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Informaes Importantes:

Este documento dever ser utilizado como roteiro elementar de estudo, com
tpicos e conceitos bsicos sobre o(s) tema(s) em questo, no devendo ser
utilizado isoladamente para a elaborao dos trabalhos, estudos e relatrios.
Ele dever associar-se, impreterivelmente, aos livros e aos materiais
indicados na Ementa do Plano de Ensino da disciplina Dinmica das Relaes
Interpessoais.
As informaes foram coletadas integralmente e/ou adaptadas dos autores e
textos presentes nas referncias bibliogrficas ao final do documento. No
conferindo desta forma, minha autoria.
Bons estudos!

Prof Christina Montuori

Gesto Geral - Dinmica das Relaes Interpessoais

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O Contexto da Gesto de Pessoas

O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As


pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizaes. E
estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De um lado,
o trabalho toma considervel tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele
dependem para sua subsistncia e sucesso pessoal (CHIAVENATO, 2004).
Separar o trabalho da existncia das pessoas muito difcil, seno quase
impossvel, diante da importncia e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim,
as pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus
objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre
significa crescer dentro das organizaes (CHIAVENATO, 2004).
De outro lado as organizaes dependem direta e irremediavelmente das
pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir
nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos (CHIAVENATO, 2004).
Com toda certeza, as organizaes jamais existiriam sem as pessoas que
lhes do vida, dinmica, energia, inteligncia, criatividade e racionalidade. Na
verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relao de mtua
dependncia na qual h benefcios recprocos (CHIAVENATO, 2004).
Quase tudo que a sociedade necessita produzido pelas organizaes.
Vivemos em uma sociedade de organizaes, pois nascemos nelas, aprendemos
nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte das nossas
vidas dentro delas (CHIAVENATO, 2004).
Assim, o contexto em que se situa a Gesto de Pessoas representado pelas
organizaes e pelas pessoas. Sem organizaes e sem pessoas no haveria
Gesto de Pessoas. Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses (CHIAVENATO,
2004).
A Gesto de Pessoas depende de vrios aspectos, como da cultura da
organizao, da estrutura organizacional adotada, do negcio da organizao, da
tecnologia utilizada, dos processos internos, etc. (CHIAVENATO, 2004).

Pessoas como recursos ou como parceiros?


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A questo bsica escolher entre tratar como recursos organizacionais ou


como parceiras da organizao.
Pessoas como recursos: administrao (planejar, organizar, dirigir e
controlar as atividades); so sujeitos passivos da ao organizacional; pessoas
constituem parte do "patrimnio fsico" na contabilidade organizacional. Isso significa
"coisificar" as pessoas.
Pessoas como parceiras: fornecedoras de conhecimentos, habilidades,
competncias; inteligncia que proporciona decises racionais, que trazem
significado e rumo aos objetivos globais.
Como parceiras, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual
da organizao. As organizaes bem-sucedidas se deram conta disso e tratam
seus funcionrios como parceiros do negcio e fornecedores de competncia e no
mais com o simples empregados contratados (CHIAVENATO, 2004).

Pessoas como recursos

Pessoas como parceiras

Empregados isolados nos cargos

Colaborados agrupados em equipes

Horrio rigidamente estabelecido

Metas negociadas e compartilhadas

Preocupao com normas e regras

Preocupao com resultados

Subordinao ao chefe

Participao e comprometimento

Fidelidade organizao

Atendimento e satisfao do cliente

Dependncia da chefia

Interdependncia com colegas, equipes


e chefia

Executoras de tarefas

Fornecedoras de atividades

nfase nas destrezas manuais

nfase no conhecimento

Mo-de-obra

Capital intelectual e talento

Recompensas ou Reconhecimento?

fato que h certa confuso entre recompensa e reconhecimento. Entretanto,


eles representam duas formas distintas de compensaes pelos esforos de

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trabalho. Apesar de ambos proporcionarem ao funcionrio o necessrio feedback


sobre seu desempenho, o fazem de maneira diferente (PIMENTA, 2004).
As recompensas tm como objetivo uma compensao tangvel, material ou
financeira. J o reconhecimento visto como um fator motivador e envolve
agradecimentos que procuram destacar e valorizar o trabalho responsvel, a
autonomia, o enfrentamento de desafios e das tarefas difceis, a contribuio para
inovao e para melhorias, etc (PIMENTA, 2004).
Para ter efeito positivo, o reconhecimento deve ser rpido e feito, de
preferncia, pessoalmente (cara a cara). As formas de reconhecimento podem ser
variadas (carta de agradecimento, quantia simblica de dinheiro, cartaz num quadro
de avisos, festa em homenagem, etc.), no existe uma nica maneira de faz-lo
(PIMENTA, 2004).
Os procedimentos necessrios para construir produtos e servios com
qualidade chamam ateno para a importncia do reconhecimento no ambiente de
trabalho, na relao dos gerentes com os colaboradores (relaes hierrquicas) e,
tambm, entre os colegas. Entretanto, importante que o reconhecimento seja "para
valer" - ele exige sinceridade, que passvel de ser identificada. Repetir sempre, da
mesma maneira, uma frase "montada" pode gerar um efeito oposto: desvalorizar o
ato e at desmotivar a pessoa (PIMENTA, 2004).
As

pessoas

interpessoais

e,

costumam
portanto,

as

valorizar
formas

aspectos
de

diferentes

reconhecimento

nas

relaes

deveriam

ser

personalizadas. Por exemplo, para alguns, a valorizao de suas realizaes


concretas, competncia, capacidade e criatividade gera uma satisfao maior.
Entretanto, para outros, o reconhecimento dos valores, das atitudes positivas, do
esprito coletivista, da capacidade e vontade de ajudar os colegas a recompensa
mxima (PIMENTA, 2004).

O Trabalho em Equipe

Trabalhar em equipe est sendo a preocupao de vrias empresas que


perceberam que h mais rapidez, qualidade e lucratividade quando h um time
batalhando junto. Como num time esportivo, quando algum acerta, todos vibram.
Todos tm o mesmo objetivo e sabem exatamente para onde vo. Todos conhecem
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os valores e as limitaes de cada um e tentam supri-las. Reconhece nas diferenas


individuais uma colaborao, um acrscimo, e percebem que no h razo para
criticar ou sentir-se humilhado (RAMOS, 2014).
Naturalmente que, numa sociedade como a nossa, incentivadora da
competio no trabalho e nos estudos, fica difcil vencer a individualidade. Portanto,
um trabalho intenso de conscientizao (que demora um tempo para ser
assimilado), pois passa pelo autoconhecimento, pela auto aceitao da limitao do
outro, pela humildade em admitir que um necessita do outro e, tambm, pelo
desenvolvimento da competncia de cada um, primordial para o sucesso do
trabalho em grupo nas organizaes (RAMOS, 2014).

Um Bom Ambiente de Trabalho

Alguns fatores que no contribuem para um bom ambiente de trabalho:

falta de comando gerando inseguranas e incertezas com relao ao papel e


meta de cada um;

falta de organizao gerando retrabalho e improdutividade;

ineficincia de uma boa comunicao ocasionando imensos rudos;

ausncia do esprito de equipe que deve haver entre as pessoas para fazer
com que a sinergia entre elas e as tarefas sejam realizadas com eficincia e
eficcia;

aspectos fsicos ambientais, como - m iluminao, rudos e falta de espao.

Em toda organizao essencial o comando, tanto em relao ao gerente


geral quanto ao lder de equipe. O gerente geral deve subdividir as tarefas para cada
rea, incentivando o desenvolver de ideias prticas, para que as tarefas no se
realizem ao acaso e originem produo restrita e de m qualidade. Para o lder, que
tem o poder de unio e de disseminar o clima de confiana entre a equipe, os
melhores resultados sero atingidos nos acompanhamentos e execues das
tarefas (RAMOS, 2014).
O relacionamento profissional deve ser o mais trabalhado pela empresa, em
especial a relao chefe-subordinado. Um regime ditatorial acaba com todas as
iniciativas para se ter um bom ambiente de trabalho. A atuao em grupo com a
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gerncia participativa deve existir em todas as empresas, uma vez que oferecem
uma melhor resoluo de problemas que aparecem no dia-a-dia (RAMOS, 2014).

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Referncias bibliogrficas

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos


humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

PIMENTA, Maria Alzira. Gesto de pessoas em turismo. Sustentabilidade,


qualidade e comunicao. Campinas: Alnea, 2004.

RAMOS, Andreza Aparecida de Souza Paulo. Relacionamento Interpessoal nas


Organizaes. Instituto Catarinense de Ps-Graduao. Disponvel em: <
http://www.posuniasselvi.com.br/artigos/rev04-02.pdf>. Acesso em: 01 jan. 2014.

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