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Ecapro - Gestão de Pessoas
Ecapro - Gestão de Pessoas
Sumrio
1. Organizao do Conhecimento
1.1 Sociedade do conhecimento
1.2 Estrutura Organizacional
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3. Aprendizagem Organizacional
3.1 Como as organizaes aprendem
3.2 Modelos de Peter Senge
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Concluso
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Bibliografia
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1. ORGANIZAO
DO CONHECIMENTO
Primeiro caso quanto mais homens consomem uma matria prima, menos ela
estar disponvel. O petrleo um exemplo um recurso escasso, originado
pela natureza. Por ser um produto escasso, maior o seu valor no mercado. Na
sociedade do conhecimento, quando extramos de dentro de ns o
conhecimento, nosso estoque de conhecimento aumenta ao invs de reduzir.
Segundo caso, quando algum vende um bem, esse bem passa a ser
propriedade nica de quem comprou. Na sociedade do conhecimento quando
vendemos nosso conhecimento, software, por exemplo, podemos perder a
propriedade, mas continuamos a deter o conhecimento.
O mundo vive hoje uma mudana profunda e surpreendente nos nveis social
econmico e cultural. A riqueza mundial advm do conhecimento e dos denominados
bens ou produtos intangveis, como softwares, patentes e royalties. Consideram
do
conhecimento
nas
organizaes
passa
necessariamente
pela
incentivar
criar
mecanismos
que
facilitem
aos
empregados
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Ele representa uma realidade, porm pode ser que seja classificado como parcial se
essa realidade for ambgua. Tambm uma realidade poltica, retrata o sucesso e
status como localizador do conhecimento.
Conforme a colocao de Davenport e Prusak (1998), o conhecimento transferido
nas organizaes, quer gerenciemos ou no esse processo. A transferncia vital
para que uma organizao seja bem-sucedida. Os mtodos de transferncia do
conhecimento devem equivaler com a cultura da organizao e do local onde est
ambientada.
Existem fatores, chamados de atritos ou inibidores que dificultam a transferncia do
conhecimento: falta de confiana mtua; culturas, vocabulrios diferentes; falta de
tempo e de locais de encontros; status e recompensas; falta de absoro; crena de
que conhecimento prerrogativa de determinados grupos; intolerncia com erros.
3. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
informaes
sobre
elas
no
faz
muita
diferena.
Segundo Peter Senge (1998), para inovar preciso ter capacidades novas e
fundamentais. Por isso, no somos muito favorveis ao benchmarking e outras tcnicas
semelhantes
Segundo Peter Senge, o aprendizado sempre acontece quando as pessoas esto s
voltas com questes essenciais ou se vem diante de desafios, nesse sentido, o
aprendizado no tem muito a ver com treinamento. Programas de treinamento podem
ser
teis,
por
exemplo,
para
apresentao
de
um
novo
assunto.
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Todos ns temos modelos mentais que vamos formando durante nossa vida, e, com
certeza, eles vo se enraizando em nossa mente, cada vez mais firmemente.
justamente em decorrncia deste fenmeno e que Peter Senge, inclusive o destaca que
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implementar. Mais ainda deve ser levada prtica por ser saudvel iniciativa
organizacional. Diz respeito traduzir a viso individual em uma viso compartilhada
um conjunto de princpios e prticas orientadoras, direcionadas a um mesmo objetivo
futuro, benfico para o grupo. O princpio que voga nesta disciplina e que
consideramos relevante que, no grupo organizacional, estimula-se um compromisso
genuno e um verdadeiro envolvimento, no apenas a aceitao tcita de uma
orientao que vem de cima.
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adaptativa
deve
ser
somada
aprendizagem
generativa,
a
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Existe o conhecimento tcito, que est na mente das pessoas da organizao, mas que
no se encontra em forma estruturada e documentada. Esse tipo de repositrio do
conhecimento tenta acelerar e ampliar o tradicional compartilhamento do conhecimento
que ocorre com a socializao de novos integrantes, a gerao de mitos e histrias
organizacionais e a transmisso geral de rituais e rotinas culturais.
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para
apoiar
todo
processo,
garantindo
acessibilidade,
armazenamento
toda a organizao;
Aps classificarem os projetos encontraram nove fatores que eram mais comuns a
todos os projetos bem sucedidos, so eles:
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Concluso
Atualmente, um nmero cada vez maior de empresas percebe o quanto
importante conhecer o que elas sabem para poder tirar o mximo de proveito de todas
as fontes e promover um amplo compartilhamento desses conhecimentos. Por essa
razo, entendemos que o grande desafio das empresas no que se refere gesto do
conhecimento, ter pessoas preparadas para gerenciar de forma inteligente, ordenada,
sistematizada e eficaz, tudo que possa agregar valor ao seu ramo de negcio.
O conhecimento das pessoas, na economia do conhecimento, adquire
caractersticas de um bem valioso, s vezes escasso, mas que idealmente deve ser
compartilhado. So muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso
econmico mais importante para a competitividade entre as empresas e os pases.
Apesar das expresses Gesto do Conhecimento e Capital Intelectual serem
muitas vezes usadas indistintamente, conveniente notar que a primeira comunica uma
idia de processo, portanto dinmica e abrangente, enquanto a segunda refere-se
noo de estoque, o qual pode e deve ser gerenciado.
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