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CINCO MODOS DOS PROFISSIONAIS DE VENDAS TORNAREM OS

PROJETOS BEM SUCEDIDOS

Deixe o gerente de projeto elaborar as estimativas de custo e prazo do projeto

Cinco modos dos profissionais de vendas


tornarem os projetos bem sucedidos
Rita Mulcahy, PMP

Se voc solicitar para a um gerente de projetos para descrever quais


as pessoas que causam mais efeito adverso sobre os seus projetos,
muitas vezes o profissional de vendas que ocupa o topo dessa
lista. Interessante, se voc formular aos profissionais de vendas e
marketing a mesma pergunta, os gerentes de projeto iro estar no
topo da lista. Os profissionais de vendas se queixam que os
gerentes de projeto simplesmente no podem fazer o servio. Os
gerentes de projeto se queixam que os profissionais de
comercializao vendem o que no pode ser feito.
Este artigo resultado de minhas experincias ao longo dos ltimos
cinco anos ouvindo os meus alunos de gerncia de projetos
reclamarem dos profissionais de vendas e da minha prpria
experincia de trabalho em cima de projetos com valor superior a
um bilho de dlares que envolveram centenas de profissionais de
vendas. Aps tomar parte em discusses com centenas de alunos,
eu reconheo que eu adquiri uma experincia inacreditvel
respeito, tanto dos profissionais de vendas e marketing, quanto dos
gerentes de projeto. Essa experincia foi reunida neste artigo. Eu
gostaria de apresentar uma soluo para um lado do debate atravs
da descrio de cinco maneiras que os profissionais de vendas
podem auxiliar a tornar os projetos bem sucedidos.

Anais do Seminrio & Simpsio Anual do Instituto de Gerenciamento de Projeto, de 7 a 16 de


setembro de 2000, em Houston, Texas, Estados Unidos.

CINCO MODOS DOS PROFISSIONAIS DE VENDAS TORNAREM OS


PROJETOS BEM SUCEDIDOS

Deixe o gerente de projeto elaborar as estimativas de custo e prazo do projeto

Deixe o gerente de projeto elaborar


as estimativas de custo e prazo do
projeto
Quando questionados sobre o que vendas e marketing podem fazer
para auxiliar os projetos, h sempre uma resposta que literalmente
sai da boca de um gerente de projeto: No deixar que os
profissionais de vendas ofeream ao cliente um preo ou um
cronograma sem antes falar primeiro com a gente! Isso no
somente um problema menor, mas uma das primeiras razes para
que existam falhas nos projetos.
Os profissionais de vendas devem identificar a oportunidade de
negcio no mercado e os gerentes de projeto devem planejar e
organizar esse trabalho internamente na empresa, para assegurar
que esse trabalho realmente possa ser feito. Se os profissionais de
vendas comercializam o projeto que os gerentes de projeto no
podem entregar, ningum ganha com isso.
Uma regra importante para a elaborao de estimativas que
aqueles que iro realizar o trabalho so os que devem elaborar tais
estimativas. Isso ajuda a assegurar que a estimativa ser a mais
precisa possvel. Em um exemplo recente, um gerente de projeto foi
designado para um grande projeto de instalao de equipamentos e
programas num grande cliente. Os profissionais de vendas j tinham
falado para o cliente que o trabalho poderia ser realizado em sete
meses. Quando o gerente de projeto foi designado para o projeto, os
profissionais de venda e o gerente de projeto se deram conta que o
projeto iria exigir pelo menos doze meses para ser concludo. Para o
gerente de projeto e a sua equipe foi dito para fazer o trabalho de
qualquer jeito e fazer at horas extras se isso for necessrio,.
Essa era a terceira vez que a equipe teve tal orientao.
A equipe tinha vrias alternativas, mas em funo da histria
anterior, ela estava to aborrecida que a equipe inteira aceitou uma
oferta de outra empresa e se demitiu do projeto. Isso pode ser um
exemplo extremo, mas ele aponta para uma tendncia crescente.
Enquanto os profissionais de gesto de projetos ganham
reconhecimento no mercado, a questo dos prazos e dos
oramentos irreais est rapidamente se tornando um item de grande
discusso.
No caso acima, o gerente de projeto foi encarado somente como um
executor de um projeto de implantao. Em funo da sua
reputao, os gerentes de projeto eram tambm considerados
crticos. Os gerentes de projeto no so somente executores de
implantaes; eles so tambm os planejadores e organizadores de
projetos. Em funo de que eles so mantidos como responsveis
pelo sucesso do projeto, os gerentes de projeto devem tambm ter o
controle sobre o projeto. Com a responsabilidade deve vir tambm o
controle.
Em funo de que um gerente de projeto responsvel pela
concluso bem sucedida do projeto, ele deve ser capaz de estimar e
elaborar um plano de projeto. Portanto, os gerentes de projeto
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PROJETOS BEM SUCEDIDOS

Procure identificar os riscos

necessitam saber organizar e estimar um projeto, criar um plano de


projeto detalhado e ento gerenciar o projeto dentro daquele plano.
No planejamento na formulao de estimativas bem sucedidas de
um projeto, os gerentes de projeto tm a sua disposio as
seguintes ferramentas: estrutura analtica de projeto, documento de
constituio de projeto (Project charter), diagrama de rede e
gerencia de risco. A responsabilidade pela elaborao das
estimativas repousa sobre o gerente e a equipe de projeto, no
sobre os profissionais de vendas e marketing.
Alguns profissionais de vendas e marketing iro contestar e falar:
Ns elaboramos 20 propostas de modo a fechar 1 um contrato. No
prtico interromper os gerentes de projeto e esperar que eles
elaborem propostas para um servio que ns no temos a certeza
se iremos ganhar! Uma soluo que algumas empresas esto
instituindo a elaborao de propostas com a assistncia de um
gerente de projeto experiente. As empresas esto designando um
gerente de projeto experiente para participar o processo de
elaborao de propostas. Se a empresa ganhar o contrato com a
proposta, a direo designa o projeto para um outro gerente de
projeto que ir administrar a execuo do contrato. O plano e as
estimativas iniciais elaboradas por UM gerente de projeto snior so
passadas para O gerente de projeto atual. O gerente do projeto
atual pode ento utilizar o trabalho do gerente de projeto snior para
planejar e organizar o projeto com mais detalhamento enquanto
mantm as estimativas realsticas.

Procure identificar os riscos


Existem muito aspectos do projeto onde os profissionais de vendas
esto particularmente muito bem situados para auxiliar.
Bem no incio de um projeto, um gerente de projeto ir
informalmente comear a identificar os riscos coisas boas e ruins
podem acontecer no projeto que podem impedir o sucesso desse
projeto. O processo formal de identificao de risco comea bem
cedo na fase de planejamento, quando a equipe e o gerente de
projeto ativamente procurando identificar os riscos. O profissional de
vendas tem um papel singular aqui!
Normalmente um projeto comercializado e ento ele designado
para um gerente de projeto. Num exemplo recente, um gerente de
projeto comeou o processo de identificao de risco e rapidamente
descobriu alguns fatos problemticos. Para esclarecer esses fatos,
ele decidiu falar com os profissionais de vendas sobre o projeto.
Eu notei que o escopo do servio desse projeto est
extraordinariamente resumido, o gerente de projeto comentou.
Existe alguma coisa estranha acontecendo nesse cliente?
Uma vez que a discusso j tinha comeado, o profissional de
vendas comeou a explicar algumas das coisas estranhas que ele
notou durante as suas visitas no cliente.
O profissional de vendas comentou que para ser atendido ele
sempre tinha que ficava esperando por mais de duas horas na
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PROJETOS BEM SUCEDIDOS

Procure identificar os riscos

recepo do cliente. Alm disso, ele tambm registrou que o pessoal


tcnico necessrio do cliente nunca estava presente nas reunies. O
gerente de projeto estava em condies de relacionar as
informaes dos profissionais de venda com as outras informaes
que ele tinha coletado por outras fontes e descobriu que o cliente
estava esperando mudanas dramticas no projeto em funo de
que um novo vice-presidente estava sendo contratado. Como
resultado disso, a empresa pode evitar problemas maiores e o que
poderia facilmente ser um acrscimo de 13% nos custos!
Os profissionais de vendas esto numa posio privilegiada para
identificar os riscos em projeto porque eles tm a chance de interagir
com diferentes pessoas no cliente e ver o projeto no seu estgio
inicial de formulao na sede do cliente. Essa exposio
extremamente relevante. Combinado com a sua prpria experincia
de negociar com outros clientes, o profissional de vendas pode
visualizar riscos que ningum mais pode.
Em todas as empresas em que eu trabalhei e falei enquanto
preparava este artigo, eu no encontrei nenhum profissional de
vendas que estivesse buscando ativamente e formalmente a
identificao de risco. Interessante. Nas empresas em que eu tenho
trabalhado quem os profissionais de vendas que foram treinados em
gesto de projetos e compreendem as implicaes da identificao
de risco, imediatamente falam: Essa uma grande idia! Por que
ns no pensamos nisso antes? Muitos implementam tal plano
imediatamente. A estria acima somente um resultado prtico.
Em outras empresas aqueles que no foram treinadas em gesto
de projetos eles encaram as sugestes como irrelevantes. Eles
permanecem tendo problemas hoje que eles atribuem a outros, ou
s razes erradas.
Os deveres dos profissionais de vendas devem ser aprimorados
para incluir um processo formal de identificao de riscos que pode
ser coordenado com os esforos de gerenciamento de risco do
gerente de projeto. Algumas reas a serem consideradas:

Qual a prioridade percebida do projeto versos a


prioridade declarada para o cliente?
Existem outros projetos ou iniciativas na empresa do
cliente que podem influenciar o projeto?
O projeto est alinhado com os objetivos do
departamento e com os objetivos da empresa do
cliente?
Qual o nvel de qualificao do pessoal chave do
cliente?
Falando seriamente, qual o prazo e o oramento que o
cliente tm disponvel para executar esse projeto?
Como a poltica interna do cliente ir afetar
especificamente o projeto?
Qual o nvel de conhecimento do cliente sobre o
projeto?
O cliente sabe o que gesto de projeto?
O cliente j tem um Project charter para o projeto?
O cliente j tem designado um gerente de projeto para o
projeto?
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Procure saber quais so os objetivos ocultos

Existe alguma questo da cultura organizacional do


cliente que possa impactar o projeto?

Procure saber quais so os


objetivos ocultos
Os objetivos ocultos so os aspectos mais problemticos de vrios
projetos. Os membros da equipe de projeto possuem objetivos
ocultos, os gerentes de projetos possuem objetivos ocultos e
certamente o cliente tambm tem os seus objetivos ocultos.
Compreender que necessrio identificar quais so os objetivos
ocultos uma habilidade singular de alguns dos melhores gerentes
de projeto.
Voc j viu um projeto ser entregue ao cliente e o cliente no ficar
satisfeito? Em uma situao recente, um gerente de projeto
trabalhou muito arduamente para tornar o projeto bem sucedido.
Eles se comunicavam com o cliente freqentemente para inform-lo
sobre o progresso do projeto, eles realizaram reunies extras para
detalhar melhor o escopo de trabalho e eles se asseguraram que
eles sabiam a forma que o cliente desejava os produtos finais. Mas
o cliente decidiu NO contratar os seus servios no projeto seguinte.
Mais tarde, num encontro da associao profissional, o gerente de
projeto se encontrou com algum da empresa cliente. Quando o
gerente de projeto se apresentou, o interlocutor falou: Eu j ouvi
falar da sua empresa, voc assumiu a direo do nosso projeto
quando ns contratamos os seus servios da sua empresa. Voc
assume a cara do seu cliente
O que aconteceu de errado? Voc poderia considerar a situao
como um casamento ruim entre o cliente e a empresa, mas essa
empresa no achava isso. O gerente de projeto ficou to perturbado
com os comentrios que ele foi investigar. Atravs de hbeis
conversaes, ele descobriu que o problema real no foi a suas
aes, mas o fato que o projeto tinha uma prioridade muita baixa
para o cliente. De fato, a principal razo para a execuo do projeto
foi para que o problema fosse eliminado de modo que o cliente no
necessitasse mais se envolver com esse problema. O contato do
cliente teria preferido que o projeto tivesse sido passado a algum e
nunca mais tivesse de v-lo at estar concludo. Esse objetivo oculto
nunca foi revelado porque ele estava ligeiramente oculto pela ao
do contato do cliente. Eles acreditaram que algum tinha de ser
assertivo para negociar com os fornecedores externos. Isso foi
errado pelo interesse mesmo que o projeto no fosse bem
sucedido.
Isso poderia ter sido evitado? Essa estria mostra a importncia dos
objetivos ocultos.
Mas os objetivos ocultos realmente necessitam permanecer ocultos?
Os profissionais de vendas possuem uma habilidade nica de
auxiliar o projeto descobrindo e relatando claramente os objetivos
ocultos ao gerente de projeto. Isso uma habilidade difcil de ser
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Coleta de dados bsicos

adquirida, mas a coordenao de profissionais de vendas e de


gerentes de projetos ir tornar tais esforos muito mais fceis. Os
objetivos ocultos a serem investigados incluem os seguintes:

O contato do cliente, o chefe do contato do cliente e a


empresa do cliente. Os objetivos ocultos de cada um
podem ser muito diferentes.
Os objetivos ocultos da sua prpria empresa (por ex.:
esse projeto no tem a inteno de ganhar muito
dinheiro, mas tem a inteno de unicamente procurar
ganhar o prximo projeto).
Pessoas na organizao do cliente que:
No desejam que o projeto como um todo
seja realizado ou que uma parte dele no
deseja realizada
Desejam que o projeto seja diferente do que
ele
Desejaram ser o gerente do projeto no
projeto
No desejaram que a sua empresa tivesse
sido selecionada
So diferentes dependendo da parte do
projeto em questo
Lembre que os objetivos ocultos so mais fceis de serem
descobertos do que voc pensa. Simplesmente:

Observe o que est acontecendo


Fale com as secretrias e as recepcionistas
Faa perguntas que possam levar a uma resposta
determinada (por ex.: Quando este projeto estiver
concludo, o que voc espera que acontea?).
Formule questes diretas (por ex.: Voc pode me falar quais so os
objetivos ocultos em relao a esse projeto? Pode me falar quem
pode ter objetivos ocultos em relao a esse projeto no contrato?).

Coleta de dados bsicos


Bem no incio de um projeto, um gerente de projeto ir tambm
procurar por dados bsicos sobre o projeto. Esse um grande
esforo e pode resultar em dados que podem auxiliar a aperfeioar o
processo de planejamento do projeto e prevenir muitos problemas.
Os dados bsicos so utilizados para compreender, planejar e
controlar o projeto. Ele pode ser coletado, compilado e fornecido
para a equipe do projeto para que ela melhore a sua compreenso
sobre o projeto. O profissional de vendas tambm tem um papel
importante aqui.
Mais e mais constantemente eu vejo os profissionais de vendas
participarem de cursos de gesto de projetos. Eu desejo
compreender melhor o que o gerente de projeto faz e posso ganhar
alguns pontos para mim. Isso no maravilhoso! Durante uma aula
em que ns estvamos falando sobre a importncia de coletar
dados bsicos, um gerente de projeto descreveu uma necessidade
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Ajude a garantir que o escopo do trabalho seja completo

particular da sua organizao. Agora que voc mencionou isso, ele


disse, "isso iria me auxiliar tremendamente se eu pudesse ter
acesso aos desenhos originais da configurao do sistema do
cliente. Com um olhar humilde no rosto, o profissional de vendas na
sala falou: Isso iria lhe ajudar? Eu tenho aqueles desenhos na
minha sala de trabalho j h trs meses!.
Aps revisar os desenhos, o gerente de projeto reconheceu que ele
tinha estabelecido algumas premissas incorretas. Eles mais tarde
estimaram que a falta de tal informao tivesse lhes custado uns
dois meses de atraso no projeto.
Os profissionais de vendas so particularmente qualificados para
coletar tais dados bsicos sobre o projeto. Dependendo do projeto,
tais dados podem incluir:

As estruturas organizacionais do cliente


Desenhos originais do sistema ou de componentes
Qualquer correspondncia trocada com o cliente
descrevendo o problema ou o projeto
Fotos da rea de trabalho e dos sistemas existentes
Cpias dos manuais e dos procedimentos dos sistemas
Documentao dos projetos anteriores que afetaram ou
podero ter afetado o projeto atual
Cpias do contrato do projeto
Cpias do contrato para qualquer contratado principal
(lder) ou de subcontratado.
Cpias do escopo de trabalho completo para o projeto,
se o seu projeto um subcontrato.
Cpias do Project charter do projeto do cliente e da
estrutura analtica do projeto
Qualquer histrico anterior entre a sua empresa e o
cliente
Cpias de qualquer padres ou legislao aplicvel
Um escopo de trabalho completo para o projeto

Ajude a garantir que o escopo do


trabalho seja completo
Um dos grandes problemas em projetos a mudana. Nem toda a
mudana ruim, mas muitas delas so desnecessrias ou poderiam
ser feitas mais cedo no projeto para reduzir o seu impacto. A
mudana um grande problema, ela a segunda maior rea sobre
o que os gerentes de projeto reclamam, logo atrs de prazos e
requisitos de custo irrealistas. Aqui de novo, o profissional de
vendas tem um papel muito especial a desempenhar para fazer uma
grande diferena para o sucesso de um projeto.
Um escopo de trabalho claro e completo uma das coisas mais
importantes de se ter antes do projeto iniciar. Eu gosto de comentar
a seguinte estria nas aulas de gesto de projetos. Imagine que
voc recebe um projeto com somente 60% do escopo de trabalho e
que lhe solicitem um preo fixo para concluir esse projeto, eu
pergunto: Voc poderia ser bem sucedido em tal situao? Os
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Ajude a garantir que o escopo do trabalho seja completo

alunos, especialmente aqueles com muitos anos de experincia,


sempre riem. Eles ficam pasmos quando eu comento que tais
hbitos so prticas comuns na indstria da construo.
surpreendente o que ns agentamos nos projetos.
No possuir um escopo de trabalho claro e completo antes do
projeto iniciar com falar para algum entrar num carro e sair
dirigindo. Para onde? ele ir questionar. Oh, s dirija e dentro de
duas horas eu irei falar para voc para onde voc estar indo. Ele
poderia ter alguma possibilidade de dirigir na direo certa? Quando
tempo ele poderia estar gastando? Ele poderia estar gasto melhor o
seu tempo em outro lugar? E pode ser mais importante, quanto mais
o projeto ir custar?
Como o pessoal de vendas pode ajudar?

Informar para o cliente porque importante possuir um


escopo de trabalho completo.
Informar o cliente sobre o impacto caso alguma
mudana for feita no escopo de trabalho. Conte para o
cliente uma estria da sua prpria experincia, mas
tenha a certeza que ele saiba que uma mudana no
escopo ir alterar o prazo ou o custo do projeto.
Questione quais reas especficas do escopo de
trabalho ainda esto incompletas
Pergunte ao cliente se existe algum que no concorda
com o escopo de trabalho e ento procure falar com
essas pessoas. Passe o nome dessa pessoa para o
gerente de projeto para que ele a investigue durante o
projeto.
Pergunte para o cliente se ele possui um cronograma e
um oramento de custos para acomodar futuras
mudanas ou alteraes. (D uma dica de quanto s
mudanas podem custar ao cliente)
Releia linha por linha o escopo de trabalho para
descobrir inconsistncias, esclarecimentos necessrios
e itens esquecidos.
Se voc estiver em contato com o cliente enquanto esse
estiver definindo o escopo de trabalho, assegure-se que
o cliente conhea a ferramenta de estrutura analtica de
projeto e como ela pode lhe auxiliar a definir claramente
o escopo de trabalho.
Elabore uma estrutura analtica do projeto para o cliente.
Mostre para o cliente uma cpia do que considerado
um bom escopo de trabalho.
Classifique as necessidades do cliente em trs nveis:
Deve ter, Precisa ter e Gostaria de ter. Isso ir
possibilitar o gerente de projeto acomodar melhor as
prioridades quando mudanas forem realizadas.
Pea para um gerente de projeto rever o escopo de
trabalho para verificar se est completo e claro antes do
preo do servio ser orado.

Anais do Seminrio & Simpsio Anual do Instituto de Gerenciamento de Projeto, de 7 a 16 de


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Outros itens a considerar

Ajude vendendo um prazo inicial


para planejar adequadamente o
projeto
Quando um projeto inicia, a maioria dos clientes busca o resultado
imediatamente. A presso para j sair trabalhando pode ser
insuportvel. Os gerentes de projeto treinados esto cientes das
atividades crticas que devem ser realizadas que constituem o
trabalho, mas que no so produtos a serem entregues. Isso inclui
o planejamento do projeto.
Eu no quero pagar para o pessoal ficar sentado e falando sobre o
meu projeto, o cliente ir dizer. Eu somente irei pagar pelo trabalho
realizado! Um profissional de vendas que no conhece
gerenciamento de projetos, as ferramentas que esto sendo
utilizadas, os benefcios da gesto de projetos no estar em
condies de discutir tais comentrios e at mesmo concordar com
eles.
Existe um movimento em gerncia de projetos para promover os
benefcios do planejamento (e os benefcios da gerncia de projeto),
mas existem poucas estatsticas. Uma que eu gosto de citar vem do
livro The Mythical Man Month de Brooks:
Como uma frao do tempo total do projeto, o planejamento
consome ao redor de 1/3, a codificao consome 1/6, o teste dos
componentes consome 1/4 e o teste do sistema consome 1/4.
Assim, se uma estimativa de projeto elaborada com base no
tempo esperado de codificao, em realidade isso ir normalmente
representar somente ao redor de 17% do prazo total do projeto ao
invs dos 80 ou 90% que normalmente presumido. The Mythical
Man MonthBrooks.
Outras estatsticas vm de vrias outras fontes, da minha prpria
experincia e enfatiza justamente o quanto de foco deve existir
sobre o planejamento do projeto antes de iniciar o trabalho:

Anlise e definio (design) devem estar entre 40% e


at 65% do esforo do projeto.
60% do esforo devero ser consumidos antes de iniciar
qualquer codificao.
Colete as suas prprias estatsticas e apresente-as ao cliente. Uma
empresa chegou realmente a ponto de afirmar para os seus clientes:
Ns gerenciamos projetos utilizando padres internacionais de
gesto de projetos. O nosso esforo neste projeto ir incluir as
tcnicas de planejamento e de gerenciamento de projetos. Se voc
no gosta disso, utiliza outra pessoa!. Acredite ou no, eles esto
tendo um sucesso extraordinrio!.

Outros itens a considerar


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Concluso

Faa parte da equipe Em todos esses anos trabalhando com


profissionais de vendas, eu tenho notado que eles raramente so
considerados como parte da equipe de projeto. Eles gerenciam a
parte de vendas e marketing final do projeto. Ento, se a proposta
for aceita, eles passam essas atividades para o gerente de projeto.
Eles tm pouco contato com os demais integrantes da equipe de
projeto, seja antes ou depois do contrato assinado.
A equipe de projeto deve possuir um profissional de vendas e
marketing. O papel deles coordenar com o cliente e ficar alerta
para mudanas e qualquer outro tipo de atividade que possa afetar o
cliente ou o projeto. Nesse papel, o profissional de vendas e
marketing pode criar uma conexo com o cliente que nenhum outro
pode oferecer.
Compreender Gesto de Projeto especialmente as reas de
estrutura analtica de projeto, tcnicas de estimativas e
gerenciamento de risco.

Concluso
A coisa mais interessante sobre o que os profissionais de vendas e
marketing podem fazer para tornarem os projetos mais bem
sucedidos a resposta. Tudo o que voc precisa fazer formular a
questo, as respostas esto bem ali na mente do gerente de
projetos. Quando voc fala para os profissionais de vendas e
marketing sobre como voc pode auxili-los, por que no fala para
eles como eles podem lhe ajudar?
Eu gostaria de agradecer a todos os profissionais de vendas e aos
gerentes de projetos com quem eu trabalhei pessoalmente ou que
eu tive o prazer de ter em aulas ao longo dos anos.
Se eles soubessem o que eles comearam...
Por favor, se sintam vontade em compartilhar as suas idias
comigo via e-mail rita@rmcproject.com

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CINCO MODOS DOS PROFISSIONAIS DE VENDAS TORNAREM OS


PROJETOS BEM SUCEDIDOS

Concluso

Pesquisa e traduo de Srgio Mylius da Silva, reviso e formatao


de Helio Enir Marodin. Ambos so diretores da Mylius & Marodin
Gesto de Projetos.

Para obter mais artigos visitar a biblioteca virtual da Mylius &


Marodin Gesto de Projetos no site www.myliusemarodin.com.br

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