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UFPB/JOO PESSOA
2004
JOO PESSOA
2004
TERMO DE APROVAO
AGRADECIMENTOS
minha esposa, Aurlia, e aos meus filhos, os quais, ao longo do perodo de curso,
demonstraram absoluta compreenso ante minha ausncia do convvio familiar, sobretudo
nos finais de semana em que me deslocava de Campina Grande, onde resido, at a capital do
Estado, cidade de realizao desse importante curso de Especializao.
minha orientadora e Mestre Cristina Maria Costa Garcez que, no obstante suas inmeras
atribuies, sobretudo as decorrentes do cargo de Juza Federal exercidas com inequvoca
competncia na 4 Vara da Justia Federal, Subseo Judiciria de Campina Grande, aceitou
o compromisso de atuar na orientao desse trabalho monogrfico, o que muito me honra.
Aos amigos especialistas Ubaldina Fernandes Nunes e Lus Carlos Soares Cavalcanti, que
ratificaram, em todos os momentos vivenciados na academia, a habilidade e competncia de
que j tinha conhecimento na condio de colega de trabalho, e que me proporcionaram
imensa alegria pelo convvio harmonioso, sincero e de elevada solidariedade.
RESUMO
O trabalho em apreo versa sobre a gesto da qualidade no servio pblico, encarada como
desafio de uma nova era, numa sociedade cada vez mais exigente e vida pelo exerccio
pleno da cidadania, com nfase na experincia vivenciada pela Justia Federal de C. Grande,
a partir do estudo sistemtico do Planejamento Estratgico da 5 Regio. Aponta e discorre
sobre a origem e os fundamentos da administrao pblica gerencial e procura demonstrar
que a implantao da qualidade no servio pblico est em perfeita sintonia com a exigncia
constitucional decorrente do princpio da eficincia, insculpido na Carta Magna atravs da
EC n 19/98. Demonstra que a gesto da qualidade est intimamente vinculada elaborao
de um Planejamento Estratgico, o qual compreende trs etapas fundamentais, quais sejam
as de concepo, planificao e controle. Apia-se em entrevistas, pesquisas de campo,
consultas doutrinrias e outras fontes literrias e institucionais, visando ao estudo
comparativo daquilo que se depreende na teoria em relao ao que se observa na prtica.
Apresenta dados relevantes alusivos experincia vivenciada na Justia Federal, tais como
as aes implementadas, os projetos classificados em Mostras Nacionais sobre Qualidade, as
pesquisas de clima organizacional e de satisfao de cliente externo, a importncia da
obteno do certificado ISO 9001:2000, bem assim o reconhecimento pblico de toda a 5
Regio. Examina com serenidade, e visando prevalncia do bom senso, os avanos
alcanados, as dificuldades naturais decorrentes da mudana de paradigma e aponta algumas
consideraes finais, na esperana de que o sonho de qualidade venha a transformar-se em
meta perma nente a ser seguida, especialmente no mbito da Justia Federal da 5 Regio.
Palavras-chave: Administrao pblica gerencial, qualidade no servio pblico,
planejamento estratgico, princpio da eficincia, experincia da Justia Federal em
Campina Grande.
ABSTRACT
The present work focuses on quality management in the public service, seen as a challenge
of a new era, in an increasingly demanding society and eager for the full exercise of
citizenship, with an emphasis on experience by the Federal Court of c. Grande, from the
systematic study of strategic planning of the 5th region. Points and discusses the origin and
foundations of public administration management and seeks to demonstrate that the
implementation of quality in public service are in perfect harmony with the constitutional
requirement arising from the principle of efficiency, developed in the Magna Carta by EC
No. 19/98. Demonstrates that quality management is closely linked to the development of a
strategic plan, which comprises three fundamental steps, namely the design, planning and
control. Is based on interviews, field research, doctrinal queries and other institutional and
literary sources, aiming at a comparative study of what is seen in the theory in relation to
what is observed in practice. Presents relevant data depicting the experience in Federal
courts, such as the actions implemented, the projects classified in National Shows on
quality, organizational climate surveys and external client satisfaction, the importance of
obtaining the certificate ISO 9001: 2000, as well as public recognition of the 5th region.
Examines with serenity, and to the prevalence of common sense, the advances achieved, the
natural difficulties arising from the paradigm shift and some final considerations, in the hope
that the dream of quality will become permanent goal to be followed, especially in the
context of the Federal Court of the 5th region.
Keywords: managerial public administration, public service quality, strategic planning, the
principle of efficiency, experience of Federal Justice in Campina Grande.
SUMRIO
1. INTRODUO ................................................................................................................. 10
2. A ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL .......................................................... 12
2.1 Origem ................................................................................................................................ 12
2.2 Fundamentos ...................................................................................................................... 13
2.2.1 Satisfao do cliente ........................................................................................................ 14
2.2.2 Envolvimento de todos .................................................................................................... 12
2.2.3 Gesto participativa ........................................................................................................ 13
2.2.4 Gerncia de processos...................................................................................................... 14
2.2.5 Valorizao das pessoas .................................................................................................. 12
2.2.6 Constncia de propsitos ................................................................................................ 13
2.2.7. Melhoria contnua ........................................................................................................... 14
2.2.8. Gesto pr-ativa .............................................................................................................. 14
3. O PRINCPIO DA EFICINCIA NA AMINISTRAO PBLICA .......................... 18
3.1 Introduo ........................................................................................................................... 18
3.2 Eficincia X Qualidade ....................................................................................................... 18
4. GESTO DA QUALIDADE NO SERVIO PBLICO................................................ 23
4.1 Introduo ........................................................................................................................... 23
4.2 Concepo do Planejamento Estratgico ............................................................................ 25
4.2.1 Anlise organizacional..................................................................................................... 26
4.2.2 Perfil ................................................................................................................................ 27
4.2.3 Posicionamento ................................................................................................................ 28
4.2.4 Diagnstico ...................................................................................................................... 30
4.2.5 Cenrios ........................................................................................................................... 33
4.3 Planejamento Estratgico: etapa de Planificao .............................................................. 33
4.4 Controle do Planejamento Estratgico................................................................................ 33
4.5 Vantagens do Planejamento Estratgico............................................................................. 35
4.6 Misso, Viso e Valores ..................................................................................................... 36
5. O PROGRAMA DE QUALIDADE NA JUSTIA FEDERAL DA 5 REGIO......... 39
5.1 Introduo ........................................................................................................................... 39
5.2 Misso da Justia Federal 5 Regio ............................................................................... 44
5.3 Viso da Justia Federal 5 Regio ................................................................................. 44
5.4 Valores da Justia Federal 5 Regio .............................................................................. 48
5.5 Anlise de Ambientes ......................................................................................................... 50
5.5.1 Ameaas........................................................................................................................... 54
5.5.2 Oportunidades .................................................................................................................. 56
5.5.3 Fraquezas ......................................................................................................................... 54
5.5.4 Foras............................................................................................................................... 54
5.6 Detalhamento das estratgias.............................................................................................. 54
5.6.1 Estratgia 1: Implementar a Justia de Resultados .......................................................... 54
5.6.2 Estratgia 2: Promover a articulao institucional e Desenvolver a imagem do rgo... 54
5.6.3 Estratgia 3: Desenvolver a gesto avanada de pessoas ................................................ 54
5.6.4 Estratgia 4: Desenvolver a excelncia na gesto ........................................................... 54
5.6.5 Estratgia 5: Desenvolver a gesto de processos e melhorar a Infra-estrutura................ 54
INTRODUO
Liderana;
2.
Estratgias e planos;
3.
Clientes;
4.
Informao;
5.
Pessoas;
6.
Processos;
7.
Resultados.
2.2
Fundamentos
2.2.2
Envolvimento de Todos
2.2.3
Gesto Participativa
2.2.4
Gerncia de Processos
2.2.5
A valorizao das pessoas pressupe dar autonomia para atingir metas, criar
oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e de
reconhecimento pelo bom desempenho, harmonizando os interesses individuais e
coletivos e promovendo a qualidade de vida.
Vejamos, adiante, o que diz sobre o tema Luciano Raizer Moura (2003, p. 169):
O sucesso de uma organizao depende cada vez mais do conhecimento, das
habilidades, da criatividade e da motivao da fora de trabalho. O sucesso
das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para
aprender e do ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas
potencialidades.
Neste contexto, a proposio da participao das pessoas em todos os
aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para
obteno da sinergia entre equipes. Pessoas com competncias e habilidades
distintas formam equipe de alto desempenho quando lhes dado autonomia
para alcanar metas bem definidas.
A valorizao das pessoas leva em considerao a diversidade de anseios e
necessidades que, uma vez identificados e utilizados na definio das
estratgias, dos planos e das prticas de gesto organizacionais, promovem o
desenvolvimento, o bem-estar e a satisfao da fora de trabalho.
2.2.6
Constncia de Propsitos
2.2.7
Melhoria Contnua
2.2.8
Gesto Pr-Ativa
Uma definio que demonstra com mais nitidez a intrnseca relao dos termos
qualidade e eficincia evidencia-se nas palavras de Antonio Vico Maas:
Qualquer organizao, sem grandes esforos, sabe identificar um rumo para
sua qualidade, desde que assim queira faz -lo. Basta que pense, enquanto
organizao integrada, em aspectos tais como: atendimento s necessidades
do cliente (adequao ao uso do produto ou servio por parte dele) e
eliminao de deficincias.
4.1 Introduo
ALBRECHT, Karl. Total quality service. Seminrio Internacional, p. 24, 9 abr. 1992. Apostila.
Misso;
Viso;
Negcio;
Produtos e servios;
Clientes/pblico-alvo;
Valores/princpios;
Logomarca/imagem.
4.2.2 Perfil
O perfil da organizao a sua carteira de identidade. Representa todos os
dados que caracterizam a natureza da empresa. Escrever o perfil da organizao uma
das maiores experincias para uma fora-tarefa, pois algo aparentemente simples
comea a ganhar profundidade medida que discutido e trabalhado. H vrias formas
de escrever o perfil. A mais comum solicitar a um grupo de trabalho que levante os
dados e valide-os em um encontro especfico. So elementos do perfil:
Denominao;
Histrico da instituio;
Organograma;
Macrofluxo;
4.2.3 Posicionamento
O posicionamento a localizao onde situa-se a empresa ou instituio pblica.
No conceito de Michael Porter, h 5 foras determinantes no posicionamento de uma
empresa, e ele denomina esse processo de Anlise Estrutural da empresa ou rgo. O
entendimento detalhado destas cinco foras possibilitar um melhor posicionamento da
empresa, permitindo que faa melhores escolhas. Mais uma vez o processo interativo,
e so realizadas entrevistas semi-estruturadas ou solicitados trabalhos a foras-tarefa e
ento montado o modelo de Porter para validao em workshop. Analisando cada uma
das 5 foras de Porter, quais sejam: concorrentes, fornecedores, clientes, produtos
substitutos e entrantes potenciais.
4.2.4 Diagnstico
O diagnstico levantado pelos stakeholders ou partes interessadas:
Acionistas;
Empregados;
Clientes;
Fornecedores;
Comunidade (vizinhos);
Famlia;
Governo;
Sindicatos;
Sociedade..
4.2.5 Cenrios
A cenarizao consiste na arte de estabelecer cenrios com base no passado
histrico e/ou no futuro esperado. Isto projeo aliada prospeco. Dos macrocenrios globais chegamos aos micro-cenrios especficos, normalmente, em 3 nveis:
otimista, pessimista ou provvel.
A elaborao dos cenrios estratgicos objetiva a reflexo dos executivos,
gerentes, supervisores e profissionais em torno de um futuro previsto, baseado na
abordagem projetiva (baseada no passado) e na abordagem prospectiva (baseada no
presente).
A fundamentao dos cenrios deve ser baseada em dados scio-econmicos e
de infra-estrutura, articulada com o setor empresarial e com a comunidade tcnicocientfica, alinhada com o pensamento estratgico, idealizando situaes futuras
possveis, mesmo que no tenham interligao com o passado e o presente, bem assim
deve ser sistemtica e multidisciplinar.
As tcnicas utilizadas na elaborao de cenrios so, entre outras, a deduo, a
induo, a lgico- intuitiva, a anlise de tendncia de impacto e o levantamento do maior
nmero de informaes que impactem o ambiente.
Cenrio otimista;
Cenrio pessimista;
Cenrio provvel.
Os objetivos estratgicos so delineados a partir do cenrio provvel.
feito o acompanhamento das aes estabelecidas na etapa anterior. Este controle pode
ser realizado por rea funcional, por responsvel ou atravs de matrizes gerenciais. Por
exemplo, o presidente de uma empresa pode solicitar o relatrio de progresso das aes
do plano, por responsvel, por rea ou objetivo especfico. Pode acompanhar ainda os
motivos dos atrasos registrados ou a previso do plano de gesto, atravs de grficos e
das metas estabelecidas pelo Balanced Score Card (BSC). Periodicamente, deve ser
feita uma avaliao geral do planejamento estratgico, fechando-se um ciclo e
iniciando-se o replanejamento.
O insumo do trabalho de um executivo justamente o acesso a informaes.
Com base nestas informaes, este executivo tomar as decises necessrias sua
organizao. Quanto melhor for a base de dados que alimenta o insumo do gerente,
melhor ser a qualidade do resultado de seu trabalho, ou seja, as decises que tiverem
que ser tomadas.
Nesta etapa encontra-se o grande segredo do planejamento estratgico. Aqui, o
acesso s informaes propiciar uma avaliao dos resultados e das distores,
permitindo que o empresrio e seu corpo gerencial possam corrigir os desvios. O grande
problema dos processos de planejamento estratgico o acompanhamento permanente
das metas, indicadores e objetivos, pois a gesto do dia-a-dia pode fazer com que o
executivo deixe em segundo plano, ironicamente, as metas mais importantes, as de
ordem estratgica. Nesse caso, a tendncia do Plano de Gesto (principalmente o de
longo prazo) tornar-se um documento esquecido, engavetado, e no algo vivo,
palpitante, que corre nas veias da organizao.
A etapa de controle dever permitir a consulta de quaisquer situaes de metas,
projetos e atividades, como aquelas que esto em dia, em atraso, realizadas paradas, sem
informao, cancelas, etc. Estas descries adaptam-se cultura de cada empresa,
ficando a cargo do executivo defini- las. Os gerentes devero ter acesso a grficos de
tipos variados, como barras, linhas, pizzas, tendncias, mltiplas variveis, etc.
dependendo da configurao que for dada a cada indicador ou ndice de desempenho.
Estes grficos podero estar atrelados a desempenhos de grandezas qualitativas, como o
progresso das metas de um projeto, ou ainda a grandezas quantitativas, como
indicadores de lucratividade, faturamento por produto, etc.
O responsvel pelo planejamento dever fazer um balano peridico do
progresso de todo o plano de gesto, mediante a atribuio de pesos e percentuais de
realizao a cada uma das metas dando um panorama global da realizao do plano.
Esta periodicidade pode ser escolhida pela organizao. Os relatrios, grficos e tabelas
geradas sero insumos das reunies gerenciais de avaliao do plano de gesto, onde os
dirigentes faro a anlise da administrao estratgica.
uma viso os muitos passos de uma caminhada at o topo de uma montanha. V-se o
topo ao longe; em alguns momentos da escalada ele pode ser perdido de vista, mas
todos sabem onde e como vo chegar l. A viso estar no topo. A viso deve ser
inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a sintam.
Cite-se, outrossim, por oportuna, a opinio de Alexandre Luzzi Ls Casas (1999,
p. 167):
Uma viso uma imagem que a administrao espera projetar na clientela.
Pode partir de uma colocao qualquer, como objetivos a serem perseguidos.
Uma viso muito comentada a do McDonalds, que diz ser um dos
principais objetivos da companhia atingir a sigla QSLV qualidade,
segurana, limpeza e valor.
5.1 Introduo
A Justia Federal da 5 Regio, que abrange as Sees Judicirias do Cear, Rio
Grande do Norte, Paraba, Pernambuco, Alagoas e Sergipe, bem assim o prprio
Tribunal Regional Federal sediado em Recife-PE, implantou o seu Programa de
Qualidade, elaborando, em conseqncia, o seu Planejamento Estratgico, alusivo ao
perodo de 2002 a 2006, com nfase na participao efetiva de todos os integrantes da
instituio, como verdadeiros agentes de mudana.
O seu desdobramento at os nveis operacionais, em face da produo de um
plano extremamente participativo, desaguou em 5 estratgicas basilares e 35 projetos
5.5.1 Ameaas:
Corrupo;
5.5.2 Oportunidades:
5.5.3 Fraquezas:
Valorizao de pessoal;
Comunicao deficiente;
5.5.4 Foras:
Infra-estrutura;
5.6
Censo Judicirio:
Levantamento de todo o acervo processual da Justia Federal da 5 Regio,
estratificado por tipo, por tempo, por Regio, por jurisdicionado. Esta
estratificao possibilitar a atuao e a agilizao nos chamados poucos
vitais, ou seja, aqueles mais importantes. O censo constitui-se no
diagnstico preliminar dos processos existentes.
Controle de produtividade:
Aes voltadas para agilizar a tramitao dos processos, evitando a
morosidade. Inclui o estabelecimento de indicadores com prazos ideais, a
relao entre funcionrios e processos, a publicao de informativos ao
pblico. Uma das aes prioritrias para controlar a produtividade a
uniformizao das rotinas e despachos da atividade-fim.
Processo Digital:
Compe-se de um conjunto de aes voltadas para a utilizao dos
modernos recursos da tecnologia da informao. Desde a anlise da
legislao que permite a tramitao virtual do processo at a etapa de
digitalizao dos documentos, passando pela aquisio de equipamentos,
tudo contribui para a agilizao do processo.
Atitude de resultados:
Censo Judicirio:
Levantamento de todo o acervo processual da Justia Federal da 5 Regio,
estratificado por tipo, por tempo, por Regio, por jurisdicionado. Esta
estratificao possibilitar a atuao e a agilizao nos chamados poucos
vitais, ou seja, aqueles mais importantes. O censo constitui-se no
diagnstico preliminar dos processos existentes.
Aes Previdencirias:
Os usurios deste tipo de ao normalmente so cidados menos
favorecidos, que tm dificuldade de acesso Justia Federal. Para diminuir o
elevado nmero de processos tramitando nas varas, uma fora-tarefa atuar
na prolatao das sentenas e cumprimento das execues.
Juizados Especiais:
Projeto estratgico destinado a implantar os juizados especiais e tentar
corrigir os equvocos de concepo, que no considerou a infra-estrutura
requerida pelos novos juizados..
5.6.3
Sistemas de trabalho:
O sistema de trabalho da organizao evidencia a preocupao com as
pessoas, a fora de trabalho, magistrados, servidores, contratados e
estagirios. Estas aes condensam a adequao de pessoal, uma pesquisa
salarial, o acompanhamento do plano de cargos, etc.
5.6.4
Cada Seo e cada unidade da Justia Federal dever conceber o seu plano
de gesto, com metas, cronogramas, indicadores, em sintonia com o
planejamento estratgico global da organizao.
Reestruturao organizacional:
Aes para tornar a estrutura organizacional mais gil, mais leve e
sintonizada com os modelos contemporneos de gesto.
5.6.5
Uniformizao de rotinas:
A base dos programas de certificao a padronizao, ou a uniformizao
das rotinas. Definir procedimentos, estabelecer os processos crticos,
analisar e criar manuais, promover rodzio de funes so atividades que
aprimoram a gesto de processos.
Sistemas de informtica:
A tecnologia da informao uma das peas-chave da busca pela qualidade.
Estruturar a rede interna, avaliar os sistemas existentes, desenvolver ou
adquirir novas solues so exemplos das aes deste projeto.
Programa 5S:
A filosofia do 5S pode contribuir para criar um ambiente de sinergia na 5
Regio. Este programa prepara as pessoas para uma mudana
organizacional, buscando a qualidade.
Racionalizao de custos:
Sistema de comunicao:
Um dos principais projetos para disseminar a nova cultura organizacional a
comunicao interna. Este projeto tenciona estruturar um sistema de
informaes capaz de permitir a interao de todos os integrantes da Justia
Federal.
Estratgia 3
Estratgia 4
Estratgia 5
Vejamos, pois:
Fevereiro de 2003 - Curso de Auditores Internos realizado por Jamil Zamur Vilani Holanda S. Maior, Francisco Hertz, Lailma dos Santos Oliveira, Malber
Cavalcanti de Albuquerque, Maria de Lourdes Freire, Irapuam Praxedes. Paula Regina
Galdino Santos e Marconi Arajo Auditores Lderes - 07 e 08/02/2003.
Fevereiro de 2003 - Lanamento do 1 Jornal da Subseo Judiciria de Campina
Grande Justia Federal em Foco - 14/02/2003.
Fevereiro de 2003 - Inaugurao do Ncleo da Qualidade - 14/02/2003.
Fevereiro de 2003 - Assinatura do Convnio firmado com a FACISA, onde foram
disponibilizadas 10 vagas pela Facisa e Le gis para servidores lotados na subseo de C.
Grande, para o Curso de Especializao em Direito Processual Civil que ser ministrado
por aquela instituio em conjunto com o Instituto Legis, nas instalaes da Justia
Federal de Campina Grande - 14/02/2003.
Maro de 2003 - Certificao ISO 9001:2000 da Subseo Judiciria de Campina
Grande/PB - 20/03/2003.
Abril de 2003 - Planto do Ncleo da Qualidade cronograma com a escala dos
servidores para prestarem servios no ncleo - 04/2003.
Maio de 2003 - Palestra sobre o Sistema de Gesto da Qualidade da Subseo
Judiciria de Campina Grande no 1 Encontro de Juzes Federais de Pernambuco
Palestrantes: Representante da Direo e Juza Federal Subdiretora - 05/2003.
Maio de 2003 - Campanha de vacinao contra gripe e ttano 05/2003.
Maio de 2003 - Auditoria dos 5S, realizada pelos auditores internos - 27/05/2003.
Junho de 2003 - Festa Junina realizada nas dependncias desta Subseo
Patrocinada pela ASSEJUF e demais servidores - Ornamentao a cargo de Elza
Marcelino, Ivandiu, Maria Aparecida Almeida, Patricia Holmes, Vera Braga,
Joslia(CEF) e equipe da Higiene - 18/06/2003.
Julho de 2003 - Visita de Jos Airton Monteiro, representante do Escritrio da
Qualidade do Eg. Tribunal Federal da 5 Regio- e Accio Carvalho explicitando os
novos rumos do programa ISO 9001 - 30/07 a 31/07/2003.
Julho de 2003 - 1 visita dos funcionrios Irapuam Praxedes, Lailma dos Santos,
Marconi Pereira, Maria Aparecida Braga e da Juza Dra. Cristina M. Costa Garcez ao
Tribunal de Contas do Estado da Paraba 22/07/2003.
Julho de 2003 - Participao da Juza Federal Cristina Garcez e da servidora
Lailma dos Santos Oliveira no Seminrio Indicadores de Desempenho da competncia
de pessoas e equipes de trabalho, em Salvador, Bahia 28/07/2003.
com cadeiras
Gesto Ambiental
Tcnicas de Redao
Gerncia Administrativa
Desenvolvimento de Lideranas
Curso de Oratria
Curso de Digitao
Intercmbio,
cooperao
tcnico-cientfica
Cultural
paraibana;
Outubro de 2003 - Dia 29 - Participao do Servidor Marconi Arajo no concurso
"A Justia Federal em Cordel"
Novembro de 2003 - Dia 18, Treinamento de todos os servidores no Sistema
Axon Monitor;
Novembro de 2003 - Dia 18, Implementao do Sistema Axon Monitor;
6.2.1 Introduo
Em qualquer programa de Qualidade que venha a ser implementado no mbito
das Instituies Pblicas, imprescindvel a observncia e o monitoramento do ndice
de satisfao do cliente, seja ele interno correspondente prpria equipe de trabalho,
ou externo, que se refere ao cidado, usurio do servio pblico.
Vejamos o que acentua Alexandre Luzzi Las Casas (1999, p. 74):
As empresas voltadas para o cliente devem priorizar as pesquisas dos
consumidores. Assim possvel conhecer atuais necessidades e desejos, ou
ento identificar os nveis de satisfao do consumidor com a empresa.
, pois, atravs dos dados coletados, que se torna possvel, aps criteriosa
anlise dos dados, a adoo de medidas que possibilitem uma melhor prestao de
servios populao.
Em relao ambincia organizacional da Instituio, h que se considerar que
o bem estar dos integrantes de toda a equipe de trabalho deve ser uma meta prioritria
das organizaes contemporneas. Nem todos os avanos podem ser feitos de uma
nica vez, mas um clima criativo, saudvel, motivador, que inspire a produtividade e a
qualidade deve ser objetivo permanente de seus dirigentes.
Da mesma forma, a verificao alusiva satisfao do cidado assume relevante
papel para os destinos da Instituio em busca da qualidade, posto que objetiva
aprimorar cada vez mais os servios a que se prope aquela Organizao.
ASPECTOS INDIVIDUAIS
Natureza do Cargo
NATUREZA DO CARGO
4%
0%
15%
execuo
gerncia
direo
no respondeu
81%
No h comparativos.
COMENTRIOS REALIZADOS:
Ocorre acmulo de atividades em funo do dficit no quadro funcional.
Local de Trabalho
LOCAL DE TRABALHO
12%
adminstrativa
cartrria/Execuo
de Mandados, etc
88%
No h comparativos.
COMENTRIOS REALIZADOS:
Acho que uma atividade fim, apesar de estar na Administrativa.
20%
SATISFATRIA
8%
4%
INDIFERENTE
INSATISFATRIO
68%
No h comparativos.
COMENTRIOS REALIZADOS:
Saliento que o espao livre pequeno.
reduzido o nmero de servidores.
Melhor
0%
2003.1
2003.2
2003.3
COMENTRIOS REALIZADOS:
Os servidores do setor so unidos, por isso facilita para que as atividades se tornem
agradveis.
Gostaria de trabalhar num setor onde o meu trabalho fosse reconhecido, pois
acredito no meu potencial, no quero ser melhor nem pior do que ningum, quero
apenas ser reconhecido.
Sugestes de Mudana no
Ambiente de Trabalho
Cadeira
Bir
Mesa de Computador
Computador
No opinou
Otimizaria o espa
fsico
Desobstruiria as
janelas
Colocaria som
ambiente
Diminuiria os rudos
No h comparativos.
COMENTRIOS REALIZADOS:
Creio que 80% das ligaes telefnicas (recebidas e emitidas) so de cunho pessoal,
por isso acho que essa questo deve ser observada.
Para me sentir realmente bem no ambiente de trabalho, no deveria haver tratamento
diferenciado, pois, no positivo para a instituio nem para o funcionrio, j que
sua alta estima fica l em baixo.
Nosso setor no recebe a mesma ateno oferecida aos cartrios, se no fosse o
nosso prprio empenho em tentar dar uma imagem nova ao mobilirio, eles (os
birs) estariam caindo aos pedaos, enquanto nos cartrios a maioria dos moveis so
novos e mais modernos. As cadeiras usadas pelos oficiais esto com a palhinha toda
estragada, levando-se em considerao que elas j vieram de outros setores que
receberam moveis novos.
13%
ideais
13%
8%
satisfatrias
indiferentes
insatisfatrias
66%
No h comparativos.
COMENTRIOS REALIZADOS:
Mais ou menos satisfatrias.
As vezes chego a pensar o que est faltando, porque sinto que h uma grande
insatisfao por parte da chefia; essa sensao deixa qualquer pessoa para baixo,
desmotivando o funcionrio.
Outras opes: Meditaria, gostaria que tivesse uma pausa, de poucos minutos para o
descanso, j que o horrio, digo; a carga horria no respeitada, extrapola, deixando
assim a qualidade de vida para trs, gostaria de se juntar aos colegas para trocar
idias, brincadeiras e para tirar o estresse, alternaria, indiferente, tomaria caf em uma
sala de descanso, ouvindo msica, porm conversando com os amigos, yoga, leitura.
Sugestes de Mudana no
Ambiente de Trabalho
Massagem
Relaxamento
Tomaria um caf
sozinho
Ficaria em uma sala
de descanso
Ouviria msica
No opinou
COMENTRIOS REALIZADOS:
necessrio melhorar a biblioteca.
Melhor
2003.1
2003.2
2003.3
COMENTRIOS REALIZADOS:
No momento est satisfatria. Aps mostrar por um bom tempo e em vrias
oportunidades a dificuldade de conseguir a realizao de todas as tarefas,
conseguiram uma colaboradora para mim.
Em virtude do reduzido quadro de servidores, chega a ser desumana a
imensidade de trabalho distribuda para cada servidor, por isso no h muito que
melhorar se totalmente insuficiente o nmero de servidores.
Aumenta trabalho e cobranas, no entanto, as condies continuam as mesmas.
H insuficincia de oficiais de justia.
Excessiva quantidade de atividades.
Endosso o que falei na pergunta acima (questo No 7, no que diz respeito a
insatisfao por parte da chefia), no quero que me joguem "confetes" quero
reconhecimento pelo meu trabalho, pois tenho certeza que sei o que fao,
ningum igual a ningum, cada um tem sua personalidade, costumo dizer que
os dedos das mos de uma pessoa so diferentes, portanto, acho que o jeito de
ser de cada um deve ser respeitado, no se deve comparar fulano com cicrano,
fulano assim, cicrano assado, no se deve fazer comparaes nem no seu
prprio lar, onde houver mais de um filho, cada um cada um, deve-se respeitar
cada, do jeito que deve ser; ou seja, aceitados cada um do jeito que cada um .
2003.2
2003.3
Melhor
Melhor
2003.1
2003.2
2003.3
COMENTRIO:
2003.2
2003.3
Melhor
ASPECTOS CORPORATIVOS
Clareza Organizacional
Melhor
40%
20%
0%
2003.1
2003.2
2003.3
Ao que diz respeito a cultura em relao aos erros, na pesquisa de clima organizacional
do perodo 2003.1, 38% muito construtiva, 50% construtiva, 9% s vezes punitiva, 3%
posturas punitivas sempre.
Quanto a cultura em relao aos erros, na pesquisa de clima organizacional de 2003.2,
5% muito construtiva, 71% construtiva, 24% s vezes punitiva, 0% posturas punitivas
sempre.
Na pesquisa de clima organizacional do perodo 2003.3, 1 (4%) consideram a postura
em relao a erros muito construtiva, favorecendo a experimentao constante, 14
(53%) dizem que na maioria das vezes, os erros so suportados e utilizados para
aprendizagem, 8 (31%) consideram que algumas vezes h posturas punitivas, 2 (8%)
diz que a postura punitiva predominante na instituio..
Melhor
2003.1
2003.2
2003.3
nfase na Participao
NFASE NA PARTICIPAO
0%
servidores raramente
participa ou traz sugestes
e idias para a melhoria da
instituio
nunca participa com
sugestes ou idias para a
melhoria da instituio
no opinou
No h comparativos
Comentrios realizados:
16%
4%
16%
64%
Todas as sugestes precisam ser ouvidas com respeito e ateno; mesmo que no
viveis, e tambm necessrio que os dirigentes procurem deixar claro porque
no podem ser postas em prtica.
Fico muito restrito ao meu setor.
Com relao ao ndice de participao nas decises com idias e sugestes, no perodo
de 2003.1, 29% dos questionados considera as decises muito participativas, 36% acha
a participao nas decises boa, 29% diz que a participao nas decises so razoveis,
6% diz que no h participao.
No perodo de 2003.2, a pesquisa de clima organizacional indicou que 13% considera
as decises muito participativa, 28% acha boa a participao, 41% diz que a
participao razovel e para 18% no h participao.
No quesito ndice de participao nas decises, idias e sugestes, na pesquisa de
2003.3, nenhuma pessoa respondeu que as decises so muito participativa; 9 (36%)
servidores considera as participaes nas decises boas, 11 (44%) acham que a
participao nas decises razovel, 4 (16%) disseram que no h participao e 1
pessoa no opinou.
NFASE NA PARTICIPAO - NO H
PARTICIPAO
20%
15%
10%
5%
0%
Melhor
2003.1
2003.2
2003.3
Comentrios realizados:
No meu atendimento, observando alguns casos, acho que no existe muita
democracia nesse ponto, a no ser que as sugestes j tenham uma pr
concepo das chefias.
Melhor
20%
10%
0%
2003.1
2003.2
2003.3
Comentrios realizados:
No entendi qual o sentido correto da palavra deciso nessa pergunta.
Abstenho- me de responder, no h opo adequada.
Deve ser afastada a roupagem pessoal, encoberta pelos critrios ditos objetivos.
Melhor
2003.1
2003.2
2003.3
COMENTRIOS ANOTADOS:
Um setor de RH seria bem interessante!
So insatisfatrias, sobretudo a poltica salarial.
O treinamento teve grande destaque esse ano, merece aplausos.
Quanto a poltica salarial, acho que no tenho do que reclamar
Quanto a poltica de avaliao de desempenho e promoo tm casos que
deixam a desejar, ou que causam insatisfao. Temos conhecimento de colegas
dedicados que receberam pouqussimas substituies, enquanto outros
receberam vrias durante o ano.
Com relao promoo, os critrios deixam a desejar. Idem, com relao
avaliao de desempenho.
Qualidade no Trabalho
Melhor
40%
20%
0%
2003.1
2003.2
2003.3
COMENTRIOS REALIZADOS:
Abstenho- me, no h equipe de 1 pessoa
Apesar do no reconhecimento, procuro dar o mximo de mim, trabalhando
igualmente com os colegas, procurando cada dia melhorar.
houve melhorias
significativas
houve poucas
melhorias
ficou igual
8%
0%
52%
36%
piorou
no opinou
No h comparativos.
COMENTRIOS REALIZADOS:
Eu digo que houve algumas melhorias.
Precisa melhorar mais.
A melhoria gradativa, no ocorre de uma hora para outra.
treinamentos
32%
33%
instrues de
trabalho
pesquisas
reunies
11%
11%
13%
comunicao
COMENTRIOS REALIZADOS:
Acredito que cada um tem conscincia das suas deficincias e de que forma
pode melhorar, sabendo o que poder acrescer ou no alterar.
Unificao de procedimentos e expedie ntes na subseo de Campina Grande/PB.
Maior comunicao dos fatos efetivamente relevantes.
Melhor
2003.1
2003.2
2003.3
COMENTRIOS REALIZADOS:
Calor humano forma de expresso sentida de maneira subjetiva. Calor Humano
no palavra ideal para traduzir os sentimentos entre colegas de Trabalho.
No nosso setor existe muito calor humano, solidariedade e amizade. Quanto a
Instituio como um todo, acho que entre os servidores (grande parte) existe
calor humano, apoio, amizade e principalmente solidariedade, j em relao as
chefias no
sinto isso.
No h calor humano sem Qualidade de vida , temos vida l fora, famlia, e
estamos nos distanciando dela, a minha opinio.
As tarefas absorvem tanto, que o prximo se torna distante.
A confiana precisa ser melhorada. Que as informaes obtidas pelos dirigentes
sejam
de prprio punho e no levadas por funcionrios que sutilmente induzem as
decises.
Com relao ao Poder de Mudar com relao aos estmulos que fazem o servidor
ambiente de
trabalho (estrutura
fsica)
treinamentos
14% 0%
10%
salrio
36%
ambiente de
trabalho (clima
organizacional)
realizao
pessoal
18%
22%
COMENTRIOS REALIZADOS:
Identificao com a instituio.
Na maioria das vezes o trabalho muito tcnico, no se aproveita muito o
potencial
intelectual do servidor.
tarefa,
40%
3 (12%) mudaria de setor, 8 (22%) mudaria totalmente, saindo da organizao e
20%
0%
2003.1
2003.2
2003.3
0% no opinou.
COMENTRIOS REALIZADOS:
Permaneceria tudo como est tendo como diferencial, o salrio, ou seja, acho que
fao jus a mais.
Fazendo uma anlise quanto ao clima organizacional, realizando uma mdia entre os
perodos 2003..1 e 2003.2, obteve-se a como mdia geral 6,5.
Realizando uma avaliao sobre o clima organizacional de uma forma global e
considerando todos os seus aspectos obteve -se as seguintes notas: 1 nota 0, 2 nota 3, 1
nota 5, 6 nota 6, 8 nota 7, 4 nota 8, 1 nota 9, 1 nota 10, e 1 no opinou.
Acesso e Localizao
ACESSO E LOCALIZAO
9
8,8
8,6
8,4
8,2
8
2003.1
2003.2
2003.3
Instalaes
INSTALAES
9
8,8
8,6
8,4
8,2
2003.1
2003.2
2003.3
Sinalizao Interna
SINALIZAO INTERNA
8,9
8,8
8,7
8,6
8,5
8,4
8,3
2003.1
2003.2
Estacionamento
2003.3
ESTACIONAMENTO
7
6,8
6,6
6,4
6,2
2003.1
2003.2
2003.3
Limpeza
LIMPEZA
9,5
9
8,5
8
2003.1
2003.2
2003.3
Segurana
SEGURANA
9
8,9
8,8
8,7
8,6
8,5
8,4
2003.1
2003.2
ATENDIMENTO
Agilidade
2003.3
No que diz respeito a agilidade, a mdia final foi de 7,8 no perodo de 2003.1,
considerando as 36 pessoas que responderam a pesquisa.
Com relao ao perodo de 2003.2, a mdia obtida foi de 8,2, havendo uma elevao
no conceito quanto a opinio dos pesquisados, no todo de 85 pessoas.
A mdia manteve-se a mesma no perodo 2003.3, com relao ao perodo anterior, de
8,2, no total de 83 clientes externos questionados.
AGILIDADE
8,4
8,2
8
7,8
7,6
2003.1
2003.2
2003.3
Cordialidade
CORDIALIDADE
8,6
8,5
8,4
8,3
8,2
2003.1
2003.2
2003.3
A respeito do quesito clareza nas informaes a mdia final no perodo de 2003.1, foi
de 8,1, em um todo de 36 clientes externos.
Quanto a pesquisa de satisfao realizada no perodo de 2003.2, a mdia obtida quanto
a clareza nas informaes foi de 8,3, no total de 85 pessoas que responderam a
pesquisa.
Com relao a pesquisa realizada com os clientes externos no perodo de 2003.3, a
mdia final foi 8,2, sendo 83 pesquisados.
2003.2
TRAMITAO
2003.3
FACILIDADE NA OBTENO DE
INFORMAES
8,8
8,6
8,4
8,2
8
7,8
7,6
2003.1
2003.2
2003.3
Andamento do Processo
ANDAMENTO DO PROCESSO
6,95
6,9
6,85
6,8
6,75
2003.1
2003.2
2003.3
2003.2
2003.3
A mdia final do perodo 2003.1 foi de 8,1, sendo 36 pessoas que responderam a
pesquisa, dentre eles 19 advogados/procuradores, 05 no advogados/procuradores e 12
no especificados.
A mdia final obtida no perodo 2003.2 foi 8,2, considerando 85 clientes que
responderam
pesquisa,
sendo
42
advogados/procuradores,
14
no
MDIA FINAL
8,3
8,2
8,1
8
7,9
2003.1
2003.2
2003.3
FONTE:
IBGE
www.ibge.gov
1.495.421
43%
57%
1.948.404
Joo Pessoa
(Quantidade
de
processos/servidores*)
Campina Grande
(Quantidade
de
processos/servidores*)
4 Vara .......................13.368 / 22
6 Vara .......................12.209 / 22
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
Jurisdio de Joo
Pessoa
Jurisdio de Campina
Grande
Atividade I
Atividade II
Atividade III
Atividade IV
Modo
Problemas
Quantidade Tempo
inicial
Tempo
Tempo
Tem-
final
total
po
Ganho
Digita-
1 numero digitado 50
errado
Cdigo
de
legveis
cdigos
no 50
13:16:36
13:26:09
00:09:33
14:30:48
14:35:30
00:04:22
54%
Barras
Modo
Tempo
Tempo
Tem-
final
total
po
Ganho
Digitao
Cdigo
Barras
de 1
23
15:50:22 15:53:24
00:03:02
com 23
15:54:04 15:56:05
00:02:01
34%
petio
pendente
Modo
Problemas
Quanti-
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
dade
inicial
final
total
Ganho
Digitao
10
18:04:37
18:06:00 00:01:23
Cdigo de
10
18:07:14
18:07:50 00:00:36
56%
Barras
Modo
Digitao
Problemas Quantidade
5 nmeros
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
inicial
final
total
Ganho
57
15:40:27
15:45:49 00:05:22
57
15:48:30
15:51:06 00:02:36
digitados
errados
Cdigo de
52%
Barras
que compem a Instituio, vez que a expanso do projeto por toda a Vara - gabinetes
dos Juzes, diretores e no mbito do setor administrativo, apenas questo de tempo.
Em 2003, a Justia Federal em Campina Grande, mais uma vez, marca sua
presena com mais um trabalho selecionado, desta feita para a V Mostra Nacional de
Trabalhos da Qualidade do Judicirio, realizado em Florianpolis, estado de Santa
Catarina, no final daquele ano. Naquela oportunidade, A Justia Federal campinense
representou toda a 5 Regio, que abrange 6 estados do Nordeste, uma vez que foi o
projeto desenvolvido pela Subseo Judiciria local foi o nico selecionado para
apresentao naquele importante evento nacional.
Mais uma vez, ao lado de outro colega de trabalho, tive a oportunidade de ser
co-autor do projeto, o Registro de Manifestao, ferramenta de enorme utilidade no
mbito da Justia Federal em Campina Grande, conforme veremos a seguir, atravs da
transcrio de relatrio de autoria do subscritor do presente trabalho monogrfico.
6.4.1 Introduo
O projeto de cunho institucional desenvolvido por esta Subseo Judiciria,
objeto do relatrio em tela, diz respeito ao Registro de Manifestao, sob a
responsabilidade da equipe composta pelos servidores Francisco Hertz Arago Farias e
Marconi Pereira de Arajo, e coordenao dos juzes federais que atualmente exercem
a titularidade das 4 e 6 Varas Federais, Cristina Maria Costa Garcez e Rudival Gama
do Nascimento, respectivamente, com os quais podero ser mantidos quaisquer contatos
ou enviadas quaisquer informaes, bastando, para tanto, a utilizao do seguinte email: comunicacaosocial@jfpb.gov.br.
Trata-se,
sucintamente,
de
um
eficiente
mtodo
de
controle
PROCESSO CRTICO
PROCESSO PRINCIPAL
FORNECEDORES:
Partes (advogados/
Procuradores)
Setor de Protocolo;
Distribuio.
SERVIDORES DO
SETOR COMPETENTE
Ler a petio;
Identificar o
pedido;
REQUISITOS:
Buscar, no banco de
dados do magistrado,
despacho ou deciso
padronizados;
Encaminhar os
autos ao Diretor
da Secretaria da
Vara respectiva.
DIRETOR DA
SECRETARIA
Examinar se os autos
impulsionados se
encontram na fase
adequada;
JUIZ(A)
FEDERAL
Verificar todo o
processo e dar o
devido
prosseguimento,
ante a inexistncia
de eventuais
falhas;
Conferir minuta
de despacho ou
deciso;
Verificar a correta
movimentao dos
autos e corrigir
possveis falhas;
Encaminhar os
feitos para a
Verificar a
adequao do
despacho ou deciso
padronizados ao
caso concreto;
apreciao
Assinar o despacho
ou deciso.
do magistrado.
CLIENTES:
Partes (advogados
/procuradores);
Distribuio.
REQUISITOS:
Presteza e agilidade no
atendimento;
Adequao do
provimento ao pedido
formulado;
Processos contendo
todos os dados
necessrios ao seu
desenvolvimento.
INDICADORES:
INDICADORES:
Nmero de processos
despachados pelo
magistrado, a solicitar
esclarecimentos sobre o
pedido formulado pelas
partes.
PROCESSO DE APOIO
Setor de informtica ;
Almoxarifado;
Terceirizados-limpeza.
Satisfao do cliente
com o atendimento;
Grau de rapidez e
eficincia no
desenvolvimento dos
atos processuais.
EQUIPAMENTO
EQUIPAMENTO
-INEXISTNCIA DE APLICATIVOS DE COMUNICAO
PESSOAL
PESSOAL
- FALTA DE TREINAMENTO
- CARNCIA DE PESSOAL
COMUNICAO INEFICAZ
NA CADEIA
HIERRQUICA
- CONSTANTES RUDOS DE COMUNICAO
- APLICAO INDEVIDA DE DETERMINADAS
FERRAMENTAS DE COMUNICAO
PROCEDIMENTO
PLANO DE AO
O que fazer
1. Desenvolver mtodo
comunicao eficaz.
Responsvel
Prazo
Como fazer
Desenvolvendo um aplicativo, atravs do uso de
tcnicas de programao.
2. Viabilizar a concretizao do Para torn-lo prtica comum Juza Federal Subdiretora do Foro 10 (dez) dias
mtodo escolhido.
nas
Varas
e
Setores (Dr Cristina Maria Costa Garcez)
Administrativos da Subseo,
harmonizando
os
reflexos
imediatos desta iniciativa junto
aos usurios do servio.
3. Observar a padronizao do Para uma melhor aferio dos Juzes Federais, Diretores de Diariamente
mtodo escolhido.
dados coletados, de modo a Secretaria e Supervisor-Assistente
servir de imprescindvel fonte do Setor de Informtica
para a tomada de decises.
Elaborado por:
Aprovado por:
10
11
12
13
essa trilha, implantou o Programa de Qualidade em todos os Estados que a compem, quais
sejam, o Cear, Rio Grande do Norte, Paraba, Pernambuco, Alagoas e Sergipe. E esta nova
iniciativa da Subseo Judiciria de Campina Grande, dentre tantas outras j postas em
prtica, a exemplo da implantao do Cdigo de Barras ocorrida h pouco mais de dois
anos, nada mais que a traduo natural desta nova era e deste novo tempo e destino.
Destino que nasce a partir das dificuldades. Dificuldades que nos fizeram sonhar.
Sonhos que se tornaram realidade pela crena de que, a cada um de ns, servidores pblicos
e magistrados do Judicirio Brasileiro, cabe promover, na medida de nossa capacidade, a
melhoria da prestao jurisdicional com celeridade, efetividade e transparncia, em respeito
prpria cidadania.
Finalmente, nunca demais reafirmar aquilo que, noutra ocasio, foi objeto de
reflexo de nossa parte: "Que cada de um ns possa refletir e multiplicar a idia de que no
floresam ilhas de excelncia em nossa Instituio. Pelo contrrio, que prticas pr-ativas
testadas e de pleno xito no mbito da Justia Federal, onde quer que tenham nascido,
sirvam de crescimento harmnico de todos os rgos afins, porque, de resto, o que importa
mesmo, sem quaisquer sombra de dvidas, a plena satisfao dos jurisdicionados".
Campina Grande, 30 de setembro de 2003. Cristina Maria Costa Garcez (Juza Federal) ,
Marconi Pereira de Arajo e Francisco Hertz Arago Farias (servidores da equipe
responsveis pelo desenvolvimento do Projeto).
Grande:
reconhecimento internacional
6.5.1 Introduo
A ISO a entidade que desenvolve as normas em mbito mundial. Sua sede em
Genebra, Sua. representada por praticamente todos os pases do Globo e desenvolve
normas em todas as reas onde relaes comerciais so mantidas (para maiores informaes
da entidade, ver http://www.iso.ch site oficial da ISO). No Brasil a mesma representada
pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT), organizao responsvel pelo
desenvolvimento das normas em nvel nacional.
14
podem ser divididas em diretrizes (ISO 9000 E ISO 9004) e normas contratuais (ISO 9001),
sendo que uma organizao s pode ser certificada em relao s normas contratuais.
15
16
17
18
7. Concluso
O exerccio pleno da cidadania, bandeira permanente de luta numa sociedade
democrtica, constitui-se em decisivo fator a provocar uma consistente mudana de
mentalidade em todos aqueles que, de uma forma ou de outra, exercem enorme influncia
sobre o nosso destino, em quaisquer das esferas de Poder.
19
20
21
REFERNCIAS
BASTOS, Celso Ribeiro. Curso de Direito Constitucional. 14. ed. So Paulo: Saraiva,
1992.
CRDOVA, Andr Luiz de; CRDOVA, Dbora Beal Thas de. Acesso justia: um novo
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______. Curso de Direito Processual Civil. 26 ed., Rio de Janeiro: Forense, 2001, 3 v.