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RESUMO
Dentre os equipamentos tursticos, a hospedagem um dos mais importantes, por ser essencial a
quem viaja e por fornecer o maior nmero de empregos desse segmento. Atrair turistas pressupe a
necessidade de pessoal preparado para criar, gerenciar e executar servios. nesse contexto que a
Gesto de Pessoas ganha importncia, pois a prestao de servios ao hspede realizada pelo
principal elemento, o humano. Este artigo descreve e compara os procedimentos de captao, seleo
e contratao identificados em 30 estabelecimentos de hospedagem de Belo Horizonte, nas categorias
apart-hotis e hotis 3, 4 e 5 estrelas. Verifica, ainda, se tais prticas se enquadram nos paradigmas
tradicional ou moderno de gesto. De base qualitativa, a pesquisa caracteriza-se como de natureza
exploratrio-descritiva. O instrumento de coleta de dados usado foi um questionrio composto por
questes fechadas e abertas. Os resultados mostram que o setor hoteleiro bastante heterogneo
quanto aos aspectos em questo e indicam que as prticas contemporneas esto presentes,
principalmente, nos hotis padro 4 e 5 estrelas, no obstante estejam aqum, quantitativa e
qualitativamente, do que a literatura prope como caractersticas do paradigma moderno.
Palavras-chaves: Gesto de pessoas. Recrutamento e seleo. Hotelaria.
1 INTRODUO
Como resultado dos avanos em tecnologia da informao e telecomunicaes, do
aumento do consumo e da integrao horizontal e vertical das empresas de turismo, o setor de
hospedagem tornou-se o mais globalizado da economia, perdendo apenas para o financeiro.
Dados da Organizao Mundial de Turismo (OMT) mostram que essa atividade faturou US$
79 trilhes em 2005, contribuindo com mais de 10% na formao do Produto Interno Bruto
(PIB). Na Amrica Latina esse faturamento foi de U$ 135 bilhes. O Brasil fechou o mesmo
ano com um movimento de U$ 3,9 bilhes, valor 19,83% maior que o registrado em 2004.
Cerca de 10% da populao economicamente ativa no mundo trabalha em atividades ligadas
ao turismo; no Brasil o setor emprega 4,4 milhes (6,1%) de pessoas (FERNANDES;
COELHO, 2002). Sua importncia econmica reside na capacidade de gerao tanto de
emprego quanto de renda e investimentos, pois, para cada emprego direto (situando-se a os
da hospedagem), o turismo gera quatro ou cinco indiretos, entre os quais se incluem os postos
em parques temticos, restaurantes, bares, shopping centers, transportes e bancos (CAMPOS;
GONALVES, 1998, p. 24).
Dentre os equipamentos tursticos, a hospedagem um dos mais importantes, pois,
alm de essencial ao turista fornece o maior emprego total. Entretanto, para que sejam
capazes de atrair turistas internacionais ou nacionais e potencializar sua representatividade,
um pas ou uma regio devem contar com pessoal preparado para criar, gerenciar e executar
servios a eles destinados. nesse contexto que a Gesto de Pessoas (GP) ganha importncia,
pois a prestao de servios ao hspede realizada pelo principal elemento constitutivo desse
complexo: o empregado.
Um dos maiores desafios reservados GP, no setor, consiste na implantao de
estratgias, planos e programas para atrair, motivar, desenvolver, remunerar e reter as
melhores pessoas para cumprir metas organizacionais e objetivos operacionais. A introduo
dessa funo, que poder-se-ia configurar como moderna prtica de GP, deve ser creditada s
empresas hoteleiras e de fast-food multinacionais, cujos modelos incorporaram-na fortemente
aos negcios, trazendo consigo inovaes (TANKE, 2004). Contudo, preciso ter clareza de
que o setor hoteleiro heterogneo em sua composio e guarda em si uma considervel
diversidade.
A busca de dados sobre os funcionrios (nmero, escolaridade mdia, idade mdia
etc.) desse setor em Belo Horizonte junto aos rgos reguladores, como Belotur e Associao
Brasileira da Indstria Hoteleira (ABIH), revelou-se infrutfera e motivou o desenvolvimento
de uma pesquisa ampla, que teve como objetivo descrever e analisar o perfil de qualificao
dos empregados da indstria hoteleira, as prticas de GP dos hotis e a formao profissional
oferecida pelas instituies de ensino tcnico e de graduao. Este texto apresenta a anlise
apenas dos dados que se vinculam ao seguinte problema de pesquisa: qual a configurao das
prticas de captao, seleo e contratao de mo-de-obra dos apart-hotis e hotis de
padro 3, 4 e 5 estrelas em Belo Horizonte? Para tanto, descreve e compara os procedimentos
de estabelecimentos de diferentes padres de classificao e verifica em que paradigma
tradicional ou moderno de GP eles se enquadram. Espera-se que a descrio e a
classificao dos dados contribuam para a adoo de aes que otimizem processos e prticas,
mesmo porque esse aprimoramento significa valorizar os clientes internos e externos,
pressuposto fundamental para o sucesso de um hotel.
2 CARACTERIZAO DA PESQUISA
O parque hoteleiro de Belo Horizonte composto por 52 hotis no padro de 2 a 5
estrelas e 37 apart-hotis, totalizando 89 estabelecimentos. So 7.893 unidades habitacionais
(UHs), 31,8% das quais se disponibilizam em apart-hotis, 9,2% em hotis de cinco estrelas,
25,5% nos de quatro, 21,2% nos de trs e 12,4% nos de duas (BELOTUR, 2005). Seguindo
essa classificao, optou-se por eliminar da amostra os hotis de padro duas estrelas, bem
como estabelecimentos de menor porte, pelo fato de terem administrao pouco
profissionalizada e contarem com um nmero reduzido de funcionrios. Restaram ento 43
estabelecimentos, dos quais 30 se dispuseram a participar da pesquisa, constituindo sua
amostra: 2 hotis padro cinco estrelas, 8 hotis padro quatro estrelas, 5 hotis padro trs
estrelas e 15 apart-hotis.
A pesquisa foi de natureza qualitativa e com finalidade exploratrio-descritiva
(VERGARA, 1998). Para a realizao das atividades de campo contou-se com o apoio da
ABIH, que facilitou o acesso populao estudada. O instrumento de coleta de dados
utilizado foi um questionrio composto de questes fechadas e abertas, a maioria delas
permitindo respostas mltiplas, precedido de uma entrevista no-estruturada com o Gerente
Geral ou com o Gerente de Recursos Humanos de cada empresa. O levantamento teve incio
em 13/07/2004 e foi concludo em 21/07/2005. Para sua apresentao e anlise, as
informaes foram estatisticamente organizadas. Somaram-se os dados referentes aos hotis 4
e 5 estrelas, uma vez que a considerao em separado no se revelou representativa.
3 REFERENCIAL TERICO
3.1 HOTELARIA NO BRASIL E EM BELO HORIZONTE
A poca de ouro da hotelaria no Brasil foi a dcada de 1970, pois nela se aumentou a
oferta de linhas de crdito para projetos de turismo, por meio das quais as maiores empresas
hoteleiras nacionais praticamente duplicaram a sua capacidade de hospedagem. Nessa mesma
poca muitas empresas internacionais tambm se instalaram no pas, introduzindo novos
padres de servios e preos (BENI, 2003; CRUZ, 2000). A partir de 1994, com a
estabilizao da moeda, os mdios e pequenos investidores passaram a perceber o mercado
hoteleiro como fonte de negcios. Os flats ou apart-hotis destinados moradia permanente
ou temporria com servios de hotelaria, cujos nmeros comearam a crescer na dcada de
80, receberam boa parte desses investimentos (CAMPOS, 2005). Tal modalidade hoteleira
permitia aos investidores fugir da nova lei do inquilinato, que favorecia inquilinos e definia
perodo mnimo de 12 meses para reajustes (BARRETO, 2003; TRIGO, 2002, 2003).
Em Belo Horizonte, at 1985, a hotelaria compunha-se basicamente de empresas
familiares. A expanso da rede hoteleira aconteceu de 1985 a 1994, com a chegada das
grandes redes, visando a atender clientes mais exigentes que viajavam a negcios ou turistas a
caminho dos centros histricos. Em 1996, o segmento dos flats comeou a se consolidar e, em
1999, grandes hotis instalaram-se na cidade, teoricamente impulsionando a
profissionalizao do setor. Nos primeiros anos do sculo XXI, em funo da estabilizao da
economia e dos planos de desenvolvimento do turismo apresentados pelo Governo Federal, a
hotelaria na cidade mineira recebeu uma injeo de capital, o que gerou um nmero excessivo
de leitos e, em decorrncia, um dos menores ndices de taxa de ocupao do setor. Em 2003,
auge dessa saturao, os hotis mais antigos e mal localizados fecharam, e os demais, para
vencer a concorrncia, precisaram promover mudanas na gesto, inovar-se
tecnologicamente, aumentar a qualidade dos servios oferecidos e reduzir seus preos. A
racionalizao dos custos levou as empresas hoteleiras a reduzir significativamente o nmero
de empregados, em alguns casos em at 50%, segundo depoimentos coletados nesta pesquisa.
Em paralelo, percebeu-se a necessidade de melhorar a qualidade do atendimento, o que s
seria possvel, supostamente, com a melhoria da qualificao dos empregados.
Outros fatores tambm explicam esse cenrio recessivo do mercado hoteleiro em Belo
Horizonte: infra-estrutura deficiente, escassez de vos alternativos, cultura de explorao e
estagnao econmica estadual. Os setores privado e pblico despertaram ento para a
necessidade de integrao, atravs de parcerias, visando sua recuperao, o que demandava
a melhoria inclusive da infra-estrutura (estradas, transporte, atrao de eventos). A
capacitao de funcionrios e a captao de novos eventos passaram a ser temas de discusso
essenciais para a melhoria dos servios hoteleiros da cidade. A taxa de ocupao registrada
nos hotis de Minas passou de 39%, em 2003, para 65% no ano seguinte, o faturamento do
setor chegou prximo de R$ 1,5 bilho, e a diria mdia estabilizou-se entre R$ 110,00 e R$
160,00. A transferncia dos vos do Aeroporto da Pampulha para o Aeroporto de Confins
aumentou a permanncia de executivos na capital para cerca de dois dias, contribuindo para
esse avano da ocupao. A falta de novos empreendimentos de porte na capital em 2005
promoveu o equilbrio da oferta, detectando-se saldo positivo para o setor (REIS, 2006).
3.2 GESTO DE PESSOAS EM HOSPITALIDADE
Com o quadro econmico favorvel, as redes de hotis, os complexos tursticos e as
instituies especializadas em administrao de alimentos e bebidas tiveram de intensificar as
prticas de desenvolvimento e capacitao de pessoal para cargos operacionais e gerenciais.
Para se manter competitiva e sobreviver, a indstria hoteleira necessita, alm de um conjunto
2. Reativas
3. Foco operacional
4. Escolher a pessoa certa para o cargo
certo
5. Viso voltada para o presente
6. Seleo com um fim em si
7. Condicionadas existncia de vagas
8. Voltadas para a admisso
2. Proativas
3. Foco estratgico
4. Escolher a pessoa que se identifica com a cultura organizacional
e que a ela agregue valor
5. Viso voltada para o presente e o futuro
6. Compromisso com o desempenho no cargo
7. Busca contnua de talentos
8. Voltadas para admisso e desenvolvimento, ascenso
profissional, formao de equipes e projetos, transferncias e
outras formas de movimentao e aproveitamento interno
9. Foco no conhecimento e experincia
9. Foco tambm em comportamento e atitudes no trabalho
10.Centralizadas na rea de GP
10. Descentralizadas, realizadas em parceria (RH e clientes
internos: gerentes e equipes de trabalho)
11.Utilizao de provas e testes
11. nfase em entrevistas, dinmicas e simulaes, em paralelo a
testes e provas
Fonte: Elaborao prpria, com base em ALMEIDA, 2004.
Mesmo que se considere que o objetivo primeiro das funes captar e selecionar
continue sendo o de buscar as melhores pessoas no mercado de trabalho, o atual momento da
sociedade e da economia confere contornos diferentes a essas prticas, os quais so
enumerados por Almeida (2004): maior exigncia quanto aos perfis profissionais; foco, para
alm do desempenho, no potencial das pessoas; enfoque abrangente e alinhado cultura e s
estratgias; caracterizao como funes essenciais para o negcio e aes contnuas dirigidas
tanto ao pblico interno como ao externo; investimentos na gerao de banco de talentos;
estratgias diferenciadas em funo do tipo de contratao e da natureza das atividades; foco
em competncias; respaldo em tcnicas dinmicas, qualitativas e abertas, dirigidas
mobilizao da subjetividade; automao dos processos; e atuao, em parceria, de gerentes
de linha e de GP. A autora adverte para o fato de que muitas empresas continuam mantendo
suas formas tradicionais de captar e selecionar pessoas ou ainda esto em uma fase de
transio para uma abordagem mais moderna (Ibidem, p. 21).
Neste artigo sero analisados em profundidade os itens 1, 10 e 11 do QUADRO 1,
pois, embora o instrumento de coleta de dados tenha levantado informaes relativas a todos
os parmetros do modelo formulado por Almeida (2004), aqui se abordam dados parciais da
pesquisa.
4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS
As categorias analticas que permitem apontar as semelhanas e as diferenas entre as
prticas de captao, seleo e contratao adotadas pelos estabelecimentos hoteleiros
pesquisados so: responsabilidade pelo recrutamento e seleo; fontes utilizadas para
captao de mo-de-obra; tcnicas de seleo utilizadas pelos responsveis por essa atividade;
requisitos desejveis para os cargos operacionais, de chefia, de superviso e gerenciais; e tipos
de terceirizao e de contratos de trabalho praticados. A partir delas, pretende-se estabelecer
inferncias interpretativas, correlacionando-as aos parmetros qualitativos enumerados na
Tabela 1.
4.1 RESPONSABILIDADE PELO RECRUTAMENTO E SELEO
Da anlise comparativa entre as categorias de hotis pesquisados depreendem-se
algumas diferenas importantes (TAB. 2) em relao atribuio de responsabilidade pelo
processo de recrutamento e seleo (R&S).
Responsvel
Apart-hotis
Total
%
RH + Chefia
Solicitante
Gerente/Diretor
Terceirizada
Somente RH
Supervisor Operacional
Total de respostas
Fonte: Dados da pesquisa.
2
2
2
1
0
1
8
25,0
25,0
25,0
12,5
0,0
12,5
100,0
9
3
2
2
1
2
19
47,4
15,8
10,5
10,5
5,3
10,5
100,0
1
3
7
2
3
1
17
5,9
17,6
41,2
11,8
17,6
5,9
100,0
currculos atinge valores bastante prximos nos hotis 3 estrelas, nos hotis 4 e 5 estrelas e
nos apart-hotis (25,0%, 22,9% e 27,1%, respectivamente), apesar de no ser a nica
empregada nem a que ocupa a primeira posio em todos eles.
Tabela 3 - Fontes de recrutamento
Hotis 3 estrelas
Hotis 4 e 5
estrelas
Total
%
Total
%
Banco de currculos
5
25,0
8
22,9
Recrutamento interno
2
10,0
7
20,0
Recomendao de funcionrio
5
25,0
5
14,3
Programas de estgio em convnio com
2
10,0
5
14,3
escolas
Indicao de escolas de formao profissional
1
5,0
5
14,3
Anncio em mdia (jornal, rdio etc.)
1
5,0
4
11,4
Agncia de empregos
2
10,0
1
2,9
Consulta em banco de dados de outro hotel
2
10,0
0
0,0
Consulta em banco de dados do sindicato
0
0,0
0
0,0
Total de respostas
20
100,0
35
100,0
Fonte: Dados da pesquisa.
Fonte
Apart-hotis
Total
13
9
11
4
%
27,1
18,8
22,9
8,3
4
1
0
4
2
48
8,3
2,1
0,0
8,3
4,2
100,0
Apart-hotis
Total
13
4
13
7
2
39
%
33,3
10,3
33,3
18,0
5,1
100,0
Apart-hotis
Total
10
Experincia no cargo
No respondeu
2
40,0
4
Menor que 2 anos
2
40,0
6
3-5 anos
0
0,0
0
Maior que 5 anos
1
20,0
0
Total
5
100,0
10
Experincia em hotelaria
No respondeu
3
60,0
7
Menor que 2 anos
2
40,0
3
3-5 anos
0
0,0
0
Maior que 5 anos
0
0,0
0
Total
5
100,0
10
Escolaridade (*)
No respondeu
0
0,0
2
1 grau
3
37,5
1
2 grau
5
62,5
6
Tcnico
0
0,0
1
Superior
0
0,0
0
Total
8
100,0
10
Idade (*)
No respondeu
2
33,3
4
Menor que 25
2
33,3
3
Entre 25-30
2
33,3
4
Entre 31-35
0
0,0
4
Entre 36-40
0
0,0
3
Maior que 40
0
0,0
2
Total
6
100,0
20
(*) Respostas mltiplas, que variam em funo da rea do cargo em questo.
Fonte: Dados da pesquisa.
40,0
60,0
0,0
0,0
100,0
8
7
0
0
15
53,3
46,7
0,0
0,0
100,0
70,0
30,0
0,0
0,0
100,0
6
8
1
0
15
40,0
53,3
6,7
0,0
100,0
20,0
10,0
60,0
10,0
0,0
100,0
2
3
12
1
1
19
10,5
15,8
63,2
5,3
5,3
100,0
20,0
15,0
20,0
20,0
15,0
10,0
100,0
5
4
5
4
4
3
25
20,0
16,0
20,0
16,0
16,0
12,0
100,0
Apart-hotis
Total
11
Experincia no cargo
No respondeu
3
60,0
3
Menor que 2 anos
1
20,0
6
3-5 anos
1
20,0
1
Maior que 5 anos
0
0,0
0
Total
5
100,0
10
Experincia em hotelaria
No respondeu
3
60,0
2
Menor que 2 anos
1
20,0
5
3-5 anos
1
20,0
3
Maior que 5 anos
0
0,0
0
Total
5
100,0
10
Escolaridade (*)
No respondeu
2
33,3
1
1 grau
0
0,0
0
2 grau
3
50,0
4
Tcnico
0
0,0
1
Superior
1
16,7
6
Total
6
100,0
12
Idade (*)
No respondeu
4
80,0
5
Menor que 25
0
0,0
1
Entre 25-30
0
0,0
4
Entre 31-35
0
0,0
3
Entre 36-40
0
0,0
2
Maior que 40
1
20,0
2
Total
5
100,0
17
(*) Respostas mltiplas, que variam em funo da rea da chefia ou superviso.
Fonte: Dados da pesquisa.
30,0
60,0
10,0
0,0
100,0
4
10
1
0
15
26,7
66,7
6,7
0,0
100,0
20,0
50,0
30,0
0,0
100,0
4
10
1
0
15
26,7
66,7
6,7
0,0
100,0
8,3
0,0
33,3
8,3
50,0
100,0
4
0
5
3
5
17
23,5
0,0
29,4
17,6
29,4
100,0
29,4
5,9
23,5
17,6
11,8
11,8
100,0
12
2
3
3
3
3
26
46,2
7,7
11,5
11,5
11,5
11,5
100,0
12
Experincia no cargo
No respondeu
3
60,0
Menor que 2 anos
1
20,0
3-5 anos
1
20,0
Maior que 5 anos
0
0,0
Total
5
100,0
Experincia em hotelaria
No respondeu
3
60,0
Menor que 2 anos
1
20,0
3-5 anos
0
0,0
Maior que 5 anos
1
20,0
Total
5
100,0
Escolaridade (*)
No respondeu
1
20,0
1 grau
0
0,0
2 grau
2
40,0
Tcnico
1
20,0
Superior
1
20,0
Total
5
100,0
Idade (*)
No respondeu
2
40,0
Menor que 25
1
20,0
Entre 25-30
1
20,0
Entre 31-35
0
0,0
Entre 36-40
0
0,0
Maior que 40
1
20,0
Total
5
100,0
(*) Respostas mltiplas, que variam em funo da rea da gerncia.
Fonte: Dados da pesquisa.
Apart-hotis
Total
5
3
2
0
10
50,0
30,0
20,0
0,0
100,0
4
6
4
1
15
26,7
40,0
26,7
6,7
100,0
6
3
1
0
10
60,0
30,0
10,0
0,0
100,0
4
4
7
0
15
26,7
26,7
46,7
0,0
100,0
4
0
0
2
6
12
33,3
0,0
0,0
16,7
50,0
100,0
4
0
4
0
7
15
26,7
0,0
26,7
0,0
46,7
100,0
6
0
2
3
4
2
17
35,3
0,0
11,8
17,6
23,5
11,8
100,0
12
0
1
2
2
2
19
63,2
0,0
5,3
10,5
10,5
10,5
100,0
13
clara de predileo entre os hotis padro 3 estrelas, mas para os demais fica patente a
preferncia por profissionais acima dos 30 anos.
Da anlise global depreende-se uma identidade maior entre os hotis padro 4 e 5
estrelas e os apart-hotis. Entretanto, nas trs categorias de estabelecimento analisadas, o
requisito Escolaridade destaca-se para todos os cargos. Os requisitos Experincia no
cargo e Experincia em hotelaria ficam em segundo plano, quando comparados com os de
Idade e Escolaridade. O tempo de experincia exigido apresenta diferenas, mas
predomina o inferior a dois anos. Infere-se que isso resulta da dificuldade de encontrar
pessoas com experincia em hotelaria disponveis no mercado ou mesmo dispostas a aceitar
os salrios praticados. Os entrevistados deixaram claro que os salrios do setor, de uma
maneira geral, so baixos, sendo tanto menores quanto mais baixa seja a categoria hoteleira.
Enfim, a cada dado acrescido, configura-se um modelo tradicional de gesto
(ALMEIDA, 2004), com presena de alguns indcios de investida em direo
profissionalizao dos processos de captao e seleo.
5 CONSIDERAES FINAIS
O setor turstico e em especial o hoteleiro so, sem dvida, importantes para a
dinamizao da economia, em funo da gerao de investimentos, empregos e renda que
promovem. O debate que este artigo traz tona se o crescimento do setor hoteleiro de Belo
Horizonte a partir dos anos 90 e a melhoria em infra-estrutura vieram ou no acompanhados
de investimentos na qualificao da mo-de-obra para aperfeioar as prticas de bem-atender
o turista.
Os dados coletados e analisados permitem afirmar que existem diferenas nos
procedimentos de GP adotados pelos hotis de padro 3 estrelas, pelos de 4 e 5 estrelas e
pelos apart-hotis. Os hotis 3 estrelas no s apresentam prticas tradicionais, como carecem
de uma rea de GP estruturada, j que na maior parte dos casos contam apenas com um
departamento de pessoal. A situao um pouco diferente nos apart-hotis e mais ainda nos
hotis de padro 4 e 5 estrelas, mas ainda assim fica aqum do que a literatura prope para
uma ao estratgica ou moderna de GP.
O foco das aes de Gesto de Pessoas ainda o recrutamento e a seleo de pessoal
e no a seleo e a captao de talentos e est direcionado para as atividades que se
condicionam existncia de vagas. A GP resume-se, pois, em escolher a pessoa certa para o
cargo certo e para tanto atua de maneira reativa e no pr-ativa, com foco no operacional e
no em aes estratgicas. Em funo disso, a responsabilidade pela contratao nos hotis
padro 3 estrelas, que contam com uma estrutura familiar e pouco profissionalizada, ainda
centralizada no Gerente ou Diretor. Somente nos hotis padro 4 e 5 estrelas que se
encontram prticas descentralizadas e de compartilhamento, entre chefia e ARH, da
responsabilidade por recrutar e selecionar pessoal. Os apart-hotis, por seu turno, ficam numa
posio intermediria em relao a esse quesito. No caso dos hotis e dos apart-hotis
administrados por bandeiras internacionais, a rea de GP geralmente est em So Paulo e no
Rio de Janeiro, e as polticas e as prticas so centralizadas e padronizadas. Chefes,
supervisores e gerentes so treinados para atuar como gestores de pessoas, ainda que no
realizem cursos e estgios aprofundados para se capacitar.
As fontes de recrutamento nos hotis 3 estrelas ainda so, prioritariamente,
recomendao por funcionrio e consulta ao banco de currculos. Hotis 4 e 5 estrelas e aparthotis utilizam-se tambm de recrutamento interno, estgios em convnios com escolas e
indicaes das escolas de formao profissional o que j indica uma tentativa de valorizar os
talentos da casa e de diversificar as fontes supridoras. Os processos seletivos nos apart-hotis
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e nos hotis 4 e 5 estrelas contam com fontes consideradas modernas, como anlise de
currculo, entrevista pessoal, teste de conhecimento e dinmica de grupo. Nos hotis 3
estrelas, basicamente so utilizadas anlise de currculo e entrevista pessoal. Configura-se,
ento, um paradoxo importante quando se associam a esses dados os requisitos desejveis
para a contratao. Evoluem ou modernizam-se as tcnicas, ainda que no se saiba
exatamente o que elas iro aferir.
Dentre os requisitos de contratao analisados, idade e escolaridade so os mais
valorizados, ficando a experincia no cargo e a em hotelaria em segundo plano. Para os cargos
operacionais, os hotis padro 3 estrelas demarcam preferncia por profissionais mais jovens
(at 30 anos de idade) e escolaridade entre 1 e 2 grau; para os cargos de chefia e superviso,
a escolaridade (2 grau) que assume a dianteira; e para os cargos gerenciais, idade o item
menos relevante, e escolaridade (2 grau), o mais importante. Pode-se inferir que, contando
com funcionrios jovens e pouco experientes, esses estabelecimentos tm no gerente a grande
referncia, cabendo a ele inclusive treinar os novatos. Nos hotis padro 4 e 5 estrelas e nos
apart-hotis, idade e escolaridade (2 grau) tambm so os requisitos mais considerados para a
contratao de pessoal operacional; para os cargos de chefia e superviso, o requisito idade
o que ocupa a primeira posio, sem delimitao de faixa etria preferencial, e a escolaridade
desejada o nvel superior; experincia no cargo e/ou em hotelaria no fator preponderante
na seleo. Tais dados evidenciam um sinal de modernizao, pois que a exigncia crescente
de escolaridade passa a ter relevncia, simbolizando aumento da qualificao, com o
decrscimo concomitante do valor dado experincia como precondio preditiva de bom
desempenho. o saber fazer cedendo espao competncia, o que ser objeto de anlise de
um prximo artigo.
A necessidade de as empresas estudadas estruturarem e modernizarem suas aes de
GP fica evidenciada neste trabalho, sendo esta uma estratgia a ser utilizada para marcar a
diferena e garantir a sobrevivncia em um setor saturado e competitivo. No obstante se
verifiquem alguns sinais de modernizao, o segmento como um todo, configurado no
universo e nas categorias de hospedagem pesquisadas, revela-se heterogneo nos
procedimentos usuais de agregao de pessoas e com parmetros ainda pouco consolidados.
Mesmo que o foco no tenha sido pesquisar a relao de conseqncia entre satisfao de
clientes internos e satisfao de clientes externos, ou mesmo investigar o impacto das prticas
de GP na qualidade do atendimento em hospitalidade, confia-se que os dados empricos
apresentados tambm podero contribuir para que se reflita a esse respeito.
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