorvel aos objetivos de

uma empresa tem sido uma das preocupaes das organizaes. Com
respeito a esse tema, julgue os itens que se seguem.
om
e9
41) (CESPE SEBRAE 2008) O clima organizacional causado por

fatores referentes aos indivduos, organizao e a aspectos de fora
da organizao.
Tanto os indivduos, quanto a organizao influenciam no clima. Alm disso,
aspectos externos so fundamentais no processo.
Gabarito: C
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(TPICO 2)
42) (CESPE SEBRAE 2008) A alterao do clima de uma organizao
pode ocorrer com a mudana do estilo gerencial.
99
99
99
99
9
Os estilos de liderana so influenciadores do clima organizacional. Nesse

sentido, a mudana do estilo de gerenciar (mais tradicional ou mais liberal) a
empresa e a equipe pode alterar o clima da organizao.
om
e9
9
Gabarito: C
43) (CESPE SEBRAE 2008) A nica forma de se conhecer o clima

organizacional de uma empresa por meio da pesquisa quantitativa.
99
99
99
J falamos aqui que as pesquisas qualitativas e as temticas so fundamentais

no processo de se conhecer o clima de uma empresa.
99
99
Gabarito: E
99
om
e9
44) (CESPE SEBRAE 2008) Para se alterar o clima de uma organizao,

deve-se, primeiramente, envolver e comprometer os ocupantes de
cargo operacional, pois, sem eles, impossvel qualquer mudana.
99
99
A mudana de clima deve partir de cima para baixo (top dow).
99
99
Gabarito: E
om
e9
45) (CESPE SEBRAE 2008) Um clima organizacional favorvel pode

influenciar positivamente o desempenho das equipes de trabalho.
99
99
99
99
99
Exatamente isso. O bom clima reflexo da motivao dos membros da

organizao. Estando eles motivados/satisfeitos, as equipes tendem a
desenvolver um trabalho melhor e mais produtivo.
e9
Gabarito: C
99
99
om
46) (CESPE SEBRAE 2008) A definio do padro desejado do clima

organizacional de uma empresa universal.
Gabarito: E
om
e9
99
99
99
Mais uma vez, no existe um padro definido. Cada empresa vive em uma
realidade especfica e possui diferentes fundadores com distintas
personalidades. Alm disso, o mercado (mais ou menos competitivo) em que
est inserida uma empresa fator determinante.
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(TPICO 2)
Livro/Texto
Teoria Geral de Administrao
Teoria Geral de Administrao
Gesto da Hospitalidade e Comportamento
Organizacional
Fundamentos de Comportamento
Organizacional
Administrao para Concursos
Autor
Idalberto Chiavenato
Antonio Maximiano
Laurie J. Mullins
99
99
99
99
9
Bibliografia
99
99
99
om
e9
9
JonhSchermerhorn, James
Hunt e Richard Osborn
ViniciusRibeiro
99
99
Exerccios Trabalhados
99
99
om
e9
O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as

jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao,
pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar
diferentes projetos demandados pelo restante da organizao.
99
99
99
Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
om
e9
1) (CESPE MPU 2010) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo

rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve
optar pela estrutura matricial funcional.
99
99
99
99
99
2) (CESPE MPU 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria

o processo decisrio.
e9
3) (CESPE MPU 2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os

aspectos de ordem formal e informal.
99
99
99
99
99
om
4) (CESPE MPU 2010) Ao propor a departamentalizao, o diretor deve

considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos
objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais
prximo base da pirmide organizacional.
5) (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de
comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
om
e9
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional,

natureza e finalidades das organizaes formais modernas.
6) (CESPE MPU 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas
relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.
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(TPICO 2)
7) (CESPE MPU 2010) Os rgos de assessoria da organizao em estrutura
linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais
setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais.
99
99
99
99
9
8) (CESPE MPU 2010) A estrutura matricial indicada para organizaes que

lidam com projetos especficos.
Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se seguem.
om
e9
9
9) (CESPE MPU 2010) A organizao estruturada de forma simples e

centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.
99
99
99
10)(CESPE MPU 2010) A departamentalizao por produto permite uma viso

nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
om
e9
99
99
11)(CESPE MPU 2010) A departamentalizao funcional adequada para o

desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam
utilizados recursos especializados.
99
99
12)(CESPE MPU 2010) A departamentalizao por processos favorece a rpida

adaptao da empresa s mudanas organizacionais.
e9
99
99
99
13)(CESPE MPU 2010) De acordo com um dos princpios da

departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que
sero objeto de controle.
99
99
om
14)(CESPE MPU 2010) A departamentalizao por clientes atende de forma

mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a
produtividade.
99
99
99
15)(CESPE MPU 2010) O enfraquecimento da especializao constitui uma

desvantagem da departamentalizao geogrfica.
99
99
om
e9
16) (CESPE EMBASA 2009) O agrupamento de pessoas em departamentos e

de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma
organizao.
om
e9
99
99
99
17) (CESPE MC 2008) Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar

uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas
especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas
nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional.
18) (CESPE MC 2008) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio
a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.
19) (CESPE MC 2008) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor
que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba
orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura
linha-estafe.
Nome99999999999

(TPICO 2)
20) (CESPE MS 2010) Na adhocracia, dada nfase ao alto desempenho e
orientao dinmica para o mercado.
99
99
99
99
9
21) (CESPE EMBASA 2009) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de

livre mercado para substituir a hierarquia vertical.
22) (CESPE MC 2008) Uma das consequncias da estrutura matricial evitar a

ambiguidade.
om
e9
9
23) (CESPE EMBASA 2009) A estrutura matricial deve ser usada somente em
empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia.
99
99
om
e9
99
99
99
99
99
A organizao no governamental (ONG) Viver com Sade possui programas

de incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de
divulgao sobre a preveno de doenas sexualmente transmissveis, entre
outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas
pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Gois em face da
realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas
cidades do entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70% nos
custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises acerca do
seu processo organizacional.
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A partir da situao hipottica acima, julgue o item a seguir com relao ao

processo organizacional.
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om
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24) (CESPE MS 2010) A ampliao da rea de atuao da ONG em apreo para

o estado de Gois inviabiliza seu atual modelo de departamentalizao por
servio da organizao por se tratar de diferentes localidades.
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O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da memria

dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem tem juzo,
instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor, que permanecera no
cargo durante 30 anos, anunciou a realizao de certame para a escolha de
uma cano comemorativa dos 40 anos de existncia do rgo, por meio da
qual seriam enaltecidos valores e princpios positivos que norteiam o rgo. O
anncio foi feito durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal,
em que so comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e
apresentao de novos colaboradores.
om
e9
Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a respeito da

cultura organizacional.
25) (CESPE MPU 2010) O antigo diretor do rgo exemplo de heri na
cultura organizacional desse rgo.
26) (CESPE MPU 2010) A mxima instituda na organizao pelo antigo diretor
no constitui smbolo da cultura organizacional.
27) (CESPE MPU 2010) A referida reunio mensal corresponde a um rito da
cultura organizacional.
Nome99999999999

(TPICO 2)
28) (CESPE MPU 2010) A cano escolhida para representar o rgo constitui
um valor da cultura organizacional.
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29) (CESPE FUB 2008) Cultura organizacional constituda, entre outros

aspectos, por normas informais e no escritas existentes na organizao.
om
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30) (CESPE FUB 2008) A flexibilidade e a possibilidade de adaptao s

mudanas do ambiente da organizao so caractersticas presentes em todas
as culturas organizacionais.
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31) (CESPE FUB 2008) A cultura organizacional reflete a mentalidade

predominante na organizao.
om
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32) (CESPE FUB 2008) Considere que determinado professor da UnB que
props um novo modelo de ensino adotado pela universidade tenha passado a
ser citado pelo seu trabalho como exemplo em diversos setores da
universidade. Essa situao um exemplo tpico de artefato da cultura
organizacional.
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33) (CESPE TCU 2008) So funes da cultura organizacional: assegurar aos

membros da organizao uma identidade individual, facilitar o compromisso
individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento
de seus membros diante da vida.
om
e9
34) (CESPE TCU 2008) A alterao da cultura organizacional pode determinar

mudanas em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas
relaes interpessoais, na comunicao e na busca da qualidade.
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35) (CESPE TCU 2008) A mudana de cultura organizacional um processo

complexo, mas que acontece de forma rpida quando h apoio da alta
administrao da empresa.
om
e9
36) (CESPE MPU 2010) A cultura organizacional no comporta gerenciamento,

dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao
ideal.
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37) (CESPE MPU 2010) Clima organizacional um fenmeno relacionado s

percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do
ambiente e das polticas que caracterizam a organizao.
om
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38)(CESPE ABIN 2010) O clima organizacional, relacionado qualidade das

relaes sociais no ambiente de trabalho, tem como caracterstica a percepo
compartilhada por membros da organizao.
39) (CESPE ANA 2006) A relativa estabilidade e sua constante mensurao
permitem mudana e gerenciamento do clima organizacional.
Nome99999999999

(TPICO 2)
40) (CESPE BB 2009) A gesto do clima organizacional tem sido uma
preocupao recorrente nas organizaes. Com relao a esse tema, assinale a
opo correta.
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A) A pesquisa quantitativa o meio adequado para se diagnosticar mais

fielmente o clima organizacional de uma empresa.
om
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B) O que determina o sucesso de qualquer proposta de alterao do clima de

uma organizao o comprometimento dos ocupantes dos cargos
operacionais.
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C) O padro desejado de clima organizacional universal.
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D) imprescindvel que o estilo de liderana de uma equipe seja sempre o

mesmo, para no haver impacto negativo sobre o seu clima organizacional.
om
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E) Entre os fatores que podem influenciar o clima organizacional destacam-se

os relativos aos indivduos, os referentes organizao e os que concernem a
aspectos externos a ela.
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A preservao de um clima organizacional favorvel aos objetivos de uma

empresa tem sido uma das preocupaes das organizaes. Com respeito a
esse tema, julgue os itens que se seguem.
om
e9
41) (CESPE SEBRAE 2008) O clima organizacional causado por fatores

referentes aos indivduos, organizao e a aspectos de fora da organizao.
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42) (CESPE SEBRAE 2008) A alterao do clima de uma organizao pode

ocorrer com a mudana do estilo gerencial.
o
clima
e9
43) (CESPE SEBRAE 2008) A nica forma de se conhecer

organizacional de uma empresa por meio da pesquisa quantitativa.
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om
44) (CESPE SEBRAE 2008) Para se alterar o clima de uma organizao, devese, primeiramente, envolver e comprometer os ocupantes de cargo
operacional, pois, sem eles, impossvel qualquer mudana.
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45) (CESPE SEBRAE 2008) Um clima organizacional favorvel pode influenciar

positivamente o desempenho das equipes de trabalho.
om
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46) (CESPE SEBRAE 2008) A definio do padro desejado do clima

organizacional de uma empresa universal.
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Um grande abrao e bons estudos!!!

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AGENTE DE POLCIA FEDERAL NOES DE ADMINISTRAO

Ol pessoal, tudo certinho?

Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia

Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no

O foco deste curso, ministrado em 2 aulas (contando com esta aula

Prof. Vinicius Ribeiro

AGENTE DE POLCIA FEDERAL NOES DE ADMINISTRAO

A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as

Aula 1 (4/4):2 Processo administrativo; 2.1 Funes da administrao:

O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer

Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes,

2.2 Estrutura organizacional

Vamos estudar um pouco as estruturas organizacionais? Antes, aquela

Prof. Vinicius Ribeiro

AGENTE DE POLCIA FEDERAL NOES DE ADMINISTRAO

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E positivo? A integrao entre pessoas pode contribuir para melhorar o

Henry Mintzberg definiu uma organizao em 5 partes.Vamos separar as

Staff de suporte ou Assessoria de apoio: como o prprio nome, so

AGENTE DE POLCIA FEDERAL NOES DE ADMINISTRAO

Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados produo ou

Estratgico: representa a cpula que garantir o cumprimento da misso

Quando estudamos estrutura, fundamental conhecermos a contribuio de

Essa diviso de trabalho e agrupamento de atividades relaciona-se com a

o Delegao: atribuio de responsabilidade e autoridade a um nvel

o Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio na alta

Autoridade: atribuio da chefia, possibilitando dar ordens e faz-las serem

Disciplina: regras de conduta no trabalho.

Unidade de comando: segundo esse princpio, um funcionrio deve ter

Unidade de direo: os funcionrios devem seguir o mesmo rumo, a mesma

AGENTE DE POLCIA FEDERAL NOES DE ADMINISTRAO

Estabilidade dos funcionrios: deve-se evitar a alta rotatividade para

Esprito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a conscincia de

Esses so conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura para

Podemos ainda tratar de outro princpio quando falamos exclusivamente de

Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas, todos devem

Pessoal, essa parte da aula, ns estamos conhecendo conceitos que iro

Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organizao, preciso

Tecnologia da organizao: qual o grau de modernizao, qual o nvel de

Estratgia: conceito que j vimos. Como se pretende atingir os objetivos.

Ambiente: outra definio conhecido por ns. Em qual mercado/ambiente

Tcnicas: produo de bens ou servios;

Prof. Vinicius Ribeiro

AGENTE DE POLCIA FEDERAL NOES DE ADMINISTRAO

Financeiras: gesto de capitais;

De segurana: proteo e preservao de bens;

Contbeis: referente a inventrios, registros, balanos;

Administrativas: integrao da cpula com as demais funes. Trata-se

Agora sim, vamos conversar um pouco sobre tipos de estrutura.

Lembrando que no existe uma regra sobre as estruturas, no existe uma

Funcional: So estruturas tradicionais, divididas por funes ou

Contato direto entre

Caractersticas: no existe unidade de comando; a comunicao vertical;

Prof. Vinicius Ribeiro

AGENTE DE POLCIA FEDERAL NOES DE ADMINISTRAO

delimitao ntida de chefia no permite

Estrutura em Linha ou Linear

Linear: a mais simples estrutura, podendo ser chamada de piramidal, com