Apostila Portugues Treinador

Inteligncia
Competitiva
Apresentao
A Inteligncia Competitva um processo sistemtico de agregao de valor, que
converte dados em informao e, na seqncia, informao em conhecimento
estratgico para apoiar a tomada de deciso organizacional. Conhecimento a
respeito da posio competitiva atual, resultados histricos, pontos fortes e pontos fracos, ameaas e oportunidades, assim como intenes futuras especficas.
De fato, o que est causando este vertiginoso crescimento da atividade de inteligncia nas empresas?
Para entendermos melhor o que est acontecendo, necessrio compreendermos as mudanas radicais que ocorreram no mundo do trabalho, desde o final
do sculo XIX at o final do sculo XX, fazendo com que, de uma sociedade artesanal, evolussemos rapidamente para uma sociedade industrial, e da, cada vez
mais, para uma sociedade do conhecimento.
Esta evoluo pode ser caracterizada, sumariamente, da seguinte forma:
Final do Sculo XIX - incio do Sculo XX: produo baseada em uma administrao cientfica, incorporando-se princpios universais de eficincia e o
surgimento da Engenharia Industrial.
Anos 30: produo baseada em uma administrao ancorada nas relaes
humanas no trabalho, cobrindo a rea da psicologia da motivao, participao e enriquecimento do trabalho.
Anos 40: produo baseada em uma administrao voltada para a otimizao
dos sistemas produtivos, com o surgimento da pesquisa operacional e dos
mtodos quantitativos de resoluo de problemas, ativada pelo advento dos
computadores.
Anos 50, 60 e 70: produo baseada em uma administrao ancorada no
planejamento estratgico, diversificao da produo, sinergias, reestruturao de sistemas produtivos e na anlise de sistemas.
Anos 80: produo baseada na administrao em estilo japons, da gesto
da qualidade total, abordagens modernas em relao ao gerenciamento de
processos.
Final do Sculo XX incio do Sculo XXI: produo baseada, cada vez mais,
em uma administrao cognitiva, nfase no pensar e aprender, aquisio do
conhecimento, gesto de sistemas de informao e de conhecimento, comunicaes intensamente melhoradas, e rpido desenvolvimento em tecnologia da informao.
Pode-se constatar, a partir desta breve reviso histrica que, no passado, a nfase das empresas estava no desenvolvimento de estratgias e, atualmente, o foco
est na sua implementao.
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
A presente disciplina pretende discutir essas questes, a partir de uma forte base
conceitual e metodolgica, visando a implementao de um processo sistemtico
de Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento nas empresas brasileiras.
NCLEO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA
UFSC
ndice
Apresentao............................................... 1
Introduo a Inteligncia Competitiva - IC .... 4
A concepo de um processo de IC ............ 8
A implantao de um processo de IC
exige avaliaesErro! Indicador no
definido.
O desenvolvimento de
um plano de implantao de IC ................. 36
A organizao de uma equipe de IC .......... 44
A focalizao no esforo de inteligncia.... 50
A coleta de informaes publicadas........... 57
A coleta de informaes internas .............. 63
A coleta de informaes externas............... 74
A anlise das informaes coletadas ......... 74
A formatao da IC .................................... 74
A guarda dos segredos
da organizao .......................................... 74
Anexo: Diretrizes de Segurana ................. 74
DISCIPLINA
Inteligncia Competitiva
PROFESSOR
Neri dos Santos, Dr. Ing.
UFSC
Captulo
Introduo
Inteligncia
Competiva
1
a
Apresentao dos conceitos de Inteligncia Competitiva.
Contextualizao da IC na economia ba-
seada no conhecimento.
A maioria das grandes empresas vem implementado, nos ltimos anos, processos de
Inteligncia Competitiva (IC). O que est causando este vertiginoso crescimento da atividade de inteligncia?
Na realidade, uma nova economia baseada
no conhecimento est se configurando e as
empresas esto se dando conta de que as
informaes relevantes e oportunas sobre os
concorrentes, fornecedores e clientes so
necessrias para a tomada de deciso estratgica no mercado em que atuam. Atualmente, elas j sabem que, apenas, um planejamento estratgico anual, no mais suficiente para definir as aes a serem realizadas. Os mercados esto se adequando
globalizao da economia, e as tecnologias
da informao esto reduzindo o tempo disponvel para uma efetiva tomada de deciso
organizacional. Assim, devido a grande velocidade das mudanas desta nova economia,
a avaliao de negcios e de estratgias precisam ser um processo contnuo.
A IC desenvolveu um processo hbrido de
planejamento estratgico e de atividades de
coleta e de tratamento da informao. No
passado, vrias empresas implementaram

atividades de planejamento estratgico em
larga escala. Anlise de concorrentes, de clientes e de fornecedores eram ingredientes
importantes em todo esse processo. No entanto, a maior parte dessas empresas no
estava organizada para coletar e analisar informaes, de uma forma sistemtica e rotineira. Alm disso, atividades de coleta de
informao e de planejamento estratgico
eram processos separados e sem nenhuma
interao.
No passado, a nfase estava no desenvolvimento de estratgias. O foco da economia
orientada pelo conhecimento est na implementao dessas estratgias. Devido a essa
nova nfase, decises estratgicas devem
ser tomadas em bases sistemticas, o que
exige um fluxo contnuo de informao. O
processo de IC fornece este fluxo contnuo.
O nmero de empresas que est desenvolvendo grupos de inteligncia est crescendo
rapidamente. No raro encontrar o cargo
de gerente de gesto do conhecimento ou de
inteligncia competitiva em um organograma
de uma empresa. O conceito de IC j existe
h um bom tempo, mas consolidou-se apenas em meados dos anos 90. Atualmente a
Sociedade dos Profissionais de Inteligncia
Competitiva (SCIP) dos EUA possui mais de
6000 membros.
A IC no exige o conhecimento e o uso de
tcnicas sofisticadas, ou o desenvolvimento
de novas habilidades, que j no estejam
disponveis na maioria das empresas. De
fato, ela est focalizada nas competncias,
habilidades e tcnicas j existentes, mas em
uma direo e num propsito que, estes sim,
so novos em muitas empresas. Como se
tem escrito a este respeito, muitas empresas
tm implementado sistemas de IC e agregado valor aos seus produtos e servios, de
forma efetiva, para ganhar mais competitividade em um determinado negcio. Estima-se
que 95% das 100 e 85% das 500 maiores da
revista Fortune, e 50% das mdias companhias americanas j tm estruturado um processo formalizado de IC.
Como vrias outras tecnologias de gesto,
recentes e inovadoras, a introduo da IC no
mundo empresarial est sendo lenta. De fato,
inicialmente, a aceitao da IC foi lenta, mas
teve, nos ltimos anos, um salto significativo.
Neste sentido, as empresas brasileiras no
podem perder mais tempo esperando para
UFSC
implementar um processo de IC que lhes

permita competir em uma economia cada vez
mais globalizada. No se trata de discutir se
a globalizao boa ou ruim para o nosso
pas, ou para sua empresa, em particular.
Trata-se, sobretudo, de constatar que este
um fenmeno inexorvel ao qual nenhuma
nao ou empresa do planeta pode deixar de
considerar na sua tomada de deciso estratgica.
Definio
de
Competitiva
Inteligncia
A Inteligncia Competitiva definida a partir

de diferentes tipos de informaes. Informaes sobre:
concorrentes;
clientes;
mercado;
produtos;
tecnologia;
ambiente.
IC um processo sistemtico que transforma

bits ocasionais e peas de dados em conhecimento estratgico. a informao estratgica a respeito da posio competitiva dos
concorrentes, tanto atual quanto de seus planos futuros especficos, das foras que interagem no mercado, de produtos especficos e
de novas tecnologias. Da mesma forma, so
informaes externas do meio ambiente:
econmicas, legais, polticas e demogrficas,
que tenham um impacto no mercado.
Alm desses dados fatuais, a IC envolve
tambm a competncia organizacional para
desenvolver um entendimento das estratgias e potencial de inteligncia de seus concorrentes chave. Um dos fatores chave do sucesso, neste tipo de processo de inteligncia,
desenvolver um senso de reao competitiva provvel para um desenvolvimento industrial ou uma iniciativa prpria. Isso reflete a
ligao entre a pesquisa e a estratgia anteriormente definida.
Monitoramento contnuo dos concorrentes,
clientes, fornecedores e outras foras produtivas, devem fazer parte de todo um processo
da gesto estratgica das empresas. Monitoramento contnuo previne as empresas da
ocorrncia de surpresas. Pelo monitoramento
do desenvolvimento empresarial e atividades
de inteligncia, uma empresa pode tornar

uma ao estratgica apropriada e oportuna.
Finalmente, no sentido mais amplo, um slido processo de IC permite manter as competncias da empresa, continuamente, focalizada no mundo exterior. Isso comum para
empresas multinacionais que implodiram
virtualmente suas estruturas no mundo, seus
produtos e, claro, suas culturas organizacionais.
Por que tem sido lenta a implementao da Inteligncia Competitiva na maioria das empresas brasileiras?
De fato, o processo de IC tem se desenvolvido, na maioria das empresas, de forma lenta,
no s no Brasil, mas tambm nos pases
mais avanados tecnologicamente. Uma rpida anlise, na maior parte das empresas
brasileiras, quanto ao processo de inteligncia, nos permite identificar quatro grandes
grupos:
Grupo 1: Neste grupo esto a maioria das
empresas de pequeno porte que no tm
nenhuma estratgia gerencial especfica ou
de atividade de IC. Neste caso, como o uso
da fonte de informao competitiva abandonada em sua totalidade, a inteligncia no
pode ser canalizada para uma anlise ou
ao individual apropriada. A maior parte da
inteligncia dessas empresas existe na cabea dos empregados que, normalmente, a
levam consigo quando vo para as suas casas ou saem do emprego.
Grupo 2: Neste grupo esto empresas de
mdio e grande porte, predominantemente
de capital nacional, que mantm uma ou duas pessoas em tempo parcial, ou mesmo em
tempo integral, designadas para coletar e
analisar informao. Normalmente, essa atividade assume a forma de um pequeno centro de documentao ou de pesquisa de informao. As empresas deste grupo j se
utilizam, tambm, do planejamento estratgico, apesar de ser, na maioria das vezes, somente um processo centralizado, desenvolvido por um executivo, de forma isolada.
Grupo 3: Neste grupo esto empresas de
mdio e grande porte, tambm de capital
predominantemente nacional, que se caracterizam por apresentar um processo embrio-
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nrio de IC j implantado. Elas mantm sistematicamente atividades de coleta e anlise

de informao. Elas tm estabelecido este
processo por concorrente, produto, tecnologia e outras inteligncias. Essas informaes
entram de forma sistemtica num processo
de gesto estratgica. Entretanto, a gesto
estratgica e os processos de IC no esto
inteiramente articulados.
Grupo 4: Neste grupo esto a maioria das
empresas de grande porte, normalmente filiais de grupos multinacionais, que se caracterizam por apresentar tanto um processo de
IC como um processo de gesto estratgica,
implantados de forma articulada, funcionando efetivamente. Essas empresas tm procurado desenvolver solues INTRANET e tm
sintonizado todos os seus procedimentos
para a coleta e a anlise da IC.
O problema histrico da IC que ela tem
sido implementada, na maioria das empresas, de uma forma totalmente desorganizada.
A IC tem sido implementada ao acaso, de
maneira emprica, por dirigentes empresariais
que usam somente fontes de informao
comuns. Esses dirigentes lem jornais de
negcios, pesquisam na INTERNET, assistem
conferncias e participam de feiras e exposies, nacionais e internacionais, de novas
tecnologias de produto e de processo. Mas
eles no tm ido alm desse tipo de atividade, para coletar as informaes estratgicas
mais valiosas que esto disponveis.
Os
maiores
benefcios
uma abordagem formalizada
de
Aproximadamente 95% das informaes estratgicas necessrias para a maioria das

empresas esto disponveis, exatamente,
para serem coletadas. O desafio construir
uma rede capaz de coletar ativamente essas
informaes, tanto no ambiente externo
como no ambiente interno da empresa, de
uma maneira rotineira e sistemtica. Isso no
implica em um sofisticado processo informatizado ou em uma grande estrutura organizacional. Apenas significa um processo formalizado para a coleta e a anlise da informao.
Do ponto de vista estratgico, a gesto da
maioria das empresas que tem implementado
um processo de IC tem muitas caractersticas
em comum:
6
elas desenvolvem um planejamento estratgico, baseado em
um ntimo conhecimento do mercado;
elas procuram dar nfase pragmtica na implementao de estratgias em oposio ao desenvolvimento de estratgias;
elas tm uma estrutura organizacional e estilo corporativo.
Essas empresas tm reconhecido que a IC

desenvolve um papel essencial em todo o
processo de planejamento estratgico e na
implementao efetiva dos planos. Isso sugere que a gesto estratgica da empresa exige, de forma detalhada, um sistema de IC
contnuo, com entrada para o processo de
gerenciamento em todos os nveis da organizao.
A gesto estratgica efetiva no deve iniciar
ou parar com um gerente snior. A IC tampouco. Por exemplo, o que as empresas necessitam para conhecer o que os concorrentes esto produzindo e como os seus
produtos e servios podem ser diferenciados? Nesse caso, os gerentes de produo e
de vendas necessitam conhecer quais as novas tcnicas os concorrentes esto usando
para melhorar a qualidade, maximizar a eficincia e reduzir custos.
Tal como a IC utilizada em todos os nveis,
ela precisa ser tambm coletada em todos os
nveis. Onde quer que (e por mais que) a IC
esteja implementada, ela precisa ser sintetizada e disseminada em toda organizao.
Este processo precisa tornar-se uma parte
natural na rotina diria da empresa. Trata-se,
na realidade, de uma nova filosofia gerencial.
A organizao efetiva de um sistema para
explorar a IC no exige um grande staff centralizado, sistemas sofisticados, ou um grande oramento. exigido apenas um pequeno
nmero de pessoas, devidamente, qualificadas e uma coordenao que, na maior parte
do tempo, se utiliza tambm de outros colaboradores da organizao. A coordenao
promove ativamente coleta de dados, sumariza os resultados, prepara relatrios e distribui informao para quem a necessita. Diferentemente, a cada passo, a organizao
coleta dados e analisa seus impactos potenciais. Por meio desse processo, o staff pode
avaliar continuamente as necessidades de
informaes gerenciais e, consequentemen-
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te, revisar a abordagem. Pode-se perguntar:

Por que implementar atividades de IC? A
razo mais importante: EVITAR SURPRESAS!
O Holiday Inn tem como slogan, A melhor
surpresa no surpresa. Esta mxima tambm se aplica IC. Nada pior do que ser
surpreendido por um movimento do concorrente no mercado, quando a informao poderia ter sido facilmente obtida anteriormente.
IC pode ajudar a identificar ameaas e oportunidades no mercado e ela pode, tambm,
ajudar as empresas a ganharem vantagem
competitiva pela reduo do tempo de reao. Um subproduto desta atividade seria
amplamente melhorado a longo termo, e
mesmo em um planejamento de curto termo.
As aulas seguintes discutem um processo
sistemtico para coleta e anlise da informao, visando a sua transformao em conhecimento. O intento ajudar a desenvolver um
processo rpido de IC a um custo efetivamente baixo. Nos pases mais avanados
tecnologicamente, a maioria das empresas j
esto implementando um processo de IC que
lhes permita transformar informao em conhecimento a um custo bastante acessvel. A
abordagem delineada nesta apostila procurar, de forma sistemtica, introduzir os conceitos e mtodos desta nova disciplina, com
o objetivo de capacitar as empresas brasileiras nesta nova tecnologia de gesto.
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tgias. O enfoque atual est na sua implementao. Por causa dessa nova nfase, decises estratgicas devem ser tomadas em
base contnua. Decises estratgicas contnuas exigem tanto um fluxo contnuo de informaes como tambm um processo de
avaliao. Processos de IC fornecem este
fluxo contnuo. Em princpio, parece bastante
simples. Ento, o que h de diferente?
Captulo 2
A concepo de
um processo de IC
Apresentar as bases conceituais da era do
conhecimento: a inteligncia humana, a
gerao e a transmisso de novos conhe-
cimentos.
Mostrar a IC como um processo sistematizado de estratgia e o seu vnculo com o

planejamento estratgico.
Ressaltar o enfoque na perspectiva e no
na preciso, e em saber as necessidades
O que faz o processo IC diferente das tecnologias de gesto tradicionais o fato de que
as informaes estratgicas so geradas em
horas e dias, ao invs das semanas e meses
que seriam necessrios com pesquisas e
metodologias de planejamento mais tradicionais. Por outro lado, o enfoque est na perspectiva estratgica, em vez de estar na preciso numrica.
A IC um processo de agregao de valor.
No uma substituio das atividades de
planejamento, de pesquisa de mercado ou
de sistemas de informao. Ao contrrio,
um processo que integra todas essas reas,
j existentes na organizao, via coleta, anlise e tratamento de informaes competitivas, com o sistema de produo implantado.
Este processo agrega valor por meio da
transformao dessas informaes em conhecimento estratgico, apresentando os
resultados para a alta administrao, em uma
forma sinttica, que possibilite a obteno de
uma vantagem competitiva sustentvel.
de informao dos clientes internos.
Conhecer a importncia do papel das

pessoas no processo de IC.
Uma nova ferramenta de gesto est surgindo para ajudar as empresas a enfrentarem as
incertezas caractersticas da economia baseada no conhecimento. chamada de Inteligncia Competitiva (IC). As empresas mais
competitivas do planeta j esto entrando
nesta nova onda gerencial que, sem dvida,
promete modificar o desenho organizacional
tradicionalmente utilizado at ento. Fuses
ou aquisies inesperadas, estruturas de
custo mais baixo de concorrentes e falta de
anlises oportunas so apenas alguns poucos exemplos de problemas que podem deixar as empresas tropeando e vulnervel
concorrncia.
Como mencionado na Aula 1, no passado a
nfase estava em desenvolvimento de estra-
Da
Era
Industrial
a Era do Conhecimento
para
Para entender melhor o que est acontecendo neste momento de transio da economia
mundial, provavelmente, seria necessrio se
ter uma maior compreenso do que precedeu a era do conhecimento. A linha temporal
simples que segue este pargrafo muito
instrutiva, uma vez que ela mostra que o Sculo XX experimentou mudanas muito mais
radicais do que os 19 sculos precedentes
da era crist. A evoluo pode ser caracterizada, sumariamente, da seguinte forma:
Incio do sculo XX: Administrao cientfica,
segundo os fundamentos da viso taylorista/fordista da produo, incorporando-se
princpios universais de eficincia e o surgimento da engenharia industrial.
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Anos 30: Administrao baseada nas relaes humanas, segundo os fundamentos de

Elton Mayo, cobrindo a rea da psicologia da
motivao, participao e do enriquecimento
no trabalho.
cimento. Quando finalmente chegarem, a

inteligncia competitiva, o conhecimento estratgico e a competncia organizacional,
sero as senhas de acesso nova economia do sculo XXI.
Anos 40: Surgimento dos mtodos de otimizao, de resoluo de problemas, baseados

em modelos quantitativos da pesquisa operacional, incentivados pelo advento dos
computadores na dcada seguinte.
Primeiro, entretanto, vamos dar uma revisada

nas bases conceituais da era do conhecimento: a inteligncia humana, e mais importante, a gerao e a transmisso de novos
conhecimentos. A mente humana incapaz
de processar toda a informao que est
hoje disponvel. No sculo XXI, o problema se
ampliar geometricamente, uma vez que
mais e mais informaes e, por sua vez, conhecimentos estaro disponveis, sob diversas bases e arquiteturas computacionais.
Anos 50, 60 e 70: Surgimento da teoria de

sistemas, que quebra o paradigma taylorista
nos seus aspectos fundamentais de organizao como um sistema fechado, determinstico e de prescrio de tarefas; desenvolvimento do planejamento estratgico, da diversificao, sinergias e reestruturao da produo.
Anos 80: Gesto em estilo japons, garantia
de qualidade, abordagens modernas com
relao ao controle e planejamento da produo, com a implementao da produo
puxada em clulas, em contrapartida produo em linha taylorista-fordista dominante
at ento. Uma era de fuses e de stakeholders corporativos, levando-se, s vezes, a
uma ilusria sensao de agregao de valor.
Anos 90: Esforos na direo de uma gesto
cognitiva, nfase no pensar e no aprender,
aquisio de conhecimento, gesto da informao e do conhecimento, comunicaes
intensamente melhoradas pelo rpido desenvolvimento das tecnologias de informao e
de comunicao.
Ao trmino do sculo XX, a humanidade est
evoluindo, rapidamente, para a era do conhecimento, com algumas poucas empresas
visionrias j pensando na prxima onda: a
da era da biotecnologia. Enquanto a maior
parte das grandes empresas globais j incorporaram os conceitos de gesto da informao e do conhecimento, desenvolvidos nos
anos 90, sua implementao ainda est abaixo das expectativas. Isso acontece porque as
bases conceituais da gesto do conhecimento exigem um novo modo de gerenciamento do negcio, e as abordagens tradicionais com relao ao planejamento e controle
dos sistemas de produo j no se aplicam
nova economia. As empresas atravessaro,
eventualmente, a curva de aprendizagem,
medida que consigam incorporar os novos
paradigmas da produo baseada no conhe-
A necessidade da gerao e da
transmisso do conhecimento
A IC, observada do ponto de vista da era do
conhecimento, inicia-se com o desenvolvimento de informaes estratgicas. Isso no
significa que as empresas esto competindo
para desenvolver informaes estratgicas.
Significa que elas esto desenvolvendo conhecimentos sobre seus clientes, concorrentes, fornecedores, alianas estratgicas,
oportunidades e ameaas futuras, a partir
das informaes que so coletadas no ambiente interno e externo.
O desenvolvimento de conhecimento estratgico envolve o desenvolvimento de uma base
de conhecimento de informaes estratgicas que possam ser usadas como um ponto
de referncia para se avaliar uma nova informao. Presume a existncia de um processo
de IC para se coletar sistematicamente e diariamente informaes, de forma que a base de
conhecimento possa ser constantemente atualizada. Tambm assume que esse processo
de inteligncia providencie uma avaliao das
novas informaes, sem deixar de levar em
conta o que j se sabe, de forma que executivos seniores de empresas possam tomar decises empresariais oportunas.
A IC um processo analtico do comeo ao
fim. um processo que envolve acumulao
de conhecimento e de fragmentos de informaes sobre concorrentes, clientes, fornecedores, candidatos a aquisio potenciais,
candidatos a joint-venture e alianas estratgicas (virtualmente toda entidade e evento no
ambiente externo empresa). Esta informa-
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o tambm inclui acontecimentos econmicos, reguladores e polticos, que possam vir

a ter algum tipo de impacto na empresa. O
processo de IC pega esses fragmentos esparsos de informaes e os transforma em
conhecimento estratgico - conhecimento
sobre atividades histricas, desempenho
passado, pontos fortes e fracos, e intenes
futuras especficas de outros concorrentes no
mercado. quase como juntar partes de um
quebra-cabea. No h como adivinhar o
quadro final olhando somente para as peas
espalhadas do quebra-cabea. Porm,
quando se junta todas as peas, tem-se um
quadro completo.
O
incio
com
de papel em branco
um
pedao
Quando se est desenvolvendo um processo

de IC, freqentemente melhor comear
com uma folha de papel em branco. Desenvolva uma misso e objetivos. A misso
simples: tornar a empresa mais competitiva.
Os objetivos globais da IC so a compreenso e entendimento do ambiente competitivo
externo para facilitar a mudana interna contnua da empresa, permitindo uma adaptao
s exigncias crescentes do mercado e, sobretudo, dos clientes. De fato, em termos gerenciais, o que precisa ser feito tomar decises estratgicas que maximizem as oportunidades da empresa no mercado e que, ao
mesmo tempo, minimizem as ameaas.
Todavia, tradicionalmente, na maioria das
empresas, o problema que a tendncia
natural dos gerentes de se envolverem em
um projeto especfico ou se deixarem levar
pela empolgao do momento, perdendo a
viso sistmica do conjunto da organizao e
do ambiente no qual ela est inserida. Conseqentemente, nenhum processo de IC
sistemtico implementado que permita assegurar queles que tm a responsabilidade
de gerenciar o negcio, informaes estratgicas no momento crtico de se tomar uma
determinada deciso.
Depois de decidir a misso e os objetivos,
importante desenvolver um sistema ou processo que, constantemente, mantenha o foco
do negcio e, assim, permita o monitoramento contnuo do ambiente externo. Com as
palavras chave mudana e oportunidade,
10
o processo de IC deve ser parte de um processo maior, que pode ser chamado de
gesto estratgica empresarial. A gesto estratgica, como ser mostrada, pode agir
como uma estrutura global.
Foco no vnculo entre Inteligncia

Competitiva e Gesto Estratgica
Algumas das tcnicas tradicionais de planejamento estratgico eram bastante interessantes. Nos anos 60 e 70, quando as empresas comearam os seus esforos de planejamento estratgico, elas iniciaram com algumas tcnicas populares.
Uma delas era a da coleta desorganizada
de informaes estratgicas, uma vez por
ano. Isso acontecia quando todo mundo saa
pela organizao afora tentando juntar o
maior nmero possvel de informaes sobre
concorrentes, clientes e fornecedores.
Outra tcnica era a do retiro executivo. A administrao executiva de uma determinada
empresa ia para um local distante, normalmente um hotel cinco estrelas, a fim de discutir o posicionamento estratgico da empresa. Eles se sentavam ao redor de uma mesa
de reunies com um flipchart, e ao longo do
dia se questionavam sobre uma srie de
pontos que necessitavam de respostas:
Quais so as oportunidades e ameaas
no mercado?, o lder do retiro perguntaria. Algum colocava as respostas no papel do flipchart e, na seqncia, o fixava
na parede.
Em seguida, quais so os nossos pontos
fortes e fracos em relao nossa concorrncia? Da mesma forma, algum colocava essas respostas no papel do flipchart
e colava na parede.
medida que o dia progredia, as paredes
comeavam a ficar preenchidas com papel
do flipchart. Ao final da tarde, os executivos
finalmente se encostavam em suas cadeiras,
felizes e satisfeitos com os seus esforos de
planejamento estratgico. Ento, eles diriam
a si mesmos: baseado nestas oito horas
completas de planejamento, quais deveriam
ser os nossos objetivos estratgicos para o
futuro? Depois de repetir este processo durante alguns ciclos, ficou aparente que ele
tendia a produzir uma reafirmao de estra-
UFSC
tgias j existentes, ao invs de um pensamento inovativo.

medida que os executivos experimentavam
essas variadas abordagens de planejamento
estratgico, eles comearam a perceber que
o que realmente precisavam no era de um
nico exerccio anual ou de um retiro de final
de ano, mas sim de um verdadeiro processo
contnuo de gesto estratgica. Atualmente, a
maioria das empresas trabalha somente no
desenvolvimento de um processo desse tipo.
Planejamento estratgico, ou gesto estratgica, no pode ser uma atividade de uma vez
por ano. Precisa ser uma atividade contnua
em que os executivos tomem decises, estratgicas e tticas, diariamente, semanalmente, mensalmente. Isso requer input, processamento e output contnuo, o que s um
processo de IC sistemtico pode fornecer.
A indstria do esporte profissional h muito
reconheceu a necessidade de avaliar continuamente suas estratgias. Os treinadores e
os jogadores de futebol, por exemplo, avaliam os adversrios a cada semana, utilizandose de jogos passados e atuais para predizer
o futuro. Isto alcanado observando-se os
video-tapes e a estratgia da ltima vez em
que eles jogaram contra a equipe adversria,
sem deixar de levar em conta a situao
atual. Assim, o time pode predizer a estratgia do adversrio e tomar decises com relao a como ganhar o prximo jogo. Equipes
de esportes profissionais no podem esperar
que um nico plano de jogo os faam vencedores ao longo de todo um ano. De fato, freqentemente, os comentaristas de esportes
afirmam que os treinadores de futebol so
capazes de fazer ajustes no intervalo do primeiro tempo e conseguem, no final das contas, mais xitos do que aqueles que so estrategistas inflexveis.
O mesmo verdadeiro para o mundo dos
negcios. Infelizmente, a execuo normalmente no vai at o final. Muitos lderes empresariais no encontram problemas para
abrir a torneira da informao. Mas se atolam
em dados, anlises ou comparaes de benchmarking. Eles so levados na direo de
uma gesto orientada pela informao, em
lugar de uma gesto orientada estrategicamente pelo conhecimento para a tomada de
deciso organizacional. Esta abordagem de
gesto baseada na informao entope o duto
da informao e reduz o output estratgico
para somente uma gota de conhecimento.
11
O trabalho daqueles que implementam um

processo de IC, ento, dever ser o de agir
como um sugador e filtro, sugando o fluxo de
informao pelos gargalos do duto, at que
alcance seu destino apropriado. Obviamente,
por operarem debaixo dessas diretrizes, o
pessoal de IC tem que se tornar muito mais
do que simples coletadores ou analistas de
informao. Eles tm que se tornar verdadeiros corretores do conhecimento e facilitadores de mudana dentro de suas organizaes.
Evite a paralisia analtica

Com o passar dos anos, os lderes empresariais familiarizados com IC tornaram-se cientes de uma armadilha que prevalece neste
processo. a percepo de que a informao coletada e analisada tem que ser perfeitamente precisa. Todavia, no existe realmente a preciso absoluta. A infra-estrutura
empresarial muito fluida e em estado de
constante mudana. Os lderes empresariais
sabem disso perfeitamente. Contudo eles,
freqentemente, so impotentes para influenciar o pessoal de IC. Esta mesma busca de
preciso tem feito com que o processo de
tomada de deciso organizacional s vezes
falhe. Abaixo dois exemplos evidenciam esta
questo:
1) No incio da dcada de 70 um jovem bacharel em cincias contbeis, recm sado da
universidade, foi contratado por uma empresa de contabilidade. Sua primeira tarefa foi
realizar uma auditoria contbil de cinco meses em uma grande empresa area. Ele, naturalmente, esperou com ansiedade os resultados dos seus primeiros esforos na profisso. Quando o relatrio anual saiu, ele
descobriu que as duas linhas pelas quais ele
tinha responsvel (ativo disponvel e dvida
de longo prazo) estavam erradas. Pior que
isso, tambm estavam errados todos os outros dados. Ele tinha achado erros de milhares de reais aqui e ali, mas como milhares
eram pequenas porcentagens de bilhes, os
contadores da empresa no fizeram nenhuma correo. De fato, relatrios anuais no
fazem mais nada do que declarar que a informao nele contida no precisa. As
clusulas tpicas de rejeio de responsabilidade, contidas nos contratos com empresas
de auditoria contbil, normalmente, mostram
que a informao contida no relatrio est
UFSC
razoavelmente apresentada conforme princpios de contabilidade geralmente aceitos e

aplicados em uma base consistente. Razoavelmente, no com preciso. O que essas
clusulas esto tentando mostrar que os
mesmos critrios (os princpios de contabilidade geralmente aceitos) so uniformemente
aplicados a todas as empresas. Todavia, no
se reivindica 100% de preciso para esses
princpios. Os nmeros no relatrio, na realidade, so as melhores suposies dos contadores em um determinado dia, baseado
nas regras de contabilidade disponveis naquele dia.
2) Outro exemplo a porcentagem de participao no mercado. Um executivo de uma
grande empresa relatou como ele e os seus
colegas completaram um estudo de dois
anos sobre um nico concorrente, com o
objetivo exclusivo de conseguir uma resposta
definitiva sobre a porcentagem de participao deste concorrente no mercado. No incio
do estudo, a alta administrao decidiu que o
trabalho seria to preciso que deveria revelar
a porcentagem de mercado do concorrente
at a terceira casa decimal. Seria uma tarefa
e tanto, visto que o concorrente era uma empresa que operava em mais de cem pases.
De fato, eles realmente chegaram porcentagem de mercado do concorrente e at a
terceira casa decimal. O nmero era
33,245%. Essencialmente, entretanto, o nmero era uma fico. De fato, os pesquisadores admitiram que fizeram muitas estimativas
e suposies. Na verdade, se era 33,245;
32,946 ou 34,125%, nada disso importante.
O importante que o concorrente tinha aproximadamente um tero do mercado. Esta
resposta poderia ter sido achada em poucos
dias, ao invs de dois anos de estudo. Uma
deciso baseada em informaes, obtidas
em um exaustivo estudo de dois anos, uma
deciso que, quando finalmente tomada,
perfeita... para as condies do ltimo ano.
Simplesmente, deve-se pensar na perda de
momento (e oportunidade) resultantes
deste estudo de dois anos.
Os lderes empresariais mais competentes
consideram que a informao soft a melhor. Eles sabem que a informao publicada,
os bancos de dados e os estudos neles baseados rendero somente 10% do valor do
conhecimento que eles desesperadamente
precisam. Por isso, freqentemente, eles se
viram para sua prpria rede de amizades e
de conhecimento pessoal, para obter a in-
12
formao estratgica que precisam, para a

tomada de deciso. De certo modo, essa cadeia de velhos companheiros confiveis (e
velhas companheiras) uma concorrente
de seus prprios esforos de IC. Pode-se no
reproduzir ou duplicar essa cadeia executiva
snior, mas pode-se fornecer uma anlise
superior para complet-la.
Enfoque
a
e no a preciso
perspectiva
Quando da implementao de processos de

IC e sua base de conhecimento subjacente,
os lderes empresariais gostariam que os
responsveis por esses processos se lembrassem de que a informao estratgica
um jogo de perspectiva, no de preciso. Um
dos problemas que infestam tradicionalmente
as empresas a tendncia de gerenciamento
orientado demasiadamente por nmeros. A
vontade de achar nmeros mais detalhados,
mais refinados e mais apurados acaba se
transformando em devoradora de tudo sua
volta. A caada se espalha por toda a empresa medida que gerentes se direcionam para
a procura de nmeros exatos. A triste ironia
que a perspectiva conduzir a uma resposta
muito mais rpida. No exemplo acima, a
perspectiva o fato de que o concorrente
tinha uma saudvel porcentagem de mercado de aproximadamente um tero. As trs
casas decimais do nmero 33,245 % no
eram necessrias, desejveis, ou acreditveis.
Sem dvida, aqueles que tomam decises
realmente gostam de nmeros. Eles gostariam de afastar o pessoal de IC para longe da
dependncia de nmeros e mant-los enfocados naquilo que realmente leva aos nmeros. nisso que est a perspectiva. Para fazer isso, os profissionais de IC tm que ir
alm de ser somente coletadores e analistas
de dados. Eles tm que se tornar facilitadores
de mudana dentro da empresa.
Alguns podem se lembrar da histria sobre o
piloto japons que no conseguiu achar a
pista do aeroporto de So Francisco e aterrissou na gua. Ele disse aos meios de comunicaes que: considerando que eu voei
desde Tquio at So Francisco, eu cheguei
bem perto!. Os passageiros e a administrao da companhia area no conseguiram
entender o humor contido em sua declara-
UFSC
13
o. Preciso ainda importante em algumas

reas, como na matemtica e na engenharia,
mas no na gesto empresarial.
Ponha
mais
nfase
a informao primria
De fato, isso mostra que o jogo do conhecimento realmente um jogo de perspectiva,

no de preciso. Tomadas de deciso, estratgicas e tticas podem ser baseadas na
perspectiva. Todos precisam se lembrar disso medida que as informaes estratgicas
so preparadas e discutidas com a administrao.
A implementao de um processo de IC inicia-se com a coleta de informaes. Na rea

de coleta imperativa a aquisio de informaes que sejam to confiveis quanto
possvel, isto , o mais perto possvel da
fonte natural. As fontes primrias de informao so, freqentemente, muito negligenciadas no processo de coleta. A informao
primria obtida a partir de entrevistas com
os concorrentes, clientes, fornecedores, de
fontes da indstria e dos empregados dentro
da empresa. Durante os ltimos 20 anos tem
se tornado evidente que muitos grupos de
planejamento estratgico ainda desenvolvem
seus planos estratgicos para o futuro, baseados somente em informao secundria,
suposies e adivinhativas (mistura de adivinhao e estimativas). At mesmo os que se
consideram verdadeiros grupos de IC, freqentemente, s chegam at onde os bancos de dados pblicos e a Internet os levam.
De forma ideal, o processo de IC deve ser de

agregao de valor. Algumas pessoas de IC
cometem o engano de pensar que a atividade de gesto estratgica do conhecimento
uma substituio para as atividades de planejamento estratgico, pesquisa de mercado,
sistemas de documentao da corporao
ou de sistemas de informao. Na realidade,
no . Este no um problema de substituio. O processo de IC dever ser visto como
uma atividade de agregao de valor, sobreposta a essas outras atividades e sistemas.
uma atividade que agrega valor funo informao, transformando-a em conhecimento
estratgico empresarial, desenvolvido por um
pequeno nmero de pessoas de IC, via utilizao da coleta, anlise e tratamento de informaes, internas e externas organizao. Os outputs de IC, por sua vez, alimentam diretamente o processo de gesto estratgica.
Para manter o enfoque, fatores chaves de
sucesso devem guiar toda atividade de IC.
Est claro que se fatores chaves de sucesso
esto guiando o planejamento estratgico de
uma empresa, e se esses fatores esto guiando os relatrios mensais de administrao
que medem resultados alcanados em relao ao planejado, ento, fatores chaves de
sucesso devem dirigir tambm a IC. Por
exemplo, se o fator chave de sucesso de uma
empresa o custo de produo de um determinado produto, com certeza a acumulao de informaes sobre custo de produo
e informao sobre poltica de formao de
preo competitivo so fatores muito importantes. Se o profissional de IC implementa
esta tcnica de usar fatores chaves de sucesso para guiar o processo de IC, ento ele
estar focalizando, automaticamente, em coisas que so muito importantes para a gesto
empresarial: os 20% de informao e anlise
que rendero 80% do valor.
sobre
imperativo verificar e atualizar investigaes

de bancos de dados com pesquisa primria.
O profissional de IC tem que falar com as
pessoas na indstria, com os concorrentes,
clientes, servios aps venda, com aqueles
dentro de suas redes internas, com fornecedores e com analistas da indstria. Embora
alguns vejam a pesquisa primria como uma
informao soft, a perspectiva, no a preciso, que mais importa. De fato, a informao soft , freqentemente, a predecessora
do fato real. Noventa por cento do valor de
inteligncia normalmente vm de informao
primria.
Entregue resultados baseados em

necessidades internas dos clientes
Os lderes empresariais tm a sensao de
que as pessoas responsveis pelos processos de IC se tornam por demais enamoradas
com a anlise, o processo, ou o sistema
computacional usados no tratamento de dados. Lderes empresariais gostariam mais de
uma abordagem tipo pirmide para a inteligncia. Na parte inferior da pirmide esto
todas as informaes coletadas. No topo est
um relatrio sumrio de conhecimento estratgico, de uma ou duas pginas, para a
administrao. Um relatrio sumrio que
UFSC
permita aos tomadores de deciso tomarem

tanto uma deciso estratgica como uma
deciso ttica.
Muitos profissionais de IC tm a tendncia a
pensar que o resultado final do processo de
inteligncia somente um boletim mensal de
notcias ou um perfil do concorrente. Este o
ponto de partida, ou a base de conhecimento da informao. H muita boa informao contida em um boletim de notcias ou
perfil do concorrente. So bons documentos
de trabalho e deveriam ser disseminados
amplamente por toda a organizao, em formato papel ou digital via Intranet.
O valor real do processo de IC, entretanto,
vem da subida na pirmide. A IC de valor
agregado no existe at que o profissional de
IC pegue a informao, determine o impacto
estratgico potencial na empresa e, ento,
desenvolva uma resposta estratgica ou ttica apropriada. Neste ponto, o valor agregado
elevado. O sucesso chegar quando a pirmide estiver engrenada para a ao e de
fcil do fluxo de informao.
Descentralize
a
tanto quanto possvel
IC
Uma questo com que muitas empresas esto se perguntando hoje Como podemos
fazer isto globalmente?. O proposto aqui
de uma abordagem altamente descentralizada para a IC. Isso se encaixa perfeitamente
com a prtica que muitas empresas iniciaram
durante os ltimos 10 anos, isto , o desmantelamento de grupos de planejamento
estratgico centralizados. As empresas tm
empurrado essas atividades de planejamento
para as unidades estratgicas de negcio, de
forma que o planejamento e a implementao estejam no mesmo lugar. Essa configurao permite maior sensibilidade situao
de mercado e resposta mais rpida com relao a oportunidades e ameaas. Tambm
facilita a implementao do plano estratgico.
Outra vantagem de situar o processo de IC
ao nvel de unidade estratgica de negcio
a habilidade para envolver mais pessoas na
atividade de IC. Isto permite que haja a construo e expanso mais rpida da rede interna, informaes melhores e mais oportunas,
por meio dos pontos de contato adicionais e
relaes mais ntimas entre os que tomam
14
deciso e o grupo de IC, uma vez que esto

fisicamente prximos.
De modo prtico, a abordagem descentralizada uma aplice de seguro para o sucesso. Na prxima vez que se usar a tesoura do
oramento ou a empresa diminuir de tamanho (downsizing), cortar gorduras (rightsizing), ou simplesmente capotar (capsizing),
mais provvel que a IC sobreviva, se muitas
unidades estratgicas de negcios e um nmero maior de pessoas estiverem envolvidos
na atividade como um todo.
Mas quem vai dirigir o sistema de IC em tal
abordagem descentralizada?, voc pode
perguntar. Talvez isso seja uma tpica reao
corporativa, mas uma pergunta vlida. A
resposta para nossa necessidade humana
por estrutura pode ser achada em vrios tipos de tecnologias de sistemas em rede. As
LANs e Intranets, alm de uma dose saudvel de correio eletrnico, podem servir para
as necessidades de coordenao e de comunicao, possivelmente podendo eliminar
a necessidade de um coordenador de processo. Pode-se tornar um verdadeiro processo virtual em uma base local, regional,
nacional, ou global.
Essencialmente, em um processo de IC descentralizado h o estabelecimento de muitos
ns de competncia em diferentes partes da
organizao. Da a necessidade de estabelecer um mapa cognitivo da organizao. Eles
so multifuncionais, no somente servindo a
si mesmos, mas tambm servindo para facilitar o fluxo de informao entre os ns, em
ltima instncia beneficiando a empresa
como um todo. A maioria das empresas de
grande porte que esto desenvolvendo processos de IC atualmente est escolhendo
uma estrutura em rede altamente descentralizada. Elas reconhecem que o conhecimento
organizacional deve sobreviver, apesar de
possveis mudanas de pessoal, estruturas
organizacionais ou sistemas.
Use as pessoas para fazer com

que o processo de IC funcione
(e no vice-versa)
Freqentemente, os profissionais de IC tornam-se verdadeiros escravos dos sistemas
IC. Projetistas de sistemas podem entender
esta excitao. Porm, em ltima instncia,
UFSC
a dinmica das pessoas, no a dos sistemas,

que efetua decises.
Para o profissional de IC, a coleta, anlise,
tratamento e apresentao de informaes
relativamente fcil. A parte mais difcil est
relacionada s pessoas (o lado da rede de
pessoas). Deve-se prestar muito cuidado e
ateno a este lado, porque aqui onde o
produto final (a deciso) verdadeiramente
formada e moldada. Parafraseando um velho
ditado: Todos os sistemas no mundo trabalhando juntos no chegaro a uma concluso, muito menos a uma deciso. Decises
exigem uma rede de pessoas. Neste sentido,
os elementos da rede mais difceis de se alcanar incluem:
Identificao de fornecedores e usurios
primrios de informao;
Venda do conceito de IC dentro da empresa;
Solicitao de feedback contnuo dos fornecedores e usurios de informao;
Venda de recomendaes de estratgia
para os usurios na rede.
Oitenta por cento ou mais do tempo do profissional de IC deveria ser gasto na parte de
pessoal, isto , no lado da rede de pessoas,
ao invs no lado dos sistemas. Isto pode no
ser intuitivo a um pesquisador experiente em
tcnicas e processos. O profissional de IC
tem que se tornar um corretor interno, em
relao ao seu produto de trabalho e funo,
que o conhecimento. Aquelas empresas
que pem nfase neste ponto tendem a ser
as mais competitivas. As que pem mais nfase na construo de um sistema ou no refinamento de uma tcnica analtica particular
tendem ao fracasso.
Amplie a declarao da misso da IC. Talvez,
alm de tornar a empresa mais competitiva, a
misso tambm deveria declarar a inteno
de tornar os participantes da rede de IC mais
competentes. Profissionais de IC deveriam,
continuamente, compartilhar conhecimentos,
compartilhar idias, se comunicar, e construir
relaes mais ntimas com os participantes
da cadeia.
Provavelmente, melhor tentar resolver agora a questo de sistemas de informao
como uma ferramenta de IC, enquanto a advertncia primeiro as pessoas, depois os
sistemas tempera o caldo de cultura de um
processo de IC que possa ser ligado ao toque de um interruptor.
15
Use uma abordagem de sistema de

apoi a deciso (SAD) para projetar
o processo de IC
Os sistemas de apoio a deciso (agora chamados de sistemas de gesto empresarial,
tipo ERP) surgiram pela primeira vez nos
anos 70 como uma extenso do conceito de
Sistemas de Informao Gerenciais (SIGs).
Poucas empresas at hoje dominaram os
conceitos funcionais, de organizao, e de
sistemas, necessrios para a implementao
de um SAD de sucesso.
Em seu contexto mais amplo, o SAD uma
abordagem de sistemas de banco de dados
que apia o planejamento empresarial e a
tomada de deciso de executivos. Como tal,
conceitos de SAD se adaptam bem IC. Os
inputs do processo de IC so fluxos contnuos de informao e seus outputs facilitam o
processo de gesto estratgica.
O problema bsico no desenvolvimento de
processos de IC est na definio do que
eles faro exatamente e na determinao de
quem eles serviro. Prticas atuais variam de
anlise de planilhas eletrnicas ad hoc, executadas em computadores pessoais, servindo a unidades estratgicas de negcios, at
sistemas complexos que usam software sofisticado em computadores dedicados de
grande porte, servindo aos quatro cantos do
mundo.
H problemas associados com as duas
abordagens. A primeira, individualizada, provavelmente a melhor, como um primeiro
passo, mas a maioria das abordagens ad hoc
no evoluem alm disso. A segunda, grande
e complexa, conduz freqentemente ao fracasso, porque os objetivos de IC se tornam
obscurecidos quando as mecnicas de sistemas recebem maior nfase.
Esforos de processo de gesto do conhecimento podem ter xito se usarem uma
metodologia de SAD em lugar de uma abordagem tradicional de desenvolvimento de
sistemas. Sob a abordagem de SAD, o processo de IC comea pequeno e simples, e
evolui de uma maneira sistemtica e planejada para um processo ideal.
Quando se projeta um processo de IC, til
observar o processo segundo trs perspectivas: funcional, organizacional e de sistemas
informatizados.
UFSC
A viso funcional a mais importante e descreve o que o processo de gesto do conhecimento realizar, a despeito de qualquer
considerao organizacional ou de sistemas
informatizados. Aqui definida a misso e os
objetivos empresariais da funo gesto estratgica do conhecimento. Depois as especificaes funcionais determinam as exigncias organizacionais para se executar a funo. Aqui se incluem, tambm, as pessoas e
as relaes informativas necessrias ao suporte dos objetivos. As mecnicas do sistema, inclusive software e hardware, representam o ltimo passo. Aborde isto com uma
metodologia experimental de SAD em vez de
um design tradicional.
Prototipagem a base da metodologia de
SAD e , simplesmente, uma questo de
desenvolver um programa operacional inicial
com telas e formatos de prottipos de outputs. Visto que este um dos casos em que
normalmente ningum realmente sabe o que
se quer, at que se tenha visto como se parece, isto permite a flexibilidade em desenvolver um sistema em etapas, por meio de
tentativas e erros, com o contato organizacional apropriado, ao longo do caminho. No
necessrio definir completamente todas as
trs perspectivas antes de comear a implementao do processo de IC. A implementao efetiva pode comear imediatamente
como um prottipo manual, depois de definir
as especificaes funcionais. Tanto grandes
empresas globais quanto empresas de pequeno porte regionais, podem desenvolver
especificaes funcionais em poucos dias.
As sees seguintes mostram um viso geral
dos componentes funcional, organizacional e
de sistemas do processo de IC.
Comece
com
uma
funcional do processo de IC
viso
A viso funcional define como o processo de

IC funciona, em um idioma no tcnico. Esta
viso descreve as funes empresariais a
serem executadas. Um processo de IC efetivo exige, mesmo em nvel mnimo, as seguintes funes:
Gesto de conhecimento em rede: Esta
funo a interface chave entre fontes e
usos de informao. Fontes internas e
externas fornecem informaes para o
processo de gesto do conhecimento em
16
muitas formas distintas. A funo gesto

em rede lida com o fluxo e formato da informao que entra, e controla a disseminao do conhecimento que sai. Tambm
inclui a construo de redes extensivas
internas e externas de pessoas. uma
funo ativa em vez de passiva, que exige,
por um lado, trabalho em equipe e, por
outro, construo de consenso.
Observatrio empresarial: Este primeiro
mecanismo de filtragem sintetiza a informao til a partir dos dados que entram. Ordena os dados em categorias, elimina redundncia, soluciona inconsistncias, confirma rumores, relaciona os dados com as
informaes j existentes no arquivo, e incrementa os dados com novas pesquisas.
Gesto de grupos de discusso: Este
mecanismo final de filtragem sintetiza o
conhecimento estratgico, a partir das informaes que saem da funo de Observatrio empresarial. Como uma funo de
anlise e tratamento da informao, tenta
ajustar as partes do quebra-cabea da
inteligncia de modo a identificar as
oportunidades e ameaas de mercado. Na
seqncia, so desenvolvidos tanto cenrios de estratgia como anlises relacionadas a provveis respostas da concorrncia.
Relatrio: Este processo de atividade de
produo dissemina informao estratgica, de forma detalhada, da funo Observatrio Empresarial por toda a organizao, facilitando uma reviso e interpretao mais aprofundada. Esta funo tambm desenvolve anlises extensivas de
situaes e publica documentos estratgicos e tticos para aqueles que iro tomar decises chaves.
Desenvolva
viso organizacional
uma
A viso organizacional define como o processo de IC interage tanto com a administrao da empresa e seus empregados, como
com pessoas externas organizao. Redes
internas e externas efetivas so essenciais ao
processo de IC. Consegue-se uma melhor
coordenao de rede quando se possui a
seguinte equipe:
Patrocinador
UFSC
Coordenador de rede
Observador empresarial
Animador de lista de discusso
Analista de aplicaes SIE
Suporte de administrao/produo/rede
Estes indivduos interagem com gerentes de

unidades de negcios, com gerentes funcionais, cadeias externas e empresas externas
de consultoria. Em empresas de pequeno
porte ou em unidades de negcio de grandes
corporaes, esses papis podem ser desenvolvidos por algumas pessoas trabalhando
em tempo integral. Freqentemente, uma
nica pessoa pode representar vrios papis
simultaneamente. Em empresas de grande
porte, esses papis exigem pessoas trabalhando em tempo integral, sobretudo se a IC
for coordenada em nvel corporativo, ao invs
de uma unidade estratgica de negcios.
Desenvolva uma viso sistmica

Depois de desenvolver as especificaes
funcionais e organizacionais, voc pode comear a tratar da viso sistmica. Novamente, a implementao no tem que esperar por
um projeto completo. A abordagem de SAD
sugere que depois de desenvolver um conjunto inicial de especificaes funcionais, o
processo de IC pode comear como um
prottipo.
Embora estes sistemas possam parecer
grandes primeira vista, na verdade eles no
precisam ser. Cada sistema pode ser feito
manualmente ou em um computador pessoal. Com o uso de redes locais e de Intranets,
aplicativos como Lotus Notes se tornaram os
programas preferidos para disseminao de
informaes estratgicas dentro de muitas
empresas. Os maiores sistemas e subsistemas do processo de inteligncia incluem o
seguinte:
Gesto de rede: Os sistemas de gerenciamento de rede controlam os inputs e
outputs do processo de gesto do conhecimento. Pode-se comear com entrevistas pessoais, um telefone e um PC. A partir da, sistemas de correio de voz, sistemas de correio eletrnico, bancos de dados externos, editor de texto, Lotus Notes
e aplicativos de Intranet podem facilitar
transmisso mais rpida de maiores volumes de informao.
17
Observatrio empresarial: Transforma a

sntese de dados em informao estratgica. Pode ser uma simples sumarizao
de dados em notas concisas de fontes de
dados. A informao pode, ento, ser ordenada de vrios modos, tanto para disseminao para usurios como para arquivamento. Uma lista de inventrio manual da disponibilidade de IC e um fichrio
podem manter o controle da informao.
Aps isso, podem ser desenvolvidos sistemas mecanizados.
Coordenao de lista de discusso. Um
analista especialista pode desenvolver o
sistema de coordenao de lista de discusso. Esta pessoa pode, por meio de
pensamento dedutivo e tcnicas de anlise estratgicas, identificar situaes e
questes que exijam ateno da administrao. Porm, nem mesmo os peritos
podem sempre reunir todas as partes do
quebra-cabea do conhecimento. Sistemas especialistas de apoio a deciso podem ajudar na formalizao do processo
de pensamento. Infelizmente, ainda no
existem pacotes comercialmente disponveis que funcionem para o processo de
inteligncia.
Processos de IC e seus sistemas associados
nunca so acabados quando se est usando
uma metodologia de SAD. A metodologia de
SAD fora uma mudana constante no processo medida que mercados e negcios
mudam. medida que os processos mudam,
os sistemas de apoio tm que continuar
evoluindo com novos prottipos. Se os sistemas so flexveis, ainda que sistemticos, e
se o coordenador de inteligncia pode mostrar um progresso constante, e se nesse caminho conseguir alguns sucessos de mercado, pode ocorrer um crescimento significativo
do apoio ao processo de IC.
Deve ser mencionado, novamente, que s a
tecnologia no suficiente para sustentar o
processo de IC. Como foi dito anteriormente,
o elemento humano a pea chave para
qualquer processo de IC. Problemas no lado
humano so, freqentemente, a razo para o
fracasso da gesto estratgica como um processo. A partir dessas consideraes, vamos
analisar um exemplo que prova isso de uma
forma quase espetacular.
UFSC
Conceba um elo entre

IC e a Gesto Estratgica
A XEROX foi a primeira empresa no mundo a

desenvolver muitos produtos inovadores de
processamento de informao, como por
exemplo o PC, mouse, interface grfica de
interao com o usurio, impressora a laser e
a rede local. A XEROX um grande concorrente em quaisquer um desses mercados
hoje? No. Se ela tivesse persistido neste
campo, possvel que pudesse ter-se tornado a maior corporao do mundo. O que
aconteceu?
A Xerox fez um timo trabalho de coleta de
inteligncia. Ela foi pioneira em algumas das
tcnicas de coleta de inteligncia e foi, tambm, uma das pioneiras no conceito de benchmarking. As pessoas da rea de P&D da
XEROX conseguiram enxergar mercados futuros para todas as novas engenhocas. Assim, no fronte da inteligncia, voc provavelmente lhes daria notas altas pelas faanhas.
No planejamento estratgico e na gesto, a
XEROX sempre foi conhecida pelas excelentes tomadas de deciso estratgicas e tticas, ao menos na maior parte do tempo. Ento, qual foi o problema? Ela provavelmente
sofreu de um defeito quase antropolgico por
natureza, o do elo perdido. O elo perdido,
nesse caso, era a ligao entre o processo
de coleta de inteligncia e o processo de tomada de deciso, tanto estratgica como
ttica.
A XEROX no est s. A maioria das empresas j experimentou esse tipo de problema. A
viso tradicional da ligao entre coleta de
inteligncia e gesto estratgica era aquela
relacionada com fluxos contnuos de inteligncia fluindo na direo de um processo de
gesto estratgica. A maioria dos profissionais de IC pensava que se um bom sistema
de monitoramento contnuo fosse desenvolvido, um sistema que monitorasse os concorrentes, clientes, fornecedores e outros fatores
externos em uma base contnua, ele sozinho
seria suficiente para dar um bom input para a
funo de gesto estratgica. Profissionais
de IC tambm pensavam que se o planejamento estratgico pudesse ser transformado
em uma atividade contnua, ao invs de uma
atividade anual, seria uma coisa positiva.
18
Parece simples, certo? Infelizmente, nesta

ltima dcada, os profissionais de IC tm se
debatido com vrias tcnicas de coleta de
informaes estratgicas. Eles conhecem as
dificuldades de se fornecer um fluxo contnuo
de informaes. Do mesmo modo, nos ltimos 10 ou 20 anos, a maioria dos executivos
experimentou vrias tcnicas de estratgia,
procurando constantemente pela mais nova
ferramenta de anlise que pudesse lhes fornecer todas as respostas certas.
Evite solues nicas

Os lderes empresariais tm feito grandes
progressos no desenvolvendo de processos
de gesto do conhecimento e gesto estratgica, mas ainda sentem que os grupos de
IC no esto fazendo o bastante para resolver o problema da ligao entre ambos.
Examinemos algumas das tpicas filosofias e
abordagens para resoluo do problema de
ligao:
A boa anlise fala por si mesma:
Se ns pudermos coletar informaes
estratgicas sobre nosso concorrente e
desenvolver uma boa anlise, a administrao tomar a deciso correta.
Errado. Realmente, no acontece desse

modo. Uma boa anlise raramente um documento de ao. um documento contendo informaes que podem facilitar a tomada
de deciso, nem mais nem menos.
modo de apresentao completa a ligao:
Se ns elaborarmos um bom relatrio,
usando ferramentas de ltima gerao
para apresentao e criarmos grficos
tridimensionais coloridos, a administrao ser motivada a entrar em ao.

Novamente errado. O modo de apresentao, por si s, no o bastante. necessrio, tambm, discutir face a face com executivos a fim de facilitar o processo de tomada
de deciso. O modo de apresentao inestimvel, mas preciso que o profissional de
UFSC
IC venda suas descobertas para fazer com

que o processo se complete.
Computadores podem fornecer a ligao:
Ns precisamos de um banco de dados

global com acesso 24 horas para todos os
empregados ao redor do mundo.
Certamente que o computador pode ajudar,

mas a automao de todo o processo ser
difcil at princpios do sculo XXI. No futuro,
usando aplicativos tais como sistemas especialistas, baseado em inteligncia artificial, os
executivos podero vir a ser capazes de usar
o computador como um sistema de apoio na
avaliao de cenrios alternativos de estratgias. Mesmo assim, o computador nunca
automatizar totalmente a ligao entre a IC e
a tomada de deciso. Lembre-se, a rede de
pessoas que guia o processo de IC, no a
rede computadores.
Um processo de planejamento fornecer o elo de ligao:
Se ns tivermos um bom processo de
planejamento, isso far com que tudo se
encaixe perfeitamente e que consigamos

fazer com que a mensagem da intelign-
cia chegue administrao.
Voc pode apontar uma empresa que resolveu o problema de ligao somente usando
um novo processo de planejamento? Claro
que no.
Ns precisamos de um bom campeo:
Ns precisamos de algum que carre-
gue a bandeira da IC e forje uma ponte

entre a inteligncia e a tomada de deciso
estratgica.
Confiar em um campeo limitar o sucesso.

Dependendo do campeo, o envolvimento
fica reduzido a somente dois jogadores: o
coordenador de inteligncia e o campeo.
Realisticamente, h muitas outras pessoas
19
envolvidas no processo de tomada de deciso que devem ser levadas em conta. Esse
um problema que no recebe a devida ateno de muitos profissionais de IC.
Esses so alguns dos mitos que prevaleceram com o passar dos anos. No interesse de
ver a gesto estratgica implantada como
uma ferramenta de administrao verdadeiramente vivel e valiosa, deve-se separar a
realidade do mito. A realidade esta: a conexo entre IC e tomada de deciso raramente
foi feita, visto que a ligao crtica entre as
duas nunca chegou a ser permanentemente
forjada.
Construa
mais
na tomada de deciso
estrutura
Em algum lugar entre a atividade de IC e o

processo de gesto estratgica est o elo
perdido. Esse elo perdido um processo
estruturado de tomada de deciso, o qual
necessrio na maioria das empresas porque
ningum na organizao jamais foi realmente
ensinado a como tomar decises. O que
mais se aproxima disso a combinao de
tcnicas de pesquisa operacional desenvolvida nos anos 70 pela comunidade acadmica. Qualquer um que j tentou usar essas
tcnicas estatsticas sabe como difcil utiliz-las na prtica. O que se necessita de um
processo estruturado, ainda que prtico, de
tomada de deciso.
A outra coisa para se lembrar no desenvolvimento deste tipo de processo de tomada de
deciso que tem que ser uma atividade baseada em tempo. No desenvolva um processo que volte ao tempo da tomada de deciso e planejamento de uma vez um ano.
O processo deve verdadeiramente operar
oportunamente em uma base contnua. Alguns problemas mais comuns que podem
ocorrer:
Comeos tipo disparo de arma:
Quantas vezes algum responsvel pela tomada de deciso entrou no escritrio de outra pessoa e disse: H pouco ouvimos que
um concorrente est aumentando os preos
em 10 por cento! Voc pode descobrir mais
sobre isto?. Pego na urgncia do momento,
o empregado diz SIM! e corre para o computador ou o telefone. Faz ligaes e varre o
banco de dados e, voil, consegue toda a
informao necessria.
UFSC
Esses comeos tipo disparo de arma devem

ser evitados. A primeira pergunta que sempre
deveria ser feita : POR QU? POR QUE
voc quer esta informao? O que vai voc
fazer com esta informao? Que tipo de impacto esta informao (hoje em sua forma
bruta e em seu estado polido amanh) vai ter
na deciso estratgica ou ttica? muito importante definir antecipadamente o problema
de inteligncia. Isso ajuda ambas as partes a
avaliar os resultados do esforo de inteligncia.
Confiana excessiva:
Tanto os lderes empresariais quanto as pessoas de IC sofrem de excesso de confiana.
Uma vez que aprenderam as suas prprias
tcnicas de tomada de deciso e de coleta
de informao com o passar dos anos, eles
tendem a ser muito confiantes. Essas habilidades os levaram s posies que hoje ocupam, assim, est claro que devem ser tcnicas excelentes, e no deveriam ser nem um
pouco mudadas. Ambas as partes devem se
guardar contra excesso de confiana em
cada ponto neste processo. Os profissionais
de IC precisam no s levar em conta o excesso de confiana daquele que toma as decises, mas tambm o seu prprio.
Sabedoria convencional:
Aqui onde voc poderia achar pessoas dizendo Bem, ns sempre fizemos isto deste
modo, ou Aquele concorrente sempre teve
este tipo de inventrio. So todas aquelas
regras de polegar que foram desenvolvidas
durante os anos, e em que uma resposta
automtica dada at mesmo antes de se
coletar a inteligncia. Isso deve ser evitado a
todo o custo.
Crena
de
que
duas
cabeas
so melhores que uma:

Muitas vezes uma fora-tarefa se torna um
modelo padro para estudar qualquer problema e propor uma soluo. Esta no necessariamente a resposta certa, porque duas
cabeas no so, necessariamente, melhores
do que uma.
Um comit ou fora-tarefa trabalhar maravilhosamente se tiver um forte facilitador que
entenda de tcnicas estruturadas de tomada
de deciso. Se a fora-tarefa no tiver um
facilitador forte, pode produzir algumas pssimas decises, inclusive nada.
20
Enfoque total sobre quem toma deciso,
exclu
excluindo aqueles que o influenciam:
O problema maior esse. Um relatrio preparado para quem toma a deciso e passa
pelas mos de outros que influenciam aquele
que toma a deciso. Digamos que quatro
pessoas recebam o relatrio. possvel ter
quatro reaes muito diferentes. Uma pessoa
fica muito contente, uma fica muito descontente, e as outras duas ficam entre esses dois
plos. Quando ligar a inteligncia com o processo de tomada de deciso, o profissional
de IC no s tem que levar em conta o ponto
de vista daquele que toma a deciso, como
tambm os pontos de vista de todos que influenciam quem toma a deciso. Isso inclui
pontos de vista internos e externos. Um das
razes por que as pessoas tm pontos de
vista diferentes sobre o mesmo tpico que
todos tm a sua prpria definio de preciso
e, realmente, no existe tal coisa como preciso em negcio. No existe, nunca existiu,
nunca existir.
Crie um processo de
estratgia sistemtico
O processo de IC deveria estar teoricamente
atado diretamente ao processo de tomada de
deciso. Na prtica, porm, eles agem como
dois processos solitrios que no se conectam em uma base contnua. O processo de
estratgia sistemtico alimentado continuamente pelo processo de IC pode ajudar a
resolver este problema.
Voc reconhecer muitos elementos deste
processo de estratgia sistemtico. Eles no
so particularmente novos ou revolucionrios. O que diferente o modo como eles se
ajustam um ao outro. Os elementos incluem:
Monitoramento contnuo do ambiente
externo:
Isto IC tradicional. Concorrentes, clientes,
fornecedores, outras foras de mercado,
concorrentes novos em potenciais, produtos
novos etc., todos devem ser monitorados
ativamente em uma base contnua.
Monitorando contnuo dos planos da em
em-
presa e do processo de pla

planejamento:
Uma atividade de planejamento estratgico
tradicional feita, virtualmente, por todos os
envolvidos no processo de planejamento.
UFSC
Monitorando contnuo de aes e opes

daqueles que tm algum interesse no ne
ne-
gcio (stakehol
(stakeholders):
aqui que acaba a tradio. O profissional
de IC deve monitorar continuamente essas
partes interessadas, tanto internamente, tais
como as pessoas da administrao de sua
prpria organizao, quanto externamente,
como investidores, clientes, agncias reguladoras, ou lderes no mercado.
O profissional de IC, como um estrategista
sistemtico, tem que entender o processo de
como a administrao pensa. Como eles chegam a decises? Observe seus processos de
tomada de deciso tanto correntes como do
passado. Isso muito importante para o processo de inteligncia. O estrategista sistemtico no estar preparando s um relatrio,
mas vrios relatrios diferentes. Cada relatrio desenhado para um indivduo em particular num esforo de facilitar um processo de
tomada de deciso que nico.
Recomendaes
freqentes
para
mu
mu-
danas em estratgias e tti

tticas:
O profissional de IC, como um estrategista
sistemtico, deveria estar trabalhando em
sociedade com a administrao. O estrategista sistemtico tem que fazer com que administrao trabalhe como um time. Ele precisa mais do que somente o apoio e envolvimento superficial do topo administrativo da
empresa. Para realizar isso, o profissional de
IC tem que aprender a pensar como um administrador snior. Do mesmo modo, o administrador tem que aprender a apreciar o
papel e valor do profissional de IC. Com o
passar do tempo este relacionamento pode
ser construdo, sempre levando-se em conta
uma deciso de cada vez.
Reengenharia constante:
As coisas sempre esto mudando no ambiente interno e externo, e o processo precisa
acompanhar essas mudanas. Internamente,
a administrao e os departamentos esto
mudando para aplainar a organizao, cortar
custos e assim ajudar a empresa a se tornar
mais competitiva. Externamente, os mercados esto mudando para satisfazer as necessidades de clientes que esto continuamente
evoluindo. O processo de estratgia sistemtico de apoio de deciso que precisa ser
implementado como um prottipo e continuamente afinado.
Embuta
conflito
para melhores decises
21
mximo
O qu? Eu pensei que deveramos lutar pelo

consenso na administrao!. No, no estamos falando sobre conflito organizacional,
embora isso seja inevitvel. Em vez disso,
estamos nos referindo ao conflito inerente
entre a tendncia da administrao snior em
tomar decises baseadas no seu ponto de
vista histrico, e a tendncia natural do analista/estrategista de IC em pensar em termos
futuros. Com certeza, h um conflito para se
solucionar. Por causa do adjetivo snior
que precede administrao, pode-se adivinhar quem vencer, a menos que o profissional de IC tenha afiado suas habilidades em
diplomacia, apresentao e negociao.
O processo de estratgia sistemtico deve
encorajar o conflito mximo: conflito de boas
idias e perspectivas. Mantenha a personalidade fora disso tanto quanto possvel. O
conflito saudvel de idias boas render as
melhores decises. A resoluo do conflito
deve entrar no relatrio escrito e processo de
comunicaes, possivelmente na forma de
apresentao e anlise de cenrios empresariais alternativos. Esse pode ser um modo
efetivo para o estrategista sistemtico fornecer tipos diferentes de informao para quem
toma deciso e para os lobistas, baseado em
suas necessidades particulares e preconceitos histricos.
Faa-o funcionar
Inicialmente, o processo de estratgia sistemtico pode ser feito em uma base manual,
embora, em algum ponto no futuro, pode-se
querer pensar em utilizar computadores.
complexo? Sim, mas isso bom. No passado, muitas empresas tentaram achar um
modo simplista de realizar a IC e a administrao estratgica em uma rotina e em base
contnua. Simplesmente pode ser feito, mas a
ligao entre as duas essencial para o sucesso do processo como um todo. A maneira
de se facilitar verdadeiramente a ligao
entender o problema em sua totalidade: passado, presente e futuro. Deve-se tambm
entender as pessoas que esto envolvidas no
processo de tomada de deciso, e fornecer
treinamento em como analisar informao e
como tomar decises estruturadas.
UFSC
Quanto a evitar armadilhas, antecipadamente

defina por completo o problema, ou a inteligncia a ser coletada, ou a deciso a ser tomada. Os profissionais de IC precisam ficar
longe do modo de reao conhecido como
flexionar joelho, e perguntar para aqueles
que esto pedindo informaes por que eles
precisam desta informao? O que vo fazer
com ela? Qual o impacto estratgico ou ttico potencial que isso vai ter na empresa?
Novamente, precisa-se lidar com essas perguntas antecipadamente.
Por fim, todos precisam de treinamento em
tcnicas de tomada de deciso individual e
em grupo. Provavelmente no se viu muito
disso nos ltimos 20 anos. Vinte anos atrs
havia muitos livros sobre esse assunto, embora altamente estatsticos por natureza. Est
na hora de desenvolver processos de tomada
de deciso mais prticos, ou do tipo comose-faz, de modo que se possa trabalhar com
a quantidade cada vez maior de inteligncia
que est entrando no fluxo da inteligncia e
se ligando ao processo de administrao estratgico.
Sob este cenrio, os papis do estrategista
sistemtico (ou Coordenador de IC, Agente
de Mudana) so:
Facilitador do processo de inteligncia
Facilitador do processo de estratgia
Coordenador de rede, coordenando informaes vindo e indo entre as rede internas e externas
Engenheiro de processo
Treinador
22
melhor quanto parte posterior do processo,

relacionando a anlise deciso a ser tomada. Adaptaes rpidas ao longo do caminho
no causam problemas evoluo natural do
processo de estratgia sistemtico porque o
processo deve ser continuamente reavaliado.
O processo de estratgia sistemtica permitir evitar surpresas no mercado. Permitir capitalizar com as oportunidades no mercado.
Ajudar a minimizar as ameaas, permitindo
focalizar nos fatores chaves de sucesso -- em
coisas que so verdadeiramente importantes,
porque se tem uma maior parceria com as
pessoas chaves que tomam decises. Por
fim, pode haver tomadas de decises mais
oportunas.
Parece familiar? Sim, esses so os mesmos
benefcios relacionados a IC que j foram
abordados. Talvez com um processo de estratgia sistemtico proporcionando a necessria ligao com a administrao estratgica
finalmente podero ser percebidos alguns
desses benefcios.
Os administradores de empresas e executivos tm sido lentos em reconhecer que o
conhecimento um ativo corporativo, como
propriedade intelectual. Ns precisamos de
empresas que se tornem organizaes de
aprendizagem, orientadas para o conhecimento, e mais sistemticas em seus processos. A contnua mudana no ambiente de
mercado de uma empresa far com que isso
acontea. Essa a nica maneira de se obter
sucesso na era da do conhecimento.
Nota-se que alguns desses papis tm sido

tradicionalmente ocupados por profissionais
de IC, alguns por pessoas de planejamento,
outros pelos que tomam decises. O estrategista sistemtico na verdade usa todos estes
chapus simultaneamente, e se torna um
verdadeiro scio de quem toma decises.
H necessidade por mais parcerias entre os
profissionais de IC e os que tomam decises.
Executivos precisam de mais inputs de valor
agregado para tomarem decises. Profissionais de inteligncia podem fornecer esses
inputs se trabalharem como estrategistas
sistemticos, ombro a ombro com a administrao, de uma maneira interativa. A administrao precisa ser desafiada em relao
parte frontal do processo para que defina
melhor como a inteligncia ser usada. Profissionais de IC precisam fazer um trabalho
UFSC
23
E ento?
E agora?
Captulo
A implantao de
um processo de IC
exige avaliaes
Ressaltar a importncia de definir os requisitos do processo de IC.
Apresentar a entrevista como um recurso

estratgico para o processo de IC.
Agora que ns j falamos sobre a sistematizao de um processo permanente de estratgia, hora de focalizar nossos esforos
na inteligncia competitiva. O desafio desenvolver um processo de IC que alcance os
objetivos principais de evitar surpresas, identificando as oportunidades de marketing e
minimizando as ameaas. At mesmo com
esta definio mais restrita possvel definir
muito amplamente o foco do esforo. Analisando-se a sistematizao do processo proposto, na aula anterior, observa-se que o
grupo de inteligncia competitiva responsvel por todos os inputs do processo de
gesto estratgica. Reiteramos que o processo de IC no um substituto para toda a
gama de informaes e atividades de anlise
em uma organizao.
importante definir os requisitos do processo de IC. importante determinar o que ser
feito pela inteligncia competitiva e pelos
produtos administrativos, informes representativos, planejamentos etc. Muitas organizaes tm definido as tarefas formulando algumas questes como a seguir:
O que?
Evidentemente, o grupo de IC pode ser responsvel para informar o O que? o que

est acontecendo no ambiente de mercado
competitivo. O grupo de IC pode ainda contribuir, em parte, na determinao do E ento? o impacto do potencial estratgico na
organizao. O grupo de IC pode tambm
abastecer de inputs o E agora? as estratgias a serem implementadas. Contudo, a
responsabilidade prioritria pelo E agora?
dos gerentes de produtos, gerentes de unidades de negcios e, por ltimo, dos responsveis pela tomada de deciso.
A necessidade de um processo
de IC precisa ser avaliada
A necessidade de um processo de IC ajudar
a definir as responsabilidades do grupo de IC
versus outros grupos da organizao. O primeiro passo o grupo de IC compreender a
fundo o negcio. importante entender a
misso global da organizao to bem
quanto as estratgias especficas das unidades de negcio individuais. A melhor forma
para comear revisar os planos estratgicos da organizao como um todo, assim
como da unidade especfica de negcio que
voc responsvel. O prximo passo entrevistar os executivos seniores e os executivos das unidades de negcio.
Entrevista com executivos seniores

Mesmo que voc se sinta um pouco desconfortvel, pea aos executivos seniores
para descreverem o negcio pelo qual so
responsveis, com suas prprias palavras.
Tenha deles a descrio das suas perspectivas dos mercados em que a organizao
compete. Pea-lhes para descrever a estratgia global da organizao para cada mercado e os fatores chaves de sucesso nesses
mercados. Fazendo essas perguntas, usualmente, voc descobrir informaes que
nunca obteria por meio da leitura do relatrio
anual da organizao ou de outros documentos publicados.
Depois de discutir a estratgia global da organizao, seus fatores chaves de sucesso e
outros assuntos competitivos, pea aos exe-
UFSC
cutivos para descreverem os principais concorrentes em cada mercado. Quem eles

acreditam serem os principais concorrentes?
Como os concorrentes competem na esfera
comercial? O que eles consideram ser a mais
forte vantagem competitiva desses concorrentes?
Depois de uma discusso sobre concorrncia, pergunte-lhes que tipos de informaes
competitivas so as mais importantes para
eles. Voc normalmente descobrir que eles
listaro uma combinao de inovaes e
anlise de valores agregados como sendo os
mais importantes. Pode-se ainda incluir
flashes de notcias de primeira mo e anlises de existncia ou potencial movimento de
concorrncia. Mas importante entender as
suas necessidades especficas. Questione
que tipo de informaes lhes interessa. Pergunte que tipo de anlises eles realizam. Ento, troque a engrenagem para o processo
de IC. Qual a percepo que eles tm do
processo de IC que est acontecendo dentro
da organizao. O que eles gostam e o que
eles no gostam a respeito.
Neste ponto, preciso identificar que tipo de
informaes competitivas eles hoje recebem.
Eles esquecero neste ponto os itens que
listaram anteriormente como os mais importantes. Voc estar, ento, em posio de
identificar as lacunas. Isto , voc identificar
o que eles julgaram como sendo o mais importante e, ao mesmo tempo, voc identificar o que efetivamente mais importante. De
fato, voc no ter uma extensa lista de necessidades.
H sempre uma pergunta muito importante a
ser colocada aos executivos seniores: Que
situaes competitivas esto lhe tirando o
sono?. s vezes, essa pergunta pode permitir a obteno de uma resposta que no foi
revelada nas perguntas anteriores. Esta
questo extremamente importante porque o
processo de IC deve estar focalizado naquilo
que tira o sono dos executivos. Provendo-os
de valores agregados de inteligncia para
ajud-los a melhor dormir , com certeza,
uma dica para o sucesso da IC.
Entrevista com grupo de executivos

das unidades de negcio
24
grupos de executivos das unidades de negcio. Nessas entrevistas, importante manter

o foco nas unidades de negcios mais do
que na organizao como um todo. Algumas
vezes isso difcil, mas seja persistente. Se
voc achar que os executivos esto desviando o foco, guie-os a falar sobre os mercados
especficos em que esto competindo. Na
discusso, prefervel centrar-se mais em
assuntos tticos do que em assuntos estratgicos. A experincia tem demonstrado que
muitos grupos de IC alcanaram mais sucesso com inteligncia ttica do que com inteligncia estratgica.
Entrevista com grupo de gerentes

das unidades de negcio e com o
staff
Quando entrevistar os gerentes e o staff voc
freqentemente descobrir o detalhe que
est por trs dos resultados de suas entrevistas. Voc determinar as bases necessrias para abastecer os executivos com a inteligncia que eles precisam. Nessas entrevistas, voc pode tambm discutir sobre alguns
detalhes do processo de IC e como ele pode,
potencialmente, servir para as suas necessidades, tanto quanto para as necessidades
dos executivos. Esteja certo de ter entendido
suas percepes em relao ao que eles
sentem a respeito das percepes dos executivos.
Da mesma forma, explore que papel eles esto dispostos a desenvolver no esforo contnuo de IC. Novamente, algumas vezes, as
pessoas neste nvel acreditam que a IC realizar a coleta e a anlise das atividades de
inteligncia que eles podem realizar em seu
prprio grupo. Esta uma oportunidade
perfeita para voc comear a gerenciar suas
expectativas. Voc pode utilizar uma dupla
abordagem: em primeiro lugar, informe-os
que voc est interessado numa relao de
comunicao de mo dupla e que voc est
l para ajud-los. Em segundo lugar, informeos que os clientes prioritrios da IC sero,
provavelmente, os executivos. Gerentes e
staff so, na melhor das hipteses, clientes
secundrios. De fato, voc provavelmente
pedir a eles que sejam mais provedores de
informaes do que usurios.
Uma lista de questes muitos similares podem ser perguntadas para os executivos ou
UFSC
25
Entrevista com as unidades de negcio/Grupo de coordenadores de

IC
Sua linha de interrogatrio poderia ser diferente para este grupo de pessoas. Essas so
as que conhecem as aes primrias de informao e inteligncia para os responsveis
pela tomada de deciso, responsveis das
unidades ou grupos de negcio. Comece
questionando-as (na sua rea de responsabilidade) quais so os trs concorrentes que
mais lhes preocupam. Em seguida, pea-lhes
para listar quais so os trs produtos ou servios nos quais eles esto mais preocupados. Profissionais neste nvel, freqentemente, tm uma lista de pelo menos dez produtos
ou servios. Ento, voc solicitar que eles
focalizem nos trs primeiros em que esto
preocupados.
Assim sendo, prossiga pedindo-lhes para
listar os tipos de informaes competitivas
que eles consideram como as mais importantes para os executivos superiores. Em lugar de apresentar uma infinidade de questes, questione coisas especficas, como estratgias competitivas, custos de estruturas
de manufatura, atividades de P&D, planejamento de produtos, preo, etc. Eles tero
que hierarquizar essas necessidades de informaes desde muito importantes a no
importantes. Ento, pergunte-lhes quais
fontes utilizam hoje para reunir as informaes competitivas. No os deixe falar em generalidades, Eles tero que listar documentos
internos especficos da organizao, documentos de negcios especficos, relatrios de
consultoria e pesquisas de mercados especficos etc. Pergunte-lhes onde esto as fontes
de informao dentro da organizao. Descubra o oramento que eles tm para obter
as informaes competitivas. Pergunte-lhes
sobre o processo de IC que eles hoje tm
implantado, mesmo que isto seja descrito
informalmente ou ad hoc. Ento, pea-lhes
para descrever o que fazem com as informaes competitivas que renem. A rea final
da discusso pode ser relacionada ao nvel
corrente de compartilhamento de IC dentro
da organizao. Eles compartilham ou protegem suas informaes estratgicas? Novamente, esta uma abordagem de mo dupla
que pode ser trabalhada. hora de question-los se eles so compartilhadores ou acumuladores de informao.
Como nas entrevistas com os executivos,

retorne para os tipos especficos de informaes competitivas, perguntando-lhes sobre a
disponibilidade ou qualidade das informaes competitivas correntes, usando uma
escala de alta qualidade at baixa qualidade. Novamente, isso permitir determinar as
lacunas que existem entre o que necessrio
e o que est disponvel. Voc poder ento
concluir a entrevista questionando se eles
tm algum comentrio ou pergunta adicional.
Quanto mais entrevistas melhor

Tente entrevistar a maior quantidade de executivos, gerentes e staff que voc puder. Isso
no s prover muitos inputs para suas taxas
necessrias como tambm permitir vender
seu processo de IC e voc mesmo a um
grande nmero de pessoas. Isso elevar o
nvel de conscincia e criar interesse. Seja
cauteloso para no criar muitas expectativas.
No prometa que o processo de IC ir prover
todas as coisas para todas as pessoas. Explique que este o primeiro passo para determinar o alcance do esforo de IC. Baseado
nas entrevistas, voc definir um processo de
IC que ir satisfazer as necessidades prioritrias dos clientes internos primrios.
Um exemplo de um diagnstico de IC que
pode ser usado nas taxas necessrias
mostrado na planilha 3-1. Este mesmo
questionrio pode ser usado para conduzir
uma auditoria anual do processo de IC, um
exerccio que recomendvel seguramente
para garantir sua continuidade em alimentar
as necessidades dos clientes internos primrios.
UFSC
26
PLANILHA 3-1
Questionrio de Diagnstico de Inteligncia Competitiva

Executivos Seniores
1. Descreva brevemente seu negcio e os mercados em que compete. Qual a estratgia global da
organizao para cada mercado? Quais so os fatores-chaves de sucesso em seu negcio?
2. Quais so as foras primrias de competio em cada mercado? Quem so os concorrentes
chaves? Como eles competem (preo, vantagem de custo, foco, inovao tecnolgica, outro)?
Qual voc considera ser sua vantagem competitiva mais forte?
3. Que processo est em andamento para monitorar mercados e concorrentes? Est funcionando da maneira que voc idealizava?
4. Que tipo de informaes competitivas so importantes para voc? Que tipos de informaes
voc recebe normalmente? Quando voc precisa de informao no competitivo mercado
atual, qual a primeira providncia que toma? O que voc faz com as informaes competitivas
que lhe so remetidas?
5. Que concorrente ou situao(es) competitiva(s) tem lhe tirado o sono?
Unidades de Negcio/Executivos de Unidades de Negcios

Qual voc considera ser sua mais forte vantagem competitiva?
4. Que tipo de informaes competitivas so importantes para voc? Que tipos de informaes
voc recebe normalmente? Quando voc precisa de informao no mercado competitivo
atual, qual a primeira providncia que toma? O que voc faz com as informaes competitivas
que lhe so remetidas?
5. Que concorrente ou situao(es) competitiva(s) tem lhe tirado o sono?
Unidades de Negcio/Gerentes de Uni

Unidades de Negcio e Staff
Qual voc considera ser sua mais forte vantagem competitiva?
4. Que tipo de informaes competitivas so importantes para voc? Que tipos voc recebe
normalmente? Quando voc precisa de informao no competitivo mercado atual, qual a primeira providncia que toma?
5. Que concorrente ou situao(es) competitiva(s) tem tirado seu sono ou de gerente?
UFSC
27
Unidades de Negcio/Grupo de Coordenadores de IC

1. Em sua rea de responsabilidade, quais so os trs concorrentes que voc est mais preocupado?
a)
b)
c)
2. Em sua rea de responsabilidade, quais so os trs produtos/servios concorrentes que

voc est mais interessado?
Produto/Servio
Competidor
a)
b)
c)
3. No desempenho do seu trabalho, que tipo de informaes competitivas so importantes

para sua gesto?
Muito
Sem
1
2
3
4
5
Estratgias competitivas
Informaes poltico-culturais
UFSC
28
Custos de manufatura
P&D / Planejamento de produtos
Competncias essenciais
Informaes legais/regulatrias
Posies/Nichos mercadolgicos
Capacidade de manufatura
Estrutura organizacional
Cargos da organizao
UFSC
29
Informaes de clientes
Informaes financeiras
Planos promocionais
Atividades de venda
Preo
Informao de produto
4. Quando voc precisa de informao sobre a situao competitiva atual, qual a fonte que
voc recorre primeiramente?
5. Quais so suas outras fontes de informaes competitivas? Que informaes voc consegue
destas outras fontes? Com que freqncia voc as obtm? (Considerar fontes internas como
marketing, pesquisa de marketing, vendas, P&D, tcnicas etc. Considerar fontes externas
como clientes especficos, nomes especficos ou informaes publicadas, associaes comerciais especficas, consultores especficos, banco de dados externos, relatrios de pesquisa de marketing sindical, relatrios de consultoria etc. A freqncia pode ser semanal,
mensal etc.)
6. Qual sua estimativa para o oramento do grupo de IC?
7. Descreva o processo de IC que voc tem implantado atualmente.
UFSC
30
Unidades de Negcio/Grupo de Coordenadores de IC (cont)

8. O que voc faz com as informaes competitivas que reunir?
Desenvolvimento de produtos (P&D)
Plano de investimento
Posicionamento de marketing
Anlise das competncias essenciais
Preo
Tticas de vendas
Marketing/propaganda/promoo
Outros (favor especificar) _______________________________________________________
9. Comparado com os outros tipos de informao providas pela gerncia para propsitos de
planejamentos e decises, quo importante eles consideram a atividade de inteligncia?
10.Voc ou seu grupo fornecem inteligncia competitiva para outros grupos dentro de sua organizao?
11.Voc ou seu grupo tem alguma informao que podem ser teis para outros grupos dentro
da sua organizao?
12.Existem fontes de inteligncia competitiva, dentro ou fora de sua organizao, as quais poderiam ajudar seu grupo se elas estivessem disponveis?
Sim
No
13.Voc est satisfeito com as atividades de seu grupo de inteligncia competitiva?

Sim
No
14.Defina a qualidade da disponibilidade atual de IC para cada uma das categorias abaixo:
Alta
Baixa
1
2
3
4
5
Estratgias competitivas
Informaes poltico-culturais
UFSC
31
Custos de manufatura
P&D / Planejamento de produtos
Competncias essenciais
Informaes legais/regulatrias
Posies/Nichos mercadolgicos
Capacidade de manufatura
Estrutura organizacional
Cargos da organizao
Informaes de clientes
UFSC
32
Informaes financeiras
Planos promocionais
Atividades de venda
Preo
Informao de produto
15.Voc tem algum comentrio adicional?
UFSC
33
as entradas. Ficando no meio, pode ser um

gargalo ou uma mquina bem afinada.
Captulo
4
O desenvolvimento
de um plano de
implantao
Apresentar instrumentos para orientar a

produo de um sistema de IC eficaz.
O desenvolvimento de um processo de inteligncia competitiva um esforo complexo e

requer o suporte do pessoal de administrao e de pessoal chave na linha de produo, por toda a organizao. Gerentes de
departamento tambm podem apresentar
grandes contribuies ao fornecerem informaes. Todo o instrumental para projeto de
um processo de IC, apresentado nesta aula,
destina-se a orientar a produo de uma sistema eficiente e eficaz.
A representao de um processo de alto nvel
coloca, resumidamente, os elementos do processo que discutiremos adiante. As entradas
(input) consistem em informaes publicadas
e no publicadas, e as sadas (output) so os
relatrios de IC. O processo de IC, propriamente dito, o que se situa entre as sadas e
Infelizmente, a maioria das pessoas olha para

a representao do processo, como esta, e
assume que um computador pode analisar
minuciosamente todas as informaes e
classific-las como sada. Permitam-me indicar que na maioria dos casos so pessoas e
no mquinas que analisam e organizam a
chegada de informaes competitivas.
Em algum tempo no futuro os processos de
inteligncia artificial estaro no lugar das
pessoas para analisar dados competitivos e
sugerir alternativas de estratgias. O processo de IC poder ser, de fato, um computador.
Hoje, entretanto, o computador pode somente auxiliar na manipulao de dados, visando propsitos de relatrios.
Relembrando seu
de eficcia de custo
objetivo
Muito freqentemente as companhias erram

por tentar projetar um processo ideal de inteligncia competitiva, abarcando todos os
concorrentes, todos os mercados e todas as
tecnologias. Essa abordagem certamente
leva ao fracasso. muito melhor focalizar, a
seu tempo, cada situao e colecionar uma
srie de pequenos sucessos. Isso ajuda a
concretizar uma mudana estratgica dentro
de uma organizao, pr-requisito para o
sucesso.
Entendemos mudana estratgica como uma
atividade em andamento que necessita da
criao de um processo para coleta e anlise
de inteligncia. A abordagem recomendada
para o desenvolvimento de tal processo
representado no quadro 4.1.
Plano Sumrio de Ao
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Desenvolver um processo prottipo e comear a coleta de informaes.

Estabelecer as necessidades de informao e desenvolver uma rede.
Refinar as demandas de relatrios.
Refinar as demandas de dados e descrever suas fontes.
Continuar coletando dados e preparando prottipos de relatrios.
Determinar uma abordagem para a automao.
Projetar e instalar uma sistema automatizado.
Comear o processo de feedback com usurios internos do processo de IC.
UFSC
34
Quadro 4-1 : Plano sumrio de ao
Estabelecendo a necessidade
do processo de inteligncia
Comece por rever os planos estratgicos da
empresa, organogramas e os relatrios mensais de gerenciamento. O propsito deste
exerccio identificar as estratgias principais
e reas de nfase. Tambm identifica potenciais provedores e usurios de inteligncia.
Em seguida, identifique seus concorrentes
chaves diretos. Se a lista inicial tiver mais de
que cinco, aponte o lpis (significa que
voc ter que refaz-la). H muitas ocasies
em que os gerentes dizem: ns temos de
100 a 200 competidores chaves. Isso impossvel.
Use a regra do 80/20 se voc estiver encontrando problemas. Identifique 20 por cento
das companhias que provm 80 por cento de
concorrncia e, ento, focalize em um ou em
poucos concorrentes para desenvolver seu
processo de IC. Como est tratando das foras e fraquezas relativas de seus concorrentes principais, voc deve identificar aquele
que representa a maior ameaa.
O prximo passo dever ser listar sua estratgia geral para desenvolver o processo. A
parte principal desta etapa deve incluir a estimativa de custo de desenvolvimento do
processo, bem como o custo de sua manuteno. O custo de desenvolvimento representa o custo do projeto do processo, incluindo qualquer software, hardware e assinatura de base de dados. Custo de manuteno
inclui o pagamento do(s) coordenador(es),
encargos das bases de dados, clippings,
custo de desenvolvimento de softwares, pesquisas externas e servios de consultoria.
Ganhando
cooperao de outros
Aps completar os passos do planejamento,

encontre os potenciais campees para uma
pr-venda do conceito. Procure por gerentes
chaves na organizao que tenham a pegada necessria para prover suporte ao plano
de inteligncia competitiva. O processo de
inteligncia tem sido visto em vendas, ma-
rketing, planejamento, pesquisa e desenvolvimento, e at garantia de qualidade. A rea

funcional especfica que voc vai abordar
de pouca importncia medida que sua audincia seja composta por campees.
A aprovao do gerente snior pode no ser
sempre necessria. Afinal, a maioria destes
gerentes acredita que a captao de inteligncia j est estabelecida dentro da organizao. Eles assumem que algum nas vendas e marketing est coordenando este esforo. Se eles soubessem...
Identificando
necessidades de relatrio
Como discutido anteriormente, a captao de
inteligncia deve focalizar os fatores chaves
de sucesso. Idealmente, estes fatores devem
ser traduzidos em indicadores chaves de
controle, mensurveis, para que a atividade
competitiva possa ser medida tanto qualitativa quanto quantitativamente. Alguns fatores
chaves levam, eles mesmos, a uma anlise
quantitativa mais diretamente do que outros.
Por exemplo, se a diviso de alto mercado
um fator de sucesso, fcil identificar um
indicador chave de controle. Contudo, medir
um indicador chave como imagem mais
difcil porque fatores subjetivos so mais difceis de quantificar.
O prximo passo determinar as bases sob
as quais sua companhia compete no mercado. Ela compete em preo, diferenciao,
foco, outro fator?
Por exemplo, se a companhia no compete
em preo, no focalize os esforos de coleta
de dados e de relatrios nos preos dos produtos e servios dos concorrentes.
Aps ter pensado sobre a informao que
voc quer que o processo produza, defina o
tipo, nvel de detalhe e a freqncia dos relatrios. Relatrios mensais so geralmente
melhores. Relatrios trimestrais podem ter
muito pouco valor porque podem ficar ultrapassados dependendo das condies correntes.
UFSC
35
Identificando
necessidades
de dados e fontes
Determinando
a
melhor
abordagem para automao
Este estgio do processo requer a identificao das necessidades potenciais de dados e

das alternativas de fontes para cada bit de
informao. Qualquer pea de informao
provavelmente obtida em fontes internas e
externas e na forma publicada e no publicada. Por exemplo, se voc necessita de informaes sobre as vendas anuais da companhia, fontes potenciais esto disponveis, incluindo relatrio anual da companhia, exfuncionrios, base de dados on-line, relatrios SEC (contbeis), distribuidores e fornecedores comuns.
A automao deve ser o ltimo passo de um

processo de IC. Muitas companhias tentam
evoluir para um sistema automatizado muito
cedo no processo. At que voc disponha de
um bom conjunto de procedimentos manuais
e arquivos no lugar, a automao no recomendada. A maioria dos grupos de inteligncia bem sucedidos no desenvolveu base
de dados computadorizadas. Aqueles que o
fizeram mantiveram-nas muito simples, apenas com informaes de alto nvel.
Uma vez que tenha listado as fontes potenciais de informao, voc deve priorizar cada
uma delas e construir sua rede de coleta de
cada parte da informao.
Coletando
preparando
de relatrios
dados
e
prottipos
Comece coletando dados de um concorrente

chave. Selecione os dados medida que forem recebidos e desenvolva um sistema de
arquivo. Quando um arquivo ficar muito
grande, desdobre-o em arquivos pequenos.
Isto melhor para permitir que o seu sistema
se desenvolva, porque reflete suas necessidades e seu progresso. Quando voc estiver
pronto para construir seu sistema automatizado, o projeto conceitual j estar completo.
Feita a coleta de dados inicial, prepare um
conjunto de prottipos de relatrios e envieos regularmente por um perodo de dois a
trs meses. Durante este tempo, discuta com
os usurios as informaes do relatrio, para
definir seus nvel de satisfao geral.
Repita este ciclo mensalmente, at que o
processo prottipo continue a prover a informao necessria. Quando voc estiver seguro que pode produzir inteligncia sobre um
concorrente comece com outro enquanto
continua com o primeiro.
Quando comea um movimento em direo

automao, voc deve tambm mudar seu
conjunto mental, assim como o relacionamento com sistemas computadorizados.
Sistemas de suporte deciso so ferramentas flexveis que permitem que os dados
sejam manipulados de uma maneira desestruturada. So muito diferentes dos sistemas
de transaes como pagamento, cobrana e
pedidos. Sistemas de IC so sistemas de suporte deciso. A maioria dos elementos de
um sistema de suporte deciso (processamento de palavras, planilha de clculos, grficos, e bases de dados) esto disponveis
em pacotes para escritrios, como o Microsoft Office. Alm disso, use e-mail para notcias e alertas novos (quentes) e uma pgina
Web de IC na rede Intranet para armazenar a
adio de valor inteligncia.
Comear simples e continuar simples! De
novo, no tente construir um sistema automatizado ideal que armazena cada coisa que
voc quer saber sobre cada concorrente.
Esta uma tarefa impossvel. Companhias
que tm adotado esta estratgia, ao final de
dois anos, esto sem um sistema instalado e
no registram nenhum sucesso durante este
tempo.
Simplicidade gera facilidade. O sistema que
voc projeta hoje precisar, inevitavelmente,
ser trocado, assim como os negcios precisam de mudanas. Por exemplo, seus esforos iniciais podem focar nas aes gerais
dos concorrentes, enquanto em outro tempo
as necessidades podem concentrar um fator
especfico de sucesso como projeto de produto, distribuio, manufatura, etc.
UFSC
Chaves para IC bem sucedida
36
mente tm implantado um processo efetivo

em menos da metade deste tempo.
O processo de IC precisa indicar como sistematizar a coleta, classificao, anlise e

sntese da informao para propsitos de
tomada de deciso estratgicas e tticas. H
muitas vantagens na implementao de uma
abordagem coordenada na formao de um
processo de IC:
Leva a companhia a agir ao invs de reagir aos eventos do mercado.
Ajuda uma organizao a capitalizar com
as oportunidades de mercado.
Promove a associao dos esforos centrais em IC aos aspectos operacionais,
fontes de informao das unidades de
negcios individuais e reas funcionais.
Ajuda a aumentar o entendimento dos
gerentes de como a companhia pode adquirir e manter uma vantagem competitiva.
Com o tempo, tornou-se evidente que existem certos fatores chaves de sucesso em
qualquer esforo de inteligncia, como estabelecimento das necessidades de IC, garantia de gerenciamento de suporte e comprometimento, e o desenvolvimento de uma
abordagem disciplinada, porm flexvel.
As experincias mostram que parte do problema que a maioria dos gerentes abordam
as tarefas consecutivamente ao invs de
concorrentemente. Os mais bem sucedidos
processos de IC so aqueles que desenvolvem o sistema concorrentemente com o desenvolvimento da rede. Componentes de rede
e sistemas so ilustrados no quadro 4-2.
O maior problema encontrado no desenvolvimento de um processo de IC so relacionados s pessoas e no aos sistemas. Portanto, o maior esforo deve ser despendido
no desenvolvimento da rede, em oposio ao
desenvolvimento do sistema. difcil desenvolver a rede at que um processo bsico
esteja instalado, e vice versa. A melhor forma
abordar as duas tarefas concorrentemente.
Uma abordagem de processo concorrente
auxiliar o processo de IC num perodo de
tempo muito menor do que qualquer outra.
Muitas empresas verificaram um perodo de
trs a cinco anos para desenvolver um processo de IC efetivo. Entretanto, as empresas
que optaram pela abordagem de desenvolvimento de rede e sistemas concorrente-
Formulrio 4-2
Componentes
Sistema e da Rede
do
Componentes do Sistema
Coletando informao publicada
Procurando bases de dados
Examinando clippings
Sintetizando a informao
Abstraindo informao
Entrando e armazenando dados
Anlise da Informao
Manipulao de dados
Modelagem
Relatrios de Informaes
Boletins mensais de notcias
Procedimentos dos concorrentes
Planilhas de impacto estratgico
Anlises de situao
Relatrios mensais de inteligncias
Relatrios especiais de inteligncia
Desenvolvimento de um sistema automatizado
Componentes de Rede
Identificao dos provedores primrios e
usurios da informao
Venda do conceito de IC ao diretor geral
Venda do conceito de IC aos demais
gerentes e staff
Solicitao do andamento do processo de
entradas dos provedores de informao
Solicitao do andamento do processo de
feedback dos usurios do processo de IC
Venda das recomendaes estratgicas
Expanso contnua da rede
UFSC
Quadro 4-2: Componentes do sistema e

da rede.
Isso pode ser explicado quando consideramos a abordagem tpica adotada por muitas
companhias ao projetarem seus processos,
que : comear por uma folha de papel em
branco. So realizadas entrevistas com as
pessoas nos mais variados nveis da empresa
para obter um melhor entendimento das funes de negcios (produtos, servios, mecanismos de despacho) e do processo administrativo (planejamento estratgico, cobrana, relatrios gerenciais). Durante o perodo
de entrevistas, so identificadas as necessidades de informao para o processo de IC.
Relatrios so, ento, projetados; as necessidades de entrada so determinadas e os
mecanismos do sistema definidos. So distribudas as tarefas s pessoas listadas para
o suporte rede. Isto est OK, conforme discutido em aulas anteriores. Uma avaliao
das necessidade de IC uma etapa necessria.
O que h de errado com esta abordagem se
o sistema no comea at que o ltimo processo de IC esteja projetado? Este tipo de
abordagem seqencial funciona bem no
desenvolvimento de sistemas tradicionais de
transaes, como folha de pagamento, contas a pagar, anlise de vendas, livro-caixa
geral e relatrios financeiros. Contudo, um
processo de IC um sistema de suporte
deciso que no se enquadra nesta abordagem tradicional de desenvolvimento. Um
processo de suporte deciso est em
constante mudana, sendo adaptado s
condies correntes de mercado e estrutura
organizacional.
Conseqentemente, recomenda-se que a
abordagem tradicional de desenvolvimento
no seja utilizada uma vez que o tempo inicial
37
de desenvolvimento pode ser reduzido e

tempo de implementao maximizado.
Foi usada a palavra prottipo em aulas
anteriores. O processo de suporte deciso
precisa ser concebido como de mudanas
constantes. Um prottipo inicial do processo
pode ser desenvolvido em um dia, ou certamente em menos do que uma semana. Recomenda-se desenvolver este prottipo e
utiliz-lo como ponto de partida no desenvolvimento da rede de inteligncia. Ento,
quando as entrevistas com os usurios e
provedores potenciais de informao forem
realizadas, voc no estar comeando com
um pedao de papel em branco. Mais ainda,
o processo se desenvolver da maneira que
os usurios o desejam e no do modo como
os projetistas tenham especificado.
Uma grande parcela de tempo precisa ser
dedicada aos usurios e provedores para
fazer com que eles se coloquem dentro
(comprem o) do processo. Como um facilitador de mudanas, voc precisa identific-los
com o conceito de IC, com o processo, com
a rede e a importncia de suas participaes
nos sucessos obtidos durante o caminho.
Isto s pode ser conseguido por meio da
abordagem concorrente.
Um plano de implementao
que garantidamente funcione
Utilizando a abordagem descrita acima,
recomendvel que a fora tarefa e o coordenador dedique a maior parte do seu tempo
no desenvolvimento da rede. O formulrio 4-3
ao final desta aula um detalhamento de um
plano de implantao que garantidamente
funciona, assumindo a abordagem concorrente.
Plano de Implementao da Inteligncia Competitiva

Tarefa
Responsab. Data
Desenvolver processo prottipo e iniciar coleta de dados
Revisar os planos estratgicos da organizao, organogramas e relatrios de gerncia mensais. Identificar principais estratgias e reas, caractersticas competitivas e fatores chaves de sucesso.
Identificar usurios primrios e provedores de informao, desenvolver
redes iniciais internas e externas.
UFSC
38
Tarefa
Responsab. Data
Identificar competidores chaves (atuais e potenciais), produtos/servios,
mercados, e tecnologias.
Avaliar pontos fortes e fracos de competitividade.
Identificar o competidor que representa a maior ameaa.
Projetar relatrios iniciais.
Determinar requisitos de dados iniciais e iniciar a coleta de dados. Assinar servios de clipping e acesso a bases de dados.
Coletar dados e preparar o primeiro conjunto de relatrios com dados
reais (em 30 dias).
Estabelecer as necessidades do processo e desenvolver rede
Conduzir a avaliao das necessidades. Responder a pergunta, Por
que inteligncia competitiva?. Definir inteligncia competitiva e seu relacionamento com o processo de gesto estratgica da organizao.
Listar os benefcios potenciais de uma abordagem mais coordenada
para o processo de inteligncia.
Descrever a abordagem geral para o desenvolvimento do processo.
Prever os custos do desenvolvimento inicial e da manuteno do processo.
Encontrar com os campees da organizao para vender o conceito.
Determinar se a aprovao da alta gerncia necessria.
Estabelecer fora(s) tarefa e identificar coordenadores de inteligncia.
Iniciar a conduo de entrevistas com usurios potenciais e provedores
de informao na rede.
Refinar requisitos de relatrio
Projetar requisitos de relatrio com base nos fatores chave de sucesso.
Determinar as bases sobre as quais a organizao compete no mercado: preo, diferenciao, foco, outras.
Definir tipos e nveis de relatrio: boletins informativos, perfis de competidores, planos de impacto estratgico, briefings de inteligncia executiva, anlise situacional, briefings de inteligncia especiais, outros.
Refinar periodicidade de relatrio: dirio, semanal, mensal, trimestral,
por demanda.
Refinar a lista de usurios chaves de inteligncia: alta gerncia, gerncia
de linha, gerncia de staff, pessoal de vendas, outros.
Continuar desenvolvendo o formato dos prottipos de relatrio com dados reais de competidores chaves.
Avaliar continuamente os relatrios junto com usurios e provedores da
rede, buscando sugestes de melhoria.
Refinar os relatrios com base nas avaliaes.
Refinar requisitos de dados e fontes de informao
Revisar requisitos de relatrio e refinar lista de dados requeridos.
Desenvolver rede interna de profissionais que fornecem inteligncia.
Vender continuamente o conceito para indivduos que j pertenam a
rede.
Identificar fontes industriais de conhecimento para a rede externa.
Desenvolver uma agenda (com nome, organizao, telefone) para as
redes interna e externa.
Contatar todas pessoas da agenda, buscando sugestes e opinies sobre fontes de informao.
Avaliar diretrios de bases de dados para selecionar bases adequadas
aos seus objetivos. Supermercados: Dialog, Nexis, Newsnet, DataStar,
outras; bases de dados especficas industriais, bases de dados financeiras, Dun & Bradstreet, Compustat, outras.
Avaliar continuamente diretrios de informao de negcios.
UFSC
39
Tarefa
Responsab. Data
Contatar continuamente com associaes e peridicos da rea de negcios.
Discutir continuamente novas fontes com o pessoal de bibliotecas e
aumentar lista de fontes.
Continuar coleta de dados e preparar relatrios prottipo
Continuar coleta de dados para um competidor chave ou para poucos
competidores chaves utilizando: servios de clipping, bases de dados
on-line, redes interna e externa, outros.
Iniciar o desenvolvimento de um sistema de preenchimento manual.
Preparar um conjunto completo de relatrios para um competidor chave
e atualiz-lo regularmente por um perodo de 2 ou 3 meses.
Discutir relatrios com usurios para determinar o nvel de satisfao e
ento determinar mudanas a serem implementadas.
Implementar mudanas e revisar com usurios aps um perodo de 2 a
3 meses.
Iniciar a coleta de dados sobre outros competidores.
Determinar requisitos de staffing para o processo
Determinar tarefas primrias a serem realizadas. Coletar informaes via
telefone de pessoal interno. Coletar informaes via telefone de fontes
externas. Leitura e sumarizao de clippings. Realizar pesquisas em bases de dados e na internet. Interagir com pessoal interno da organizao para interpretar informao. Analisar informao com significado
estratgico e/ou ttico. Preparar relatrios peridicos. Apresentar descobertas a gerncia. Responder consultas ad hoc.
Estimar o tempo requerido para realizar cada tarefa para cada competidor.
Estimar a estrutura de tempo na qual o processo de inteligncia ser
desenvolvido.
Determinar o arranjo de pessoal requerido por tempo parcial ou integral.
Coleta de dados inicial e anlise. Atividades em progresso.
Determinar as qualificaes necessrias para candidatos de tempo integral com base na percentagem de tempo requerida para cada tarefa de
inteligncia. Nvel de negcio ou tcnico; experincia na companhia/indstria; experincia em planejamento; experincia em marketing;
experincia em finanas; experincia em sistemas; experincia em pesquisa; habilidades de comunicao, oral e escrita.
Estimar o nmero e o tipo de pessoal requerido e custos associados.
Revisar requisitos de staffing com gerncia.
Proteger candidatos.
Contratar e treinar staff.
Determinar uma abordagem para a automao
Desenvolver uma abordagem evolucionria para a automao: processamento de texto, bases de dados e planilhas em ambiente PC, intranet
e ferramentas de groupware, abordagens mais sofisticadas.
Revisar relatrios projetados previamente.
Revisar o sistema de preenchimento manual.
Desenvolver experimento para projetar a base de dados: top-down, bottom-up.
Desenvolver checklist de requisitos de software.
Projetar e instalar o sistema automatizado
Revisar alternativas de software.
Selecionar software e hardware.
Finalizar projeto de relatrios com base nas potencialidades do software.
UFSC
Tarefa
Finalizar projeto da base de dados.
Codificar, testar e corrigir o sistema.
Construir a base de dados.
Desenvolver procedimentos.
Produzir o primeiro conjunto de relatrios.
40
Responsab. Data
UFSC
41
Objetivos
Comece estabelecendo os objetivos gerais
para as atividades de inteligncia competitiva, para um perodo de 3 a 5 anos. A maioria
dos grupos de IC considera razovel este
perodo para desenvolvimento de um processo.
Captulo
A organizao de
uma equipe de IC
Abordar os aspectos envolvidos na organizao de uma equipe de IC, tais como
as habilidades necessrias e o grupo de

IC no contexto da empresa.
O processo de montagem de uma equipe de

Inteligncia Competitiva pode ser difcil de
ser realizado. A maioria das organizaes
prefere no experimentar este processo at
que seja provado de que necessrio e que
ter sucesso.
O primeiro problema encontrar um lder,
que tenha poder suficiente para permitir um
processo de mudana dentro da organizao. Normalmente, o gerente mais hbil na
gesto das unidades de negcio.
Finalmente, o conceito de Inteligncia Competitiva deve ser vendido s pessoas que
compem a organizao e que iro fornecer
informaes ao processo.
Neste sentido, esta aula discute o conjunto
de objetivos, anlise das necessidades do
staff e tambm como o conceito de inteligncia pode ser vendido dentro de uma organizao. Alm disso, so apresentados um oramento tpico e um organograma para um
processo de inteligncia competitiva.
melhor iniciar com objetivos mais modestos e crescer com o sucesso. Alguns objetivos tpicos do primeiro ano incluem os seguintes pontos:
Iniciar atividades de coleta de inteligncia
tanto de fontes internas quanto externas.
Monitorar 2 a 3 concorrentes chaves em
uma base contnua.
Estabelecer o papel de um coordenador
do grupo de IC.
Desenvolver um site na intranet de IC para
fornecer boletins, trabalhos de impacto
estratgico e resumos de inteligncia sobre organizaes que esto sendo monitoradas.
O desenvolvimento natural do processo sugere que nos anos seguintes os objetivos
possam ser ampliados. Por exemplo, deve-se
continuar a acrescentar organizaes at um
percentual que possa ser suportado pelo nvel do staff que foi selecionado. medida
que o staff de inteligncia e a rede tornam-se
mais eficientes, eles sero capazes de suportar mais organizaes sem aumento do
staff.
Habilidades necessrias
para a equipe de IC
Coletar informaes, via telefone, do pessoal interno organizao.
Coletar informaes, via telefone, do pessoal externo organizao.
Ler e resumir artigos de jornal.
Realizar pesquisas de banco de dados online.
Interagir com pessoas da organizao.
Analisar informaes para o significado
estratgico e/ou ttico.
Preparar relatrios peridicos.
Apresentar invenes direo.
Responder a perguntas pertinentes.
UFSC
Analisando as
necessidades do Staff
Baseado nos objetivos delineados para o processo de inteligncia, hora de determinar as
tarefas iniciais a serem realizadas e o tempo
necessrio para executar cada tarefa. As tarefas geralmente incluem alguma combinao
das que esto listadas no quadro 5-1.
Identificadas as tarefas, deve-se determinar o
tempo necessrio, parcial ou integral, das
pessoas, que substancialmente diferente
nos estgios iniciais. A reunio dos dados
iniciais , geralmente, obtido em pesquisas
de tempo parcial, reunidas por uma equipe
de projeto. medida que as atividades se
desenvolvem, necessita-se, pelo menos, de
um coordenador em tempo integral.
Baseado nas tarefas e pesquisas, deve-se
determinar a experincia que os candidatos
de tempo integral devem possuir. Um profissional de marketing ou de planejamento
pode ser um candidato ideal. Todavia, as caractersticas mais importantes do candidato
so habilidades de comunicao, motivao,
entusiasmo e curiosidade.
Embora a experincia industrial, algumas vezes, seja algo mais a ser considerado, nem
sempre necessria. As habilidades funcionais de coleta de dados, organizao e comunicao so as mais importantes do que
os benefcios que uma experincia industrial
pode oferecer. De fato, em muitas pesquisas
por telefone, melhor que voc no seja um
expert.
Pequenas organizaes
X grandes organizaes
A coleta de inteligncias no diferente para
pequenas organizaes em relao s grandes. Entretanto, a estrutura funcional para
coleta de inteligncia em grandes organizaes muito mais complexa.
Pequenas organizaes ou
Unidades de Negcios de
Grandes Organizaes
Inteligncia Competitiva uma necessidade,
no um luxo. Se voc tem em uma pequena
42
empresa, pode achar que isso bom para

grandes organizaes, tendo em vista que
voc tem que tocar os negcios e no pode
arcar com as despesas de um staff para implantar um processo de IC. A resposta para
essa dvida dupla. Inicialmente voc no
pode arcar em no monitorar seus competidores de algum modo. Em segundo lugar,
no necessita ser um processo caro nem
demorado. Escolha as palavras deste guia
para voc e comece aplicando-as. Como dissemos no comeo, melhor iniciar com poucos passos e crescer do que no fazer. Voc
deve acreditar que seu concorrente certamente est monitorando voc.
Pequenas organizaes podem geralmente
obter sucesso designando o papel do coordenador para o diretor de marketing ou gerente que, eficientemente, coordena a reunio e analisa a informao1.
O coordenador de inteligncia competitiva
utiliza um tempo de pesquisa para realizar a
reunio e analisar a informao. Esta pessoa
solicita dados dos empregados em vendas,
operaes e reas de financiamento da organizao. O nico oramento o custo de
trs reunies de pesquisa e servios de recortes.
Grandes organizaes
No caso de uma grande organizao, o nvel
efetivo na organizao para o coordenador
de inteligncia deve coincidir com os esforos de planificao da estratgia. Por exemplo, se a organizao faz seu planejamento
estratgico usando um processo de planejamento estratgico muito centralizado, o processo de IC provavelmente funcionar melhor
se for centralizado. A maioria das organizaes tem se afastado da grande centralizao para o planejamento e, atualmente, preferem desenvolver planos estratgicos mais
descentralizados, onde devem ser implementados. Se este for o caso em sua organizao, esta aproximao deve ser usada
tambm para o processo de IC.
Uma grande organizao apresenta um papel mais difcil de coordenao. O organoNota: Com apenas um ponto de coordenao, uma grande quantidade de controle pode
1
ser exercido sobre o processo.
UFSC
grama similar ao de uma pequena organizao, mas multiplicado pelo nmero de

unidades distintas de negcios que compem a organizao como um todo. Isso, por
sua vez, necessita de um ponto de coordenao central.
No primeiro ano melhor que cada um dos
coordenadores de inteligncia trabalhem independentemente. O papel do coordenador
central torna-se mais importante quando a
reunio realizada em nveis inferiores baseiase mais amplamente.
Centenas de observaes, ao longo dos
anos, sugerem que o processo de inteligncia tende a aproximar unidades de negcios
e, algumas vezes, dissolve o antagonismo
que existe. Isso auxilia porque cada um reconhece a importncia do andamento da IC, e
reconhecem que muito pode ser ganho dividindo suas pesquisas e para encontrar um
final comum. Encoraje este pensamento realizando fruns peridicos de profissionais IC
por toda a organizao.
A abordagem recomendada para grandes
organizaes inicialmente desenvolver um
trabalho privado, em silncio de indivduos
que querem participar no processo de inteligncia.
Esquea o barulho como anncio formal pelo
CEO de que o processo de inteligncia est
sendo estabelecido. No inclua este processo em cada objetivo do diretor. No inclua as
responsabilidades da inteligncia na descrio do trabalho dos empregados. Voc inicialmente necessita desenvolver uma equipe
informal de trabalhadores que participam
porque querem e no porque devem.
O desenvolvimento de um processo de inteligncia silencioso leva tempo e necessita figurativamente redesenhar o quadro organizacional. Por exemplo, voc encontra indivduos
em cada unidade de trabalho que so entusiasmados, agressivos, curiosos, e querem
participar da rede. Esses indivduos podem
estar dez nveis abaixo do diretor geral. Os
diretores de cada um desses dez nveis podem no querer que seus subordinados participem do processo a menos que um diretor
os esteja controlando. Voc pode comear a
ver os problemas polticos potenciais. Esta
a primeira razo, para a chegada silenciosa,
pelo menos nos primeiros estgios.
A melhor inteligncia vem diretamente da
origem. Dez camadas de reviso geralmente
43
resulta em boa inteligncia sendo filtrada.

Infelizmente este um elemento comum da
cultura corporativa. Quanto mais voc pode
poder
operar
como
entrepreneurial
skunkworks, melhor. Os tomadores de deciso necessitam informao diretamente da
fonte - rapidamente - assim pode ser analisado para propsitos de inteligncia.
Para a maior extenso possvel, o coordenador de inteligncia deve fazer pesquisas em
tempo integral. Em grandes organizaes, o
processo de inteligncia com tempos parciais
raramente funciona. recomendado que um
coordenador em tempo integral seja selecionado nos estgios iniciais para ser seguido
por outros assim que o processo evoluir.
Grandes organizaes em mdia gastam de
2 a 5 milhes de dlares por ano para seus
processos de inteligncia. A mdia das organizaes, grandes ou pequenas, de 50.000
a 40 milhes. As organizaes que gastam
milhes de dlares reconhecem a importncia do processo.
Como
melhor
usar
reunies para pesquisa
trs
O uso de trs reunies recomendado para

maximizar o tempo do coordenador. Por
exemplo, servios de recortes pode coletar
artigos em uma base de custo mais efetiva
do que ter esta tarefa sendo realizada internamente.
Firmas de inteligncia tambm podem auxiliar no processo de acelerao de obteno
de informaes e anlise. Elas podem auxiliar
na sntese mensal da inteligncia, realizando
as tarefas de obteno de informaes mais
difceis, ajudando no desenho de um processo de inteligncia e treinamento de empregados.
As trs reunies de consultores de inteligncia auxilia na quebra das barreiras polticas
que podem existir dentro de uma organizao. Deste modo, servem como catalisador
no processo e ajudam a assegurar o sucesso
do processo de inteligncia.
A participao de consultores deve ser
substancial durante os primeiros seis a doze
meses de operao, e suas tarefas devem
ser divididas em um desenvolvimento de
sistema e desenvolvimento de rede. As suas
UFSC
participaes devem incluir a fase de diviso

de responsabilidades, assim voc est apoiado por um perodo de seis a doze meses.
Aps o perodo inicial, a participao deve
ser limitada a pesquisar esforos durante o
qual eles conduzem entrevistas para obter
informaes de difcil obteno.
Oramento inicial
Salrios e benefcios
PC e Software
Encargos Externos - data base
Encargos Externos - extras
Consultoria e pesquisa externa
Total
R$ 200.000
R$ 40.000
R$ 40.000
R$ 40.000
R$ 100.000
R$ 400.000
Vendendo a idia
dentro da organizao
Como mencionado na segunda aula, sua orientao natural provavelmente estar em
pesquisa ou planejamento. Voc pode no se
ver como vendedor, mas . Voc est vendendo este processo, dentro de sua organizao. Felizmente h muitas vantagens para
serem oferecidas neste processo coordenado de inteligncia competitiva:
Traz um uso mais eficiente de recursos
limitados; o ponto mais importante da
venda a idia de um coordenador utilizando melhor o seu tempo por meio do
envolvimento de outros no processo;
Um processo de inteligncia leva uma organizao a atuar ao invs de reagir aos
acontecimentos no mercado e ajuda a capitalizar nas oportunidades;
Ajuda o gerente de negcios a aumentar o
entendimento global dos negcios e os
caminhos nos quais a organizao pode
atingir uma vantagem competitiva.
Mesmo com todas essas vantagens difcil
obter apoio at que o gerenciamento tenha
visto resultados que podem razoavelmente
ser esperados de um processo de inteligncia competitiva.
difcil, seno impossvel, vender toda a
idia no comeo. Muitos dirigentes acreditam
que tal processo j est sendo realizado em
algum lugar da organizao. Tais dirigentes
geralmente no vem o valor de um processo mais coordenado de inteligncia competitiva. No mnimo, voc precisa desenvolver
44
uma atividade interna de marketing. Agendar

reunies regulares. Conduzir seminrio de
conscientizao. Conduzir grupos de tema
interno sobre assuntos de competitividade.
Publicar um jornalzinho de inteligncia competitiva. Publicar seus sucessos.
O melhor caminho para vender a idia produzir uma srie de sucessos. Resultados estveis e positivos durante um perodo de
tempo possibilitam conseguir uma srie de
sucessos. Isto ilustra a importncia do processo para os dirigentes que podem no
apreciar inicialmente o valor da abordagem
de coordenao. durante este tempo que
eles tero uma melhor oportunidade de comprar o processo.
O ponto de venda definitivo demonstrar que
o processo capacitou sua organizao de
estar um passo frente da competitividade.
Organizando para o futuro:

uma sinopse
Muito tem se visto sobre os grandes alcances
de tecnologia que permitem aos usurios de
informao manipular os dados em uma
grande variedade de maneiras. O que no se
v um esforo consciente para coordenar e
continuar com uma maior vantagem corporativa.
Informaes existem em muitas formas e em
muitos lugares. Infelizmente existe em pedaos e somente uma pequena frao organizada de uma maneira que beneficie a organizao como um todo. Por exemplo: em uma
rea da organizao, informaes de venda
so reunidas e resumidas. Em uma outra rea,
informaes operacionais so reunidas e resumidas. Ainda em uma terceira rea, informaes sobre finanas e contabilidade so
reunidas e resumidas. O que tem acontecido
historicamente que a informao tem sido
coordenada como uma base funcional ou uma
base de produto/mercado, e tem existido bem
pouco, se alguma, interfertilizao.
Como foi discutido no comeo desta disciplina, o processo global do gerenciamento da
estratgia deve agora tornar-se uma atividade
em andamento (constante) em oposio ao
exerccio de uma vez por ano.
UFSC
Para que o gerenciamento de estratgia torne-se um esforo de rotina so necessrios

grupos contnuos de informao. Os outros
podem ser denominados como interno (marketing, operaes, finanas) e externos
(mercado, ambiente, tecnologia, cliente, fornecedor).
Certamente a tecnologia existe para lidar com
esses grupos. Em muitas organizaes j
existe a capacidade para desenvolver uma
abordagem mecanizada no processo de inteligncia competitiva. A abordagem de organizao Intranet torna fcil a armazenagem e
troca de informaes. Conseqentemente, os
temas de tecnologia/sistemas no representam o maior obstculo ao desenvolvimento
do processo de inteligncia competitiva. Os
problemas so primariamente organizacionais.
Infelizmente muitas organizaes foram estabelecidas em bases funcionais. As trs funes habituais eram marketing, operaes e
finanas. Com o passar do tempo, mais e
mais organizaes adotaram uma abordagem produto/mercado e talvez, ainda, estabeleceram unidades de negcios de estratgia. Mesmo com todas essas abordagens, as
rea de marketing, operaes e finanas ainda persistem. Chama-se isso de abordagem
triciclo para o gerenciamento organizacional.
45
Ponto chave: Informao

uma vantagem e precisa ser
melhor coordenada
Muitos coordenadores de inteligncia se
sentem s vezes como uma quinta roda. Eles
sentem que esto batendo com a cabea na
parede, tentando reunir e disseminar informao. Ainda, os mecanismos no so o
problema, e sim as pessoas. Sugerimos que
os coordenadores de inteligncia no so a
quinta roda, mas sim a quarta roda crtica
que propulsiona as organizaes para a maior vantagem competitiva.
Para aqueles que preparam o rastro da inteligncia competitiva, voc est abrindo um
caminho que definitivamente resultar o tesouro da informao em sua organizao. Se
voc um agente de mudana persistente e
bem sucedido, tambm ajudar outros a
tentarem alimentar os grupos crticos de informao no processo de gerenciamento estratgico.
Como um triciclo tem uma grande roda, ento, cada organizao tem uma cultura dominante. Algumas so controladas pelo grupo de marketing/vendas, outras so dominadas pelo financeiro. A abordagem triciclo no
trabalha como se tornando crtica para fazer
mais oportunas estratgias e decises tticas. Isto trar uma organizao que pode
mover mais rapidamente. Eu alego que o triciclo est fora e o carro est dentro.
Obviamente, necessrio quatro rodas para
rodar um carro e no trs como um triciclo. O
que a quarta roda? Acredita-se que a
quarta roda a da informao. Ela necessria para coordenar a reunio e a disseminao da informao para que todas as reas da organizao sejam beneficiadas. As
organizaes no podem mais permitir que a
maior parte de sua informao no seja usada. Elas no podem mais permitir que a informao esteja em arquivos privados, gavetas de escrivaninhas e na cabea de empregados que deixam a organizao.
UFSC
46
concorrentes como aqueles que oferecem

plulas ou uma ingesto oral para uma indicao particular. A biotecnologia e as organizaes de medicina alternativa, contudo,
tambm podem ser concorrentes neste mercado.
Aula
A
focalizao
esforo
inteligncia
1
no
de
Abordar a necessidade de entender o
mercado em que a organizao est inse-
rida.
Ressaltar a importncia do foco nos fatores chaves de sucesso.
As fontes potenciais de informao so limitadas somente pela nossa imaginao. Milhares de referncias, diretrios e outros materiais indexados esto disponveis para a localizao de informao publicada. Centenas de
milhares de pessoas esto disponveis para
direcionar voc a dados publicados ou para
fornecer informaes no publicadas. O objetivo desta aula fornecer um direcionamento para minimizar o tempo investido nos
seus esforos de coleta de dados.
A necessidade de
entender seus mercados
Primeiro voc deve iniciar identificando quem
verdadeiramente sua competio. Grande
parte das organizaes pensam que j conhecem; contudo, algumas definiram de forma imprecisa seu mercado e conseqentemente falharam em identificar seus verdadeiros concorrentes. Elas tambm falharam em
identificar os potenciais novos entrantes em
seu nicho de mercado. Por exemplo, na indstria farmacutica comum pensar os
Algumas organizaes no sabem quem so

seus concorrentes porque ainda no definiram em que negcio est. Elas so incapazes de definir precisamente sua competio
em diferentes segmentos produto/mercado.
Por exemplo, um fabricante de esponjas de
limpeza para gatos inicialmente definiu seu
negcio como remoo e tratamento de
dejetos de felinos. Contudo, o produto era
utilizado para muitos outros propsitos, tais
como enxugamento de leos e graxas de
fbricas e postos de servio. Eliminando a
palavra felino redefiniu o negcio e desencobriu registros de concorrentes adicionais.
Durante o processo de identificao de seus
concorrentes, deve-se ver o negcio de dois
pontos de vista distintos, mas relacionados:
1. Do ponto de vista do concorrente
2. Do ponto de vista de cliente
No curto prazo, estes pontos de vista podem
diferir significativamente. No longo prazo,
eles so o mesmo. Uma viso tradicional do
concorrente ser usualmente similar sua,
embora um concorrente de um modo geral
superestimar seus pontos fortes e subestimar suas fraquezas tais como eles relacionam-se com a explorao das oportunidades
no mercado. O concorrente expandido, ou
no-tradicional, tende a ter uma perspectiva
diferente do mercado e da sua organizao.
Historicamente, as inovaes vm de fora da
estrutura industrial tradicional. So estes com
os que voc precisa estar mais preocupado.
Ultimamente, o ponto de vista do cliente sobre produtos alternativos ou servios disponveis para atender uma determinada necessidade direcionam o mercado e sua definio
abrangente deste mercado.
Por que crtico focar-se nos

fatores chaves de sucessos
Assim como quase todas as situaes de
negcios, o volume de informaes necessrio excede grandemente a habilidade de co-
UFSC
47
leta. A apresentao 6-1 ilustra os diversos

tipos de informao que potencialmente podem ser coletadas em cada concorrente.
preciso definir objetivos razoveis para os
tipos de informao a serem coletados. Tratase de definir o ritmo e isso deve ser feito em
estgios para avaliar o progresso. A razo de
definir os objetivos para que o esforo de
inteligncia tenha o maior impacto na habilidade da organizao em gerar uma vantagem competitiva.
Uma misso de negcios da organizao,
objetivos, metas, estratgias e tticas (o plano estratgico) so desenvolvidos e focados
para atingir alguns fatores chaves de sucesso. O plano estratgico a manifestao da
viso dos gestores da organizao. Os fatores chaves de sucesso fornecem a fundao
para o desenvolvimento do plano. Esses fatores descrevem o que uma organizao deve
fazer bem para ter sucesso em uma dada
indstria. Para focalizar os esforos de inteligncia da organizao na direo correta,
estes fatores de sucesso apresentados devem ser extrados do plano estratgico e utilizados para direcionar a coleta de dados e os
esforos de anlise. As metas e atividades de
inteligncia competitiva sero ento consistentes com o plano estratgico. Isto est ilustrado na figura 6-1. Os quatro tipos de fatores
de sucesso so:
Ambiente
Empreendimento
Setor
Organizao
Os fatores de sucesso ambientais influenciam, em alguma extenso, todos os negcios.

Exemplos so fatores econmicos, regulatrios e polticos que impactam o mercado.
Embora o nvel de controle que o seu negcio tem sobre estes fatores mnimo em
muitos casos, seu impacto pode ser substancial. Os fatores de sucesso do empreendimento so comuns a todas as organizaes.
Por exemplo, um fator de sucesso do empreendimento pode ser o recrutamento, contratao e treinamento das melhores pessoas
possveis. Outros exemplos poderiam incluir
a eficincia geral de operao e o controle de
custo. O nvel de controle que o seu negcio
tem sobre estes fatores alto. Contudo, estes
fatores so raramente considerados chaves
para fins de inteligncia porque eles se aplicam a todas as organizaes; no existem
pontos de diferenciao. Os fatores de sucesso do setor devem-se aos mercados que
esto sendo servidos ou aos aspectos nicos
das organizaes naqueles mercados. Como
exemplo est a necessidade por excelente
qualidade da marca, ou a necessidade de ser
um fabricante de baixo custo na indstria.
UFSC
48
Fatores chave de sucesso direcionam as necessidades de inteligncia
Organogramas
Planos Estratgicos
Relatrios de Gesto
Fatores Chave
Requisitos
FIGURA 6-1
UFSC
49
QUADRO 6-1
Lista de verificao do perfil do concorrente

ORGANIZAO
Atual nome legal

Endereo e telefone da matriz
Data de formao
Estado da incorporao
Lista de subsidirias e/ou divises
Endereos de todas as plantas
Lista dos acionistas se for privada
Nmero de aes pertencentes aos administradores
SUMRIO HISTRICO
Como a organizao foi originalmente formada

Razo para a fundao
Nomes dos fundadores e sucessores
Rpida reviso do progresso de vendas
Rpida reviso da histria da linha de produtos
organograma
FINANAS
Informaes dos balanos dos ltimos 5 anos
Lucro mdio dos ltimos 3 anos moeda e %
vendas
Lucro mdio para os prximos 3 anos moeda e
% vendas
Projeo para os prximos 5 anos:
Vendas e lucro
Fluxo de caixa
VENDAS
Desdobramento por produto nos ltimos 5 anos
Desdobramento por produto para os prximos 5
anos
Mtodos de distribuio:
Mtodos para obter distribuidores e vendedores
reas cobertas
Especificaes de logstica
Informaes sobre fora de vendas:
Nmero de empregados e organograma
Mtodos de vendas
% vendas dos 5 principais clientes
Lista dos 20 principais clientes e volume de
vendas
Como os vendedores so pagos
Tipos de programas de incentivo de vendas
Natureza das despesas de vendas
Atividades de desenvolvimento de novos negcios
Estratgias para incrementar as vendas
Estratgias para incrementar o tamanho mdio
dos pedidos
Promoes especiais
Polticas em reparos e devolues
Previso de vendas
Plano qinqenal
Rotinas para desenvolvimento de novos produtos
Uso de telefone e telemarketing
Eficincia dos vendedores
Negcios com o governo
Publicidade e promoes de venda:
Agncia de publicidade utilizada

Extenso da execuo da prpria publicidade
Qualidade da agncia existente
Performance do oramento com publicidade
Lista dos meios de publicidade
Valor (em moeda) do oramento de publicidade
Como % das vendas
Descrio dos programas de relaes pblicas
Freqncias dos releases ao pblico

Imagem da organizao
Temas das novas publicidades
Utilizao de correspondncia direta
Acompanhamento de (potenciais) clientes
Medio dos resultados da publicidade
MARKETING E PRODUTOS
Linhas de produto:
Lista dos principais produtos e linhas de produto
Fatia de mercado nos ltimos 5 anos
Se atacadista ou distribuidor:
Identidade dos fornecedores
Contratos/arranjos exclusivos
Profundidade da relao
Utilizao e aplicao
Catlogos e lista de preos
Comparativos:
Estimativas de venda e lucro

Natureza das prticas de comrcio
Comparaes de preo
Comparaes de embalagem
Comparaes de valor
Preos
Todas as listas de preos

Estabilidade dos preos
Consideraes futuras
Condies de barganha
UFSC
Completeza da linha de produtos
GESTO, PESSOAL E POLTICAS

Lista de escritrios
Informaes sobre administradores e principais
empregados
Indicao do poder dos gerentes intermedirios
Indicao se os gestores permanecero em uma
troca de propriedade
Taxas de compensao para os gestores
Nmero de empregados por departamento
Trabalho em operaes:
Mdia de trabalho horrio

Nomes dos sindicatos
Relaes trabalhistas passadas
Problemas presentes ou futuros com trabalhadores
Lista das horas trabalhadas e classificaes de
cargos
Moral geral dos empregados
Datas de vencimento do contrato com o sindicato
Nmero de horas de trabalho por semana
Benefcios do empregado:
Planos de incentivo
Planos de penso
Planos de frias
Nmero de feriados pagos
Seguro mdico, odontolgico e de vida
Opes de compra de aes
Bnus
Participao nos lucros
Estrutura de recreao
Descontos aos empregados
Funes sociais dos empregados
OPERAES
Custos de operao:
Custo de mo de obra como % vendas

Custo de material como % vendas
Margem de contribuio como % vendas
Estimativas de custos futuros para mo de
obra, material e margem
Custo e lucro por produto
Rotinas de produo:
Cronograma de produo
Flexibilidade em aumentar ou diminuir a produo
Produo mnima requerida para o ponto de
equilbrio
Eficincia das rotinas de montagem
% de produtos comprados externamente
Controle de qualidade e processo de inspeo
Capacidade mxima com equipamentos existentes
Tipos de controle de custos
Grau de coordenao vendas e operaes
Engenharia, pesquisa e desenvolvimento:
50
Custo P&D como % vendas

Descrio dos principais programas de pesquisa
INFRA-ESTRUTURA
rea e construes:
Planos para as estruturas existentes

Localizao e zoneamento
Descrio legal e propriedade
Financiamentos (valores, prazos e condies)
Descrio dos emprstimos
Condies
m2 de construo
m2 de rea
Quantidade de aluguel
Quantidade de taxas de propriedade
Tamanho do escritrio x das operaes
Tamanho do depsito
Se as estruturas so de atacado:
Tamanho aproximado das reas de comrcio
Demografia das reas de comrcio
Localizao do mais prximo:
Correio
Aeroporto
Ferrovia
Porto
Servio por transportadores comuns

Equipamentos:
Lista dos principais equipamentos
Valor de todos os equipamentos
Prprios x emprestados
CONSIDERAES LEGAIS
Leis locais e estaduais:
Formas de incorporao
Formas qualificadas para fazer negcios
Acionistas:
Nmero de acionistas votantes necessrios a
uma aquisio
Direitos dos dissidentes
Requisitos de aviso prvio
Direitos preemptivos
Ao do conselho requeridas para venda ou
aquisio
Fuses
Histria de atendimento s leis federais
Leis antitruste:
Sherman Act
Robison-Patman Act
Clayton Act
regras da Federal Trade Comission
Regras do Department of Justice
jurisprudncias
Leis antipoluio
Leis trabalhistas
UFSC
Outros regulamentos
Tarifas e cotas
Requisitos da SEC
Contratos governamentais
Consideraes trabalhistas:
Direitos dos sindicatos

Penses
Condies de trabalho e segurana
Salrio mnimo
Horas mximas
Os fatores de sucesso da organizao so

aqueles que se aplicam a uma organizao
especfica. Podem ser fatores que no so
necessrios para o sucesso de todas as organizaes dentre uma indstria em particular. Por exemplo, um fator de sucesso da organizao pode ser a permanncia como
uma planta no sindicalizada a fim de manter
uma vantagem competitiva. Um professor em
Stanford simplifica isso para seus alunos. Ele
diz se voc tem que colocar o nome de sua
prpria organizao nele, ele um fator de
sucesso da organizao.
O conhecimento dos seus fatores chaves de
sucesso ajuda a priorizar a enorme quantidade de informaes potenciais a serem coletadas. Por exemplo, suponha que voc tivesse os seguintes fatores chave de sucesso:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Servio rpido e eficiente

Qualidade do produto
Caractersticas do produto
Rentabilidade e solidez financeira
Imagem e nome de marca
Preo
Sob este cenrio, a informao mais importante a coletar e manter seria aquela sobre os
servios oferecidos pela competio e detalhes sobre como ela entrega cada servio.
Depois, seriam coletadas informaes sobre
a qualidade de cada produto dos concorrentes, primeiramente sobre a perspectiva do
cliente mas tambm por meio da execuo
de comparativos de produto e engenharia
reversa (o processo de comprar produtos e
servios dos concorrentes e dissec-los para
analisar seus componentes). Essa anlise
traria informaes muito especficas sobre as
caractersticas do produto ou servio.
O processo de utilizar fatores de sucesso
para direcionar as necessidades de informao est ilustrado na apresentao 6-2.
51
Hora extra
Trabalho infantil
Discriminao
Patentes:
Acordos de licenciamento
Marcas
Direitos de reproduo
Lista de patentes com nmeros
Lista de patentes pendentes
No esquea das foras de

mercado diretas, indiretas e
potenciais
Muitos esforos de inteligncia so direcionados para mercados especficos. neste
nvel em que h um grupo identificvel de
concorrentes. Por exemplo, um mercado total
poderia ser o de servios financeiros. Um
segmento de mercado poderia ser o de seguros. Um mercado especfico dentro deste
segmento poderia ser o de seguros de automveis. Isso poderia ser segmentado na seqncia por regio. Os concorrentes identificveis seriam as demais organizaes que
oferecem seguros de automveis nas regies
especficas nas quais voc compete.
Embora a coleta de informaes deva ser
focada, ela deve ir alm de uma reviso das
foras diretas de mercado e tambm incluir
foras indiretas e potenciais.
Foras diretas incluem organizaes com
produtos ou servios substitutos. Por exemplo, fabricantes de aspirina competem com
fabricantes de Tylenol. Ambos servem clientes com dor. Foras indiretas podem tambm
ser foras ambientais, tais como influncias
econmicas, regulatrias e polticas.
Foras potenciais de mercado incluem organizaes ainda no no mercado, mas que
poderiam estar nele com mudanas mnimas
no produto ou servio. Por exemplo, um fabricante de bombas para indstria martima
poderia modificar seu projeto para fornecer
bombas para a indstria da explorao de
leo.
A nfase principal deve ser colocada nas foras diretas. Em muitos mercados isso representa um numero relativamente pequeno de
foras. Elas devem receber mensalmente a
UFSC
maioria do esforo de inteligncia. Porm,

uma varredura rotineira das foras indiretas e
potenciais deve tambm ser realizada ao
menos trimestralmente.
Sumarizando, deve-se utilizar o ranking dos
fatores chaves de sucesso para priorizar os
tipos de inteligncia que se quer coletar. Os
fatores chaves de sucesso devem ligar as
atividades de coleta da inteligncia quilo
que importante no mercado de uma pers-
52
pectiva competitiva. Utilizando-se desta

abordagem, pode-se concentrar 20% da informao disponvel que ser produzida 80%
da inteligncia requisitada. Novamente, o
objetivo maior de qualquer processo de inteligncia competitiva deve ser a coleta das
informaes mais relevantes e significativas
no menor espao de tempo e com o mnimo
custo possvel.
QUADRO 6-2
Avaliao das necessidades

de informao
Fatores chaves de sucesso
1. Servio rpido e eficiente
2.
3.
4.
5.
6.
Necessidades de informao
Lista de caractersticas especficas dos servios dos concorrentes, evidenciando as diferenas de abordagem
Qualidade do produto
Engenharia reversa dos produtos concorrentes
Perspectiva do cliente obtida por meio de entrevistas
Entrevistas com fornecedores e distribuidores
Caractersticas do produto Catlogos de produto
Engenharia reversa
Rentabilidade e solidez Relatrio anual
financeira
Informaes de crdito
Imagem e nome de marca Resultados de pesquisa de clientes
Resultados de pesquisa de feiras
Preo
Listas de preo
Descries das variaes dos preos publicados
UFSC
53
As duas pessoas mais

importantes para primeiro contato
Bibliotecrios da empresa:
Aula
Coleta
Informaes
Publicadas
2
de
Podem auxiliar a encurtar o caminho

para pesquisar fontes de informao.
Eles so treinados para isso, em geral
so pessoas curiosas e trabalham notavelmente na obteno e busca de
informaes.
Eles geralmente tm acesso a inmeros diretrios, ndices e outros materiais relevantes. Se eles no tm acesso
informao, sabem onde encontr-la.
Nota:
Nota Bibliotecrios no so somente uma
boa fonte de informao. So coordenadores do processo de inteligncia competitiva em algumas empresas, informanRelacionar as diversas formas de coleta
de informaes publicadas bem como as

principais fontes na rea de negcios.
A coleta de informaes publicadas a mais

amplamente utilizada na tcnica de inteligncia competitiva. O objetivo coletar somente
aqueles itens que so necessrios e valiosos.
Aps ter limitado o foco da coleta de informao e determinado o que mais importante a coletar:
O primeiro passo fazer um inventrio do
que voc tem e rapidamente sintetizar a
inteligncia relevante (sua relevncia para
a inteligncia competitiva). Isso inclui informaes guardadas por outros na empresa. (No fique desapontado se voc
constatar que tem pouca inteligncia, o
que inicialmente aparentava ser grande
quantidade de dados).
O segundo passo obter informao adicional:
1. Consultar seu bibliotecrio e seu advogado;
2. Ordenar os materiais (requer mais
tempo que obter);
3. Providenciar servios de clipping (recortes de jornais);
4. Administrar/pesquisar/usar internet e
Bases de Dados;
5. Administrar informaes de workshops;
6. Explorar sua rede interna de relacionamentos.
do/relatando para marketing, planejamento ou P&D.

Advogados:
Podem auxiliar pesquisando sobre
aes em juzo/litgios passados e presentes sobre seus competidores. Ajudam na obteno de arquivamentos
governamentais e propostas competitivas em contratos governamentais.
Os melhores lugares para iniciar

Um caminho fcil para iniciar pesquisar
pela internet:
para coletar informaes relevantes
para sua pesquisa sobre indstrias e
empresas
(competidores);
Ex.://www.yahoo.com/business/compa
nies/
registrar no Bookmarks os sites selecionados para retornar periodicamente;
providenciar links diretos para sua intranet, para que outros em sua organizao possam se beneficiar;
Fontes:
Diretrios de associaes;
Diretrios
de
companhias.
Ex.:
//www.hoovers.com.
Diretrios de peridicos. Consulte Bacons Directory.
UFSC
Diretrios de investimentos. Nelsons

Directory indica nomes e telefones de
analistas de investimentos que conhecem companhias especficas.
Diretrios quem quem. The Marquis
Whos Who prov informaes sobre
executivos.
Rapidamente
procurando
fontes de maior custo efetivo
as
Muitas fontes publicadas so difceis de

serem encontradas e consomem muito
tempo para serem obtidas. Materiais que
requerem tempo para serem analisados:
relatrios anuais, literatura, relatrios financeiros. Requerem para algumas avaliaes de fontes de informaes federais,
estaduais e locais, que podem levar semanas e meses para se obter.
Sugesto:
Sugesto Servios de clipping - fluxo regular de artigos de jornais e revistas.
O imenso valor dos

servios de clipping
Servios de clipping geralmente recortam
artigos e propagandas de jornais, revistas,
jornais comerciais/ de negcios, press
releases e outras fontes publicadas regularmente. Eles tambm providenciam de
mdias eletrnicas, incluindo comerciais
de televiso e rdios e entrevistas. Uns
poucos servios de clipping providenciam
cobertura na rede mundial.
Clipping podem ser feitos pelo nome da
companhia, produto, assunto.
Clipping internacionais problemas com
traduo (aumento de custos).
Clipping do maior cobertura de publicaes do que assinaturas individuais, pelo
menor custo, com matrias j selecionadas.
Sugesto:
Sugesto Quando o servio de clipping
no assina publicaes que voc necessita, assine voc mesmo.
54
Media kits das companhias

Se sua companhia tem uma funo de
Publicidade e Relaes Pblicas, elas podem ajudar em sua pesquisa para inteligncia competitiva. Estes departamentos,
geralmente por meio de outras agncias
que os servem, podem contatar competidores e requerer um media kits . Esses
pacotes contm informaes valiosas, tais
como um press release recente, relatrios
anuais, produtos de informao e outras
que podem auxiliar no desenvolvimento
de um perfil total daquela companhia.
Fontes valiosas de
informaes financeiras
Relatrios anuais e/ou quadrimestral.
Relatrios
governamentais
(SEC
Securities and Exchange Comission reports).
Relatrios anuais ou quadrimestrais podem ser acessados na Internet ou em bases de dados como Edgar Database, ou
solicitados diretamente das empresas.
Ao solicitar os relatrios, solicite tambm
o pacote de anlises, distribudos para os
analistas da Wall Street, pois eles fornecem detalhes sobre as unidades de negcios das grandes empresas.
Os relatrios que so mais teis para os
propsitos inteligentes incluem:
10K relatrio anual arquivado pelas empresas que tm mais de 500 acionistas e
US$ 1 milho em bens.
19K relatrios de empresas estrangeiras

emitindo papis negociveis nos Estados
Unidos diversos instrumentos representando capital ou dvida, como aplice,

letras de cmbio, certificados de depsi-
tos, debntures e muitos outros, alguns
dos quais podem ser encontrados em

bolsa de valores.
10Q - relatrio trimestral arquivado por

empresas 10K.
UFSC
8K informaes sobre desenvolvimentos
importantes de correntes, incluindo mu-
danas de propriedades, aquisio e disposio, falncia e liquidao.
F10 - usado por firmas durante os pri-
meiros dois anos como uma empresa pblica. A firma F10 uma combinao de
registro e relatrios anuais.
8A usado por administradores que pla-
nejam lanar estoque adicional.
55
Artigos sobre incorporao.

Informaes financeiras sobre empresas
regularmente registradas.
Contratos.
Prospectos.
Relatrios de impacto ambiental.
Informaes sobre sade e segurana no
trabalho.
Licenas, leis trabalhistas, franchising,
proteo ao consumidor etc.
Essas informaes variam de regio para
regio e podem estar disponveis em diferentes rgos.
8B usado por empresas que mudaram

seus nomes para notificar os acionistas
que elas esto fazendo negcios usando
um novo nome.
N-IR relatrio anual de empresas de
administrao de investimentos registradas.
N-IQ relatrios trimestrais de empresas
de administrao de investimentos registradas.
Para obter informaes SEC mais rapidamente, possvel contatar diretamente
com seus escritrios em Chicago, Los Angeles, Nova York e Washington, DC.
Informaes
Locais:
os segredos mais bem guardados...
Informaes locais podem fornecer detalhes
importantes e especficos sobre as operaes locais de determinadas empresas, incluindo:
Escrituras e outras informaes sobre
propriedades.
Mapas, fotos areas, pesquisas.
Permisses para construo.
Reclamaes sobre empresas ou produtos.
Informaes sobre inspees de sade.
Registros de escrituras so excelentes
fontes de informaes, pois contm uma
descrio da propriedade, com o tamanho
Fontes de informaes
(governamentais) nacionais
Informaes governamentais no so recomendadas como fonte primria, mas como
um meio de acrescentar certas informaes
que podem ser teis ao processo de inteligncia como um todo.
O primeiro passo contatar os escritrios
governamentais na tentativa de encontrar
informaes. Esse processo consome muito
tempo, mas algumas vezes produzir inteligncia inestimvel. No esquea tambm de
pesquisar nos sites do governo na internet.
Vrios tipos de informaes podem ser
obtidos a partir de fontes governamentais
estaduais ou regionais:
Diretrios de empresas.
e breve descrio das benfeitorias, valor
pago e valor das taxas. Essas informaes

so importantes para estimar o valor de
determinada propriedade no mercado.
Utilizando bases de
dados on-line externas
Bases-de-dados on-line podem ser de extrema utilidade para localizar informaes relacionadas a eventos atuais e passados. A assinatura de bases de dados on-line juntamente com a pesquisa na internet ajudam a
reduzir o tempo gasto em bibliotecas, uma
vez que boa parte das fontes mais importantes de referncia hoje esto disponveis online. Reduo de custos.
UFSC
Uma hora de pesquisa on-line igual a
quatro semanas de pesquisa em biblio-
tecas.
Grandes mercados
de bases de dados
DIALOG: organizao Knight-Ridder. Contm
mais de 55 milhes de itens de referncia
sobre relatrios tcnicos, jornais, peridicos
e dados estatsticos. Atualizao constante.
Excelente fonte de informaes especficas e
gerais.
DATASTAR: Knight-Ridder. Fonte bastante
ampla de informaes especialmente na rea
de assuntos internacionais.
NEXIS: base de dados on-line com textos
completos na rea de negcios e notcias.
Cobre 150 grandes publicaes e agncias
de notcias.
Vrios tipos de inteligncia podem ser
coletadas por meio da pesquisa on-line:

Abertura e fechamento de empresas.
Tamanho de empresas.
Vendas e outras informaes financeiras.
Anncios de novos produtos.
Informaes sobre patentes e marcas registradas.
Resultados de pesquisas de mercado.
Atividades de fuso e aquisio.
Currculos/palestras de importantes executivos.
Atividades de P & D.
Consulte o Diretrio de bases de dados
on-line
on-line , disponvel na maioria das bibli-
otecas, onde se pode encontrar referncias a outras bases de dados interessan-
tes. Explore web-sites dos maiores peridicos na rea de negcios, pois alguns
deles tm artigos disponveis por algumas semanas aps a publicao.
56
Como realizar pesquisas em bases

de dados on-line
O nico pr-requisito estar on-line (ter
acesso a uma linha telefnica, um computador pessoal, modem, impressora, provedor...). Grandes mercados de base de dados
do acesso a algumas bases e tambm oferecem treinamento e softwares de comunicao de custos baixos ou sem custos.
So amigveis. Usurios precisam somente ter clareza sobre que tipo de informao pretendem coletar, para economizar tempo on-line.
Um bibliotecrio pode ser muito til na
orientao na conduo de sua pesquisa.
Bases-de-dados X servios
de clipagem: prs e contras
No h posio fechada. Ambos os servios
tm vantagens e desvantagens. O que importa que as pessoas envolvidas na coleta
de informaes com valor de inteligncia esto em busca do mximo de informao com
o menor custo.
Na escolha do melhor servio (clipagem ou
bases) trs pontos devem ser levados em
considerao:
1. Cobertura/abrangncia e tempo (atualidade e atualizao) - so fatores fundamentais para quem est trabalhando com
coletas de informaes para inteligncia,
uma vez que gestores/administradores
so pressionados para a tomada de decises estratgicas ou tticas, no tempo
certo. Bases-de-dados so boas fontes de
referncia, ainda que sua atualizao varie
e cubram apenas os maiores jornais, revistas e peridicos. Servios de clipagem
oferecem o acesso s notcias em at dez
dias de publicao e a cobertura mais
ampla.
2. Custos - um importante fator. Pesquisa
em bases de dados podem tornar-se caras (tempo on-line ou servio de biblioteca) mesmo para usurios experientes. Os
servios de clipagem podem tornar-se
mais baratos a longo prazo.
3. Experincia - fundamental para utilizao de bases de dados. Infelizmente, a
maioria dos grupos de inteligncia com-
UFSC
petitiva so formados por usurios inexperientes e que ao quererem controlar o

processo, no buscam ajuda especializada (bibliotecrios). J os servios de clipagem so oferecidos por profissionais e
no exigem experincia prvia de quem
os contrata.
57
Explorando sua rede

interna de relacionamentos
Fontes no-publicadas existem dentro e fora
de sua companhia. Elas consistem de pessoas conhecedoras as quais esto dispostas a
fornecer informaes quando solicitadas.
Ambos os servios tm espao no

processo de inteligncia competitiva. O
uso efetivo de bases de dados e clipagem, juntamente com a pesquisa telefnica, oferecem os melhores resultados de inteligncia.
A pesquisa em fontes de informao
publicada nunca tem fim e pode consumir muito tempo. preciso planejar
uma estratgia eficiente, buscando os
melhores resultados e otimizando as
diferentes fontes.
Realizando
workshop de informaes
DICA: Promova um workshop de infor-
mao para identificar as fontes e as ne-
cessidades de informao de sua empresa.
Um workshop de informao uma troca informal entre representantes de cada setor da

empresa. Participantes so solicitados a
submeter uma lista das informaes competitivas de seu setor e tambm das informaes que necessitam. A consolidao de
uma lista ao final do workshop normalmente
indica que a empresa necessita de menos
itens de informao do que se pensava a
princpio. Ou seja, a maioria das informaes
j existe em alguma parte da organizao,
estejam elas publicadas ou no.
Essas estratgias mostram a importncia do
trabalho em rede/colaborativo, para ativar a
troca e revelar os tesouros escondidos.
Ao dedicar tempo logo no incio do processo
para a identificao das verdadeiras necessidades de informao, aumenta-se consideravelmente a habilidade de capturar a ateno
do pblico-alvo para a publicao de relatrios de inteligncia.
UFSC
58
Informao publicada no sempre utilizvel, porque, ao invs de ser dinmica,

uma informao esttica, significando raramente valor de inteligncia para a deciso estratgica ou ttica.
Cuidado:
Cuidado Informao no publicada deve
ser aceita pelo valor de quem informa.
Aula
3
A
coleta
da
informao interna
Apresentar as vrias reas de uma orga-
nizao e destacar quais informaes po-
dem estar disponveis em cada uma.
Abordar as fontes de informao mais
evidentes e tambm as que esto menos

evidentes.
Discutir formas para obter esta informao rotineiramente.
As armadilhas da
informao publicada
Como apresentado na ltima aula, um grande esforo pode ser despendido na coleta de
informaes publicadas. A questo chave :
O quanto a informao publicada valiosa?. Muitos administradores acreditam que
apenas a informao publicada pode ser relevante, analisvel e utilizvel. E assim, eles
dizem, se ela no publicada, no poder ser
analisada.
Infelizmente essa idia pode contribuir para
levar ao insucesso o esforo de inteligncia
pelas seguintes razes:
Informao publicada nem sempre relevante. uma coleo de informaes estticas e freqentemente ultrapassadas;
Nem sempre so analisadas;
Reflete mais a organizao oficial do que
a organizao real;
Centenas de atividades de inteligncia

tm ensinado que informao publicada
no deveria ser utilizada para o objetivo
de inteligncia at que seja confirmada

com fonte no publicadas.
80% do que se deseja saber pode

j estar dentro da organizao
Freqentemente, a melhor inteligncia est
localizada dentro da prpria organizao. A
maior parte do que se deseja saber do concorrente provavelmente conhecimento comum para algum dentro da organizao. A
tarefa desenvolver uma rede interna para
extrair facilmente essa informao disponvel.
Ao seguir as recomendaes nesta aula,
voc aprender a multiplicar seus esforos
para registrar esses recursos internos.
Descobrindo o tesouro enterrado

A tarefa determinar quem, dentro da organizao, tem informaes sobre os concorrentes. A maioria das informaes estaro
enterradas em mesas fechadas, gavetas de
escrivaninhas, arquivos de armrios e na
mente dos empregados. O desafio trazer
para fora essas informaes e torn-las parte
da inteligncia. aconselhvel seguir atravs
das vrias reas de uma organizao e esclarecer quem tem a informao e que tipo de
informao podem ter. Ns comearemos
com a fontes mais evidentes e seguiremos
para as menos evidentes.
Marketing e Vendas:
o evidente primeiro passo
As pessoas de marketing e vendas normalmente possuem uma vasta quantidade de
conhecimento industrial. Para a maioria, eles
UFSC
59
esto na trincheira e na linha de frente, facea-face com os compradores e concorrentes.

No mnimo, devem ser hbeis para fornecer
informaes competitivas sobre os seguintes
tpicos:
fica, a entrevista excedeu quatro horas. O
Nmero de empregados de vendas e marketing;

Prticas de vendas;
Canais de distribuio;
Programas de treinamento;
Mtodos de compensao;
reas de diferenciao de produtos;
Prticas e tendncias de preos;
Mix de promoo;
Marketing e programas de desenvolvimento de clientes;
Estratgias especficas de futuro.
das as unidades concorrentes, seu volu-
responsvel de vendas sabia absoluta-
mente tudo sobre cada concorrente. Entre
outras coisas, sabia a localizao de tome de vendas de produtos, as caracters-
ticas dos equipamentos, nmero de turnos e empregados por turno. Quando
questionado por que ele no falou nada

sobre o que sabia, respondeu: Nunca
ningum me perguntou!. Quando questionado sobre o amplo sistema de informaes de apoio s vendas que a organizao detinha na unidade, ele disse:
Quando comecei aqui, eu era muito in-
Exemplo 1:
1 Uma grande indstria de
teressado sobre os contedos das infor-
concorrentes. Foi sugerido ao presidente
maes competitivas; sempre usei folhas

de papel extra. Ele acrescentou: Eu
colches procurava informaes de seus
que uma pesquisa fosse desenvolvida e
aplicada ao pessoal de vendas e marke-
ting das vrias unidades. O presidente
sustentava que esse pessoal das unidades
no tinha entendimento da questo competitiva. O pessoal de vendas e marketing
nunca soube o que aconteceu com a informao, apenas fui comeando a escrever menos e menos; estou agora redigindo apenas uma linha por concorrente
e ningum questiona isso.
de cada unidade foi entrevistado e for-
Este exemplo ilustra dois pontos:
competio de produtos, mix de produ-
1. Os empregados necessitam sentir que

so parte integrante de um time de inteligncia;
neceu respostas para muitas questes:

tos, diversidade de clientes, top dos
clientes, cobertura geogrfica. Quando
todas essas informaes foram sintetizadas, uma nova pesquisa no foi necessria.
2. O feedback precisa ser implementado

para que os empregados vejam como sua
contribuio tm impacto sobre uma deciso estratgica ou ttica da organizao.
Produo: o conhecimento
atravs de pequenos boatos.
Exemplo 2:
2 Uma importante organizao
editorial solicitou reviso do seu processo
de inteligncia competitiva para melhorar
o nvel das informaes fornecidas. En-
trevistas foram realizadas com os funcionrios de todos os nveis em toda a organizao. Tendo em vista que o pessoal de
vendas normalmente tem uma riqueza de

informaes, foi destinada uma hora para
cada entrevista. Em uma situao espec-
O pessoal de produo pode tambm fornecer boas informaes. Eles podem falar mais
do que se pode imaginar sobre os concorrentes e o estado geral da tecnologia dentro
do setor. Suas reas particulares de percia
so:
Natureza de processos;
Instalaes;
Mix de empregados;
Tendncias de custos;
Produtividade;
UFSC
Status da tecnologia;
Capacidade e utilizao.
O administrador foi alertado para consultar seus empregados de produo. O
Exemplo 1:
1 Nas instalaes de uma indstria de colches um documento de
coleta de dados foi aplicado para o pes-
soal de produo, bem como para o de
vendas e marketing. Eles sabiam virtualmente tudo o que tinham que saber sobre
os
concorrentes
da
organizao.
Em
muitos casos, muitos deles jogavam fute-
bol nos finais de semana com outros colegas, empregados de seus concorrentes.
Conseqentemente,
eram
60
hbeis
para
obter regularmente informaes compe-
titivas. O pessoal de produo tem infor-
maes sobre: a localizao das unida-
editor no pensou muito na idia, mas
resolveu falar com eles. Quando o problema foi apresentado para os emprega-
dos de produo, eles responderam: Sem
problemas!. Sugeriram que um novo
processo de impresso fosse instalado a

10% do custo de impresso off-set do
jornal concorrente com a mesma qualida-
de de impresso off-set. Certamente,
nesse momento, o pessoal de produo

tinha a informao-chave para a direo
estratgica do jornal. Por que o editor no

forneceu essa informao? Nunca ningum me perguntou?.
des, o resultado das unidades, o volume
de produo, os tipos especficos e qualidade dos equipamentos, o percentual de

capacidade instalada utilizado em cada
unidade e muitas outras de informao

valiosas.
Voc se surpreende com essa verdade? Uma

resposta que eles podem ter trabalhado
para um concorrente antes de trabalhar na
sua organizao. Da mesma forma, os representantes de vendas de equipamentos, normalmente, falam com todos os seus empregados e, particularmente, com seu staff de
produo.
Contabilidade e Finanas:
eles contam mais pontos
do que voc pensa
O pessoal de contabilidade e finanas pode
muitas vezes fornecer informaes valiosas.
Eles no somente analisam sua prpria informao financeira; eles regularmente lem
os relatrios anuais e outras informaes financeiras vindas dos concorrentes.
Exemplo 1:
1 Um importante fabricante de
bens esportivos solicitou uma assistncia
para calcular sua concorrncia. O presi-
Exemplo 2:
2 Trata-se de uma situao
dente foi questionado se algum na or-
tano que solicitou assistncia no desen-
linhas dos produtos concorrentes. Ele no
decorrer do planejamento do projeto, um
ele questionou se algum tinha feito al-
construindo uma nova unidade de im-
pais indicadores econmicos de mercado
gnificativo investimento de capital. O
rios tipos de equipamentos esportivos.
desse perder uma fatia substancial de
essa informao era avaliada.
envolvendo um grande jornal metropoli-
ganizao tinha marcado as vendas das
volvimento de um plano estratgico. No
pensou que algum tivesse. Alm disso,
jornal concorrente anunciou que estava
gum tipo de correlao entre os princi-
presso off-set que iria requerer um si-
de cestas de basquete e as vendas de v-
cliente ficou muito preocupado que pu-
Novamente, ele disse que no sabia se
seus leitores ao competir com um jornal
A sugesto seria falar com o pessoal de
concorrente, melhor impresso e visualmente mais atrativo.
finanas e contabilidade. O presidente
murmurou: esse pessoal s conhece d-
UFSC
61
bitos, crditos, pagamentos e recebimentos de contas.... Em outras palavras,
ele no confiava muito na possibilidade
rea
financeira
respondeu:
Ningum
nunca me perguntou!.
de que essas pessoas tivessem as infor-
maes. Mesmo assim, os empregados
Engenharia
nanceira foi questionado se estas infor-
O pessoal de Engenharia e de Pesquisa e

Desenvolvimento tambm muito til em
todo esforo de inteligncia. Seu conhecimento encontra-se em:
foram questionados. O chefe da rea fi-
maes tinham sido obtidas ou analisa-
das. Seus olhos brilharam, ele foi at os

seus arquivos no gabinete e retirou pgi-
nas e pginas amarelas de registros. As
pginas foram jogadas na mesa e foi

discutido sobre o que ele havia analisado.
Ele disse, Sim ns temos marcado as

vendas dos produtos concorrentes, e temos tambm feito uma correlao entre
os principais indicadores econmicos de
mercado de cestas de basquete e as vendas de vrios tipos de equipamentos esportivos. Olhe o que isso nos diz, disse
ele. Demonstra que quando os principais
indicadores econmicos de mercado de

cestas de basquete iniciam uma tendncia
de queda, os competidores fazem duas
coisas. A curto prazo, voltam a renovar
seus estoques como seria esperado.
Tambm demonstra que eles tomaram
decises de produtos a longo prazo. Ao
invs de introduzirem trs novos produtos para clubes de golfe, os concorrentes
introduziram dois. Ao invs de introduzirem quatro novas raquetes de tnis,
eles introduziram trs. O chefe da rea
financeira ento concluiu: Nossa organizao no tomou essas decises estratgicas ou tticas naquele momento e
Tecnologia;
Desenvolvimento de produtos;
Patentes;
Inovao do processo produtivo.
Pode-se pensar que tcnicos especialistas

como engenheiros (e analistas de sistemas
etc.) muitas vezes so mais leais com sua
profisso do que com sua organizao. Todavia, eles so muito preparados para buscar
informaes com colegas em outras organizaes. Isso ao mesmo tempo um problema em potencial e uma oportunidade (dependendo do ponto de vista).
Exemplo:
Exemplo Foi sugerido para o fabricante
de colches, anteriormente citado, que

desenvolvesse um processo de engenharia reversa, a partir da aquisio de produtos
concorrentes,
analisando
suas
partes componentes, procurando identificar o que diferem dos seus. O fabricante

no ficou particularmente interessado
com a idia. Todavia, todos os produtos
concorrentes foram adquiridos e encaminhados para o departamento de enge-
nharia. Ento, um interessante cenrio foi
desdobrado. Todos os colches foram

divididos em pedaos e examinados de-
talhadamente. A anlise do prejuzo foi
preparada com base no sistema de ora-
voc pode ver os resultados ao comparar

nossa linha de produtos com a deles!.
mento da prpria firma.
O presidente ficou muito desconcertado e
descobriu um fato surpreendente. O de-
perguntou ao chefe da rea financeira,
Por que voc nunca nos disse que essa

informao era avaliada?. O chefe da
Resultado custo-benefcio:
custo-benefcio Nosso cliente
partamento de engenharia determinou
que poderia ser colocado 20% de um outro tipo de material nos seus colches e
ainda ter uma qualidade superior do
UFSC
produto do concorrente. Desnecessrio
dizer que esses 20% reverteriam diretamente para a linha de produo em termos de lucro.
Recursos Humanos: suas estantes

so mais do que apenas decorao
O pessoal da rea de recursos humanos no
deve ser esquecido em todo o processo de
inteligncia competitiva. Uma observao
que se pode fazer que os profissionais de
recursos humanos tm, proporcionalmente,
mais estantes que os outros na organizao.
O que eles tm naquelas estantes? Eles tm,
dentre outras coisas, manuais de recrutamento, manuais de pessoal, manuais de treinamento e contratos de parcerias.
Exemplo:
Exemplo Um dirigente de uma grande
empresa ferroviria desejava obter uma
cpia de um contrato de prestao de
servio de transporte de uma estrada de
ferro concorrente, que havia sido assina-
do na semana anterior. O contrato seria

necessrio para uma possvel participao
da empresa nesse servio de transporte
como empresa terceirizada. O dirigente

ficou sabendo que o setor de recursos
humanos da prpria organizao possivelmente teria uma cpia. Quando o diretor de RH foi questionado, no apenas
tinha uma cpia do contrato, como o
consegui uma hora aps a sua assinatura,

ocorrido na semana anterior.
Sua organizao provavelmente rica em

fontes de tesouros enterrados. A chave
para buscar essa informao acessvel a

comunicao.
Ponto-chave: deve ser desenvolvido um
mecanismo para que os empregados
possam facilmente comunicar a informa-
o competitiva para uma coordenao

central.
62
Uma variedade de mtodos podem ser utilizados. As organizaes usam vrias formas e
programas, mas muitas dessas abordagem
provaram ser insatisfatrias. Preferencialmente, a abordagem inclui um nmero especfico de telefone para Inteligncia Competitiva (IC Hot-line) e correio eletrnico.
Esses meios podem facilitar que os empregados comuniquem seus boatos importantes. Um nmero de telefone dedicado a IC
bom para as pessoas que usam o telefone
regularmente. Eles podem discar o nmero
rapidamente e fornecer seus boatos competitivos secretria eletrnica e desligar. O
coordenador de IC pode ento sintetizar as
informaes ao final de cada dia.
Cuidado:
Cuidado A existncia de um nmero de-
dicado IC deve ser utilizado interna-
mente de forma contnua. Ns conhecemos um coordenador de IC que anunciou
um nmero do telefone trs anos antes e
se surpreendeu porque ningum fez uso

dele. Nenhum dos participantes efetivos
na rede de IC foi envolvido na IC trs
anos antes!
O correio eletrnico tambm popular. Informao competitiva pode ser digitada em

locaes remotas e transmitida ao ponto da
coordenao central. A abordagem preferida
utilizar qualquer veculo de comunicao
que seja mais aceito pelos empregados. Se
eles usam regularmente o telefone, use o telefone. Se eles se comunicam regularmente
por meio do computador, use o computador.
No desenvolva um complicado conjunto de
mtodos e programas que precisam ser elaborados manualmente para serem enviados
ao ponto central. Isso raramente funciona.
Algumas organizaes sugerem que um incentivo financeiro deva ser dado para motivar
os empregados a fornecerem informaes.
Todavia, isso difcil de administrar. Por
exemplo, uma organizao poderia pagar
dez dlares para cada informao. Um empregado pode fornecer duzentas pequenas
informaes durante determinado ms. Um
colega seu pode dar apenas uma informao. Essa nica informao pode ser mais
importante do que todas as primeiras duzentas juntas. A experincia tem demonstrado que o sistema de reconhecimento finan-
UFSC
ceiro pouco satisfatrio devido variedade

de graus de valor agregado a cada informao recebida.
Aviso:
Aviso Se voc deseja oferecer um prmio
por reconhecimento e participao, pro-
cure sustent-lo de forma barata e mo-
tivadora. Algumas organizaes tm usado cupons para lojas de sorvetes, para

reconhecer o furo de reportagem dos
seus empregados. Voc pode tambm

pensar em um vale cupom para um jantar
como forma de reconhecer alguma infor-
63
blicado e/ou na quantidade de informaes,

e preferem confiar nas informaes vindas de
quem as averiguou antes deles. A mensagem-chave aqui que uma abordagem passiva rende muito pouco na coleta de informaes.
Ponto-chave: 80% do que voc pode desejar conhecer sobre um concorrente ou
sobre as atividades do mercado pode j

estar localizado dentro de sua prpria
organizao, mas deve ser buscado ativamente.
mao valiosa. Qualquer coisa que faa

ser um processo subjetivo e o objetivo
maior a informao, no a administra-
o.
O Melhor Enfoque
A melhor forma de motivar as pessoas fazlas tomar parte de todo o processo de inteligncia. Torn-las parte de um time. No apenas selecionar seu crebro. D feedback,
fazendo com que algumas informaes vlidas processadas voltem para aqueles que a
forneceram. Este retorno pode ser um simples boletim, distribudo mensalmente, contendo uma listagem de pessoas que contriburam com informaes importantes durante
o ms, incluindo o seu nome e a fonte.
Enfoque ativo X passivo

Os empregados so motivados quando se
sentem parte de um time e seus esforos so
reconhecidos. Quando participam de atividades de inteligncia competitiva, uma corrente
de informaes de qualidade o resultado.
Todavia, para os empregados ficarem altamente motivados, precisam ser induzidos.
Isso requer uma abordagem ativa do coordenador de inteligncia, chamando regularmente outros na organizao para obter informaes.
Infelizmente, a maior parte do pessoal de
planejamento e marketing so indivduos
passivos quando o assunto coletar informaes. Eles preferem confiar no que foi pu-
Tcnicas de Trabalho em Rede

Para uma abordagem ativa so necessrias
as seguintes ferramentas:
Desenvolver uma Lista de Quemconhece-Quem.
Desenvolver Listas Mensais de Chamada.
Desenvolver Matrizes de Informao.
Desenvolver uma Lista de Questes Estratgicas Chave.
Iniciar a criao de um mapa de Quemconhece-Quem. Este mapa deve conter o
nome de todo indivduo que voc conhece
dentro de sua organizao que pode ser um
instrumento para obter informaes no publicadas em outros meios (Planilha 8-1).
O prximo passo desenvolver uma lista de
chamada mensal. Esta lista consiste de pessoas dentro da organizao que so chamadas mensalmente pelo coordenador de inteligncia competitiva para determinar o que
est acontecendo no mercado. Usar um ou
dois dias por ms para chamar as pessoas
da lista e perguntar: O que est acontecendo com o concorrente A? O que est acontecendo com o concorrente B? O que est
acontecendo com o mercado que pode gerar
um impacto sobre nossos planos estratgicos
e tticos?. (Exemplo apresentado na planilha
8-2).
Visite tantas pessoas quanto o seu oramento permitir. Nada substitui o face a face,
especialmente quando um programa iniciado. Viaje periodicamente para escritrios
regionais de produo ou vendas. No espere que venham at voc. Matrizes de informaes tambm so teis. Um exemplo
UFSC
64
apresentado na planilha 8-3. Feiras e outras

reunies tcnicas ou profissionais so excelentes oportunidades para usar uma matriz
desse tipo. O pessoal de sua organizao
que comparece a feiras comerciais e reunies tcnicas tem a oportunidade de contatar
pessoas de outras organizaes. Esteja preparado, ento, com uma matriz de informao. Tradicionalmente, a participao em feiras comerciais serve para escrever um memorando de apenas um pargrafo que declara que eles estiveram na feira e talvez relatem
alguma informao competitiva. Em lugar das
pessoas escreverem esses memorandos,
faa-os preencher um checklist nesta participao. As organizaes que h pouco implementaram esta tcnica esto juntando dez
vezes mais inteligncia sem nenhum custo
adicional para a organizao.
Acelere seus esforos implementando esta
tcnica valiosa. Listas-chave com perguntas
estratgicas podem ser postas em uma matriz de informao como a apresentada na
planilha 8-4. Tendo seus participantes da
rede juntado as respostas para essas per-
guntas, pode-se obter uma grande porcentagem de informaes valiosas. Listas mais
detalhadas de perguntas estratgicas e tticas, separadas por reas funcionais, so
apresentadas na planilha 8-5.
Ponto-chave: essencial desenvolver uma
rede interna de trabalho.
Seu desempenho na formalizao de uma
rede interna de trabalho ir determinar o sucesso ou fracasso do processo de inteligncia competitiva. Para elevar sua rede de trabalho rapidamente, comece recrutando seus
amigos e colegas mais ntimos. Apresente
esta tarefa como uma misso que depende
do esforo pessoal de cada um. Junte algumas informaes e apresente como um desafio para a tomada de deciso que voc
pode atribuir aos seus esforos de IC. Ento,
faa isso sistematicamente, sempre promovendo os esforos do time que contribuiu
para o sucesso. Voc ver que o sucesso
chegar mais fcil com a construo de uma
rede.
PLANILHA
Mapa Quem-conhece-Quem
CONTATO PESSOAL
Nome
Fone/Extens
o
Jerry Jones
314/999-6655
x 456
Monica West
312/666-9999
x 780
Larry Mathews 314/999-9999
x 769
Joe Hansome 201/999-5555
x 310
Beth Tyson
201/999-5555
x 310
Gary Green
201/999-5555
x 310
Harold
201/999-5555
Bombeck
x 310
Lisa Westerly
301-666-1111
x 500
8-1
CONEXES
Nome de
contato
Fred Connors
Organizao
Concorrente
Lockwood, Ltd.
rea de
Responsabilidade
Contabilidade Snior
Vnculo
Administradora de
Recursos Humanos
Vice Presidente, Finanas
Vrios
Semicondutor ABC
Lockwood, Ltd.
Administrador de
Vendas do Nordeste
Representante de
Vendas da Regio Sudeste
Administrador de Rotas,
ABC Transportes
Especialista em indstria
Bill Perry
Ohm Corporation
Departamento
de Pessoal
Vice Presidente,
Marketing
Marketing de Produto
Empregada anterior
Ron Smith
Sam Jones
Eletronics, Inc.
Jim Swanson
Eletronic, Inc.
Joan long
ABC Semicondutor
Publicitria
Vrios
Vrios
rea de
Responsabilidade
Administrador de fbrica
Representante
de vendas
Administrador
de Depsitos
Diretor de Pesquisa
& Desenvolvimento
Tecnologia
Semicondutor
Liga de boliche
Vizinho
Associao
de comrcio
Cliente comum
Transportador
Consultor
Reprter/editor
UFSC
PLANILHA
Lista Mensal de Chamadas
Empregado
Fone/Extenso
Diviso/Locao
Tom Smith
314/999-6655
x 456
312/666-9999
x 780
314/999-9999
x 769
201/999-5555
x 310
Especialidades
qumicas
Pessoal
Sue Carnes
8-2
St. Louis
rea de
Responsabilidade
Gerente de
Marketing
Gerente de
Benefcios
Gerente de Fbrica
Regio Nordeste
Vendas
201/999-5555
x 310
Finanas
Contador Snior
Dave Brown
201/999-5555
x 310
Pesquisa e
Desenvolvimento
Diretor de Pesquisa
Sam Johnson
201/999-5555
x 310
301-666-1111
x 500
Engenharia
Supervisor
Transporte
Diretor de trnsito
Linda Jones
Bob Anderson
Frank Wells
Bill Davis
65
Notas de discusso
Qumica ABC reduziu o preo do
Perchlorethelene
Qumica True Co. reduziu os benefcios
dos empregados.
Fbrica operando na capacidade
mxima em maro.
Qumica ABC recebeu um grande
contrato para perchlorethelene da
Laundry Supply.
Vendas globais de maro acima de
10%. Vendas perchlorethelene abaixo
de 18%.
Fbrica introduz novo solvente em
junho. Preo fixado abaixo do
Perchlorethelene.
Novo equipamento que reduzir o custo
de produo do Perchlorethelene.
Aumento de tarifas interestaduais para
qumicas em 1 de junho de 1998.
Data do Visita marcada?

contato
1/4/98 Visita ao Encontro de
Vendas 5/18
2/4/98 Chamada a qualquer
hora.
4/4/98 Pegou quando estava
na cidade em junho
4/4/98 Pegou na lista de
chamada
12/4/98 Visita a qualquer
tempo.
15/4/98 Lista da semana de
1/6.
16/4/98 Visita a qualquer hora.
22/4/98 Visita a qualquer hora.
UFSC
66
PLANILHA
Matriz de Informaes
reas e assuntos
Produtos
Novos
Fracassos
Primrios
Nenhum
Safety Seal
Sage Guard Bottle
Tamper prof
Nenhum
Daily dispenser
Fraquezas
Tamanho
Custo
Foras
Durabilidade
Caracterstica da dosagem
diria
Segurana
Sem caracterstica de
segurana
Custo
Nenhum
25% de seg. do selo da
garrafa
5% net 30
1M, 5M
3% de todos os produtos
Nenhum
5% Abertura fcil
Nenhum
Nenhum
2% screw on tops
Volume de negcios
5M, 1M, 2M, 2.5 M, 5M
Nenhum
1M, 2.5 M, 5M
Nenhum
Nenhum
$ 5.000.000 por ano
$ 10.000.000 por ano
$ 20.000.000 por ano
$ 200.000.000 por ano

$ 2.500.000 por ano
$ 30.000.000 por ano
$ 300.000.000 por ano

$ 7.500.000 por ano
$ 40.000.000 por ano
Figuras acuradas no
avaliadas
Nenhum
Expanso do territrio
Sudoeste
Nova York e arredores
Nenhum
Realocado o escritrio de
Newark
Sudoeste
Nenhum
Nenhum
CEO aposentado
Nenhum
Canad
Costa Oeste
4 novos vendedores
Nenhum
Oferta de seguro
odontolgico
7% de aumento
vendedores
2 vendas, Escrit. de NY
Nenhum
10% clerical
100 empregados eversafe
Participao de empregados Nenhum
Novo CEO
75 Teste de empregados
Nenhum
20% de aumento para os.

Administradores
Aumento da comisso para

9%
Salrios congelados
Nenhum
Rumor-Medical Packaging
15% net 45
3 fbricas eversafe
Nenhum
Expanso do perodo de 90
dias
Nenhum
Teste de embalagem 1/1/98

Nenhum
5% net 45
Termos e condies
Nenhum
Rumor-Medical Packaging
Extenso do perodo de 120
dias
Sem mudanas
Instalaes
Novas fbricas
Fbricas fechadas
Novos equipamentos
Houston, TX
Charlotte, NC
Blow molder-Houston, TX
Nenhum
Nenhum
Nenhum
Boston, MA
3 fbricas de teste
Blow-molder- Boston, MA
Todos equip. Charlotte, NC

Nenhum
Nenhum
Nenhum
New York, NC
Newark, NJ
3 Eversafe Plants
Nenhum
Novos equip. Eversafe
Plants
All eversafe equipament
Nenhum
All eversafe offices
Stockholders receberam
extra dividendos
Nenhum
Litgios-falsos de produtos
reivindicados
O Ex-presidente de Oversafe
contratado como CEO
Preo
Acrscimos
Descontos
Decrscimos
Quebra da qualidade
Vendas
Dlar global
Unidade global
Dlar de produtos primrios
Unidades de produtos
primrios
Territrio
Mudanas de pessoal
Mudanas geogrficas
rea geogrfica primria
Pessoal
Novos contratos
Demisses
Mudanas de benefcios
Mudanas de compensao
Finanas
Aquisies
Assumir metas
Poltica de crdito
Vendas de equipamentos
Novos escritrios de vendas
Escritrios de vendas
fechados
Outras Informaes
Relevantes
Capsule Container
8-3
Brandt Manufacturing
lease labeling equipment
Smith Corporation
Easy Open-Child Prova
Old Style-Child Prova
Prova de abertura das
garrafas por crianas
Substituio do cartucho
Medical Packaging
Nenhum
Nenhum
Garrafa padro
$ 800.000.000 por ano

$ 18.000.000 por ano
$ 360.000.000 por ano
Expanso da
responsabilidade
Equipamentos de teste
Boston, MA
2 escritrios de teste
UFSC
67
PLANILHA
Questes Estratgicas Chaves
1. Qual o negcio do concorrente? Qual o
tipo de produtos/servios o concorrente
oferece?
2. Quais so os objetivos do concorrente?
Planos futuros? Estratgias?
3. Qual o ponto focal das suas atividades
de pesquisa e desenvolvimento?
4. Quais os clientes que o concorrente gostaria de atrair?
5. Qual a rapidez com que o concorrente
pode se expandir?
6. Qual ser o impacto nos concorrentes de
fatores tais como:
Substituio dos hbitos de consumo
do cliente?
Inflao?
Regulamentaes do governo?
Mudanas demogrficas?
7. Quais reas de produtos ou servios so
boas candidatas para o crescimento?
8. Quais as foras e fraquezas dos concorrentes?
Corporativa
8-4
Marketing
Imagem
Preo
Mix de produto/servio
Inovao
Eficincia
Finanas
9. Quais os segmentos que o concorrente

tem tido sucesso?
10.Como pode a expertise do concorrente
ser utilizada para explorar novas oportunidades de negcios e alcanar mais eficincia para garantir a sobrevivncia?
11.Qual o estado de considerao de fuses, aquisies, joint-ventures e alianas
estratgicas?
Qual reao podemos antecipar ao
propor novas e estratgias para:
Desenho do produto
Propaganda
Preo
Distribuio
Inovao tcnica
PLANILHA 8-5
Sist. de Informao
Pessoal
Planejamento
Gerncia Senior
Instalaes
Compra
Distribuioo
Produo
P&D
Finanas
Marketing
Questes de Inteligncia Competitiva

VENDAS
Qual o mix de cliente da organizao?
Qual o mix de produto da organizao?
Qual o volume de vendas em dlar e por unidade da organizao? No total? Por produto/grupo de servio?
Qual a mdia de vendas em atraso?
Qual a estimativa do volume de vendas para
os 10 clientes mais importantes em cada regio
geogrfica? No total?
Que percentual de vendas da organizao so
contratos governamentais?
Vendas
Guia de Entrevistas em Rede
UFSC
Pessoal
Planejamento
Gerncia Senior
Instalaes
Compra
Distribuioo
Produo
P&D
Finanas
Marketing
Vendas

Qual o nmero total de contas domsticas?
Quantos clientes a organizao tem em importantes mercados estrangeiros?
Qual o percentual no negcio total atribudo
s contas nacionais?
Quantos vendedores esto localizados em cada
escritrio regional?
Quantas chamadas de vendas um vendedor
espera fazer por dia?
Quais so as ferramentas de vendas tais como
visuais, anlises especiais, entre outros empregados em campo?
Que programas de treinamento de vendas esto disponveis?
Que pacote de compensaes esto disponveis para esfera da fora de vendas?
Que programas de vendas tm sido lanados
para expandir a base de clientes e incrementar
as vendas?
Que fatores determinam a base para o preo do
oramento?
Quais so as maiores vendas/servios vantajosos que a organizao oferece para os clientes?
O relacionamento entre a organizao e seus
distribuidores est melhorado ou deteriorado?
Como a poltica da organizao para margem
de distribuio comparada com a dos seus
competidores?
Que tipo de relatrio os maiores distribuidores
regularmente fornecem para a organizao?
Qual tem sido a histria recente de estoques
esgotados, substitudos e devolvidos?
Qual a tendncia recente no tamanho mdio
das contas?
MARKETING
Que tipo de produtos/servios a organizao
oferece?
Qual a cota de mercado para cada produto/servio da organizao?
Quem so os maiores clientes?
Que clientes a organizao gostaria de atrair?
Que segmento de mercado oferece mxima
oportunidade de crescimento?
Como o mix de produto e o mix de cliente mudaram nos ltimos anos?
O mix de cliente/produto tem mudado nos lti-
Sist. de Informao
68
UFSC
Pessoal
Planejamento
Gerncia Senior
Instalaes
Compra
Distribuioo
Produo
P&D
Finanas
Marketing
Vendas

mos cinco anos?
O que tem sido feito para diferenciar os produtos/servios no mercado?
Qual a histria da organizao na procura de
novos usos para produtos existentes?
Que linha de produtos ser extinta e qual ser
acrescida?
Qual a tendncia recente na qualidade dos
produtos/servios?
O que a organizao considera ser seu ponto
forte de vantagem competitiva no setor?
Quantos concorrentes a organizao percebe
ter?
Quais so os trs maiores concorrentes em
cada linha de negcio?
Para qual grau a organizao faz pesquisa em
produtos competitivos?
Qual fraqueza do concorrente pode ser capitalizada?
Que mtodos so usados para monitorar o
mercado?
Quais os fatores primrios que influenciam o
crescimento dos maiores mercados no setor?
Qual a viso gerencial em torno da sensibilidade da demanda de mercado para mudana
de preo?
Qual a relao do ciclo de distribuio para o
ciclo de fabricao?
Para que extenso os produtos terminados so
padronizados?
Quais so os mtodos de distribuio da organizao?
Como as vendas so distribudas por reas geogrficas?
Qual a importncia para os clientes de se
aproximarem da produo?
Qual a imagem da organizao nas vrias
reas geogrficas?
O que a organizao considera como publicidade primria e mdia promocional?
FINANAS
Qual a fora da gerncia financeira?
Qual a taxa de retorno da organizao? No
total? Por linha de produo? Por segmento de
negcio?
Qual o retorno do investimento da organizao?
Sist. de Informao
69
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Pessoal
Planejamento
Gerncia Senior
Instalaes
Compra
Distribuioo
Produo
P&D
Finanas
Marketing
Vendas

Qual o retorno do investimento percebido
como satisfatrio? E desejado?
Como a organizao compara o seu retorno
com outras organizaes dentro do setor?
Qual a operao de renda da organizao?
Qual o crescimento no lucro por linha de produtos?
Qual o fluxo de caixa da organizao?
Qual a tendncia de custo de cada elemento
com proporo as vendas?
Qual pode ser o aprendizado de outras propores financeiras?
Qual alvo financeiro a organizao considera
aceitvel e atingvel?
Qual a capitalizao atual da organizao:
estoque comum, estoque preferido e dvida de
longo prazo?
Quais so as melhores fontes para capital de
longo e curto prazo?
Qual a quantidade de capital necessria para
sustentar um crescimento de longo prazo de x
porcento?
Qual o procedimento para destinar o capital
no oramento?
Como os custos (para oramento) so estimados e at onde dentro da organizao o processo de despesas se prolonga?
Qual a maior categoria de despesa e qual a
relevncia de cada?
Quais so os custos de engenharia por produto, desenvolvimento, engenharia de produtos e
engenharia manufatureira?
Qual a relao de cada operao no total dos
custos do produto?
Quais questes econmicas e financeiras so
importantes para a organizao?
Qual a estrutura econmica do setor e qual
tendncia existe?
A Organizao possui alguma vantagem que
no utilizada e que poderia ser esgotada?
Existem algumas ofertas importantes pendentes
para compra da organizao?
Qual o valor da avaliao da propriedade da
organizao?
Quais so as taxas anuais para cada instalao
local?
Sist. de Informao
70
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Planejamento
Gerncia Senior
Instalaes
Compra
Distribuioo
Produo
P&D
Finanas
Marketing
Vendas

Existe alguma questo da taxa incomum que
freqentemente afeta a produo?
A organizao tem significativa taxa estrangeira
de problemas ou os problemas com as taxas
locais relacionam-se com as produo estrangeiras?
PESQUISA & DESENVOLVIMENTO
Qual o conhecimento de gerenciamento da
P&D?
Qual a capacidade total para a pesquisa de
staff?
DISTRIBUIO
Qual o canal natural de distribuio da organizao?
Qual percentual total de vendas se move atravs de cada canal de distribuio?
Qual significado primrio de transporte empregado para alcanar maiores mercados?
Quais so os custos de distribuio como uma
percentagem da renda das vendas?
Existem mudanas significativas no modo da
organizao distribuir seus produtos em maiores mercados?
Existe algum plano futuro para mudanas significativas no modo da organizao distribuir seus
produtos?
COMPRA
Quem so os cinco maiores fornecedores de
matria-prima mais importante por dlar e/ou
por unidades?
Tem existido alguma mudana nos fornecedores da principal matria-prima nos ltimos dois
anos? Se sim, por qu?
Existe um nico fornecedor para a matriaprima mais importante usada pela organizao?
Qual a durao de contratos de compras
pendentes para a matria-prima importante?
Existe um amplo programa na organizao para
padronizar materiais e fornecedores?
Algum material incomumente mostrado no
inventrio de giro comparado com a mdia do
setor?
INSTALAES
Quantas instalaes prprias a organizao
tem, que tipo e onde elas esto localizadas?
Quanto espao destinado para o escritrio e a
fbrica?
Sist. de Informao
71
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Planejamento
Gerncia Senior
Instalaes
Compra
Distribuioo
Produo
P&D
Finanas
Marketing
Vendas

Qual a capacidade/utilizao para cada operao local?
Que tipo de espao est livre para expanso?
A organizao tem alguma fbrica ociosa ou
excesso de instalaes?
A organizao tem algum arrendamento nas
fbricas ou equipamentos que esto prximos
de expirar?
Qual a condio do equipamento arrendado?
A organizao atualmente considera vender
algum pedao importante da fbrica ou dos
equipamentos?
Para onde a organizao poderia mover as
instalaes de forma a aumentar sua vantagem
competitiva?
GERENCIAMENTO SNIOR
Quais so as trs camadas do topo da estrutura
organizacional?
Existe alguma posio no preenchida no nvel
gerencial acima?
A organizao formalmente identifica candidatos para preencher as vagas das posies chave? Quem so eles?
Quais caractersticas so cruciais para ascender
ao topo das posies gerenciais?
Quem so os atuais jogadores e shakers da
organizao?
Qual o estado de esprito dos profissionais de
nvel de staff?
Existe algum setor dominante do qual pessoas
chaves sejam atradas?
Qual concorrente tem atrado mais pessoas
chaves da organizao nos ltimos dois anos?
PLANEJAMENTO
Qual imagem a organizao tenta projetar?
Quais so os negcios mais importantes da
organizao?
Quais so os objetivos da organizao? E as
metas? E as estratgias especficas?
Quais so os nomes da subsidirias e divises
prprias da organizao?
Como os autnomos so subsidiados?
Se o suprimento termina, quem so os principais proprietrios e qual percentagem de suprimentos est segura?
Quem o responsvel pelo processo de planejamento?
Sist. de Informao
72
UFSC
Pessoal
Planejamento
Gerncia Senior
Instalaes
Compra
Distribuioo
Produo
P&D
Finanas
Marketing
Vendas

Como a organizao alcanou a presente posio no setor?
Com que sucesso recentes negcios tm sido
adquiridos e integrados na organizao?
Existe algum obstculo ambiental para a organizao?
Como os recursos naturais da organizao podem ser empregados para explorar novas
oportunidades de negcios?
Qual a estratgia de aquisio da organizao?
Qual a aproximao bsica para o gerenciamento ttico e planos estratgicos?
Qual a estratgia de crescimento da organizao dentro dos prximos cinco anos?
Qual a nfase das reas de crescimento da
organizao?
mais provvel que a organizao cresa por
aquisio, penetrao em novos mercados ou
por incremento na participao do mercado
atual?
Sist. de Informao
73
UFSC
74
Que perguntas devo fazer?

Como devo pergunt-las?
Quando devo classificar as informaes
como fato concreto ou boato?
Aula
A
coleta
informaes
externas
4
de
Primeiramente, voc precisa comear expandindo a sua lista de fontes externas. Inclua
todas as pessoas peritas do setor que voc
deseja contatar regularmente. Esta lista crescer na medida em que voc comear a criar
uma rede de relaes no setor.
Equipado com esta lista de recursos, voc
estar pronto para iniciar o processo de entrevistas externas. O primeiro passo jogar
fora as idias preconcebidas sobre como
realizar uma entrevista. As entrevistas para
coleta de informaes so bem diferentes
das tradicionais tcnicas de pesquisa de
mercado.
Destacar a importncia de informaes
Coleta de informaes versus

pesquisa bsica de mercado
Apresentar ferramentas e tcnicas para a
A pesquisa bsica de mercado utiliza trs

tcnicas para a realizao de entrevistas:
externas organizao.
coleta desse tipo de informao.
As informaes publicadas do uma boa

base ao processo de inteligncia competitiva,
contudo elas podem ser facilmente acessadas por qualquer empresa de um determinado setor.
As informaes no divulgadas sobre outras
empresas, oriundas de discusses internas
sua organizao, so facilmente obtidas e, s
vezes, rendem valiosos resultados em termos
de inteligncia. Contudo, tais informaes
podem estar temperadas pela personalidade
da sua organizao.
A melhor informao obtida de fontes no
divulgadas, externas sua empresa. Essa
informao aflora por meio de discusses
com os concorrentes, clientes, fornecedores
ou outros peritos do setor.
A coleta de informaes de fontes externas
fornece os elos perdidos de informao. Ela
confirma ou refuta dados anteriormente obtidos, sejam eles divulgados ou no.
O processo de entrevistar pessoas de fora
exige compromisso e deve ser realizado ativa
e continuamente. Uma vez assumido o compromisso, a tarefa ser determinar:
Com quem devo falar?
Entrevistas pessoais (in-person)

Entrevistas pelo correio (pesquisa)
Entrevistas pelo telefone
Entrevistas pessoais formalmente marcadas
podem ser muito proveitosas, mas voc deve
estar ciente de que elas so custosas, demoradas e nem sempre necessrias. As outras
tcnicas tratadas nesta seo so mais produtivas para uma coleta de dados rpida que
voc precisa no incio do processo. Se o
tempo e o oramento permitirem a realizao
de entrevistas pessoais (reconhecendo os
fatores tempo e despesa), utilize-as ento
para fazer a sintonia fina e para testar as suas
hipteses. Seu principal valor a possibilidade de aproveitar a linguagem gestual, entonao, e outros aspectos verbais e no verbais que ampliam a experincia da entrevista.
s vezes, tambm, voc tem sorte e o entrevistado lhe entrega uma brochura ou relatrios que so puro ouro.
As entrevistas pelo correio (pesquisa) tambm apresentam muitas desvantagens:
O tempo necessrio para elaborar um
questionrio eficiente e estruturado
enorme. Alm disso, muito difcil projetar
um questionrio que elimine totalmente a
ambigidade.
UFSC
75
O prazo de devoluo fica em aberto.

Uma vez entregue pelo correio, o entrevistador no tem controle sobre o tempo
de resposta.
Existe incerteza com relao a quem realmente preenche o questionrio. A tarefa
de responder a uma pesquisa muitas
vezes delegada pela gerncia a um escalo mais baixo.
O percentual de respostas freqentemente muito baixo.
voc poder contat-la imediatamente, referindo-se ao telefonema anterior (Por exemplo:

Sr. Smith, eu estava falando agora mesmo
com o Sr. Davis da Empresa ABC e ele sugeriu que eu contatasse o senhor...). Supe-se
que quando voc est coletando informaes
de fontes externas no divulgadas, voc no
esteja tratando de questes complexas e esteja em busca de uma resposta para trs ou
cinco questes pertinentes.
As entrevistas pelo telefone talvez sejam o

melhor mtodo de coleta de informaes no
divulgadas de fontes externas. So rpidas,
flexveis, e relativamente baratas. Com pacincia e persistncia, voc pode contatar um
grande nmero de pessoas em pouco tempo.
Ferramentas
que funcionam
Uma vez realizado o contato, voc recompensado com um feedback imediato. De

posse das respostas, pode determinar rapidamente quanto de informao suplementar
necessria. Tambm pode determinar para
onde e para quem dever ser feito o prximo
telefonema. Na eventualidade de uma fonte
ser identificada em uma conversa telefnica,
tcnicas
Entrevistas telefnicas eficientes no exigem

conhecimentos especiais ou anos de experincia, contanto que voc conhea as tcnicas adequadas. No se intimide com a crena comum de que se precisa de conhecimento considervel. Seguindo algumas regras prticas, voc se sentir confortvel e
ser bem sucedido em, relativamente, pouco
tempo. Essas regras prticas sero discutidas detalhadamente. Por favor, veja o exemplo do quadro 9-1 e reflita sobre este exerccio antes de ver a soluo, no quadro 9-2.
QUADRO 9-1
Exemplo de Entrevista por Telefone

Um gerente comercial pediu-lhe que descobrisse o status de um novo produto introduzido por
um concorrente. Especificamente, ele quer saber quando o produto foi introduzido e quais foram, at o presente, as vendas. O gerente comercial precisa da resposta por volta das 17:00 horas. Agora so 15:30 horas. O que voc deve fazer?
Passo 1:
Fazer uma lista de possveis fontes de informao.
Passo 2:
Em razo das limitaes de tempo, classificar as fontes como primeira, segunda, e terceira.
Passo 3:
Supondo que voc telefone diretamente para a empresa, listar pessoas para quem voc poder
ligar.
Passo 4:
Listar as perguntas a serem formuladas sobre a data de introduo e situao de vendas at o
presente.
Passo 5:
Determinar possveis objees s suas perguntas.
UFSC
76
QUADRO 9-2
EXEMPLO DE ENTREVISTA POR TELEFONE

Passo 1: Listar possveis fontes desta informao.
Realizar uma busca rpida na Internet/banco de dados
Telefonar para pessoal interno:
Vendas e marketing
Operaes
Engenharia
Pesquisa e Desenvolvimento
Telefonar para pessoal externo:
Associaes comerciais
Analistas de valores mobilirios (securities)
Consultores industriais
Fornecedores
Competio/Concorrncia
Passo 2: Em razo das limitaes de tempo, classificar as fontes em primrias, secundrias, tercirias, e assim por diante.
Realizar uma rpida busca interna
Telefonar para o pessoal interno
Telefonar para a competio
Passo 3: Supondo que voc telefone diretamente para a empresa, listar pessoas para quem
voc poder ligar.
Atendimento aos Clientes

Informaes tcnicas
Relaes Pblicas/com os Investidores
Bibliotecrio
Presidente ou gerente geral
Outros executivos seniores
Passo 4: Listar as perguntas a serem formuladas sobre a data de introduo e situao de vendas at o presente.
Estou interessado em seu produto. Voc poderia me falar um pouco sobre ele?
Estou surpreso por no termos ouvido falar sobre seu produto!
Aposto que este produto est se dando muito bem no mercado!
Isso significa centenas ou milhares? Mais para .............. ou ..............?
Passo 5: Determinar possveis objees s suas perguntas e uma estratgia para super-las.
OBJEO
ESTRATGIA PARA SUPER-LA
Quem voc?
Sou John Smith da XYZ, e gostaria de lhe fazer rapidamente umas perguntas sobre o seu produto...
Para que empresa voc trabalha?
Trabalho para a XYZ... Sempre estamos tentando nos manter atualizados sobre o que est acon-
UFSC
77
tecendo no setor, e meu chefe tem umas perguntas a fazer - voc poderia me ajudar?!
O qu voc quer saber sobre esse produto?
Bem, no tenho certeza - meu chefe me solicitou isso s 15:30 e precisa essa informao s
17:00 horas - o cara um saco - voc poderia me ajudar?!
No podemos divulgar informaes de vendas
Ele est vendendo mais ou menos que o produto anterior?
Uma boa entrevista por telefone exige preparao. Este esforo demorado para os primeiros telefonemas. Depois de certo tempo,
voc ir se sentir mais confiante e poder
reduzir o tempo de preparao.
Vejamos um exemplo de entrevista

relacionado ao caso acima:
Entrevistador: Al! Meu nome John Smith
da empresa XYZ. Estou interessado em seu
produto. Voc poderia me falar mais sobre
ele?.
Entrevistado: Gostaria muito. um produto
novo que foi recentemente introduzido e utiliza tecnologia de ponta. Voc s precisa pegar um aparelho e coloc-lo em uma soluo
qumica por 340 segundos, retir-lo da soluo, e fazer a leitura com base em uma escala predeterminada.
Entrevistador: Olha s! Isso parece timo!
Estou surpreso que ainda no tenhamos ouvido falar sobre esse novo produto!.
Entrevistado: Bem, ele foi introduzido em
agosto. O lanamento nacional foi em outubro, e ns tambm assinamos um contrato
com um distribuidor para a regio sudoeste.
Cinco tcnicas
que do resultado
Esta entrevista ilustra algumas tcnicas bsicas, mas muito importantes. O entrevistador
comea com uma declarao simples que
tem por finalidade criar um vnculo inicial com
o entrevistado, Estou interessado em seu
produto.
1. Perceba o fator entusiasmo aps a explanao inicial do entrevistado.
Lembrete:
Lembrete O entusiasmo fundamental
na coleta de informaes.
Quanto maior for o entusiasmo do entrevistador, maior ser o entusiasmo do entrevistado, e maior a chance de que ele
fornea detalhes adicionais.
2. Perceba tambm que o entrevistador nunca faz perguntas diretas:
Quando foi introduzido o produto?
Como tem sido as vendas at agora?
A melhor maneira de formular perguntas
no faz-las na forma de pergunta. Declaraes diretas funcionam muito melhor do que
perguntas na coleta de informaes. Ao invs
de dizer Quando foi introduzido o produto?,
o entrevistador disse, Estou surpreso que
ainda no tenhamos ouvido falar sobre esse
novo produto!. Essa uma declarao direta
que tem por objetivo provocar uma resposta.
Neste caso, ela rendeu a data de introduo
bem como de lanamento nacional e informaes sobre o contrato de distribuio.
Entrevistador: Isso muito interessante!
Aposto que o produto est se dando muito
bem no mercado!.
Entrevistado: Sim, o produto est indo muito
bem. Na verdade, j fizemos cinco lotes desse produto.
Entrevistador: Isso significa centenas ou
milhares?.
Entrevistado: Vendemos mais de mil.
Entrevistador: Mais de mil.
Entrevistado: Sim, vendemos cerca de
1.442..
Entrevistador: Certamente devem ter um
bom preo!.
UFSC
Entrevistado: Sim, tem. O preo varia entre

$ 2,13 e $ 4,14, em funo do volume.
3. Perceba, tambm, a tcnica dos colchetes.
O entrevistador no tinha idia das vendas
do produto, mas queria dar um chute
certo. A pergunta, Isso significa centenas
ou milhares? tem por objetivo preparar o
entrevistado para a tcnica dos colchetes.
Se algum tivesse que lhe perguntar qual
o seu salrio, voc provavelmente no
diria. No entanto, se lhe perguntam se
voc ganha entre $ 20.000 e $ 30.000, $
30.000 e $ 40.000, $ 40.000 e $ 50.000,
ou acima de $ 50.000, mais provvel que
voc responda. A mesma tcnica funciona
para coletar informaes. Se, de antemo,
voc souber a faixa, use-a. Se no souber,
use a tcnica centenas ou milhares.
4. A prxima tcnica usada foi a da repetio
da declarao. O entrevistado disse mais
de mil. O entrevistador simplesmente repetiu o que o entrevistado disse. Esta tcnica joga a bola de volta para a quadra do
entrevistado. Neste caso, ela gerou uma
resposta exata. Talvez voc julgue que tenha que usar a tcnica dos colchetes, da
repetio de declaraes, ou outras tcnicas para obter uma resposta exata.
5. Voc tambm deve se familiarizar com
outras tcnicas. Uma tcnica sugestiva ou
desafiante funciona muito bem quando
voc est tentando coletar informaes
novas ou diferentes. Por exemplo, se voc
quiser saber quem o scio da jointventure de seu concorrente. Voc no tem
idia de quem seja, mas quer achar uma
forma de suscitar uma resposta do entrevistado.
Entrevistador: Ouvi dizer que a sua empresa est formando uma joint-venture com a
IBM!.
Entrevistado: No, com a Unisys.
Esta tcnica funciona bem porque as pessoas, por natureza, querem corrigir os outros.
Se o que voc disse for incorreto, a maioria
das pessoas rapidamente lhe d a resposta
correta.
Perceba, tambm, que nenhuma das perguntas foi formulada no formato esta ou
aquela, que pode ser uma armadilha que,
sem querer, voc arma para voc mesmo
porque quer ajudar o entrevistado a responder e aumentar o seu conforto. A armadilha
78
voc ter dado outra pessoa duas escolhas

possveis que voc mesmo elaborou, e passar por alto todas as outras alternativas que o
entrevistado poderia sugerir. (Observao:
isto no a mesma coisa que a tcnica dos
colchetes mencionada acima, que basicamente consiste em apresentar uma alternativa, isto , a faixa em colchetes).
O processo de coleta de informaes no
divulgadas de fontes externas exige que voc
determine o seguinte:
Com quem devo falar?

Que perguntas devo fazer?
Como devo pergunt-las?
Quando devo classificar as informaes como fato concreto ou boato?
Outros casos so apresentados nos quadros

9-3 e 9-4.
Identificando a quem chamar

Em tese, fora da organizao todos jogam
com esportiva, inclusive os sindicatos dos
trabalhadores, associaes patronais, fornecedores, distribuidores, consumidores e, sim,
at mesmo os concorrentes.
Os sindicatos dos trabalhadores so depsitos de informao. Por exemplo, eles podem
lhe contar o nmero de empregados em alguns prdios especficos, salrios, algumas
coisas mais especficas sobre os contratos
atuais dos sindicatos, percepes sobre a
relao trabalho/capital, e a probabilidade de
greves. Eles freqentemente sabem sobre os
planos de contratao da empresa e os nveis tcnicos de mo-de-obra exigidos. Isso
pode lhe dar conhecimento sobre os planos
e estratgias futuras.
Associaes comerciais fornecem diversos
nveis de informaes, em funo de sua fora relativa. Muitas delas podem fornecer informaes coletivas sobre finanas, seus
membros e sobre o setor. Usando esta informao, voc poder gerar uma declarao
financeira preliminar da empresa que est
pesquisando. Posteriormente, isso poder
ser refinado por meio de tcnicas de pesquisa por telefone.
As associaes comerciais tambm mantm
guias de seus scios/membros. Esses guias
so muito teis e podem fornecer os nomes
UFSC
de pessoas de contato na empresa que lhe

interessa. As associaes comerciais geralmente no so boas para se obter informaes sobre uma empresa-membro, a menos
que esse membro desempenhe um papel
importante na sua gesto ou operao. Um
alerta: as associaes freqentemente no
distribuem guias a no-membros, ento, voc
precisar encontrar uma fonte que coopere
para conseguir essa lista.
Os fornecedores podem lhe contar que tipos
de produtos eles vendem a uma determinada
empresa. Eles tambm podem conhecer informaes especficas sobre como o seu
produto incorporado ao produto final do
concorrente.
Os distribuidores podem contar quanto vendem dos produtos de seus concorrentees a
uma empresa especfica. No apenas isso:
os distribuidores freqentemente tm mais de
uma marca de um determinado produto. Eles
podem dar os resultados das comparaes
que fazem dos produtos em termos de suas
caractersticas, preo, qualidade, e assistncia tcnica. Eles tambm podem informar
sobre as promoes de seus concorrentes,
inclusive quando elas ocorrem e o que oferecido.
79
Os clientes podem fornecer informaes semelhantes s dos distribuidores. Vendedores

de vrias empresas os visitam. Tambm os
clientes s vezes pertencem aos mesmos
grupos de usurios, em que os clientes que
usam os mesmos produtos se renem regularmente para debater, entre outras coisas,
sobre o uso do produto e problemas.
Os prprios concorrentes podem fornecer
muitas informaes. Literatura sobre os produtos, relatrios anuais, e o texto de palestras atuais de gerentes so alguns dos materiais disponveis. O melhor, contudo, realizar entrevistas com empregados dos concorrentes e com a sua gerncia para obter informaes valiosas no publicadas.
Quase todas as empresas que negociam
com a firma em questo so fontes de informaes em potencial. Por exemplo, scios
de uma joint-venture geralmente sabem
muito sobre os seus concorrentes e suas
possibilidades e capacidades.
Embora a entrevista por telefone possa render muitas informaes, voc tambm deve
estar preparado para ser rejeitado. As entrevistas por telefone so um jogo de nmeros.
Talvez seja necessrio telefonar para 10 ou
20 pessoas at encontrar uma que fale e fornea as respostas que voc est procurando.
UFSC
80
QUADRO 9-3
Entrevista por Telefone - Estudo de Caso 1

EMPRESA DE INTERESSE:: Acme Medical - Grande fabricante de produtos mdicos
Informaes bsicas
A empresa na qual voc est interessado um grande concorrente em seu segmento de mercado. A sua equipe de vendedores de campo relatou que o concorrente est enfrentando vrios
problemas de pedidos pendentes e de fabricao. Informaes precisas sobre as causas e o
alcance desses problemas so cruciais para definir qualquer vantagem ttica relativa que a sua
empresa poder ter sobre a competio.
Questes de pesquisa
Qual a fonte da informao sobre o problema de pedidos pendentes?

Quanto tempo espera-se que durem os problemas de fabricao?
O problema gira em torno de dificuldades tcnicas, de fabricao ou trabalhistas?
Quais so as perdas do concorrente percebidas?
O concorrente identificou a soluo?
Quantos produtos esto sendo afetados?
Possveis fontes de dados no divulgados
Clientes
Analistas de valores mobilirios
Representantes de vendas do concorrente
Representantes da assistncia tcnica do concorrente
Representantes de Relaes Pblicas do concorrente
Gerente de Operaes do concorrente
Gerente de Produo do concorrente
Diretor de Marketing do concorrente
Distribuidores do concorrente
Entrevista do representante com um cliente

Entrevistador: Ol! Como vai? Meu nome Ron Smith da BioMed, estou telefonando para descobrir se voc teve xito com o produto mdico da Acme. (estabelecendo vnculo).
Entrevistado: Sim, usamos ele no passado, mas no ultimamente. No tem sido possvel obtlo.
Entrevistador: Ah, ? Como assim? (pergunta em aberto).
Entrevistado: Bem Ron, nos ltimos meses, contaram-nos que ele est em falta. Eles dizem que
tm enfrentado dificuldades para manter a estabilidade do produto.
Entrevistador: Eles disseram quando esperam resolver esse problema? (pergunta confirmatria direta).
Entrevistado: Eles ainda no sabem. um problema de fabricao que ainda no foi resolvido.
UFSC
81
Entrevista do representante com o concorrente

Entrevistador: Ol! Aqui quem fala o Ron Smith, da BioMed. Tenho algumas perguntinhas sobre um produto que vocs fabricam. Voc poderia me ajudar? (estabelecendo vnculo).
Entrevistado: Vou tentar. Quais so as perguntas?
Entrevistador: Falei com um amigo que recomendou seu produto mdico. Ele me disse que
no tem conseguido seu produto ultimamente. (declarao sugestiva).
Entrevistado: Recentemente temos tido dificuldade em manter a estabilidade de nosso produto.
Entrevistador: Estabilidade do produto? (tcnica da repetio da declarao).
Entrevistado: Sim, achamos que os valores de controle de qualidade desse produto variam
muito. Achamos difcil trabalhar com os novos compostos orgnicos.
Entrevistador: Entendo. Voc acha que o problema ser resolvido em poucas semanas ou mais
para o fim do ano? (tcnica dos colchetes).
Entrevistado: Provavelmente isso no ser resolvido nas prximas semanas, mas as coisas devem entrar nos trilhos daqui a umas seis ou oito semanas.
Entrevistador: Voc deve estar satisfeito que o problema afetou s esse produto. (declarao
para suscitar uma resposta).
Entrevistado: Esses novos compostos tm causado problemas em outros produtos.
Entrevistador: Outros produtos? (tcnica da repetio da declarao).
Entrevistado: Nossa linha de produtos mdicos para pacientes.
Entrevistador: Entendo. (declarao e pausa para suscitar uma resposta).
Entrevistado: Mas esperamos acabar com esses problemas quando a situao inicial do composto orgnico seja resolvida.
Entrevista do representante
uma segunda fonte dentro da empresa concorrentea
Entrevistador: Al! Aqui quem fala o Ron Smith da BioMed. Acabei de falar com Jerry White,
dos servios tcnicos. (vnculo e credibilidade).
Entrevistado: Em que posso ajud-lo?
Entrevistador: Tenho uma pergunta sobre os seus produtos mdicos. Quando esses produtos
novamente estaro disponveis para venda? (confirmao direta).
Entrevistado: Esses produtos voltaro a estar disponveis daqui a umas seis ou oito semanas,
aproximadamente.
Entrevistador: OK, obrigado pela sua ajuda.
Entrevistado: Disponha!
UFSC
82
QUADRO 9-4
Entrevista por Telefone - Estudo de Caso 2

EMPRESA DE INTERESSE: Diversas empresas farmacuticas
Histrico
Diversas indstrias farmacuticas possuem o potencial para desenvolver um produto que poderia competir diretamente com um que a sua empresa est desenvolvendo atualmente. Voc precisa saber quais concorrentes esto em vias de desenvolver o produto, e quando estaro disponveis.
Questes a serem pesquisadas

Que empresa est desenvolvendo um produto similar?
Quando o produto ser introduzido no mercado?
Possveis fontes de dados no divulgados
Farmacuticos locais
Mdicos pesquisadores
Diretor de pesquisa
Analista de valores mobilirios
Relaes com investidores
Relaes com clientes
Entrevista do representante com o analista de valores mobilirios

Entrevistador: Al! Quem fala Jerry Jones da BioPharma. Estou interessado em descobrir
quem est atualmente envolvido com projetos especficos de medicamentos (estabelecendo vnculo).
Entrevistado: H diversas firmas importantes envolvidas nessa rea.
Entrevistador: Diversas? (tcnica da repetio da declarao).
Entrevistado: Me d seu endereo e eu lhe enviarei uma lista.
Entrevistador: OK, mas eu realmente gostaria de saber uma ou duas delas. (declarao para
suscitar uma resposta).
Entrevistado: Ouvi dizer que a empresa X e a empresa Y esto interessadas nessas reas.
Entrevistador: Muito obrigado pela sua ajuda; certamente me ajudar na arrancada.
UFSC
83
Entrevista
do
representante
Diretor de Pesquisa
com
concorrente
Entrevistador: Al! Aqui quem fala Jerry Jones da BioPharma. Estou interessado em um medicamento especfico Raptoceptomicina (estabelecendo vnculo).
Entrevistado: No acreditamos que exista muito potencial para esse projeto de medicamento,
pelo menos para os nossos recursos.
Entrevistador: Como assim? (pergunta em aberto).
Entrevistado: No estamos planejando nenhum projeto, mas ouvi dizer que a empresa Y est
trabalhando nisso.
Entrevistador: Voc conhece algum na empresa Y que esteja envolvido nesse projeto? (pergunta direta).
Entrevistado: Telefone para Ted Jones.
Entrevista
do
representante
Diretor de Pesquisas
com
concorrente
Entrevistador: Estou tentando falar com o Diretor de Pesquisas.

Entrevistado: ele quem est falando.
Entrevistador: Aqui quem fala Jerry Jones, da BioPharma e estou interessado num produto
especfico - Raptoceptomicina. Voc saberia me dizer se h alguma empresa trabalhando com
esse tipo de produto? (pergunta de contato).
Entrevistado: Essa pergunta interessante. Na verdade, estamos envolvidos nessa rea.
Entrevistador: Esto, ? (tcnica da repetio de declaraes).
Entrevistado: H pouco comeamos a explorar diversas propriedades que tm potencial
Entrevistador: Propriedades que tm potencial? (tcnica da repetio).
Entrevistado: Achamos que esse produto bsico pode ser processado sob vrias formas, tais
como drgeas e cpsulas.
Entrevistador: Interessante! surpreendente o quanto as empresas avanaram nessa rea.
Quando voc acha que esse produto estar disponvel ao pblico? (pergunta direta).
Entrevistado: Ah! tenho certeza que no deve demorar muito.
Entrevistador: No deve demorar muito? (tcnica da repetio).
Entrevistado: Bem, sim, nossas estimativas so de que ele poder estar disponvel daqui a 18 a
24 meses.
Nota: Por ser um jogo de nmeros, esteja

preparado para fazer centenas de telefo-
nemas antes de descobrir informaes

relevantes.
A melhor estratgia:
1. Contate primeiro as pessoas conhecidas.
Contate o pessoal que voc conhece na
empresa de seu interesse, ou faa com
que seus scios liguem para seus conhecidos na empresa.

2. Contate as camadas de informao.
Nmeros de toll-free (chamada grtis);

Vendas;
Centros de Atendimento ao Cliente;
Relaes Pblicas/com os Investidores.
3. Contate as camadas superiores da organizao, tais como o gerente geral ou outros membros da gerncia snior. Essas
pessoas geralmente esto dispostas a falar. A sua rotina diria inclui a comunica-
UFSC
o com analistas de valores mobilirios,

imprensa, lderes comunitrios e outras
pessoas de fora da organizao. Os gerentes seniores so pessoas muito comunicativas e orgulhosas de suas organizaes.
A gerncia de nvel mdio difcil. Este grupo
inclui os gerentes de produto, gerentes de
marketing, gerentes de planejamento, e assim por diante. Geralmente, eles no falam. O
que mais interessante: eles no compartilham informaes nem sequer com outras
pessoas de sua prpria organizao.
Dica:
Dica Se for inevitvel ter que tratar com
esse nvel de gerncia, tenha mo as
respostas que voc obteve anteriormente.
Use os gerentes de mdio escalo para

confirm-las.
Alerta:
Alerta Raramente os peritos so peritos!
Os chamados peritos industriais (consul-
tores industriais, analistas de valores mo-
84
Quase todas as questes so jogo limpo.

Contudo, nas indstrias/setores que tm um
histrico anti-truste, a lei determina que as
questes relativas aos preos e outras condies de venda sejam omitidas, e que no
devam ser solicitadas diretamente ao concorrente. At mesmo nessas poucas indstrias/setores, voc poder obter informaes
sobre preos de forma indireta, falando com
outras fontes bem informadas.
As informaes a serem obtidas pelo telefone podem ser sobre:
Vendas;
Margens;
Novos produtos;
Desenvolvimento de produtos;
Informaes sobre processos;
Planos e estratgias futuras;
Feedback de/opinies sobre outras empresas inclusive a sua.
Decidindo como fazer as perguntas

As diretrizes para a pesquisa telefnica podem ser resumidas a seguir:
disso que as suas opinies e concluses
Seja amigvel e despretensioso;

Estabelea um vnculo (Estou interessado);
Troque informaes;
Faa perguntas em aberto;
Deixe que a outra pessoa fale;
Demonstre grande entusiasmo.
lhvel coletar informaes de diversas
Dica:
Dica Ao coletar informaes, considere a
antes de classific-las como fato concre-
para receber outras.
bilirios etc.) geralmente no so o que
dizem ser. Essas pessoas baseiam-se em

sabedoria convencional e muitas vezes
no dominam os fatos atuais. O resultado
freqentemente so inexatas. aconsefontes e confirm-las duas ou trs vezes

to, ao invs de boato.
Exemplo 1945 Essa porcaria jamais vai

detonar; falo como perito. [declarao do
Almirante Leahy - extrada de Men and
possibilidade de dar algumas informaes
Em outras palavras: oferea uma provinha

(no necessariamente quente) para obter
informaes. As que voc d podem ser do
press release da semana passada. As que
recebe em troca s vezes podem ser mais
valiosas.
Atoms, de William Laurence]
essencial que voc se prepare antes de

comear. Ou seja, preciso determinar:
No exemplo acima, o Almirante Leahy era a

maior autoridade mundial em explosivos. Ao
ser entrevistado pelo telefone, disse que a
bomba atmica nunca explodiria. Ele estava
errado! Da mesma forma, os peritos industriais de hoje s vezes se enganam.
Para quem ir telefonar;

Que perguntas far;
A ordem das perguntas;
Como ir pergunt-las.
Uma tcnica que funciona bem em todo o

processo de entrevista, at mesmo em seu
UFSC
primeiro telefonema, dizer: Tenho falado

com muitas pessoas de seu setor, e elas me
dizem que (teste uma hiptese)... Ningum
precisa saber que esse o seu primeiro telefonema ou o 30. Se voc fez uma boa
pesquisa bsica, esta abordagem poder
ajud-lo a ficar vontade e a deixar o entrevistado vontade; dessa forma, a conversa
ser informal e no ameaadora.
85
para sugerir uma deciso estratgica ou ttica? Essas questes so tratadas nas prximas aulas.
Ao elaborar a planilha de sua entrevista por

telefone, voc precisa determinar todas as
objees que o entrevistado poder ter ao
responder suas perguntas.
Ponto chave:
chave essencial que voc desenvolva
uma
estratgia
qualquer objeo.
para
superar
Os vendedores so peritos em superar objees. As mesmas tcnicas que eles utilizam

podem ser aplicadas coleta de informaes
pelo telefone. Por exemplo, voc pode ignorar uma reao desfavorvel e simplesmente
ir adiante com todo entusiasmo. Pergunte-se
sempre Como um vendedor reagiria diante
desta objeo?
Questes especficas no devem ser formuladas como perguntas. Declaraes funcionam muito melhor do que perguntas. Lembre-se de usar as cinco tcnicas comprovadas:
1.
2.
3.
4.
5.
Frases neutras;
Declaraes sugestivas;
Tcnicas dos colchetes;
Tcnicas de repetio de declaraes;
Tcnicas desafiantes.
A prtica leva perfeio nas entrevistas

por telefone. Fixe como objetivo telefonar
para algum de seu setor uma vez por semana, durante um ms. Voc ir se sentir muito
confortvel depois dos primeiros telefonemas. Um alerta: evite a tentao de soar autoritrio ou perito demais, apesar do fato de
que voc ir se tornar um perito em pouco
tempo. Convm ser inquiridor, educado, talvez at inocente, e genuinamente interessado
nas respostas, at mesmo quando voc pode
escrever as respostas antes de ouvi-las.
A questo ento passa a ser: o que fazer com
as informaes que foram coletadas? Especialmente, quando voc pode classificar a
informao como fato concreto ou boato? E
quando um boato o suficientemente forte
UFSC
A
abordagem
de baixo para cima
Aula
Analisando
Concorrncia
5
a
Apresentar duas abordagens para a an-
lise da posio competitiva: de baixo

para cima e de cima para baixo.
86
clssica
Como j foi dito, a abordagem de baixo para

cima usada normalmente como uma fonte
dentro de seu planejamento estratgico, ou
dentro de planos tticos para dados produtos
ou mercados. Esta abordagem inclui uma
anlise detalhada de vrias foras de mercado, desde questes que esto alm do controle da empresa at questes que esto totalmente sob controle. Ela inclui uma anlise
de concorrentes, clientes, fornecedores, e de
outras foras de mercados.
A anlise de baixo para cima tambm precisa
avaliar o ambiente externo da empresa para
determinar que fatores externos a ela podem
ter impacto sobre o mercado. Essa tarefa visa
identificar fatores econmicos, legais, polticos, demogrficos e tecnolgicos que podem
afetar o negcio. Cada dado analisado, e o
impacto que pode ter sobre a empresa previsto.
A informao por si s no tem valor at que

seja procedida a sua anlise. A anlise coloca a informao em um formato adequado
para a deciso ttica e estratgica. Vrias
abordagens existem para analisar sua posio competitiva.
A anlise de baixo para cima abrange uma

reviso dos mercados nos quais a empresa
atua, assim como dos mercados a serem
atendidos. O contedo da anlise inclui dados sobre o tamanho e crescimento do mercado.
As abordagens clssicas podem ser agrupadas como de baixo para cima (bottom-up) e
de cima para baixo (top down). A abordagem de baixo para cima envolve trabalhar em
um nvel detalhado, utilizando todos os dados disponveis. utilizada com mais freqncia por gerentes e analistas para desenvolver um plano estratgico de cima para
baixo. tambm utilizada no benchmarking
competitivo.
O prximo passo na anlise de baixo para

cima examinar os clientes no mercado
atendido. As metas so aumentar a compreenso da maioria dos clientes e identificar
futuras mudanas chaves que possam afetar
a empresa. Os seguintes tipos de perguntas
podem ser formulados:
Por outro lado, a abordagem de cima para

baixo algumas vezes citada como anlise
de portfolio. o processo de analisar o portfolio de unidades de negcios ou de linhas
de produtos de sua empresa para determinar
qual a melhor alocao de recursos que se
pode obter para objetivos estratgicos especficos.
Profissionais da rea de inteligncia devem
estar atentos a ambas abordagens, e elas
devem ser usadas usualmente dentro de um
processo rotineiro e sistemtico de inteligncia competitiva.
1. Quais caractersticas dos produtos so

mais importantes: funo, qualidade, preo, entrega ou assistncia? Essas caractersticas esto mudando?
2. Quais as necessidades no satisfeitas dos
clientes que podem ser atendidas por
meio de modificaes no desenvolvimento de um novo produto?
3. O que est acontecendo com os clientes
no ambiente externo? Como este ambiente pode afetar os objetivos de compra
dos clientes?
4. Quais so os motivos do sucesso dos clientes e qual a contribuio de sua empresa para esse sucesso?
UFSC
5. O cliente est integrado vertical ou horizontalmente de uma maneira que possa

impactar seu relacionamento?
A anlise de baixo para cima tambm inclui
um exame dos concorrentes. O propsito
desse passo dar uma boa olhada nas principais foras competitivas na indstria. A
meta para sua companhia conhecer seus
concorrentes to bem quanto eles se conhecem. O primeiro passo fazer uma lista dos
concorrentes que fabricam os mesmos tipos
de produtos ou produtos diferentes que
cumprem a mesma funo. Depois, eles so
classificados por tamanho e importncia, e os
maiores so selecionados para um estudo
mais amplo. A concluso desse estudo ocorre com uma avaliao dos dados chaves dos
concorrentes e uma identificao das foras
e debilidades competitivas.
Na montagem de sua lista de concorrentes,
voc deve pensar em duas categorias: tradicionais e emergentes. Os concorrentes tradicionais so aqueles que voc conhece e j
esto localizados. A maioria das indstrias
tem de alguma forma novos concorrentes
que representam uma nova tecnologia, produto ou conceito de servio de entrega. Em
muitos casos, essas empresas no so originrias do setor. Por exemplo, um novo concorrente na rea de seguros pode estar vindo
do ramo de processamento de dados, no
de servios financeiros, ou um concorrente
de uma empresa de telecomunicaes pode
vir de um laboratrio de pesquisas sobre informtica ou de uma companhia de fibra tica. A histria da inovao de produtos indica
que a maioria das inovaes impactantes
vieram de fontes no tradicionais.
Enquanto ningum tem uma bola de cristal,
voc como um especialista em IC deve estar
atento a esse tipo de companhias emergentes, estar preparado para pesquisar sua es-
87
trutura e traar hipteses sobre seu impacto

potencial no sentido de obter o mximo proveito. Esta abordagem de baixo para cima
requer uma anlise da tecnologia dentro do
seu setor. Vrias reas so analisadas no
tocante a mudana tecnolgica, incluindo:
Desenvolvimento de processos que possam fazer um material mais requisitado do
que outro;
Mudanas na tecnologia de produo;
Mudanas na tecnologia de transporte;
Mudanas na tecnologia de embalagem;
Obsolescncia dos produtos.
Finalmente, os recursos e capacidades de
sua empresa so revisados. Esta reviso vai
muito mais fundo do que apenas realizar uma
anlise financeira, apesar de uma anlise financeira fazer parte do processo. As capacidades de sua companhia, foras e debilidades em cada funo devem ser avaliadas.
Por exemplo, a fora da equipe de gerncia
de sua companhia, as capacidades de processamento de dados, e as semelhanas de
manufatura ou operao so avaliadas.
O resultado de sua anlise de baixo para
cima muitas vezes chamada avaliao de
posicionamento. A avaliao de posicionamento incorpora a seu resumo da anlise
externa e anlise do mercado uma identificao de ameaas e oportunidades. Ela inclui sua avaliao das foras e debilidades
competitivas.
Os planos estratgicos e tticos devem ser
elaborados para capitalizar as foras de sua
companhia a explorar as oportunidades identificadas e a diminuir as fraquezas da organizao.
Um exemplo que visa a compreenso da
abordagem de baixo para cima ilustrado na
figura 10.4.
UFSC
88
FIGURA 10-1
CICLO DE VIDA DO PRODUTO / SERVIO
Introduo
Crescimento
Maturidade
Declinio
Necessidades Financeiras
- Deficincia de
Caixa
- Deficincia de
Caixa
- Caixa Saudvel
- Bom Fluxo de
Caixa
- Baixa
Remunerao
- Remunerao
Baixa a Boa
- Alta
Remunerao
- Baixa
Remunerao
Necessidades Gerenciais
- Empreendedor
- Gerente de
Marketing
Sofisticado
- Administrador
Financeiro
A
abordagem
de cima para baixo
- Administrador
Financeiro de
Situaes
Crticas
clssica
Em contraposio anlise de baixo para

cima, a anlise de cima para baixo, como
parte de um processo de planejamento estratgico, proporciona uma perspectiva gerencial. Ela realizada normalmente pelos
tomadores de deciso ou pela assessoria
deles para delinear estratgias gerais para
cada um dos segmentos dos produtos/mercados, e para auxiliar na alocao
geral de recursos da companhia.
A abordagem tradicional de cima para baixo
consiste em utilizar as tcnicas de portfolio.
Essencialmente, a anlise de portfolio classifica os mercados em uma matriz bidimensional. Uma dimenso reflete o tamanho da
atratividade do mercado e a outra representa
a posio competitiva relativa da empresa. A

estratgia determinada pela avaliao da
posio que o produto ou servio ocupa na
matriz e onde a empresa gostaria que estivesse. A estratgia como mudar da posio
atual para a posio desejada.
Todas as abordagens de cima para baixo tm
suas razes na teoria do ciclo de vida do
produto, que est ilustrada na figura 10-1.
Essas tcnicas podem ser usadas para analisar outras companhias do setor, bem como a
sua. As abordagens mais amplamente utilizadas so:
A matriz do Boston Consulting Group de
Crescimento e Participao;
A grade de negcios, desenvolvida pela
McKinsey e Cia.;
A matriz de Maturidade Setorial/ Posio
Competitiva, desenvolvida por Arthur D.
Little.
UFSC
89
FIGURA 10-2
A MATRIZ DE CRESCIMENTO - PARTICIPAO
20%
Fluxo de caixa + ou modesto
Consumidores
de caixa
Estrelas
Interrogaes
Taxa de
crescimento
do setor
10%
Vacas Leiteiras
Geradores de caixa
Cachorro morto
Armadilha de caixa
4,0
2,0
1,0
0,5
0,2
Participao Relativa do Mercado
A
Matriz
Participao
de
Crescimento
A Matriz de Crescimento - Participao provavelmente a abordagem de portfolio mais

amplamente utilizada. Ela ilustrada em
grande detalhe, o que permite ao leitor perceber os tipos de anlises que podem ser
realizadas a partir dela.
Essa matriz apresentada na figura 10-2. Ela
mostra o portfolio de negcios da empresa
pela caracterizao individual de cada negcio em unidades monetrias, participao no
mercado total e taxa de crescimento anual,
descontada a inflao do setor em que a unidade concorre.
Quanto mais alta a participao do mercado
da unidade, mais alta a capacidade de gerar caixa. Essa premissa est baseada no
efeito da curva de experincia e em eco-
nomias de escala. Em outras palavras, uma

empresa maior ou uma empresa com uma
experincia produtiva acumulada pode ser
capaz de operar com custos unitrios mais
baixos e com melhores margens que os concorrentes menores.
Quanto maior a taxa de crescimento no mercado, maiores sero as necessidades de caixa. As entradas de caixa so necessrias
para acompanhar o ritmo de crescimento do
mercado quando a estratgia manter a participao. Entradas de caixa adicionais so
necessrias para aumentar a participao no
mercado. Por outro lado, uma diminuio na
participao aumentar a disponibilidade de
caixa.
O crescimento do mercado fica mais lento
quando o setor se aproxima da maturidade.
Com um crescimento lento, uma unidade
com uma grande participao no mercado
capaz de manter sua posio enquanto gera
UFSC
caixa para reinvestir em unidades que ainda

esto crescendo.
A matriz dividida em quatro quadrantes. O
crescimento normalmente classificado
como alto ou baixo usando uma linha
divisria arbitrria de 10%. Empresas acima
dessa marca podem ser consideradas em
crescimento, e abaixo, como maduras.
De forma similar, a linha divisria para participao alta ou baixa normalmente 1,0;
ento uma participao alta implica em liderana de mercado. As linhas divisrias podem ser posicionadas em qualquer lugar, a
considerao chave passa a ser que as unidades situadas no quadrante inferior esquerdo podem ser geradoras de caixa, aquelas
no quadrante superior direito podem ser consumidoras de caixa, e aquelas que permanecem nos quadrantes restantes podem ser
esboadas como neutras quanto ao caixa.
Unidades de negcios localizadas em cada
um desses quatro quadrantes representam
diferentes caractersticas de fluxo de caixa,
implicando em diferentes estratgias de
gesto. As unidades em cada um dos quadrantes so normalmente classificadas da
seguinte maneira:
Estrelas
Essas unidades de negcio tm uma participao do mercado relativamente alta em setores com alto crescimento. Elas normalmente esto na fase de crescimento do ciclo
de vida do produto. A posio do seu fluxo
de caixa depende do quanto sua participao
relativa forte e se o caixa gerado pelas operaes suficiente para financiar seu rpido
crescimento. Elas podem ter um rendimento
positivo ou negativo de fluxo de caixa ou elas
podem ficar muito prximas do fluxo de caixa
neutro. Como o crescimento do seu setor
lento, e se elas mantiverem a sua participao do mercado estvel, elas comearo a
gerar caixa para ser reinvestido em outra
parte. medida que o setor amadurece, as
estrelas se movem em direo ao quadrante
inferior esquerdo (vacas leiteiras).
Vacas leiteiras
Essas unidades de negcios tm uma participao relativa dominante em setores com
90
baixo crescimento. Elas normalmente esto

na fase de maturidade do ciclo de vida dos
produtos/servios. Costumam gerar mais caixa do que pode ser aproveitado internamente
em investimentos. O caixa que elas geram
pode ser usado para financiar outras unidades em crescimento.
Interrogaes
Tambm conhecidas como crianas problema, essas unidades tm uma participao relativamente baixa, requerendo aportes
de capital para manter a participao em setores com rpido crescimento. Contudo, devido a sua baixa participao no mercado
com relao aos concorrentes, sua capacidade de gerar caixa relativamente fraca.
Portanto, elas so consumidoras de caixa, e
uma pergunta chave dentro de uma estratgia corporativa se investir mais dinheiro ir
aumentar a sua participao no mercado ou
no. Interrogaes podem ser encontradas
quase que em qualquer lugar do ciclo de vida
do produto/servio, mas esto normalmente
estgio de crescimento.
Cachorro morto
Estas so as unidades com uma baixa participao relativa no mercado em setores com
crescimento lento. Elas so encontradas
normalmente nas fases de maturidade ou
declnio do ciclo de vida dos produtos/servios. Elas podem gerar caixa suficiente para manter as operaes na sua fatia
de mercado, mas sua rentabilidade baixa, e
elas tm poucas probabilidades de vir a ser
fontes significativas de caixa. Uma estratgia
possvel cortar custos e espremer o caixa
restante, dessa forma permitindo que a participao do mercado se arraste. Devido aos
cachorros mortos serem consumidores modestos de caixa sem perspectivas futuras de
gerao de caixa, eles so tambm conhecidos como armadilhas de caixa.
A Matriz de Crescimento e Participao permite simplificar vrias hipteses e tem estado
sob crtica nos ltimos anos. Apesar disso,
ela ainda uma ferramenta til para apresentar situaes complexas em um formato
mais compreensvel e dessa forma ajudar em
uma anlise global de cima para baixo.
UFSC
91
FIGURA 10-3
A GRADE DE NEGCIOS
Atratividade Geral
Alta
Atratividade da Indstria
Alta
Mdia
Mdia Atratividade
Geral
Baixa
Baixa Atratividade
Geral
Forte
Mdia
Fraca
Posio Competitiva
UFSC
A Grade de Negcios
A grade de negcios, tambm conhecida
como matriz de atratividade setorial/posio
competitiva, mostrada na figura 10-3.
O eixo vertical representa a atratividade setorial para cada unidade de negcio, a qual
baseada na medida dos pesos (ponderao) de uma srie de fatores, tais como
oportunidades de crescimento, fora da concorrncia, ambiente legal, e assim por diante.
Essa mensurao recai em trs categorias:
alta, mdia ou baixa.
O eixo horizontal representa a posio competitiva da unidade no seu setor. A posio
competitiva ponderada por meio de fatores
tais como participao do mercado, qualidade do produto, eficincia da fora de vendas,
e assim por diante. A medida da posio
dividida nas categorias forte, mdia e fraca.
Crculos representam unidades individuais. O
tamanho do crculo proporcional ao tamanho do setor no qual a unidade compete,
enquanto que as fatias representam a participao de mercado da unidades individuais.
A grade normalmente dividida em trs zonas, como mostrada na figura. As trs clulas no canto esquerdo superior representam alta atratividade geral. A gerncia deve
direcionar seus investimentos para unidades
nesta zona. Unidades desenhadas no canto
inferior direito tm baixa atratividade geral e
podem ser candidatas eliminao ou venda.
Matriz de Posio de Maturidade/Competitividade Setorial

A Matriz de Posio de Maturidade/Competitividade Setorial, ilustrada na figura 10-4, tem caractersticas em comum com a
Matriz de Crescimento/Participao e a Grade de Negcios. A posio competitiva de
cada unidade calculada e desenhada da
mesma forma que a abordagem da grade de
negcios. Contudo, o eixo vertical representa
vrios estgios da evoluo e maturidade do
setor. Neste sentido, ela similar ao eixo de
crescimento do setor da Matriz de Crescimento/Participao, onde as vacas leiteiras e
os cachorros mortos esto normalmente em
setores maduros, enquanto que estrelas e
92
interrogaes esto em setores em crescimento. Os estgios de maturidade podem

ser caracterizados da maneira a seguir:
Introduo: rpido crescimento, mudanas tecnolgicas rpidas, nfase em procurar novos clientes, baixas barreiras de
entrada e mudanas na participao dos
mercados.
Crescimento: crescendo rapidamente,
clientes comeando a se associar com
fornecedores, menor quantidade de novos
clientes, difuso tecnolgica mais ampla,
participaes do mercado se estabilizando e altas barreiras de entrada.
Abalo: concorrentes mais fracos caindo fora,
menor quantidade de novas entradas, clientela estvel, tecnologia estvel, e participaes do mercado nitidamente estveis.
Maturidade: clientes associados com fornecedores, tecnologia e participao de
mercado estveis, altos custos de entrada, ampla linha de produtos, e um crescimento muito baixo do mercado total.
Declnio: demanda em queda, poucos concorrentes, e linhas de produtos limitadas.
Tcnicas de benchmarking
Embora existam cerca de uma dzia de tcnicas de benchmarking, as duas mais comuns so o benchmarking de processo funcional e o benchmarking competitivo. O benchmarking de processo funcional envolve a
comparao de uma rea funcional de sua
empresa (por exemplo, servio ao cliente)
com aquelas companhias do ramo consideradas as melhores naquela funo. As melhores so identificadas, e o desempenho medido tabulado e comparado. Baseadas na
anlise, melhorias podem ser feitas para o
seu processo. Este tipo de benchmarking
normalmente no parte de um processo de
inteligncia competitiva porque o padro de
excelncia pertence rea que est sendo
referenciada.
O benchmarking competitivo, como o nome
j diz, envolve comparaes diretas com os
concorrentes. O benchmarking pode incluir
virtualmente qualquer coisa, desde caractersticas do produto/servio at resultados financeiros. Devido a isso, o benchmarking
competitivo normalmente parte integrante
de um processo de inteligncia competitiva.
UFSC
93
Note os elementos de benchmarking na posio avaliada no quadro 10-4.

FIGURA 10-4
MATURIDADE DA INDSTRIA MATRIZ DE POSIO COMPETITIVA
Maturidade da Indstria
Introduo
Crescimento
Abalo
Maturidade
Declinio
Mdia
Forte
Fraca
Posio Competitiva
A
Melhor
Abordagem
Propsitos de Inteligncia
para
As abordagens de baixo para cima e de

cima para baixo podem ser bem detalhadas
e levar tempo. Elas tm suas fraquezas, mas
geralmente funcionam bem como parte de
um processo de gesto estratgica compreensvel.
Obviamente, livros inteiros foram dedicados
as essas e outras formas de anlise; aqui foram abordados apenas os pontos mais importantes. A anlise pode ser to detalhada e
consumir tanto tempo quanto a empresa desejar. Algumas empresas, normalmente encorajadas por certos consultores ou educa-
dores que querem vender o seu peixe, dedicam milhares de horas a cada ano analisando nmeros. Abordagens mecanizadas vm
sendo mais e mais comuns e est-se comeando a ver a utilizao de ferramentas de
inteligncia artificial.
No entanto, h bastante ceticismo quanto
aos benefcios das ferramentas de anlise
da moda enquanto sua aplicabilidade a uma
avaliao da concorrncia. Vrias dessas
abordagens so chamadas de sobreanlise, e acredita-se que elas rendem pouco em termos de inteligncia. Pode-se perguntar para as empresas que gastam milhares de horas e centenas de milhares de dlares em honorrios de consultoria tratando de
adivinhar os planos futuros dos concorrentes
a seguinte questo: Por que voc simples-
UFSC
mente no liga para seus concorrentes e

PERGUNTA a eles o que esto planejando
para o futuro?
No entanto, esse ponto de vista no deve ser
mal interpretado. Todas essas ferramentas
analticas tm seu lugar no planejamento e
tomada de deciso de uma empresa. Todos
os profissionais de inteligncia deveriam ter
conhecimento sobre o funcionamento dessas
ferramentas. Mas no se deve perder a viso
do objetivo global, o que pode evitar que a
empresa seja surpreendida no mercado, e
ajud-la a ganhar ou manter uma vantagem
competitiva. Para alcanar esse objetivo, a
inteligncia competitiva no pode ser trocada
pelo departamento de planejamento ou pelo
departamento de pesquisa de marketing. Ela
precisa ser uma atividade de valor agregado,
alavancando recursos internos e acrescentando anlise dos outros uma situao
base.
O tempo da inteligncia competitiva melhor
gasto evitando surpresas no mercado e alertando os gerentes para mudanas, a fim de
que a empresa possa tomar as providncias
apropriadas. Essa a razo pela qual foi
desenvolvida uma abordagem mais eficiente
para a anlise da concorrncia, a qual clama
por uma anlise seletiva baseada em um fluxo contnuo de informaes.
As abordagens analticas de baixo para
cima e de cima para baixo so parte de
uma profunda anlise que deveria ser realizada anualmente ou trimestralmente como
parte de um processo de planejamento da
empresa. De forma sistemtica, a criao de
inteligncia requer uma abordagem que
aceite um conhecimento do funcionamento
dessas ferramentas, mas isso diferente de
enfiar o processo de inteligncia competitiva
em um atoleiro.
Dentro de um processo de inteligncia competitiva, centenas ou milhares de informaes
so obtidas. Cada uma tem um lugar no
quebra-cabea da inteligncia. A tarefa
determinar rapidamente onde cada pea se
encaixa, ou no mnimo, identificar a rea geral onde ela se encaixa. Peas isoladas podem completar o quebra-cabea ou comear
um novo. Com o tempo, o quebra-cabea
completado vrias vezes, sob diferentes cenrios, e se torna um fator de importncia
maior no processo de anlise parte da atualizao de um plano estratgico.
94
Um coordenador necessrio para receber

as informaes fragmentadas e rapidamente
condens-las para que possam ser usadas
pela inteligncia. O coordenador deve transformar o esforo de sntese em algo mais do
que um processo intuitivo. Ele ou ela deve
determinar rapidamente se uma informao
competitiva estratgica, ttica ou outro.
Se estratgica, deve ser apresentada rapidamente aos tomadores de decises. Se
ttica, tambm necessita ateno. Se for
outro, deve ser catalogada e armazenada
at que se receba nova informao.
Isso significa que voc s deve buscar informaes estratgicas ou tticas? No se
sabe se a coisa deva ser assim. Determinadas informaes podem ser estratgicas, tticas, ou outro em um determinado momento. A passagem do tempo determina se a
informao importante em um dado momento. Mas com certeza a nfase deve ser a
coleta e anlise da informao que diz respeito a seu prprio plano estratgico. A utilizao desta abordagem garantir que uma
informao importante no vai escapar por
entre os dedos, e que o processo que est
sendo desenvolvido tornar possvel montar
cenrios alternativos de uma maneira mais
eficiente em termos de tempo. Esta abordagem tambm garantir voc que no estar
fazendo uma anlise apenas por analisar.
Sua anlises sero realizadas seletivamente,
porque elas so orientadas por fatores chaves de sucesso.
Amarrando
as
Anlise
Fatores Chaves de Sucesso
aos
Como j discutimos na Aula 6, a forma para

tornar todo o processo de inteligncia produtivo usar seu plano estratgico e fatores
chaves de sucesso para conduzir seu processo.
Na prtica, voc est se colocando na posio de presidente de sua empresa. Constantemente pergunte-se a si mesmo: o que o
presidente procuraria para analisar esta situao? Fazer isso requer um entendimento da
empresa, do setor e de todas as abordagens
de anlise. Armado com essa base, voc
ajudar sua empresa a desenvolver uma
arma competitiva poderosa.
A tabela 10-1 uma extenso dos fatores de
sucesso elencados nas planilhas das aulas
UFSC
95
anteriores. Observe que esta abordagem de

fatores de sucesso identifica os 20% de anlise que proporcionaro 80% de sucesso da
inteligncia. Como complemento, outros j
tm realizado freqentemente esta anlise
dentro da empresa. Isso significa que um
profissional de inteligncia nunca deve comear com uma folha de papel em branco
quando ele parte para a anlise. medida
que as situaes emergem no mercado, ele
ou ela rapidamente rene as anlises relevantes para os demais, acrescidas de algumas pesquisas e estudos adicionais, e apresenta rapidamente gerncia com um briefing voltado para a tomada de deciso. Assim
como se consegue um processo com valor
agregado.
Aplicando Perguntas de Triagem

Uma lista de checagem de perguntas estratgicas chaves, mostrada na tabela 10-2,
tambm facilitar a atividade de sintetizar a
inteligncia relevante. Estas perguntas deveriam ser enfocadas no somente para os
concorrentes, mas tambm para clientes,
fornecedores, e outras foras setoriais atuais
e potenciais.
A aplicao destas seis perguntas para cada
parcela de informao ajudar na sntese de
dados armazenados ou reunidos dentro de
uma inteligncia relevante e esclarecedora.
uma anlise de baixo para cima detalhada,

exceto em um padro ditado pelos seus fatores chaves de sucesso. Dessa forma, voc
identificar sistematicamente a inteligncia
que possa ser utilizada para decises gerenciais em andamento.
Dica: Voc pode tambm utilizar a tcnica
do workshop de informao, descrita na
aula 6, para evitar reinventar a roda com
uma nova abordagem de baixo para cima.

Voc ir perceber que 80% ou mais das
anlises solicitadas j foram realizadas

em algum lugar da organizao.
Como
fazer
uma
produtiva para voc
abordagem
Vamos passar por alguns exemplos deste

processo. Apesar de serem simplificados,
eles iro ajudar voc na aplicao do conceito na sua prpria situao. Os exemplos
so apresentados na tabela 10-3.
Voc
conduz
o
sistema;
o sistema no conduz voc
Ponto Chave: Usando a abordagem pro-
Dica:
Dica Voc dever estar atento para o uso
dutiva, voc ter um rendimento mximo
nao com estas perguntas de triagem,
tocante a tempo e custo.
dos fatores chaves de sucesso em combi-
de forma a conduzir seu processo global
de anlise. Isto assegurar que voc ir
relacionar as informaes mais esclarecedoras e relevantes aos tomadores de deciso.
Talvez as ltimas perguntas a serem formuladas sejam as seguintes:
Esta informao tem um impacto imedi-
ato no direcionamento futuro de nossa

empresa? Ela tem um impacto potencial?
Se a resposta a algumas das perguntas acima for sim, a informao deve ser classificada e armazenada. A inteno no realizar
em termos de sucessos de inteligncia no
Antes de ficar preso na lista anual de exerccios ritualsticos de anlise, voc ir alocando
tempo, na medida em que isto for necessrio.
Isso permitir enfocar no que mais importante, da perspectiva do presidente, e voc
ser capaz de alcanar seu objetivo de evitar
surpresas no mercado. Ser possvel aproveitar as oportunidades de uma vez, minimizar ameaas, e fazer uma grande contribuio visando habilitar a empresa a manter ou
incrementar a vantagem competitiva.
Como na maioria das disciplinas, a regra
80/20 se aplica ao nvel de esforo em um
processo de IC. H vrias distraes que
consomem tempo que podem entrar dentro
deste trabalho, e voc deve continuamente
avaliar seus esforos sob a luz da meta prin-
UFSC
96
cipal - o esclarecimento da gerncia snior e

mdia para guiar a estratgia corporativa. H
vrias ferramentas de anlise recursointensivas e tcnicas que muitas vezes resultam em informao agradvel de se saber,
mas no em entradas de dados crticas (recorde-se da aula que debate os fatores chaves de sucesso). A maior parte dos leitores
tem um tempo e um perodo de ateno limitados, e voc pode se enganar adicionan-
do complexidade desnecessria sua anlise. A melhor regra se fixar no bsico, manter as coisas simples, e manter um fluxo regular de informao til para o usurio.
Na prxima aula ser discutida a embalagem da inteligncia. Uma boa anlise no
suficiente. Ela deve ser comunicada de maneira a facilitar a tomada de deciso ttica e
estratgica.
TABELA 10-1
Determinantes da Anlise
Fatores
Chaves Necessidades de Informao
de Sucesso
1. Servio Rpido e Lista de aspectos especficos
Eficiente
do servio concorrente, salientando diferenas na abordagem
2. Qualidade do Pro- Engenharia reversa dos produto e Servio
dutos dos concorrentes
Perspectiva do cliente obtida
por meio de entrevistas
3. Caractersticas
do Informao do produto
Produto e Servio
Engenharia reversa
4. Capacidade Finan-
ceira e Lucratividade
5. Imagem/Marca
6. Preo
Anlise a ser Realizada
Anlise das caractersticas

Anlise das abordagens alternativas
Medida de desempenho
Anlise de engenharia
Anlise de custos
Anlise de perspectiva do mercado
Anlise das Caractersticas
Anlise das diferenciaes
Anlise de custos
Relatrios financeiros
Anlise financeira
Relatrios de crdito
Modelos financeiros
Pesquisa do cliente
Anlise da perspectiva do cliente
Pesquisa do comrcio
Anlise da pesquisa do comrcio
Listas de preos
Anlise de preos
Descrio das variaes dos Anlise de custos
preos publicados
UFSC
97
TABELA 10-2
Perguntas de Triagem
1. A informao relata a estratgia atual de um cliente, concorrente, ou fornecedor?
H chances de que, se a informao relata as estratgias deles , ela tambm relate a sua.
2. A
informao
representa
uma
mudana
de
estratgia?
O processo de inteligncia dita o que novo, diferente, ou se a mudana provavelmente
ter um impacto na direo de nossa prpria estratgia.
3. A informao reflete grandes mudanas futuras no mercado? Mudanas de produto/servio?
Mudanas tecnolgicas? Mudanas na estrutura do mercado? Mudanas nos atores do mercado?
Vrias vezes, esses tipos de mudanas ocorrem fora do mercado no qual voc atua, fazendo necessrio monitorar as foras indiretas de mercado tambm.
4. A informao indica uma mudana nos recursos dedicados ao mercado?
Se o concorrente est aumentando substancialmente os gastos com P&D, gastos com
propaganda, nmero de representantes de vendas etc., as chances so de que um movimento estratgico esteja ocorrendo.
5. A
informao
descreve
personalidade
ou
cultura?
Pode se aprender bastante entendendo os atores chaves das outras empresas. Uma
pessoa da rea de marketing tem um estilo completamente diferente de uma da rea de
finanas. Mudanas dentro de outras empresas podem refletir mudanas potenciais significativas na estratgia.
6. A informao sugere mudanas ou hipteses sobre as condies do mercado?
H mudanas significativas nos padres de crescimento, gostos do consumidor, mecanismos de entrega, etc.?
UFSC
98
desenvolvimento de um processo ou de um
sistema de armazenamento de toda a informao potencialmente valiosa para uma futura consulta. Mas a primeira incumbncia
enfocar as informaes que podem ser relevantes hoje. So estas que voc deve analisar e sintetizar, e que devem ser mostradas
gerncia superior para ser examinada.
Aula
Formatando
conhecimento
6
o
Abordar tcnicas de apresentao dos

resultados de pesquisa e anlise de in-
formaes no processo de IC.
Escrever relatrios de informao uma tarefa difcil para a maioria das pessoas. Elas
encontram muita dificuldade para sintetizar
as informaes em relatos sumrios e orientados para aes. Dois problemas aparecem
nesta fase:
Existe excesso de informaes, em vrias
fases de acabamento;
A gerncia superior no tem nem tempo e
muito menos vontade para ler todas essas
informaes.
Ento, como resolver este dilema? Como se
pode converter as informaes em conhecimento sucinto, com aplicao prtica?
Relatando informaes
para planos estratgicos
Quando trabalhamos com grandes volumes
de informaes competitivas, necessrio
descartar os detalhes e examinar o objetivo
geral como um todo. O objetivo geral identificar as informaes que podem trazer um
impacto potencial em seus prprios planos
estratgicos. Deve-se ressaltar a palavra potencial. Qualquer minscula informao
competitiva pode (ou no) ser relevante hoje.
Se ela no for relevante hoje, poder ser
amanh. Certamente, torna-se necessrio o
Ponto chave:
chave O conhecimento deve ser
acionvel e relaciona-se diretamente
com planos tticos e estratgicos, e tomadas de deciso.

Alm disso, o conhecimento deve ser desenvolvido por um grupo de base que tem melhor chance de xito para a gerncia aceitar
as alteraes estratgicas recomendadas.
Coletar informaes um esforo coletivo, e
no individual. Portanto, sua primeira tarefa
abandonar qualquer orgulho pela autoria que
voc pode ter.
Lembre-se:
Lembre-se Uma abordagem em equipe
para o processo de conhecimento , antes
de tudo, um dever.
Uma abordagem em equipe poder ajudar a
focalizar o valor da informao, que pode ser
apresentada de forma mais apropriada, muito
alm de uma simples coleta sistemtica ou
clareza de exposio. Vrias outras normas
devem ser seguidas quando elaboramos
snteses de informaes. Elas incluem o seguinte:
Identificar os elementos essenciais da informao;
Determinar os principais usurios da informao;
Utilizar o formato pargrafo bullet-point
com frases breves;
Utilizar grficos e tabelas;
Evitar a utilizao de nmeros;
Expor concluses e informaes de apoio
de maneira concisa;
Desenvolver uma abordagem hierrquica
para a sntese.
UFSC
99
Identificando as
informaes essenciais
Por que as balas

provocam o mximo dano
Concentre-se na informao e deixe arquivado os dados sem tratamento. Pode-se achar

o processo de sntese difcil no incio. Contudo, poucos meses de prtica tudo o que se
precisar para tornar-se experiente em como
concentrar-se no essencial. Habilidades de
sntese exigem um profundo entendimento
das tcnicas analticas de top-down e bottom-up. Por exemplo, voc pode receber
uma dica que o presidente de uma empresa
concorrente
(experiente
em
vendas/marketing) foi demitido, e um executivo
(experiente na rea financeira) ser o novo
presidente. Um profissional inexperiente em
informaes resumiria o artigo exatamente
desta forma. O analista experiente veria isto
de forma diferente. Sua sntese sugeriria que
a empresa concorrente no iria mais ver seus
produtos como um smbolo da empresa, mas
como uma fonte de renda. Isto representa
uma oportunidade para sua empresa porque
o concorrente no far mais investimentos
para manter sua fatia de mercado.
Quantas vezes voc j recebeu um denso

relatrio que feito de vrias pginas de texto? Geralmente, ele fica na sua estante at
que voc tenha algum tempo excedente o
que significa que voc pode nunca l-lo!
Ponto Chave:
Chave No resuma. Sintetize.
Determinando os usurios principais e provedores de informao

Todo usurio quer a informao sintetizada
de acordo com suas prprias especificaes,
sem contudo serem capazes de expressar
suas necessidades. H aqueles que querem
muitos detalhes: sua resposta , normalmente, diga-me tudo o que pode sobre os
concorrentes. Por outro lado, existem os
usurios que no esto certos do que precisam, mas esperam que voc adivinhe corretamente e providencie para eles... rapidamente!
Em se tratando de elaborar snteses de informao, deve-se levar em conta os usurios que querem informao detalhada daqueles que querem informao resumida. Da
mesma forma, deve-se selecionar a informao dependendo do nvel e da posio que
os usurios ocupam na organizao.
A informao deve ser clara e concisa. No

deve ser uma novela interminvel. Um formato que usa bullet ou sinais prximos aos
pontos chaves converte a informao em um
formato facilmente digervel.
A Importncia de grficos e tabelas

Quantas vezes voc j recebeu um relatrio
feito de vrias pginas, quase todo de nmeros? Como o denso relatrio de texto anterior, ele fica na sua estante. Leva-se poucos
minutos para se imaginar o formato no qual a
informao apresentada. Uma vez que o
formato assimilado, leva-se mais tempo
para extrair a informao pertinente.
Na maioria dos casos, pode-se expressar
dados numricos como grficos e tabelas.
Quando no for possvel, tente evitar listas de
nmeros. Use mais porcentagens. Melhor
ainda, tente incluir seus nmeros e porcentagens em seus grficos e tabelas para representar a informao pertinente de forma rpida e concisa.
Lembre-se:
Lembre-se A informao competitiva
um jogo de perspectiva, no de preciso.

A gerncia pode tomar decises de qualidade baseadas na perspectiva oportuna.
Apresentar informao em um formato assimilvel ajuda, em muito, a tomada de decises estratgicas e tticas. Cada sntese bem
elaborada ajudar no ganho de credibilidade
da informao coletada como um todo.
Por que a abordagem

hierrquica essencial
A Figura 11.1 ilustra a hierarquia da informao. Ela comea no nvel mais baixo com a
base de dados sem tratamento. A partir desta
base de dados, so produzidos boletins e
UFSC
distribudos aos indivduos dentro da organizao. O prximo nvel representado por

perfis de concorrentes que so preparados
de duas formas: resumida e detalhada.
A prxima camada consiste de instrues de
impacto estratgico nos quais o valor comea a ser agregado informao. neste nvel
que o conhecimento comea a ser formado,
porque o impacto potencial definido nos
informes. Alm disso, agregado valor informao no prximo nvel, o qual consiste
em anlises de situaes mais amplas. A hierarquia abastecida com resumos mensais e
resumos especiais de informaes focando a
gerncia superior.
Onde enfatizar para

resultados mximos
Processos de conhecimento competitivo devem trabalhar com dois tipos de informaes
empresariais: esttica e dinmica. Informao
esttica, por definio, no muda freqentemente. A localizao das empresas, dimenses das instalaes e capacidade de produo so exemplos de informao esttica.
Informaes estticas no precisam ser sintetizadas para a gerncia depois de sua descoberta inicial. A gerncia no tem tempo
nem disposio para reler informaes antigas. Esta informao armazenada e usada
somente para auxiliar na anlise de informaes novas e dinmicas. Novamente, os per-
100
fis dos concorrentes, por causa da natureza

da informao que eles contm, tm pouco
ou nenhum valor estratgico.
Ao contrrio, a informao dinmica muda
freqentemente. As necessidades de elaborar uma sntese e a importncia estratgica
destes dois tipos de informao so completamente diferentes. A informao dinmica
descreve o que est mudando em um concorrente e , portanto, a informao que deve
ser analisada e sintetizada freqentemente. A
informao dinmica, por si s, no deve
contar uma histria estratgica. Contudo,
grupos de informao dinmica podem revelar completamente os planos estratgicos
de uma empresa concorrente. medida que
se sobe na hierarquia, a informao dinmica
classificada por seu nvel de importncia
estratgica. Vrias anlises so feitas de forma que o impacto da informao na empresa
possa ser determinado.
Muitas empresas consideram os perfis dos
concorrentes como o principal resultado final
da informao que eles coletaram. Infelizmente, essas empresas no sobem muito na
hierarquia da informao. De fato, os perfis
dos concorrentes no possuem nenhum valor estratgico para eles. Antes que a informao possa ter valor estratgico, devem ser
feitas anlises para determinar o impacto
potencial na sua organizao. Cada nvel da
hierarquia descrito na tabela 11.1.
UFSC
101
Pblico Alvo:
Alta Administrao
Valor Estratgico
Comit Estratgico
Resumos
Especiais de
Informao
Elevado Valor
Estratgico
Relatos Mensais
de Informao
Anlises de Situao
Algum Valor
Estratgico
Instrues de Impacto Estratgico
Perfis de Concorrentes
Boletins Mensais de Notcias
Valor Ttico
Primrio
Base de Dados
Gerncia de Diviso
Gerncia de
Marketing
Gerncia de
Planejamento
Gerncia
Funcional
Gerentes de
Marketing
Gerentes de Vendas
Pessoal de
Venda e de Campo
Gerentes
Funcionais
Figura 11.1 - Hierarquia da Informao

A base de dados sem tratamento usada
para gerar os boletins de notcias que, devidamente elaborados, permitem subsidiar a
definio dos perfis dos concorrentes, que
podem ser atualizados quando necessrio.
na minuta de impacto estratgico que o
valor estratgico comea a ser agregado. O
boletim de notcias o primeiro passo no
compartilhamento das informaes. A sntese
dessas informaes permite a elaborao de
instrues de impacto estratgico. Deve-se
ter uma ateno especial na determinao do
significado ttico ou estratgico de cada item
da informao que foi sintetizada.
sumo da alta gerncia e tm no mximo uma

ou duas pginas. As snteses de anlise de
situao so feitas para a gerncia intermediria e podem conter um nmero maior de
pginas. As tabelas 11.2 at 11.6 ilustram
cada sntese dentro da hierarquia.
A seguir, as snteses mensais combina informao ttica com estratgica em um formato

tipo bullet , palatvel, para o consumo da
alta gerncia. O informe amparado por artigos detalhados ou notas de entrevistas no
verso.
As anlises de situao e as snteses especiais de informao so projetadas para apontar assuntos especficos de estratgia que
devam aflorar. Das duas snteses, a de situao contm anlises muito mais detalhadas
do que a sntese especial de informao. O
pblico alvo e a proposta das duas snteses
so as razes da diferena. As snteses especiais de informao so feitas para o con-
UFSC
102
TABELA 11-1
Nvel do Valor
Estratgico
Resumos dos Relatrios de Informao
Tipo
Informao
Descrio
Boletins
de Contm tanto informaes es- Baixo
Notcias
tratgicas como tticas, de
fontes externas e internas.
Abrange informaes publicadas e no publicadas.
Perfis
dos Contm informaes generali- Baixo
Concorrentes
zadas sobre os concorrentes,
usualmente em uma forma 3ring binder. Atualizado continuamente.
Minutas
de Semelhantes aos boletins de
Impacto
notcias, mas identificando
Estratgico
eventos que podem ter impacto estratgico ou ttico para
a empresa.
Relatrios
Incluem relatos de estratgias
Mensais
de chaves, itens de impacto, relaConhecimento tados de uma maneira altamente condensada.
Anlises
de Resumem assuntos estratgiSituao
cos chaves e incluem anlises
detalhadas, as quais apoiam o
resumo.
Resumos com Um relato com uma ou duas
Informao
pginas que identifica a situaEspecial
o ou assunto, resume as
anlises de suporte chaves e
recomendam uma forma de
ao.
Mdio
Pblico Alvo
Pessoal de vendas de campo
Gerncia
Marketing/Vendas
Outros
Gerncia/Assessoria
Pessoal de vendas de campo
Gerncia
Marketing/Vendas
Outros
Gerncia/Assessoria
Gerncia
Comercial
Outras Gerncias
Freqncia
dos Relatrios
Mensais ou
Semanais
Quando
solicitados
Mensais
Mdio
Gerncia Superior Mensais

Outras Gerncias
Mdio
para
Alto
Gerncia Superior Quando

Outras Gerncias Requerido
Alto
Gerncia Superior Quando

Requerido
UFSC
103
TABELA 11-2
Boletins de Notcias
Data
Informao Competitiva
Maro/1998 O quartel general da corporao ouviu um rumor de
que as Indstrias J. R. possuem uma nova embalagem plstica em teste no mercado. Especificamente, a nova embalagem de dois litros, aprovada para embalar bebidas, que est sendo testada
em supermercados e lojas de convenincia na rea
de Dallas. Em acrscimo, as Indstrias J. R. anteciparam a introduo da nova embalagem para dentro de 90 dias.
Maro/1998 Altek antecipar o funcionamento com 80% de sua
capacidade dentro de seis meses.
Maro/1998 De acordo com a Comercial Bottle, a indstria J. R.
contratou um novo vice presidente para pesquisa e
desenvolvimento. Jerry Jones assumiu a posio
em Janeiro.
Etc.
Fonte
Sam Houston
(vendedor)
ndice
de
Credibilidade
Rumor
Confirmado
Bonita Jones
Rumor
Harold Hanes
Fato
UFSC
104
TABELA 11.3
Perfil do Concorrente
Perfil do Concorrente
Maro, 1998
Localizao
da
Empresa/
Funcionrios Chaves da Ge
Gerncia*
Indstria
E. Thompson, Presidente e CEO
Canad
$ 98 milhes
estvel
45%
J.R.
Diviso
do
ABC
Internacional
G. Wilder, Vice-presidente e Presidente
516
S.
Rua
Leste
L. Wilson, Vice-presidente de Marketing
Denver,
Colorado
K. Cagney, Vice-presidente e Inspetor
J. Jones, Vice-presidente da R & D
ABC
Internacional
11211 Rodovia B, Calgary, Alberta, Canad
M. McCauley, Vice-presidente de Vendas
* Esta seo deve incluir informaes
prticas sobre os funcionrios chaves da
gerncia.
Localizao
da
Fbrica,
Nmero de Empregados, Metragem Qua

Qua-
drada
Estados Unidos
Denver, Colorado,
550, 320.000m2.
Dallas, Texas,
125, 75.000 m2.
Milwaukee, Wisconsin, 350, 280.000 m2.
Canad
Calgary, Alberta,
80,
60.000 m2.
Nota:
Nota Esta seo deve incluir outras esta-
tsticas, como a capacidade total, capaci-
dade de utilizao, equipamentos utilizados etc.

Vendas
Tendncia
Quota de Mercado
Estados
$ 206 milhes
das
aumentando
vendas
Unidos
38%
UFSC
Distribuio
Mix de Vendas
Campo
de
Ven
Vendas*
105
* Esta seo deve incluir informaes dos
encargos, localizao dos distribuidores,
23
Distribuidores
Varejista, 25%
Americanos
informaes dos clientes chaves, etc.
Distribuidores
Institucional, 75%
Canadenses
Linhas de Produtos/Percentual das Ven

Ven-
Vendas
da
Regio
17 vendedores em 3 distritos
Oeste
Vendas
da
Regio
Meio
Oeste
Vendas
da
Regio
Vendas
10 vendedores
Garrafas, 22%
Facas, 15%
Misturadores, 11%
Estratgias Chaves Garrafas:
Sul
Internacionais
das
Posicionar os produtos com alta qualidade e preos competitivos.

Expandir a quota de vendas por aquisio
de pequenos concorrentes.
UFSC
106
TABELA 11.4
Minutas de Impacto Estratgico
Informaes
Data
Competitivas
Maro/1998 A matriz da corporao
ouviu um rumor de que as
Indstrias J. R. possuem
uma nova embalagem
plstica em teste no mercado. Especificamente, a
nova embalagem de
dois litros, aprovada para
embalar bebidas, que est
sendo testada em supermercados e lojas de convenincia na rea de
Dallas. Em acrscimo, as
Indstrias J. R. anteciparam a introduo da nova
embalagem para dentro
de 90 dias.
Maro/1998 Altek antecipar o funcionamento com 80% de sua

capacidade dentro de seis
meses.
Maro/1998 De acordo com a Comercial Bottle, a indstria J. R.
contratou um novo vice
presidente para pesquisa
e desenvolvimento. Jerry
Jones assumiu a posio
em Janeiro.
Fonte
Sam
Houston
(Vendedor)
Bonita
Jones
Harold
Hanes
ndice
de
Credibilidade Impacto Estratgico
Rumor
A indstria J.R. uma
Confirmado
companhia nova que fez
um grande investimento
em pesquisa e desenvolvimento e na introduo de um novo produto
no mercado. Por causa
disso, a J.R. vem ganhando mercado rapidamente. No ano passado, sua fatia de mercado
cresceu 7 pontos percentuais. Adicionalmente, ela tem uma forte influncia na rea do Texas, onde ela abocanha
prximo de 30% do mercado. A introduo de
um novo produto da indstria J.R. ter definitivamente um efeito negativo em nossa fatia de
marcado, global e no
Texas.
Rumor
Nenhum manter o moConfirmado
nitoramento das vendas
para prevenir reduo da
fatia de mercado.
Fato
Jerry Jones conhecido
na indstria pelas suas
inovaes. Ele pode ser
capaz de agilizar desenvolvimento de novos
produtos e por causa
disso lanar no mercado
produtos com maior valor agregado mais cedo
do que ns podemos.
Etc.
UFSC
107
TABELA 11-5
Relatrios Mensais de Informao

Teste em Dallas da nova embalagem da Indstria J.R. H um rumor confirmado de que a indstria J. R. est testando uma nova embalagem para bebidas de dois litros em Dallas. A J.R. j
est corroendo nossa fatia de mercado, tendo ganho sete pontos sobre ns no ano passado. O
que particularmente alarmante que eles ocupam aproximadamente 30% do mercado no Texas. Precisamos desenvolver uma estratgia defensiva para minimizar a eroso do mercado a
curto prazo e virar a mesa no prximo ano.
Garrafas da Altek: repercusso do negcio. O negcio de garrafas da Altek est gradualmente
melhorando e a empresa est operando atualmente com 75% de sua capacidade. Adicionalmente, a reserva de encomendas para as garrafas de um litro da Altek continua aumentando. E
agora parece que o temor da Altek por severas competies por preo baixo final no mercado
foram prematuros. A Altek prev o funcionamento com 80% de sua capacidade dentro de seis
meses.
Jerry Jones agora encabea a pesquisa e o desenvolvimento da indstria J.R. De acordo
com a revista da Comercial Bottle, Jones assumiu sua nova funo em janeiro e pretende transformar a J.R. numa indstria lder em inovao.
Etc.
UFSC
108
TABELA 11.6
Anlises de Situao e Snteses Especiais de Informao

Recentes Eventos Chaves
Lojas de convenincia em Dallas, Texas, esto testando o mercado para a nova embalagem
produzida pela Indstria J.R.
J.R. espera introduzir a embalagem dentro de 90 dias.
J.R. possui o comando de 30% da fatia de mercado do Texas.
Indstria
J.R.
Fatia de Mercado Regional

1997
1998
Fatia de
mercado
da Texas
Fatia de
mercado
da Texas
24% de fatia de mercado

1997
15% do total
15% de fatia do mercado de bebidas
30% de fatia de mercado

1998
22% do total
22% de fatia do mercado de bebidas
UFSC
109
Fora de Vendas Total versus Indstria J.R.

Nossa
Empresa
J.R.
Fora de Vendas Regional versus Indstria

J.R.
Nossa
Empresa
J.R.
Indstria de Bebidas
Regio Oeste dos EUA

l
Indstria Qumica
l
Regio Sul dos EUA
Indstria de Alimentos
Meio Oeste dos EUA
Legenda
l
Forte
Moderado
Fraco
Estratgias Recomendadas
Identificar como a J.R. est produzindo as novas embalagens e de que maneira poderamos
fazer o mesmo.
Incrementar pesquisa e desenvolvimento tentando nos manter na competio
Tentar aumentar o passo da propaganda da linha de produtos atual, especialmente no mercado do Texas.
Chaves para a elaborao

de um relatrio bem sucedido
Para resumir, a nfase deve ser dada da seguinte forma para elaborar um relatrio de
conhecimento:
Informao estratgica versus ttica;
Informao de carter decisrio;
Incluso de dados de apoio somente se
relevantes;
Mltiplos relatrios versus longos relatrios para nveis abaixo da gerncia superior;
Distribuio individual na base do o que
voc precisa saber.
Assumindo que voc realizou o esforo acima, sua prxima tarefa desenvolver um
processo sistemtico para produzir relatrios
de conhecimento de forma rotineira. Inicial-
mente, pode ser algo muito difcil de executar. Contudo, uma vez o processo estabelecido, voc descobrir que mais fcil manipular uma quantidade pequena de informao em uma base mensal, do que uma grande quantidade de informao usando a tradicional abordagem projeto por projeto.
Sistemas de abordagem
para os relatrios
A maioria das empresas optam por mecanizar o processo de elaborao de relatrios.
Na medida em o relatrio possa ser realizado
a partir de um processamento de palavras,
ele pode ser feito com uma base de dados
ou um software computacional. No importa
qual o mtodo escolhido, trs formatos genricos produziro a maior parte dos relatrios
que voc vai precisar com propsitos de co-
UFSC
nhecimento competitivo. Esses relatrios so

mostrados nas tabelas 11.7 at 11.9.
A tabela 11.7 mostra o primeiro formato genrico de relatrio. Ele pode ser usado para boletins de notcias, minutas de impacto estratgico
ou relatrios mensais de conhecimento.
A tabela 11.8 mostra o segundo formato genrico de relatrio, o qual conduz a qualquer
informao que exija uma perspectiva histrica e/ou futura. Este formato pode ser usado
para informao quantitativa, como renda,
margem de lucro, preo, ou para informao
qualitativa, tal como mtodos de venda e estratgias.
A tabela 11.9 mostra o terceiro formato de
relatrio, o qual usado quando se quer ver
uma informao do concorrente lado a lado
com a sua prpria informao. Novamente, a
informao em si pode ser tanto quantitativa,
quanto qualitativa.
110
Uma palavra final:

apresentaes para gerncia
Todos os relatrios de processos do mundo
no podem substituir a oportunidade de
apresentar um breve relato das descobertas
alta gerncia. Enquanto isso no estiver ao
seu alcance, a sua equipe de informao
deve esforar-se para promover esta atividade para obter futuramente um espao na
agenda da gerncia. Muito da literatura de
informao, incluindo esta disciplina, est
apropriadamente direcionada para a metodologia e tcnica. Mas voc deve ter cuidado
porque h tambm um componente de venda neste processo. Para sobreviver e prosperar como um membro do pessoal de suporte da empresa, voc tem que ativamente
negociar seus produtos com sua empresa,
ganhando confiana e mostrando o valor do
seu trabalho. Somente voc sabe como melhor fazer isto dentro de seu ambiente. um
assunto que voc e seus colegas devem
considerar com tanta ateno quanto os formatos de relatrios e outros trabalhos.
UFSC
111
TABELA 11.7
Informaes Genricas Formato # 1

Data
Fonte
Confiabilidade*
08/02/98 Gerente de Rela- Fato Slido
es Pblicas da
ABC Qumica
12/02/98 Gerente, Qumica Rumor
comprou
XYZ
Tire Co.
15/02/98 Gerente de F- Fato
brica
ABC Qumica Co.
Informao
Dez divises de engenharia de produto completamente operacionais.
A companhia ABC qumica
tem falado com concorrentes globais sobre uma
joint-venture para produo de polister.
A fbrica no Texas da
ABC est incrementando
seu equipamento em 35%.
Impacto
Inteno de roubar
a nossa fatia de
mercado
No sei preciso
de mais informao
Eles sero capazes

de entregar o produto mais rpido
do que ns
22/02/98 Representante de Rumor
A companhia ABC qumica No sei preciso
vendas da XYZ Confirmado
e XYZ de pneus comporo de mais informao
Tire Co.
uma joint-venture para o
desenvolvimento de produtos.
* Rumor, Rumor Confirmado, Fato ou Fato Slido
TABELA 11.8

Histrico
Projeo
Ano 1
Ano 2
Ano 3
CG %
$ 20,00
$ 11,00
500
600
600
2600
$ 26,00
$ 15,00
700
900
500
2300
$ 28,00
$ 16,00
600
1000
400
2100
14,5
15,5
8,5
20,0
-16,5
-9,5
$ 32,00
$ 19,20
$ 24,00
$ 14,40
$ 38,00
$ 24,50
$ 30,00
$ 18,90
$ 43,00
$ 31,00
$ 34,00
$ 24,90
13,0
19,0
14,5
21,0
Tipo de Informao
INDSTRIA ABC
Ano 1
Ano 2
Ano 3
CG %
$ 30,00
$ 19,00
600
1300
400
2000
$ 32,00
$ 20,00
600
1500
300
1800
$ 33,00
$ 21,00
600
1800
300
1700
4,5
7,0
0,0
14,0
-12,5
-7,5
$ 47,00
$ 33,00
$ 37,00
$ 27,00
$ 51,00
$ 37,50
$ 39,00
$ 30,50
$ 45,00
$ 40,50
$ 40,00
$ 32,50
6,5
9,5
3,5
8,5
CORPORAO XYZ
UFSC
112
TABELA 11.9

Tipo de
Informao
Preo do polister por unidade
Custo do polister por unidade
N de funcionrios de marketing
N de funcionrios de vendas
N de funcionrios do financeiro
N de funcionrios de operaes
Nossa
Outras Companhias
Empresa
PDQ
CCD
ORP
FGH
IJK
$ 27,50
$ 30,00 $ 32,00 $ 29,50 $ 28,00 $ 33,00 $ 26,00 $ 30,00
$ 16,50
$ 18,00 $ 19,00 $ 18,00 $ 20,00 $ 22,00 $ 15,50 $ 19,00
520
600
480
650
575
700
685
550
1100
1300
850
1400
1250
900
1175
975
360
400
295
475
390
505
350
420
1820
2000
1480
1690
1960
2200
1930
1895
UFSC
113
Aula
7
Guardando os segredos de sua organizao
Tratar dos aspectos que relacionam a informao da organizao como um patrimnio a

ser lidado com segurana.
Nenhum texto de inteligncia estaria completo sem a discusso da outra face do trabalho de inteligncia competitiva, que a guarda dos segredos da organizao. Lendo esta apostila, voc
deve buscar de forma sutil e estar atento para com os riscos que os segredos de sua organizao
sofrem. Em resumo, seu trabalho juntar o mximo de informao possvel divulgando o mnimo.
Guardar segredos um assunto em que se administra riscos. A natureza do risco depende:
da quantidade e profundidade da informao que seus concorrentes podem querer;

do tipo de negcio;
do tamanho e sucesso do negcio;
do nvel de competio dentro de seu mercado.
O esforo e despesa que voc destina para a segurana devem estar baseados no risco global
que voc percebe. Por exemplo, voc compra um determinado seguro para cobrir riscos especficos. O custo daquele seguro depende da cobertura que voc contrata. Igualmente, sua cobertura de assuntos de segurana da informao dentro de sua organizao deve coincidir com sua
percepo ou atual nvel de risco.
Muitos esforos esto concentrados na pesquisa de mercado, na inteligncia competitiva e na
espionagem industrial - incluindo seus prprios trabalhadores. A lista destes trabalhadores pode
incluir:
aqueles considerados leais;

os temporrios;
os entusiastas;
os que possuem algum ressentimento.
Os funcionrios considerados leais podem estar divulgando informaes confidenciais, consciente ou inconscientemente. Os temporrios so mais hbeis em ter acesso a informao e divulgar a estranhos, sem conhecer sua significao estratgica por causa do seu envolvimento passageiro com a organizao.
Os entusiastas provavelmente so os exemplos mais comuns das pessoas que revelam segredos
da organizao. So pessoas que amam seu trabalho e gostam de cont-lo para outros, nos mnimos detalhes do que fazem. Finalmente, os ressentidos podem falar para outros os segredos
da organizao como forma de vingana.
Dos profissionais em espionagem de negcio, pode-se incluir os seguintes:
UFSC
114
Espies industriais (internal plants);

Informantes industriais (internal sleepers);
falsos headhunters;
bisbilhoteiros.
Espies industriais so indivduos que se infiltram em sua organizao com o objetivo exclusivo
de roubar segredos de negcio. J ocorreram centenas de casos que envolveram espies industriais. Os informantes industriais so outra verso de espies. Eles so inseridos em uma organizao, parecendo ser pessoas leais por um certo perodo de tempo, aps o qual comeam a divulgar segredos da organizao.
Uma diversidade de tcnicas usada por agentes de espionagem industriais para coleta de informaes:
Passar por visitas, contratantes, estudantes ou jornalistas;

Coleta de lixo;
Uso de suborno e ameaas;
Uso de mecanismos ticos;
Uso de mecanismos de escutas.
Passar por outra pessoa a tcnica mais comum. Por exemplo, um grande nmero de agentes
de espionagem se faz passar por estudante. A coleta de lixo no uma tcnica muito comum,
mas praticada ocasionalmente quando as dificuldades so elevadas. Os subornos e ameaas
so mais difceis de acontecer, mas podem ocorrer em situaes especficas. Porm, auxlio de
mecanismos ticos e de escutas so muito mais comuns do que a maioria das pessoas pensa.
rgos de segurana descobrem milhares de grampos em negcios todos os anos.
As organizaes assumem freqentemente que para competir no mercado, elas tero que coletar
toda informao que estiver ao seu alcance. Porm, elas supem que para isso no recorrero a
nenhum mecanismo ilegal. Isso no necessariamente verdade.
Olhemos para as formas que um concorrente pode obter seus segredos empresariais.
Exemplo:
Exemplo Um executivo snior ditou para a sua secretria algumas informaes extremamente confidenciais sobre a organizao. De que modo esta informao pode ser aces-
svel a estranhos que queiram roub-las?

Soluo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Por intermdio do CEO;

Por intermdio da secretria;
Um grampo telefnico;
Um grampo na moblia ou na parede;
A agenda que foi utilizada;
A fita utilizada da mquina de escrever;
Uma fotocpia deteriorada ou impresso de computador na cesta de lixo;
Um barulho de microfone surtido em direo a janela;
Fotografia atravs de lentes de um escritrio telefotogrfico perto.
Esta lista s est limitada pela sua imaginao. Infelizmente, os tratamentos legais normalmente
so insatisfatrios. Leis existem para o roubo de segredos de negcio, invaso de privacidade, e
outras infraes. Porm, a menos que voc, na verdade, pegue algum em flagrante com as
mos no gabinete de arquivamento, os veja retirar documentos do edifcio, e os tenha preso
quele ponto, pouco ou nenhum recurso legal est disponvel.
At mesmo se as leis fossem eficazes, no se sabe ao certo se essas pessoas parariam de querer
sua informao. Por exemplo, as pessoas compram aplices de seguro de automvel para se
protegerem do risco de roubo do veculo. Todos sabem que roubo de carro ilegal, mas a lei,
por si s, no previne que os que desejam roubar seu carro o faam.
UFSC
115
O meio termo o melhor

tratamento preventivo
Muitas coisas podem ser feitas para proteger sua organizao do risco de perder informaes
confidenciais, ou outras de sua propriedade. Algumas so listadas a seguir:
Estabelecimento de um comit de segurana;

Reviso dos procedimentos de segurana existentes;
Anlise dos riscos em todas as divises / departamentos;
Desenvolvimento de diretrizes de segurana;
Treinamento de todos os trabalhadores;
Administrao de auditorias de segurana contnuas.
Como um profissional de inteligncia competitiva, voc pode prover um inestimvel auxlio neste
esforo para a segurana. At agora, voc identificou as tcnicas e as metodologias. Quem melhor para aconselhar sua segurana e pessoal de auditoria que voc?
Nota:
Nota Se no houver um comit de segurana, ele deve ser estabelecido.
A primeira tarefa deste comit deve ser revisar os procedimentos de segurana existentes, e analisar o risco existente ou risco potencial em todas as reas da organizao.
Para a segurana das propriedades fsicas, deve incluir a procura de sinais e brechas prvias em
reas especialmente sensveis, como a sala da diretoria da companhia da organizao e sales
de conferncia. A entrada e proteo das redondezas devem ser conferidas por peritos na rea e
possivelmente testadas para assegurar que estejam seguindo os procedimentos adequados.
Devem ser revisados procedimentos especializados para salvaguardar reas internas que contm
informaes suscetveis de roubo. Muitas vezes, os analistas executam uma reviso das funes
dos sistemas de informao da organizao. Devem ser examinados os resultados dessas revises e agir imediatamente a qualquer problema que surgir. Como passo adicional, podem ser
ampliados os mesmos procedimentos usados para auditorias de sistemas de informao a outras
reas que contm informao suscetvel a roubo.
Os procedimentos utilizados para verificar a histria dos servios devem ser revisados. Alm da
checagem dos servios padres, podem ser aplicados testes a recrutas que ajudem avaliar a
tendncia para roubo, abuso de recursos disponveis, violncia, e outros hbitos desfavorveis
para a organizao ou o ambiente de funcionamento.
O modo no qual voc dispe de informao importante de importncia igual ou maior do que o
modo que voc armazena. Devem ser usados mecanismos de particionamento e outros dispositivos para reduzir o risco de informao que disponibilizada. Devem ser destrudas fitas velhas de
computador. Discos contendo textos processados devem ser alterados de tal maneira que as informaes que porventura contiveram no possam ser reconstitudas.
Baseada em sua reviso de segurana global, devem ser desenvolvidas diretrizes de segurana.
Estas diretrizes no devem ser do tipo three-ring binder. Pelo contrrio, elas no devem ser uma
lista mais longa do que uma pgina. Um exemplo mostrado no anexo 12-1.
Ponto fundamental:
fundamental Um simples conjunto de diretrizes de segurana deve ser desenvolvido e comunicado a todos os empregados.
Devem ser realizadas auditorias de segurana de tempos em tempos. Elas no devem acontecer
com a finalidade de demitir pessoas. Pelo contrrio, devem ser realizadas para identificar vazamentos potenciais de informaes. Uma aproximao positiva para auditorias de segurana o
melhor modo para transmitir sua importncia global.
UFSC
116
A auditoria de segurana deve testar toda forma possvel que algum pode usar para obter segredos do negcio. Podem ser usados os resultados da auditoria de segurana para refinar as
diretrizes e melhorar o treinamento do pessoal.
Em resumo, pode-se considerar os seguintes pontos:
Prevenir sempre melhor que remediar;
Segurana no trabalha sem o compromisso contnuo da alta administrao e apoio de todas
as pessoas;
Um conjunto simples de diretrizes e uma abordagem disciplinada para treinamento so necessrios para garantir segurana com sucesso.
UFSC
117
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TYSON, Kirk. Bussiness Intelligence. New

York: Leading Edge Publication, 1986.
UFSC
ESPECIALIZAO PARA GESTORES DE INSTITUIES DE ENSINO TCNICO
Anexo:
Diretrizes de Segurana
1. No fale sobre o negcio de sua organizao em elevadores, restaurantes ou outros lugares
pblicos.
2. Tenha muito cuidado sobre o que voc est dizendo e com quem voc est falando.
3. No seja provedor de qualquer tipo de informao ao telefone, a menos que ela j esteja publicada.
4. No se deve discutir informaes confidenciais ou de propriedade da organizao com qualquer um, inclusive parentes e amigos.
5. Deve-se fechar gavetas de escrivaninha e gabinetes de arquivo ao fim de negcio cada dia.
6. Deve-se escoltar visitas, bem como a forma como elas se movem pelo edifcio, at mesmo
quando vo ao sanitrio pblico.
7. Se voc encontrar um estranho em seu setor, pergunte-lhe sobre o objetivo de sua presena
(at mesmo se ele tiver a identificao de que pertence organizao).
UFSC

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Inteligncia

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

NCLEO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Neri dos Santos, Dr. Ing.

NCLEO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

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Apresentao dos conceitos de Inteligncia Competitiva.

Contextualizao da IC na economia ba-

NCLEO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

passado, vrias empresas implementaram

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

implementar um processo de IC que lhes

A Inteligncia Competitiva definida a partir

IC um processo sistemtico que transforma

NCLEO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

de inteligncia, uma empresa pode tornar

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

nrio de IC j implantado. Elas mantm sistematicamente atividades de coleta e anlise

Aproximadamente 95% das informaes estratgicas necessrias para a maioria das

NCLEO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

Essas empresas tm reconhecido que a IC

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

te, revisar a abordagem. Pode-se perguntar:

NCLEO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

conhecimento: a inteligncia humana, a

gerao e a transmisso de novos conhe-

Mostrar a IC como um processo sistematizado de estratgia e o seu vnculo com o

Ressaltar o enfoque na perspectiva e no

na preciso, e em saber as necessidades

de informao dos clientes internos.

Conhecer a importncia do papel das

NCLEO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

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