Aula 2 - Conceitos Da Iniciacao e Planejamento Integrado

Processos de Iniciao
4.
s processos de Iniciao so responsveis por estruturar o projeto

de forma que ele possa atender s expectativas das principais
partes envolvidas.
Ao contrrio do que se imagina, projetos que sofrem com excesso de

mudanas de escopo no so projetos mal planejados, mas sim, mal iniciados. A
principal causa de mudanas de escopo a percepo tardia de que o projeto no atende
s expectativas de todas as partes interessadas.
Quando uma parte interessada de um projeto percebe que suas expectativas
no esto sendo atendidas, comum que tente ajustar os resultados do projeto aos seus
interesses atravs de mudanas no escopo.
Por exemplo, a rea de infraestrutura no foi consultada no incio do projeto
porque a equipe considerou que tinha conhecimento dos padres utilizados pela
organizao. Nas fases finais do projeto, quando solicitada a contribuir os membros da
rea de infraestrutura iniciam com pequenas demandas que com o tempo transformamse em modificaes complexas na prpria estrutura do sistema. A apresentao destas
demandas ocorre sempre de forma discreta, e se possvel sem a necessidade de
documentao. A impresso que a equipe responsvel est com dificuldades para
terminar o projeto. O projeto no est com problemas de gesto de escopo ou falta de
capacidade tcnica por parte da equipe. O erro foi gerado pela falha no envolvimento e
discusso das expectativas de uma parte interessada importante.
Quando falamos de Processos de Iniciao os principais pontos que devem
ser considerados so:
1. Quem so as partes interessadas no projeto?
2. Quais os interesses destas partes e como estes interesses podem contribuir
ou prejudicar o projeto?
Este material de uso gratuito para as e

no pode ser comercializado, nem
copiado na totalidade ou em parte.
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4.1. Naufrgios no Litoral do Paran

O texto a seguir foi extrado do site http://www.ecoplan.org.br/ (link
portfoflio, sub-link projetos). Avisamos que seu uso aqui estritamente pedaggico em
relao a questes de Gerenciamento de Projetos. Seu uso no significa que apoiamos
ou questionamos o projeto em si.
Leia o texto e responda s perguntas a seguir.
Ilustrao 1: Projeto Naufrgios no Paran - Instituto Ecoplan

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Questes
1. Quais so os produtos que o projeto se prope a produzir?
a) O projeto pretende mostrar como o processo natural transforma os restos de
uma embarcao em fonte de vida e habitat para vrias espcies.
b) Uma pesquisa
c) Um documentrio (filme), um livro e uma exposio
d) Todas as anteriores
2. Por que motivo o Instituto Ecoplan resolveu realizar o projeto Naufrgios no
Paran?
a) Pela necessidade de conservao do patrimnio cultural subaqutico, em
funo do aumento das prticas de mergulho.
b) O projeto pretende mostrar como o processo natural transforma os restos de
uma embarcao em fonte de vida e habitat para vrias espcies.
c) Pela oportunidade de utilizar a Lei Rouanet e a Lei Audiovisual para a
obteno de recursos.
d) O projeto pretende identificar os naufrgios com o intuito de valorizao da
histria e preservao do patrimnio.
3. Ao trmino do projeto, como poderemos avaliar se o mesmo foi um sucesso?
a) O projeto ser um sucesso se a pesquisa for realizada e a populao se
conscientizar da importncia da preservao do patrimnio subaqutico.
b) Pelo lucro obtido com a comercializao dos produtos.
c) Pelo aumento da atividade turstica de mergulho.
d) Se os produtos filme, livro e exposio forem entregues no prazo e no
oramento, o projeto ser um sucesso.
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4.2. Processos de Iniciao Guia PMBOK

A Ilustrao 2 representa os dois processos apresentados no Guia PMBOK como
sendo os Processos de Iniciao.
Ilustrao 2: Guia PMBOK - Processos de Iniciao a numerao indica a rea do Conhecimento
Algumas observaes importantes sobre o modelo do Guia PMBOK a respeito dos

processos de Iniciao.
O modelo do Guia PMBOK considera que o responsvel por conduzir os
processos de Iniciao no o Gerente de Projetos, mas sim o Gerente Snior ou Diretor, ou
a pessoa de responsvel pela execuo do Oramento Corporativo da rea que hospedar o
projeto. O Gerente de Projetos resultado dos processos de iniciao: quando uma demanda
aceita ou escolhida para ser realizada, o Diretor nomeia um Gerente de Projetos para ser
responsvel por sua execuo e prestao de contas.
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a)
Termo de Referncia
Existem muitos modelos para Termos de Referncia (tambm conhecidos

por Project Charter, Termo de Abertura, Documento de Concepo, etc). Porm, as
informaes mais importantes so:
Nome do projeto
Nome do Gerente de Projeto responsvel
Objetivo representa o critrio de sucesso, a forma como poderemos avaliar que
um projeto obteve sucesso quando de seu trmino.
Necessidade representa a demanda original, ou o fato impulsionou o projeto a
existir
Justificativa a avaliao feita da importncia de se atender a necessidade em
relao ao posicionamento estratgico da organizao.
Produtos os resultados a serem entregues.
Plans are worthless, but planning is everything

Eu conto esta histria para ilustrar a verdade sobre esta declarao que aprendi h muito tempo no
Exrcito: Planos no tm valor, mas planejar tudo. H uma grande diferena, porque quando voc est
planejando para uma emergncia voc deve iniciar com uma nica coisa: a definio de que emergncia
algo inesperado, portanto no vai acontecer do jeito que voc planejou.
Ento a primeira coisa que voc faz pegar todos os seus planos de cima da mesa e jog-los pela
janela, e comear tudo de novo. Mas se voc nunca planejou, voc no consegue iniciar o trabalho, ao menos
no de forma inteligente.
Esta a razo porque to importante planejar.
Dwight D. Eisenhower Presidente dos EUA de 1953 a 19611
1
Fonte: http://www.presidency.ucsb.edu/ws/?pid=10951 traduo livre do autor deste texto

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4. A questo mais importante do texto de Eisenhower que:

a) O processo de planejamento traz uma aprendizagem que ser fundamental
para absorver as mudanas necessrias durante o projeto.
b) O planejamento fundamental para questes emergenciais
c) Eisenhower considerava que os projetos nunca acontecem conforme
planejado.
d) Para fazer um plano de forma inteligente preciso ter experincia em fazer
planos.
O Guia PMBOK muito pobre em questes sobre como construir de
forma efetivas os produtos dos processos de gerenciamento, como por exemplo um
Termo de Abertura, um cronograma ou o prprio Plano do Projeto. Isto se d porque
o Guia PMBOK se prope a ser um compndio (guia) e no a descrio de uma
metodologia. Vamos ver como uma tcnica diferente prope critrios para obter
efetividade no processo de construo do Termo de Abertura e do Plano do Projeto.
4.3. A tcnica do Quadro Lgico

Esta tcnica uma das mais utilizadas no mundo, existe h mais de 40 anos
(bem antes do Guia PMBOK). empregada sistematicamente por instituies como
Banco Mundial, Banco Interamericano de Desenvolvimento, USAID, GTZ, CIDA,
muitos governos por todo o mundo, inclusive no Brasil.
A tcnica porm no aparece no Guia PMBOK. Provavelmente porque
seu modelo mais integrado e no est alinhado com a estrutura cartesiana de
processos e reas do conhecimento do guia.
Para apresentar esta tcnica vamos utilizar o artigo de Peter Pfeiffer publicado
pela ENAP (Escola Nacional de Administrao Pblica) e disponvel no seguinte link:
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=2846
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questo:
Leia a primeira parte entitulada Histrico (pginas 145 e 146 2), e responda
5. A tcnica do Quadro Lgico foi criada e aperfeioada atravs dos anos pela
necessidade de:
a) Melhorar a capacidade de avaliar o xito de projetos e da atribuio de
responsabilidades.
b) Melhorar a capacidade de controle de projetos.
c) Melhorar questes de comunicao, entendimento e compromisso nos
projetos
d) Todas as anteriores
Vale ressaltar que o Quadro Lgico no um Plano de Projeto, mas um
resumo do plano. Veja o que o autor diz a respeito na pgina 147:
importante destacar que o QL no um plano completo de um projeto. Trata-se apenas de um resumo do plano de
interveno, que fornece respostas basicamente s seguintes perguntas:
Por que o projeto deve ser realizado?
Qual o seu propsito e quais as mudanas a serem alcanadas?
Como se pretende produzir melhorias?
Quais as condies externas que influenciam o alcance dos resultados
e dos seus efeitos?
Como possvel identificar o alcance das melhorias e mudanas?
Em outras palavras: com a aplicao do enfoque QL, pretende-se definir e mostrar o xito de um projeto j na fase do seu
planejamento. Na prtica, definir o xito de um projeto um desafio bastante ambicioso, j que na literatura especializada no existe clareza ou
unanimidade sobre como definir o xito de um projeto
No assuste com o nmero das pginas. Revistas tcnicas so numeradas com pginas contnuas atravs de todo um
ano de publicao.

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A lgica da tcnica est em organizar as informaes em uma matriz que
poder ser lida em duas dimenses: horizontal e vertical.
Ilustrao 3: Estrutura do Quadro Lgico - fonte: Peter Pfeiffer
A lgica vertical, tambm chamada de lgica da interveno, lida de baixo

para cima, da seguinte forma:
Ilustrao 4: Quadro Lgico - Lgica Vertical - deve ser lida de baixo para cima

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Repare que esta lgica tambm deve considerar que:
No pode haver atividade sem que a mesma esteja mapeada em um resultado. Se
houver, ento, ou faltam resultados a serem documentados, ou a atividade
desnecessria.
O conjunto de resultados deve contribuir para o Objetivo do Projeto. Se no
est claro como um resultado contribui para o objetivo, provavelmente h um
erro de planejamento e este resultado (e suas atividades) devem ser
reconsiderados.
Veja um exemplo apresentado por Pfeiffer (pgina 164):
Ilustrao 5: Exemplo da Lgica da Interveno (lgica vertical)

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Repare que neste quadro est escrito que os responsveis pelo projeto
consideram que:
uma nova tcnica de produo de arroz

s pode ser considerada implantada se o conjunto dos resultados:
sistema de irrigao
servio de assistncia tcnica
sistema de financiamento
sistema de comercializao
capacitao
todos tiverem sido alcanados.
O que acabamos de fazer foi definir o que significa nova tcnica de
produo de arroz, atravs de um conjunto de resultados.
Mas isto no suficiente.
Como vamos saber se um resultado realmente foi alcanado? Como vamos
comprovar se ao alcanarmos o conjunto de resultados vamos tambm alcanar o
objetivo?
possvel medir os resultados e os objetivos?
Para responder a estas perguntas vamos utilizar a lgica horizontal (Ilustrao
6).
Perceba que o que chamamos de lgica aqui no deve ser interpretada de
forma cartesiana. Pfeiffer comenta que (pgina 149):
Falar de lgica inevitvel quando se trata de uma metodologia que se chama QL. Mas, na prtica, pode-se verificar que, ao
contrrio do que isso sugere, lgica no significa necessariamente coerncia de raciocnio ou de idias de uma forma universal. Por exemplo,
encontram-se dois conceitos na literatura sobre o QL que so interpretados de maneiras diferentes: a lgica vertical e a lgica horizontal.

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A lgica vertical diz respeito primeira coluna, a lgica da interveno, segundo a qual insumos e trabalho (atividades)
aplicados produzem resultados, esses provocam um efeito (objetivo do projeto), que por sua vez contribui para um objetivo superior. A Lewis
Grant Associates (s/d), por exemplo, define esse raciocnio como a lgica vertical.
Mas o raciocnio da GTZ (BOLAY, 1993, p.59) que essa relao ser incompleta se no forem levadas em considerao as
suposies importantes, que complementam a cadeia lgica, pois so consideradas essenciais. Por isso, a ascenso de um nvel (de resultados,
por exemplo) para o prximo nvel superior (objetivo do projeto) seria possvel apenas com a incluso das suposies. Da, a lgica vertical
consistiria de: resultados alcanados mais suposies no mesmo nvel (de resultados) levam ao nvel imediatamente superior (objetivo do
projeto).
O outro conceito a lgica horizontal. Conforme Bolay (op. cit.), essa seria composta pelo resultado (ou objetivo do projeto, ou
objetivo superior) mais seus respectivos indicadores objetivamente comprovveis, mais suas respectivas fontes de comprovao, todos
encontrando-se no mesmo nvel do quadro e, portanto, numa linha horizontal. J a Lewis Grant Associates (s/d) raciocina que, alm dos
indicadores e das fontes, as suposies tambm se encontram no mesmo nvel e, portanto, esses ltimos fariam parte da lgica horizontal.
O exemplo mostra como difcil alcanar uma definio conceitual sobre lgica, mesmo antes de se discutirem os contedos.
Por outro lado, nesse caso, as diferenas conceituais no tm maiores implicaes prticas. Ambas as explicaes tm razo e ambas poderiam
chegar ao mesmo preenchimento do QL.
Ilustrao 6: Quadro Lgico - lgica horizontal
Vamos voltar a falar mais de suposies quando formos discutir

Gerenciamento de Riscos.

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Considere a figura da pgina 164 quadro Primeira coluna: Lgica da
interveno - para responder as prximas 3 perguntas:
6. A sentena Diminuio da emigrao e aumento do percentual de
famlias que decidem manter-se na regio pode ser substituto para qual
dos itens abaixo:
a) A sentena proposta poderia ser o Objetivo Superior para o projeto
b) A sentena poderia ser o Objetivo do Projeto
c) A sentena poderia ser includa como mais um Produto do projeto
d) A sentena se enquadra como uma Atividade para o projeto
7. A sentena Projetos de pesquisa tecnolgica para desenvolvimento de
tcnicas especficas para a regio realizados pode ser um substituto para
qual dos itens abaixo:
a) A sentena proposta poderia ser o Objetivo Superior para o projeto
b) A sentena poderia ser o Objetivo do Projeto
d) A sentena se enquadra como uma Atividade para o projeto
8. A sentena Servios de assistncia social implantado para atuar sobre
foras de desestruturao familiar pode ser avaliada como:
a) a sentena prope um Produto que no deve ser includo no projeto porque no colabora
com o objetivo do mesmo
b) A sentena indica um Problema ou Necessidade e no um Produto do projeto

d) A sentena poderia ser substituto para o Objetivo do projeto.

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Considere o quadro da pgina 166 Quarta Coluna Suposies
importantes para responder s perguntas a seguir.
9. As colunas lgica de interveno e suposies importantes devem ser lidas
da seguinte forma:
a) Caso haja novas migraes para a regio do projeto, os agricultores no
aplicaro as novas tcnicas de produo e portanto no haver uma melhoria
na situao scio-econmica.
b) Para haver uma melhoria na situao econmica da regio preciso no
apenas que os agricultores apliquem as novas tcnicas de produo, mas
tambm que a poltica de desenvolvimento priorize a produo de arroz.
c) A poltica de desenvolvimento considera que a produo de arroz dever ser
priorizada para que haja uma melhoria nos indicadores de medio scioeconmica da regio, mesmo que ocorra um processo migratrio.
d) Mesmo que os agricultores apliquem as novas tcnicas de produo, caso haja
migraes para a regio os indicadores no apresentaro melhora na situao
scio-econmica da regio.
4.4. Partes Interessadas

Um dos maiores desafios na construo do Termo de Referncia e na
definio do Objetivo do projeto conseguir faz-lo de forma a atender diferentes
expectativas das partes interessadas.
Identificar as partes interessadas, j um desafio em si. Identificar os interesses
de cada parte, mais difcil ainda. Por fim, conseguir definir um objetivo que atenda a
todos os interesses, trata-se de tarefa herclea. Muito mais fcil ignorar isto e ir direto
para o planejamento: para todo problema complexo h uma soluo clara, simples e
errada (H.L.Mencken).
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a)
Festa de Aniversrio
Leia o texto e responsa s questes.
Est chegando o aniversrio de 10 anos de seu filho, e ele j lhe lembrou vrias vezes que voc
prometeu fazer uma grande festa este ano. Sua mulher tambm est muito animada, j que ser a primeira festa
que vocs daro desde que se mudaram faz 8 meses para a casa nova, e ela quer mostrar a casa para a famlia
e os amigos. Mas para isto, ser preciso terminar algumas pequenas reformas na fachada e no jardim da casa.
At a sua sogra, a quem sua esposa sempre costuma ouvir, est empolgada e passou o telefone
de algumas doceiras amigas dela que fazem bolos e doces deliciosos, e considera esta uma grande
oportunidade para reunir a famlia.
Infelizmente, voc teve despesas extras quando fez a mudana para a casa nova, e est com o
oramento domstico bastante apertado. Alm disso, sua esposa est desempregada, mas voc no se sente
confortvel em usar isto como argumento, uma vez que ela sempre trabalhou e na maior parte do tempo recebia
um salrio maior que o seu. Voc no quer desapontar seu filho, mas no pode comprometer o oramento da
famlia.
10.
Indique abaixo quem so as partes interessadas na Festa de Aniversrio:

a) O pai, a me e o filho.
b) A sogra, os parente, os vizinhos.
c) Os amigos do filho, a doceira e o jardineiro.
d) Todos os listados nos itens a, b e c.
11.
Para este projeto devemos considerar:

a) As opinies de todas as partes interessadas devem ser igualmente consideradas.
b) comum em projetos termos interesses conflitantes. Por isso to
importante o desenvolvimento do consenso.
c) As opinies das partes possuem relevncias diferentes
d) b e c esto corretas
4.5. Referncias
1. Pfeiffer, Peter. O Quadro Lgico um mtodo para planejar e gerenciar mudanas.
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Planejamento Integrado
5.
s processos de Iniciao so responsveis por estruturar o projeto

de forma que ele possa atender s expectativas das principais
partes envolvidas.
Ao contrrio do que se imagina, projetos que sofrem com excesso de

mudanas de escopo no so projetos
5.1. Processos de Planejamento do Guia PMBOK

A Ilustrao 7 mostra os processos de planejamento das reas de Escopo,
Tempo e Custo, conforme apresentados pelo Guia PMBOK.
Ilustrao 7: Processos de Planejamento - Escopo, Tempo e Custo - Guia PMBOK
O que temos que ter em mente ao ler o diagrama que o mesmo no se

trata de um fluxograma. Ou seja, as flechas do diagrama no representam uma
sequncia na qual os processos devem ser executados. Isto pode ser verificado por uma
simples conferncia com a realidade dos projetos: muitas vezes se inicia o planejamento
com uma restrio de prazo (processo 6.4), e somos obrigados a buscar recursos
necessrios (processo 6.3) para atender esta restrio.

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Ao contrrio, podemos ler as flechas como dependncias entre os
resultados dos processos. Se houver uma modificao de algum resultado de um dos
processos, os resultados dos processos subsequentes podero ser afetados e devero ser
revistos: se um determinado recurso no estar mais disponvel para o projeto (resultado
do processo 6.3) ento, deve-se verificar o impacto disto nos resultados dos processos
subsequentes 6.4, 6.5 e 7.2 (perceba a flecha bidirecional entre 6.5 e 7.2).
Uma segunda informao muito importante deste diagrama que se
seguirmos o sentido das flechas do final para o incio, veremos que o resultado do qual
todos os demais so dependentes o resultado do processo 5.3. Por este e outros
motivos, o resultado do processo 5.3 a EDT considerada a ferramenta de
planejamento mais importante de um projeto.
O que uma EDT?
Neste momento, sugerimos que interrompa a leitura deste texto para ler o
artigo Escopo do Produto e Escopo do Trabalho.
a)
Omelete com Queijo
Fazer uma omelete requer prtica. Especialmente quanto ao ponto de aquecimento da frigideira: ela
deve estar quente o suficiente para que a omelete no grude, mas no to quente a ponto de queim-la.
Ingredientes:
-> 2 ovos
-> xcara de queijo ralado
-> 1 colher de leo
-> tempero (sal, pimenta, organo, salsinha e cebolinha)
Modo de Preparo:
Aquea a frigideira homogeneamente. Enquanto a frigideira est aquecendo, quebre dois ovos em
uma tigela, acrescente sal, pimenta , organo, salsinha e cebolinha bem picadas a gosto; bata at a mistura ficar
homognea. Teste a frigideira espirrando gua nela com as mos (a gua deve evaporar instantaneamente).
Coloque um fio de leo sobre a frigideira (1 colher), e derrame a mistura. Espere a omelete endurecer. Um
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objetivo importante de uma omelete terminar com uma frigideira limpa!. Derrame o queijo sobre a omelete e
dobre sobre ela mesma (o queijo vai derreter com o calor da omelete). Sirva quente.
Questes:
12.
Qual das seguintes afirmaes melhor representa o objetivo e o produto
do projeto Fazer uma Omelete (use os conceitos de Objetivo do Projeto e
Resultados da tcnica do Quadro Lgico):
a) O produto uma omelete com queijo, e o objetivo faz-la sem que grude
na frigideira.
b) O objetivo saciar a fome, e o produto uma omelete.
c) Os produtos so ovos, leo e temperos e o objetivo fazer uma omelete com
queijo.
d) O objetivo documentar a melhor forma de se fazer uma omelete, e o
produto a prpria omelete e a documentao do mtodo de produo.
13.
Qual a diferena entre as duas estruturas da Ilustrao 8?
Ilustrao 8: Estruturas que representam o escopo
a) A estrutura 1 mostra os insumos para se fazer uma omelete, enquanto a

estrutura 2 mostra resultados intermedirios do projeto de se fazer uma
omelete.

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b) A estrutura 1 mostra a decomposio do produto omelete, enquanto a
estrutura 2 mostra a decomposio do trabalho de se fazer uma omelete
(trabalho este representado pelos resultados intermedirios obtidos).
c) A estrutura 1 mostra uma viso de produto, a estrutura 2 mostra uma viso de
planejamento.
d) Todas as alternativas esto corretas.
14.
Qual das redes de atividades da Ilustrao 9, melhor representa as
precedncias entre as atividades do projeto fazer uma omelete?
Ilustrao 9: Redes de atividades para o projeto "Fazer uma Omelete"
a) rede 1
b) rede 2
c) ambas so vlidas
d) ambas no so vlidas
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15.
Para estimar os custos do projeto Fazer uma Omelete preciso
identificar os recursos necessrios. O que podemos dizer sobre as estruturas da
Ilustrao 10?
Ilustrao 10: Planejamento de recursos
a) A estrutura 1 no ajuda no planejamento de recursos, enquanto que com a

estrutura 2 mais fcil estimar os recursos necessrios.
b) No possvel mapear recursos na decomposio do produto, enquanto que
na decomposio do trabalho o mapeamento de recursos se assemelha ao
mtodo do Quadro Lgico.
c) A estrutura 1 tima para entendermos o produto, mas para entendermos
como fazer o produto e quais atividades e insumos so necessrios melhor
usar a estrutura 2.
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16.
Leia o texto fornecido. E desenvolva um cronograma conforme indicado:

Contexto:
Voc trabalha em uma empresa que est prestes a mudar de endereo: ir para um
novo escritrio prximo do atual, porm em um prdio recm-construdo.
Seu diretor nomeou voc responsvel por organizar a mudana, conduzir os
preparativos e garantir que o novo espao esteja adequado para as necessidades da nova empresa.
Para o novo escritrio, o diretor deseja uma pintura moderna e j lhe indicou um pintor
conhecido dele que sabe fazer as texturas que ele deseja. Em conversa com o pintor, este lhe informou que
precisar de 5 dias para realizar a pintura, mas que poder diminuir para 4 dias, caso possa trabalhar at mais
tarde, mas neste caso, ele lhe cobrar um adicional de 20% do valor contratado.
Voc contratou um empresa de mudanas que estimou 2 dias para fazer as mudanas
dos mveis e equipamentos: 1 dia para retirada dos mveis do escritrio velho e 1 dia para colocao no
escritrio novo. A empresa solicitou que fosse elaborado um plano de colocao dos mveis e equipamentos e
que os mesmos fosse etiquetados e que as salas do novo escritrio fossem numeradas.
Por se tratar da primeira ocupao novo prdio, ser necessrio solicitar a ligao da
luz. A empresa de energia tem por padro fazer a ligao da luz em at 48 horas aps a solicitao.
Em contato com a empresa de telefonia, esta lhe informou que realizar a instalao das linhas em
24 horas aps a solicitao. Porm, antes necessrio instalar o equipamento de PABX.
A instalao do PABX feita pela mesma empresa responsvel pela instalao da
infraestrutura de redes e do servidor. A empresa faz a instalao de toda a soluo em 1 dia, mas preciso
agendar com pelo menos 5 dias de antecedncia.
O escritrio atual fica em um espao alugado. O contrato de aluguel terminar no final
do ms e hoje o dia 20 de agosto de 2013.
Exerccio:
Utilizando uma ferramenta de cronogramao (OpenProject, MS-Project,
etc):
a) Uma lista das atividades do projeto
b) Relacione as atividades indicando as precedncias (dependncias) entre elas
c) Indique quais recursos participaro de cada atividade
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Ciclo de Vida do Projeto
6.
o captulo 2 intitulado Um Modelo para o Gerenciamento de

Projetos dissemos que o modelo do Guia PMBOK organiza o
conjunto do conhecimento em Gerenciamento
de Projetos em 3 perspectivas:
10 reas do conhecimento,
5 grupos de processo, e
1 Ciclo de Vida
Naquele momento porm, no comentamos nada a respeito do Ciclo de
Vida. Vamos faz-lo agora.
6.1. Como se faz um desfile de escola de samba

O artigo abaixo foi retirado do jornal Folha de So Paulo, publicados em 30
de janeiro de 2005. Leie o texto acompanhe com a ilustrao disponibilizada no artigo.
Pedro Soares da Sucursal do Rio
O Carnaval do Rio fica a cada ano mais rico, mas muito dinheiro nem sempre determina o resultado
do desfile ou condio para um efeito que agrada o pblico.
As principais diferenas entre uma escola com mais recursos e outra menos abastada surgem na
escolha dos materiais utilizados e no nmero de profissionais envolvidos. O quanto gasto no altera, porm, o
processo de criao, sempre muito parecido em todas as agremiaes.
Da ideia inicial do carnavalesco materializao de um desfile, uma escola de samba percorre um
longo percurso. Tudo comea com a escolha do tema, atribuio, em geral, a cargo do carnavalesco. Para
desenvolver o embrio do desfile, o carnavalesco precisa de vrios insumos: boa pesquisa que levante
informaes e imagens do assunto, equipe afinada e com gente suficiente para aprontar tudo a tempo.
Escolhido o tema e feita a pesquisa que o fundamenta, os carnavalescos comeam a preparar a
sinopse do enredo texto que sintetiza suas ideias e serve de base para a composio dos sambas.

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Max Lopes, carnavalesco da Mangueira, diz que pensa primeiro nas cores que usar[a no desfile,
antes mesmo de escrever a sinopse. A partir dessa escolha, cria fantasias e alegorias. Para Paulo Barros, da
Tijuca, a sinopse secundria. Primeiro, ele seleciona as melhores imagens da pesquisa para, a partir delas,
estruturar as alas e os carros que utilizar no desfile.
Ilustrao 11: Como se faz um desfile de escola de samba
Mas h carnavalescos que valorizam muito o texto da sinopse. Neste ano, a carnavalesca Rosa
Magalhes, da Imperatriz, fez sua sinopse sobre os autores infantis Hans Christian Andersen e Monteiro Lobato
no formato de cordel, facilitando o trabalho dos compositores.
A Tijuca,, por sua vez, levar Sapuca lugares imaginrios e mticos ou religiosos, como Oz, Stio
do Pica-Pau Amarelo, Castelo do Drcula, purgatrio, etc. Para dar unidade a coisas to distintas, Barros
procurou um fio condutor. Elegeu para o cargo Dom Quixote, personagem criado por Cervantes e que
completa 400 anos em 2005.
Da Sinopse execuo, os primeiros passos so os croquis e as plantas de carros alegricos, alm
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dos prottipos das fantasias. Depois, comea o trabalho no barraco onde so feitas as esculturas, estrutura,
decorao e pintura dos carros e dos atelis, nos quais costureiras do forma a fantasias, adereos e sapatos.
Paralelamente, os sambas so selecionados na quadra da escola, geralmente por concurso embora o
presidente ou patrono da agremiao muitas vezes interfira e at proclame o vencedor. A cada fim de semana h
uma eliminatria. O samba-enredo escolhido em setembro ou outubro, quando comeam os ensaios semanais.
Em janeiro, os aderecistas do o acabamento nos carros e as ltimas fantasias so feitas.
Responda s perguntas:
17.
O jornalista apresenta um esquemtico de como se faz um desfile de escola
de samba. O que representam as caixas da Ilustrao 11?

a) As caixas representam processos. Um processo uma abstrao de um
conjunto de atividades. Assim, uma escola para fazer a pesquisa tem que
realizar uma viagem, enquanto outra escola deve investigar a biografia de um
homenageado. De uma forma genrica a viagem ou o estudo so
representados pelo processo Pesquisa.
b) As caixas representam processos, porm o jornalista utiliza o nome dos
produtos destes processos para nomear o processo em si. Ou seja, o processo
de Escolher o samba-enredo foi nomeado samba-enredo. Usar o nome
do resultado para nomear o processo um recurso pobre, porm comum.
c) As caixas representam grupos de atividades que so realizadas mais ou menos
em sequncia, podendo haver sobreposio na execuo das mesmas.
d) a, b e c esto corretas.
18.
Como o diagrama pode ajudar no planejamento de recursos?

a) Os recursos no podem ser planejados neste diagrama, preciso uma EDT
(como visto anteriormente) para planejar os recursos.

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b) Para planejar recursos necessrio fazer um cronograma, no adequado
planejar recursos em um diagrama de Ciclo de Vida com processos.
c) Os recursos so planejados conforme caractersticas da rea de negcio do
projeto e devem estar disponveis durante todo o tempo de sua execuo.
d) Os processos geram resultados. Como visto no exemplo da omelete, podemos
planejar os recursos conforme os resultados (e consequentemente os
processos) a serem gerados. Um diagrama de ciclo de vida uma espcie
gabarito para uma EDT (estrutura de resultados).
19.
Sabemos que aprovaes intermedirias so necessrias em projetos de
longa durao para que os resultados obtidos at aquele momento no sejam mais
questionados. So momentos chamados de go / no-go.
Em que momento do projeto do carnaval so necessrias aprovaes?
a) Aps os processos de Enredo e Patrocnio pois escolhido o tema do
desfile e fechado o patrocnio, voltar atrs pode inviabilizar o projeto.
b) Aps a elaborao da Sinopse pois a partir da interromper o processo de
escolha do samba-enredo ou de elaborao dos croquis seria muito caro para
o projeto.
c) Aps a escolha do samba-enredo e dos croquis, pois com estes dois
resultados sero iniciados os processos de produo, e reverter este trabalho
seria invivel.
20.
Que nome recebe o intervalo entre aprovaes de go / no-go?

a) Fases do projeto
b) Etapas do projeto
c) Estgios do projeto
d) Todas as opes acima so sinnimos e esto corretas

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21.
Na Ilustrao 12, o esquemtico 1 mostra processos de realizao de um
projeto de desfile de escola de samba. J o esquemtico 2 mostra processos de
Gerenciamento de Projetos. Como o esquemtico 1 se relaciona com o
esquemtico 2?
Ilustrao 12: Esquemticos com grupo de processos de negcio e grupo de

processos de gerenciamento de projetos
a) Os processos de Gerenciamento de Projeto se repetem a cada fase ou etapa do

Ciclo de Vida do projeto.
b) Os processos de negcio (fazer um desfile de escola de samba) so os que
conduzem o projeto, os processos de gerenciamento de projeto so auxiliares
e se repetem a cada etapa.
c) Os processos de desfile de escola de samba so exclusivos do negcio em
questo, os processos de Gerenciamento de Projetos se aplicam aos projetos
de desfile de escola de samba, assim como a outros tipos de projetos, como
por exemplo, construo civil e tecnologia da informao.
d) Todas as opes esto corretas.

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6.2. Ciclos de Vida de Projetos

Um Ciclo de Vida de Projeto um conjunto de processos que representam
um grupo de atividades de negcio. Estes processos so especficos das reas de negcio
e raramente aparecem nos livros de Gerenciamento de Projetos. Para ver um Ciclo de
Vida de Projetos da Construo Civil deve-se buscar livros que tratam do tema da
construo civil. Para ver um Ciclo de Vida de Projeto de Tecnologia da Informao
(TI) deve-se buscar livros que tratam de projetos de TI.
Ilustrao 13: Esquemtico com processos de negcio e processos de gerenciamento
Ao contrrio, os processos de Gerenciamento de Projetos so comuns s

diversas reas de negcio, ou seja, os mesmos processos atendem a diferentes reas de
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negcio.
Porm devemos lembrar que quem dita o andamento de um projeto so os
processos de negcio e no os processos de gerenciamento.
Os processos de gerenciamento se repetem a cada etapa ou fase do ciclo de
vida de um projeto, como mostrado no esquemtico da Ilustrao 13.
Segundo o Guia PMBOK, um Ciclo de Vida de Projeto uma ferramenta
indispensvel ao processo de planejamento porque atravs dele possvel obter ajuda no
planejamento das seguintes atividades:
1. Identificao dos resultados ou EDT do projeto: um ciclo de vida indica quais
resultados macro devem ser gerados durante o projeto.
2. Identificao das principais atividades: um ciclo de vida indica quais processos so
necessrios e com isto a equipe pode organizar as principais atividades e um
cronograma.
3. Identificao dos recursos e de seu uso atravs da durao do projeto.
4. Facilita o processo de estimativa de custos e de durao.
5. Prev momentos onde deve-se buscar aprovao sobre os resultados obtidos at
aquele instante, nos nveis superiores da direo envolvida com o projeto.
Voc conhece algum ciclo de vida para projetos de TI?
Voc utiliza nos seus projetos algum ciclo de vida especfico?
Como ele oferece as informaes da lista acima?

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