FEP Balanced Scorecard

Mestrado em Economia e Administrao de Empresas
Faculdade de Economia da Universidade do Porto

2013/2014
O Balanced Scorecard: proposta de um modelo

para uma empresa de Eletricidade e
Telecomunicaes
Ana Sofia Alves Abrantes
110482067@fep.up.pt
Orientador: Joo Pedro Oliveira

Setembro 2014
O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes
Nota Bibliogrfica
Ana Sofia Alves Abrantes, nasceu a 4 de Setembro de 1989, natural da Covilh,

nacionalidade Portuguesa.
Em Julho de 2007, terminou o ensino obrigatrio, para que, em Setembro do mesmo ano,
desse entrada na Faculdade de Economia do Porto, no curso de Economia, que terminou
no ano letivo de 2010/2011.
Em termos profissionais, em 2011, ingressou no mercado de trabalho, numa organizao
do setor de Telecomunicaes e Eletricidade, onde se manteve at 31 de Julho de 2014,
como Controller Financeira. O percurso profissional prosseguiu com a entrada a 15 de
Setembro de 2014 para a equipa de Assurance da PwC.
Com o trmino do curso e dada a evoluo do ensino universitrio e do mercado de
trabalho, comeou a frequentar o Mestrado de Economia e Administrao de Empresas,
em horrio ps-laboral, em simultneo com o seu cargo profissional. Visando
desenvolver competncias na rea da Gesto e, assim, acompanhar as ofertas presentes
no mercado de trabalho.
Este segundo ciclo terminar, assim, com a entrega e apresentao deste estudo, aps
muito empenho e dedicao.
FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes
II
Agradecimentos
Ao meu orientador, Professor Joo Oliveira, por ter aceite a orientao da minha
dissertao e por todo o apoio e disponibilidade. A sua ajuda, dicas e reviso cuidada e
ponderada durante toda a elaborao foram, sem dvida, essenciais na concluso deste
projeto.
Agradeo, de seguida, empresa ELECTR, na sua globalidade, pela disponibilidade e
oportunidade para a elaborao do estudo. Fao um agradecimento especial ao CEO e ao
Diretor do Departamento de Planeamento e Controlo de Gesto que me permitiram a
elaborao deste projeto. Agradeo tambm, com um especial obrigada, aos
colaboradores entrevistados, pela disponibilidade e por toda a ajuda prestada ao longo da
construo do Balanced Scorecard.
minha famlia, que me acompanhou durante todo o meu percurso e que me incentivou
nos momentos mais crticos. Um especial obrigado aos meus pais, sem os quais nada teria
sido possvel, por todo o tempo e pacincia despendidos.
Aos meus amigos, quer aqueles que j me acompanham h sete anos, quer os que entraram
no meu percurso desde o mestrado, agora em concluso, quer aqueles que, no trabalho, j
no me podiam ouvir falar de tese, agradeo por toda a motivao, carinho, conforto e
est quase. Sem eles no teria sido possvel chegar ao fim desta etapa.
Agradeo, tambm, a todos aqueles que me ajudaram de alguma forma, quer em
tradues, quer em correes, quer apenas com uma palavra amiga.
III
Resumo
A economia e os mercados esto em constante mudana e com um aumento de

rivalidade entre os participantes. Surgem constantemente novas ameaas e novas
oportunidades e, consequentemente, h a necessidade de identificar rapidamente essas
mudanas, de forma a agir em tempo til e de forma eficaz. Cada organizao tem cada
vez mais a necessidade de definir linhas orientadoras, quer ao nvel financeiro, quer ao
nvel operacional, para medir o seu desempenho e obter informao de forma a poder
tomar decises acertadas. De facto, um sistema de gesto baseado apenas em indicadores
financeiros no suficiente, devendo combin-los com os indicadores das atividades
operacionais, enquadrando as duas reas na estratgia global. Neste contexto, surge a
necessidade de recorrer ferramenta desenvolvida por Kaplan e Norton, o Balanced
Scorecard (BSC).
O caso de estudo ir basear-se numa empresa do sector de construo de grandes
infraestruturas na rea da eletricidade e telecomunicaes. Apesar de o seu Departamento
de Planeamento e Controlo de Gesto j efetuar uma anlise de desempenho, existe a
necessidade de desenvolver um mapa constitudo por indicadores financeiros e nofinanceiros, alinhados com a estratgia organizacional. Deste modo, esta dissertao
apresenta uma proposta de um BSC aplicado ao caso de estudo, refletindo tambm sobre
a necessidade da adaptao, ou no, do mapa estratgico a diferentes contextos em que a
empresa se insere, nomeadamente a mercados com diferentes caractersticas.
Palavras-Chave: Balanced Scorecard, Estratgia, Sistema de Gesto de Desempenho,

Mapa Estratgico, Indicadores.
IV
Abstract
The economy and the markets are in constant change, facing an increase in rivalry
among the participants. New threats and opportunities are constantly emerging and,
consequently, there is the need to rapidly identify these changes in order to act efficiently
and in due time. Each organization faces the need to define guidelines, both of the
financial and operational level, in order to measure their development, obtain information
and make correct decisions. A management system based only in financial indicators is
not enough, as they should be combined with indicators of operational activities and both
areas should be framed within the global strategy. This context promotes the usage of the
Balanced Scorecard (BSC), the tool developed by Kaplan and Norton.
The case study will be based in a company operating in the sector of the
construction of big infrastructures in the areas of electricity and telecommunications.
Although its Department of Planning and Management Control already carries out
performance analysis, there is the need to develop a map composed of financial and nonfinancial indicators aligned with the organizational strategy. The current dissertation
presents a proposal of a BSC applied to the case company, and reflects on the need to
adapt (or not) the strategic map to the different contexts of the company, namely markets
with different characteristics.
Keywords: Balanced Scorecard, Strategy, Management Performance System, Strategic

Map, Indicators.
ndice de Contedos
Nota Bibliogrfica .......................................................................................................... II
Agradecimentos ............................................................................................................ III
Resumo ........................................................................................................................... IV
Abstract ............................................................................................................................ V
ndice de Contedos...................................................................................................... VI
ndice de Figuras ........................................................................................................VIII
ndice de Tabelas .......................................................................................................... IX
Introduo ....................................................................................................................... 1
Captulo 1.
Enquadramento terico ........................................................................ 3
1. Balanced Scorecard .................................................................................................. 3

1.1.
A avaliao do desempenho e o Balanced Scorecard..................................... 3
1.2.
As quatro perspetivas do Balanced Scorecard ............................................... 5
1.2.1. Perspetiva Financeira...................................................................................... 6

1.2.2. Perspetiva dos Clientes ................................................................................... 7
1.2.3. Perspetiva dos Processos Internos .................................................................. 7
1.2.4. Aprendizagem e Crescimento......................................................................... 8
1.3.
O Balanced Scorecard e a Estratgia ............................................................ 10
1.3.1. A Estratgia como base do Balanced Sorecard ........................................... 10

1.3.2. O Mapa Estratgico ...................................................................................... 14
1.3.3. O Balanced Scorecard e a diversidade de contextos.................................... 15
1.4.
As crticas ao Balanced Scorecard ................................................................. 17
1.5.
Breve concluso .............................................................................................. 19
Captulo 2.
Estudo de Caso .................................................................................... 20
1. Metodologia ............................................................................................................ 20
2. Descrio da empresa ............................................................................................ 25
3. Construo do Balanced Scorecard ...................................................................... 29
3.1.
Proposta do Balanced Scorecard ................................................................... 29
3.2.
Mapa Estratgico ........................................................................................... 32
Mapa Estratgico aplicado a Portugal ...................................................................... 32

Mapa Estratgico aplicado a Angola........................................................................ 33
VI
Proposta de Mapa Estratgico Comum .................................................................... 34

3.3.
BSC - Objetivos e Indicadores ...................................................................... 35
Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento ............................................................ 35

Perspetiva dos Processos Internos ............................................................................ 41
Perspetiva dos Clientes ............................................................................................ 55
Perspetiva Financeira Portugal .............................................................................. 65
Perspetiva Financeira Angola ............................................................................... 66
Perspetiva Financeira Proposta Comum ............................................................... 67
Captulo 3.
Discusso, limitaes e concluses ..................................................... 69
Referncias bibliogrficas ............................................................................................ 71

Anexos ............................................................................................................................ 74
VII
ndice de Figuras
Figura 1 - Balanced Scorecard e as suas quatro perspetivas. ........................................... 5
Figura 2 - Gesto estratgica: os quatro processos. ........................................................ 13
Figura 3 Mapa Estratgico ELECTR - Portugal. ......................................................... 32
Figura 4 Mapa Estratgico ELECTR - Angola. ........................................................... 33
Figura 5 Mapa Estratgico ELECTR Proposta Comum. .......................................... 34
VIII
ndice de Tabelas
Tabela 1 Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento. ................................................ 35
Tabela 2 Perspetiva dos Processos Internos. ............................................................... 42
Tabela 3 Perspetiva dos Clientes. ................................................................................ 55
Tabela 4 Perspetiva Financeira - Portugal. .................................................................. 65
Tabela 5 Perspetiva Financeira - Angola. .................................................................... 66
Tabela 6 Perspetiva Financeira Proposta Comum. ................................................... 67
IX
Introduo
A economia mundial est a ser alvo de grandes mudanas: cada vez mais os
mercados so globalizados, com um aumento da concorrncia e rivalidade. Deste modo,
atuar rpida e eficazmente passa a ser uma condio prioritria nas organizaes.
Simultaneamente, nasce a necessidade de ter mais e melhor informao sobre o
desempenho das organizaes, de forma a poder rentabilizar os recursos. Para isso,
necessria a definio de linhas orientadoras, que levam a organizao concretizao da
estratgia e criao de valor acrescentado.
Ao longo dos tempos, tem havido grandes alteraes na gesto das organizaes.
Tradicionalmente, a avaliao do desempenho baseava-se quase exclusivamente na
anlise de indicadores financeiros. No entanto, veio gradualmente a constatar-se que este
foco exclusivo era insuficiente. A qualidade e a eficincia dos servios configuram-se
como aspetos nucleares para o aumento do valor para os clientes e, consequentemente,
para o aumento da sua satisfao e o aumento do valor ao negcio (Neto, 2011). Para
alm disto, evidente a necessidade de definir uma estratgia global para a organizao,
face constante mutao do mercado e crescente competitividade deste.
O Balanced Scorecard (BSC), ferramenta desenvolvida, em 1992, por Kaplan e
Norton apareceu como um simples instrumento de avaliao de desempenho que,
posteriormente, passou a fazer parte da gesto estratgica, ligando objetivos estratgicos
de longo prazo com as aes de curto prazo. Esta ferramenta oferece aos gestores de topo
informao rpida e eficaz sobre a situao da organizao, com indicadores tanto
financeiros, como no-financeiros, abrangendo as quatro perspetivas principais de uma
organizao: financeira, dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem (Kaplan
e Norton, 1992).
Neste contexto, surgiu a ideia de aplicar o BSC a uma empresa concreta que
enfrenta, como tantas outras, cada vez mais a competitividade do mercado nacional,
estando a desenvolver um processo de internacionalizao e que sentia limitaes no
tocante ao seu sistema de avaliao de desempenho.
A elaborao desta dissertao tem, assim, como objetivo a elaborao do BSC,

fornecendo organizao em estudo um instrumento que permite obter informao
relevante em pouco tempo e que contempla indicadores financeiros e operacionais, ambos
alinhados com a estratgia global.
Assim, no Captulo 1, denominado Enquadramento Terico, comea por ser
apresentado o Balanced Scorecard, os seus objetivos e estrutura base, enquadrando-o
luz da estratgia global da organizao. Apresenta-se ainda o mapa estratgico, que
permite visualizar a estratgia global atravs de um conjunto de relaes de causa-efeito
e de indicadores. Como forma de mostrar as implicaes provenientes da diversidade de
contextos sobre a ferramenta de gesto, so discutidos, posteriormente, fatores que podem
recomendar adaptaes na ferramenta quando transportada para cenrios diferentes. Por
fim, como todas as ferramentas, esta tambm tem lacunas e, por isso, so referidas crticas
ao Balanced Scorecard.
De seguida, no Captulo 2, designado por Estudo de Caso, apresentada a
proposta do modelo BSC aplicado organizao estudada. Primeiramente, apresentada
a metodologia posta em prtica na realizao do estudo e feita uma breve descrio da
organizao alvo de estudo. Segue-se a proposta da ferramenta do BSC e do mapa
estratgico que reflete adequadamente as caractersticas desta organizao e dos
contextos em que est inserida. Em particular, foi estudada a possibilidade de adaptar a
ferramenta a cada rea de negcios e/ou a cada localizao geogrfica.
No Captulo 3, apresentada uma reflexo final baseada nas concluses retiradas,
assim como as limitaes encontradas durante a elaborao do trabalho.
Captulo 1. Enquadramento terico

1. Balanced Scorecard
1.1.
A avaliao do desempenho e o Balanced Scorecard
Nas ltimas dcadas, a economia mundial tem sido alvo de constantes mudanas,
principalmente na converso para um mercado global. O processo de globalizao cresce
a passos largos, facilitando as trocas, mas conduz a um aumento da concorrncia do
mercado. Esta realidade traz novas ameaas e exigncias para a sobrevivncia das
organizaes, o que torna premente analisar e avaliar o sistema de gesto e informao
destas, de forma a poder reagir de forma adequada, rpida e eficaz. Como escreveu Melo
(2011), os sistemas de informao e gesto tm que acompanhar as necessidades das
organizaes, tornando-se em ferramentas poderosas que do um decisivo contributo para
o alcance do sucesso.
Os sistemas de gesto tradicionais baseados em indicadores financeiros, como o
retorno dos Capitais Prprios, permitem elencar, com a frequncia julgada necessria,
informao sobre o desempenho financeiro. No entanto, no que concerne aos ativos
intangveis, competncias e conhecimentos, o acompanhamento do desempenho
realizado com menor frequncia e com algumas lacunas (Kaplan e Norton, 1992). De
facto, ao longo das dcadas, foi-se notando a crescente ineficcia dos indicadores
financeiros tradicionais, pois poderiam estar a descartar informaes e indicadores de
valor acrescentado para as organizaes (Russo, 2009). Em detrimento dos indicadores
financeiros, muitos gestores optavam pelos indicadores operacionais, como medidas de
melhoria interna. No entanto, uma avaliao eficaz deve incidir sobre uma anlise
equilibrada e completa, isto , com base em informao crtica para a organizao, quer
financeira quer operacional, de forma a possibilitar aos gestores obter informao
esclarecedora, orientadora e precisa para uma boa gesto (Kaplan e Norton, 1992).
O conceito do BSC introduzido, em 1992, por Kaplan e Norton, surge como uma
resposta eficaz na gesto de uma organizao. Assume-se como um instrumento que
proporciona aos gestores informao til e rpida, com um foco sobre a perspetiva global
da organizao. Esta ferramenta constituda por um conjunto de objetivos, traduzidos
em indicadores, quer financeiros quer operacionais, isto , com poder de anlise quer
sobre custos e proveitos, quer com a satisfao dos clientes, a eficcia dos processos
internos e a aprendizagem e inovao. Ao mesmo tempo, apesar da sua abrangncia, o
BSC disponibiliza apenas a informao estritamente necessria, crtica e eficaz para a
tomada de deciso numa empresa, pelo que pode ser comparado informao transmitida
ao cockpit de um avio.
O BSC aparece como um alicerce da gesto de custos que auxilia na tomada de
decises adequadas e em tempo oportuno. Como Kaplan (2013) mencionou, a tomada de
decises racionais na altura certa , sem dvida, crucial na implementao de estratgias
ou na resoluo de um problema. Ter uma boa gesto de custos permite a realizao de
anlises prvias e eficazes, onde toda a informao necessria consultada e tida em
conta aquando da sua necessidade. Por exemplo, caso se esteja perante um problema na
rentabilidade da empresa vai ser necessrio analisar vendas, politicas, custos, produtos,
canais de venda, com base numa viso integrada e racional da organizao. Para isso,
necessrio ter uma boa ferramenta de gesto como base, o que salienta a importncia do
BSC na gesto das organizaes.
Muitas foram as organizaes que comearam a implementar este sistema de
gesto, um instrumento simples e claro, que permite dar aos acionistas e gestores
informao mais precisa da performance organizacional, desde os melhores desempenhos
s maiores falhas, em termos quer financeiros, quer operacionais. Paralelamente, este
instrumento de gesto permite, tambm, reduzir o tempo de ao das organizaes no
mercado, quer na transformao de um produto, servio ou processo j existente, quer na
criao de algo novo (Kaplan e Norton, 1992).
1.2.
As quatro perspetivas do Balanced Scorecard
O BSC um painel de gesto que permite acompanhar o desempenho financeiro

e monitorizar, simultaneamente, os progressos nos clientes, nos processos e nas
capacidades e conhecimento, isto , na aquisio dos ativos intangveis necessrios ao
crescimento futuro. Diz-se, por isso, que uma ferramenta de gesto multidimensional,
pois constri-se em torno de quatro perspetivas diferentes: perspetiva financeira, do
cliente, dos processos e da aprendizagem e crescimento (Kaplan e Norton, 1992). O BSC
oferece, assim, uma viso sobre os principais pilares de uma organizao (Figura 1).
Figura 1 - Balanced Scorecard e as suas quatro perspetivas.

Fonte: Elaborado pelo prprio.
1.2.1. Perspetiva Financeira

O objetivo ltimo de uma empresa centra-se, normalmente, na gerao de lucro
que proporciona o acrscimo de valor aos acionistas. Estes objetivos financeiros so
monitorizados por indicadores e metas que, direta ou indiretamente, so influenciados
pelos objetivos, indicadores e metas das restantes perspetivas. A perspetiva financeira
dar, assim, informao sobre o retorno dos investimentos como consequncia do
desempenho nas restantes perspetivas (de clientes, processos e aprendizagem e
crescimento), traduzindo-se num feedback financeiro relativo estratgia global
implementada (Kaplan e Norton, 2004).
Os indicadores financeiros apresentam a informao necessria perceo do
alcance do objetivo final da organizao, medidos atravs dos mais diversos indicadores
especficos. Por exemplo, no caso de termos objetivos focados no aumento dos
dividendos disponveis para distribuio ou a diminuio dos custos de produo ou no
aumento da quota de mercado, necessrio a definio dos indicadores que nos
transmitam em que medida esto a ser alcanados esses objetivos. Neste caso, poder
basear-se na percentagem do retorno de capitais, no custo por unidade de produo ou na
sua variao ou na variao do VN. (Burns et al., 2013).
O BSC mais uma prova de que os gestores no se podem apenas basear em
aspetos financeiros, de facto, o sistema de gesto financeira tradicional no melhora a
satisfao dos clientes, nem os processos internos. O melhor desempenho financeiro deve
ser uma consequncia de melhorias operacionais, deve ser o resultado de melhorias
refletidas desde a primeira linha do processo (inovao e recursos). Esta ferramenta
comeou a ser reconhecida como uma mudana fundamental na medio do desempenho,
no sistema de gesto da organizao e, por isso, requer o envolvimento de todos. Um BSC
abrange todo o meio envolvente, tal como, todos os stakeholders e todos os recursos, quer
tcnicos quer humanos, quer internos (desde os acionistas at aos colaboradores mais
longe da hierarquia,) quer externos, essncias para as restantes trs perspetivas. Toda a
envolvncia implcita na construo do BSC exige a necessidade de um conhecimento
aprofundado do negcio, assim como do mercado onde est envolvido (Kaplan e Norton,
1992).
1.2.2. Perspetiva dos Clientes

A perspetiva dos clientes concentra-se na capacidade da organizao fornecer os
produtos e servios disponveis, com a maior qualidade e eficcia, quer no momento da
entrega quer no acompanhamento ps venda, de forma a maximizar a satisfao dos
clientes, objetivo prioritrio para os gestores de uma organizao. Atravs desta
abordagem possvel identificar os clientes-alvo, assim como, os mercados preferenciais
de atuao, com o intuito de saber quais os pontos crticos de sucesso, presentes no
mercado, para a organizao. Consequentemente, permite apresentar a proposta valor da
empresa, que melhor espelha a sua qualidade e que permite o seu maior sucesso juntos
dos seus clientes-alvo. Isto acontece pois, so as caratersticas de cada segmento de
mercado que demostram os fatores crticos para os clientes envolvidos e permitem com
que estes se mantenham fieis e satisfeitos. Com o auxilio desta ferramenta, e tendo em
conta os objetivos propostos, possvel a monitorizao destes com o auxilio de
indicadores essenciais, que permitem a definio de metas e, consequentemente, a
satisfao das necessidades dos clientes-alvo. (Jarrar, 2010).
1.2.3. Perspetiva dos Processos Internos

Para ser possvel a criao de valor juntos dos clientes, em que processos que se
deve ser excelente? (Kaplan e Norton, 2004) Para se poder ser o melhor no mercado, cada
organizao deve ter especial ateno sobre a qualidade e eficcia dos seus processos
internos. Como Womack e Jones defendem, para ser lder de mercado necessrio
colocar o cliente como o centro de toda a organizao e garantir que os produtos/servios
produzem valor. Esta garantia advm de princpios que partem desde a apresentao do
produto/servio at compra das matrias-primas (Womack e Jones, 1996), o que reala
a importncia da anlise de informao retirada dos processos internos.
A perspetiva dos processos internos permite aos gestores identificar os processos
mais crticos, aqueles que mais influenciam o valor transmitido ao cliente e que, por essa
via, garantam o alcance de um melhor desempenho. Paralelamente, possibilita uma
tomada de deciso mais consciente, decises, estas, que podem passar por melhorias nos
processos produtivos (administrao, distribuio, comercial, operao) e nos

produtos/servios. O BSC responde, tambm, a esta necessidade com a apresentao dos
indicadores focados nos processos mais crticos, aqueles que mais acrescentam valor ao
cliente, que afetam o tempo de resposta, a qualidade, produtividade e performance da
organizao. Para poder atingir o melhor desempenho possvel, os gestores vo ter de
tomar decises e incutir aes aos seus colaboradores que os vinculem no processo
produtivo e no alcance dos objetivos. Esta ligao permite que todos os funcionrios
estejam e se sintam enquadrados na misso final da organizao, at mesmo os mais
abaixo na hierarquia empresarial (Kaplan e Norton, 1992).
1.2.4. Aprendizagem e Crescimento

A existncia dos Sistemas de Informao no meio da organizao essencial,
quer ao nvel da gesto quer diretamente na produo. Com a disponibilidade da
informao em tempo real permite obter informao mais rapidamente e de uma forma
mais concisa. No caso, por exemplo, do aparecimento de um indicador menos eficaz ou
de qualquer outro problema, os gestores que tm um bom sistema de informao (SI)
podem aceder a toda a informao real e identificar o problema em causa mais rpido e
agir mais eficazmente (Kaplan e Norton, 1992).
De facto, responder permanentemente s necessidades e mudanas de mercado
requer uma rpida e eficaz resposta por parte da organizao, que s possvel com um
constante desenvolvimento de processos baseados num maior investimento em Capital
Humano e outros ativos intangveis. Kaplan e Norton denominaram esta quarta perspetiva
como perspetiva de aprendizagem e crescimento (Kaplan e Norton, 1992). Esta perspetiva
incide sobre a formao dos colaboradores, assim como no seu envolvimento com o
ambiente interno da organizao, desde a cultura ao desempenho individual e corporativo.
O recurso principal de uma organizao so as pessoas, a nica fonte de conhecimento
capaz de atuar e agir com o intuito de atingir o sucesso da organizao. Hoje em dia, este
conhecimento tem de ser desenvolvido continuamente, face rpida mudana do
mercado, da a importncia depositada numa formao contnua e de qualidade.
Paralelamente, acompanhar este crescimento com o investimento nas melhores
ferramentas tecnolgicas essencial para um desempenho organizado em toda a empresa

(Kaplan e Norton, 1996). Como menciona Silva (2013, pg.10): A aprendizagem e
crescimento so os alicerces e os indutores para obter bons resultados e atingir metas
ambiciosas nas restantes perspetivas.
1.3.
O Balanced Scorecard e a Estratgia
1.3.1. A Estratgia como base do Balanced Sorecard

Como vimos, o BSC surge como um apoio de gesto que permite traar os
objetivos estratgicos e acompanhar o seu desenvolvimento, atravs de indicadores de
desempenho financeiro e no financeiro, que abrangem toda a organizao, incluindo as
vrias atividades organizacionais, funes e nveis hierrquicos. importante que este
acompanhamento no seja baseado apenas em uma s tipologia de anlise. A anlise
financeira importante, mas por vezes dada demasiada ateno ao desempenho
financeiro em detrimento de objetivos no financeiros. No entanto, como j mencionado,
de extrema importncia o foco nos indicadores diretamente relacionados com a
atividade organizacional, pois so estes que produzem efeitos nos resultados econmicofinanceiros (Burns et al., 2013).
O BSC comeou a ser reconhecido como uma mudana fundamental na medio
e gesto do desempenho empresarial (Kaplan e Norton, 1992). O Balanced Scorecard
distingue-se dos mais tradicionais sistemas de medio de desempenho organizacional
devido, essencialmente, conexo desta ferramenta com a misso, objetivos e estratgia
da empresa e a interligao entre os vrios objetivos e perspetivas como relaes causaefeito (Yu et al., 2008). Como defendem Kaplan e Norton (2004), O encaixe estratgico
entre muitas atividades fundamental no s para gerar, mas tambm para sustentar a
vantagem competitiva. mais difcil para os concorrentes enfrentar um conjunto de
atividades entrelaadas do que simplesmente imitar determinada abordagem da fora de
vendas, emular uma tecnologia de processo ou replicar algumas caractersticas dos
produtos. As posies baseadas em sistemas de atividades so muito mais sustentveis do
que aquelas construdas sobre atividades individuais. (pg. 327).
Nos dias de hoje, as caractersticas de mercado obrigam, de certa forma, a uma
mudana/atualizao constante das organizaes e, consequentemente, das linhas
orientadoras da sua estratgia, para poderem prevalecer no mercado e fazer face
crescente competitividade. Deste modo, como a construo de um BSC deve ter por base
10
a estratgia de cada organizao, caso esta sofra alteraes, o BSC deve ser alterado e
reajustado nova realidade (Kaplan e Norton, 2001).
Um estratgia adequada, bem definida e conhecida por todos os colaboradores
decide a posio da organizao no mercado, podendo impor-se perante os concorrentes
e outras foras de mercado e, at mesmo, influenciar estas a seu favor, podendo usufruir,
assim, das oportunidades e controlar as ameaas. Deste modo, a estratgia pode, por um
lado, definir os pontos fortes e fracos de uma organizao, como dar a capacidade de
resposta s diversas adversidades do mercado e da concorrncia, conseguindo, assim, um
desempenho superior (Porter, 2008).
Deste modo, Kaplan e Norton introduziram, o conceito de estratgia
organizacional na construo do BSC, reforando a sua importncia no Controlo de
Gesto de uma empresa. Esta ferramenta enquadra-se agora na importncia do
alinhamento estratgico com os mais diversos pontos-chave presentes diariamente numa
organizao. Comeando pelos vrios departamentos, como Financeiro, Marketing,
Vendas, RH, passando por todos os colaboradores e todas as unidades produtivas, todos
tm de estar, obrigatoriamente, enquadrados e focalizados na estratgia global, com vista
a atingir o objetivo final (Kaplan e Norton, 2001).
Posto isto, uma das caractersticas fundamentais e distintivas do BSC passou a ser
a maior coordenao, interligao e comunicao com e entre as vrias atividades do
negcio e a estratgia global da organizao (Burns et al., 2013). Um BSC deve, portanto,
ser construdo e ajustado de acordo com a estratgia de cada organizao. O BSC visto
como um instrumento que permite avaliar o desempenho organizacional, com um
equilbrio entre indicadores financeiros e no financeiros, baseados nas quatro
perspetivas, mas agora, tambm, permite o alinhamento e foco com os recursos
organizacionais, de forma a implementar com sucesso a estratgia e a alcanar o objetivo
final (Kaplan e Norton, 2007).
Os autores deste conceito realam a existncia de cinco princpios para o sucesso
do BSC (Kaplan e Norton, 2001):
11
1 Aplicao da estratgia rea operacional, pois uma organizao

focalizada na estratgia tem que a tornar o centro;
2 Alinhar todas as reas (Financeiro, Marketing, Vendas, Recursos
Humanos, etc) com a estratgia. A implementao do BSC uma ferramenta comum a
toda a organizao, formada como uma cascata, desde a gesto de alto nvel, at s
unidades de negcio mais individuais. O BSC permite a disseminao da estratgia global
em objetivos e metas apropriados a cada grupo de trabalho, como se fossem BSC
pessoais (Kaplan e Norton, 2007);
3 Garantir o envolvimento de todos com a estratgia global, para que
todos se comprometam com a sua concretizao. O alinhamento de todos os
colaboradores com a estratgia da empresa nem sempre era assegurado na gesto de uma
organizao, visto que o trabalho era sequenciado e repetitivo. Hoje em dia, com a
evoluo das condies exigidas no mercado, o trabalho passou a ser mais baseado no
conhecimento, empenho e esforo de cada um, passando, por isso, cada colaborador a ser
um recurso importante no meio empresarial (Kaplan e Norton, 2001);
4 A monitorizao constante e necessria do BSC leva,
consequentemente, a anlises de melhoria contnua na estratgia global, com revises e
ajustes peridicos. Para que isto acontea com a maior agilidade possvel, os gestores
necessitam de ter, no seu suporte, um bom Sistema de Informao (Kaplan e Norton,
1992);
5 Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva, isto , desde a
administrao aos colaboradores produtivos, atravs de uma gesto e uma estratgia
adequadas a todas as necessidades de mercado, quer dos clientes, fornecedores ou
concorrentes, quer da cultura envolvente (Kaplan e Norton, 2001).
Como vimos, o BSC permite orientar a adoo de uma estratgia adequada
organizao, para alm de permitir uma rpida resposta s constantes mudanas do
mercado, no que respeita competitividade, inovao e tecnologia. Isto possvel
atravs dos quatro processos que caracterizam o BSC (Figura 2), e que permitem a
conexo entre as atividades de curto prazo e os objetivos de longo prazo. Para todas as
12
organizaes saber e poder seguir caminhos e metas consistentes com a sua viso e
estratgia imprescindvel e, por isso, a clarificao e traduo da viso e da estratgia,
um pilar de sucesso na construo do BSC. Mais uma vez se foca na importncia de toda
a organizao estar enquadrada com esta ferramenta, permitindo aos colaboradores
entenderem a sua produtividade como um importante apoio para a estratgia global, onde
todos os seus esforos esto alinhados com a estratgia de longo prazo (Comunicao e
ligao). Para alm disso, permite o planeamento de objetivos e a sua monitorizao,
atravs da ligao entre a oramentao financeira e os objetivos estratgicos,
proporcionando, assim, caminhos e metas para as diferentes perspetivas que fazem o
BSC, e, consequentemente, a melhor performance da organizao (Planeamento e fixao
de objetivos). Por fim, o feedback do BSC permite aperfeioamentos e ajustes nas metas,
teorias e estratgias (Feedback e aprendizagem estratgica) (Kaplan e Norton, 2007).
Figura 2 - Gesto estratgica: os quatro processos.

Fonte: Elaborado pelo prprio. Adaptado de Kaplan e Norton, (2007).
13
Partindo da misso e da viso da organizao, definida a estratgia, assim como,

os caminhos a seguir, que pretendem alcanar esses objetivos. A necessidade de visualizar
esses caminhos levou Kaplan e Norton a propor o Mapa Estratgico, uma espcie de
modelo que descreve a lgica estratgica a partir dos ativos intangveis e atravs dos
diversos processos, de forma a criar valor para os clientes e investidores.
1.3.2. O Mapa Estratgico

O BSC aparece, assim, como um instrumento que analisa as relaes causa-efeito
entre a performance financeira e os indutores da atividade operacional, do dia-a-dia da
empresa, relaes estas que se encontram desenhadas num nico mapa, desde os aspetos
crticos da parte operacional parte estratgica e financeira.
Pensar, por isso, no BSC como um instrumento que apenas reflete dados
econmico-financeiros um erro. Com a ligao entre as diferentes perspetivas e os
vrios objetivos focados em cada uma, o BSC a ferramenta que guia a gesto para que
a estratgia se torne uma prtica real e no apenas um sonho. Como mencionado por
Burns et al. (2013), traduzido pelo autor, Outro potencial benefcio do Balanced
Scorecard o facto de evitar que a estratgia organizacional no seja apenas um sonho
dos gestores.
Desta forma, surge como um auxlio na identificao das reas crticas da
organizao, isto , das reas onde a empresa se deve focar e que devem servir como pilar
de diferenciao e excelncia, no momento presente e no futuro. O BSC permite destacar
os indutores de sucesso a alcanar, traduzindo a estratgia organizacional em objetivos
comuns e individuais, fomentando o desempenho da empresa e o envolvimento por parte
dos gestores e de todos os colaboradores. As dimenses presentes no BSC so,
normalmente, os principais pilares para o alcance dos objetivos estratgicos (Burns et al.,
2013).
A monitorizao da estratgia refletida no BSC o prprio reflexo da
monitorizao da ferramenta em si. Consequentemente, as empresas devem estabelecer
sistemas de medio de desempenho, como o BSC, que apoiam a sua estratgia. Os
14
indicadores, ao traduzirem os objetivos propostos, permitem o seu acompanhamento e

monitorizao (Epstein e Manzoni, 1997). Assim, comea a construo do mapa
estratgico, onde necessrio encontrar as formas de descrever a estratgia e solues a
implementar, que passa pela identificao dos fatores crticos de sucesso nas quatro
perspetivas e das relaes causa-efeito entres estes (Rohm et al., 2013).
O Mapa Estratgico aparece, assim, como um documento que reporta o
desempenho real da organizao atravs de um nmero de indicadores, escolhidos para a
sua monitorizao, por consequncia da construo do BSC. O nmero de indicadores s
deve ser o necessrio, no devendo ser em nmero exagerado, de forma a no
sobrecarregar os gestores e permitir que estes se foquem no que verdadeiramente crtico.
Este relatrio deve incluir, nomeadamente, os resultados atuais, os resultados homlogos
para comparao, assim como o desempenho que tinha sido indicado como valor de
referncia, isto , o valor identificado como meta para os diversos indicadores. Mais do
que um documento, o Mapa Estratgico obriga identificao de objetivos e principais
fatores de sucesso nas mais variadas reas, o seu acompanhamento, assim como o
estabelecimento de metas a atingir. Consequentemente, ir permitir uma viso sucinta do
desempenho e, ao mesmo tempo, a identificao de oportunidades de melhoria,
estabelecendo metas finais e intermdias, aos diversos nveis de responsabilidade dos
colaboradores, dada a descentralizao de responsabilidades intrnseca ao BSC (Epstein
e Manzoni, 1997).
1.3.3. O Balanced Scorecard e a diversidade de contextos

A essncia da formulao da estratgia saber lidar com a concorrncia. Como
Porter (2008) defende, responder estrategicamente competitividade do mercado uma
obrigao para a sustentabilidade e rendibilidade da organizao no longo prazo. Mas a
concorrncia e a competitividade de mercado no so apenas determinadas pelos nossos
concorrentes diretos; existem, tambm, foras intrnsecas prpria economia, clientes,
fornecedores, produtos substitutos e novos candidatos ao mercado (Porter, 1979). Ora,
todos estes fatores podem ser extremamente diferentes nos diferentes contextos em que
uma organizao se insere. Isto levanta a questo da provvel necessidade de adaptar a
15
estratgia s diferentes circunstncias e, por conseguinte, a eventual necessidade de

adaptar, tambm, o BSC a essas diferentes circunstncias e estratgias.
Em particular, importante fazer referncia influncia da sociedade e das
diferentes culturas a que a gesto de uma empresa est exposta. Cada organizao situase numa sociedade especfica de pessoas, com diferentes vivncias, experincias e
valores. Por isso, cada estratgia organizacional deve, tambm, estar adequada
sociedade e cultura onde se insere. Gerir uma atividade que implica um lado humano
e social, para alm da dimenso tcnica. Uma atividade de gesto no pode ser efetuada
sem ter em conta a cultura Nenhuma atividade de gesto pode ser livre da cultura onde
est inserida. (Hofstede, 1984, pg. 81, traduzido pelo autor). Deste modo, determinadas
tcnicas de gesto podem ser apropriadas a uma cultura e no a outra, sendo, por isso,
necessria uma especial ateno transferncia e aplicao de sistemas e instrumentos de
gesto (Hofstede, 1984). Esta viso salienta a importncia de adequar plenamente a
estratgia ao envolvente da organizao, para que o BSC seja bem construdo,
implementado e eficaz.
16
1.4.
As crticas ao Balanced Scorecard
Contudo, apesar das vantagens atribudas ao BSC, existem autores que lhe
apontam crticas. Como exemplo, Voelpel et al. (2006) afirmam que o BSC uma
ferramenta rgida, pois um indicador de anlise relacionado apenas com uma perspetiva,
ignorando a interdependncia entre esta e as restantes. Segundo estes autores, o BSC cria
estaticismo e dificulta a conexo entre a empresa e o seu envolvente, pois existe uma
preocupao extrema com a implementao interna deste, descurando as relaes com o
mercado externo. Uma organizao deve ser dinmica e envolver todos os seus
colaboradores, no entanto, esta ferramenta preocupa-se, principalmente, se a empresa est
ou no envolvida no seu meio ambiente. Finalmente, estes autores argumentam que o
BSC no atua da melhor forma na criao de conhecimento, aprendizagem e crescimento
e muito mecanicista.
Acrescenta-se, ainda, a falta de dimenso temporal no desenvolvimento do BSC,
pois existem grandes diferenas entre os efeitos nas diferentes perspetivas, assim como
nos seus indicadores, isto , os resultados e efeitos nas diferentes perspetivas no
acontecem em simultneo. Por exemplo, algumas iniciativas relacionadas com os
recursos tcnicos e/ou humanos podem produzir efeitos quase imediatos, enquanto que
outras podem demorar a surtir efeitos. Pelo contrrio, resultados financeiros so reflexo
de iniciativas passadas e resultado de outras perspetivas e, por isso, no se alteram
imediatamente. Este desfasamento dificulta a perceo, por parte dos gestores, da relao
causa-efeito entre quais os indicadores no financeiros que permitiram alcanar aquela
performance, isto , qual o impacto de cada indicador (Burns et al., 2013).
Norreklit et al (2007) foram claramente crticos quanto construo do Mapa
Estratgico, nomeadamente, quanto s relaes causa-efeito entre as quatro perspetivas
do BSC e quanto afirmao de que uma ferramenta prpria e segura para a avaliao
e monitorizao do sistema de gesto. A posio destes autores , assim, baseada,
essencialmente, na ideia da existncia de problemas nos pressupostos do BSC,
nomeadamente, nas relaes causais entre as reas incorporadas no BSC. Para estes
autores, estas relaes no refletem a realidade da organizao, pois no passam de
relaes lgicas construdas exclusivamente para a ferramenta.
17
Para alm destas crticas ao instrumento desenvolvido por Kaplan e Norton, eles
prprios, em 2001, mostraram quais as armadilhas e falhas que podem surgir na
construo do BSC, de forma a prevenir e orientar as organizaes seguidoras desta
ferramenta. Estas falhas so, principalmente, internas, decorrentes do projeto ou do
processo em si e no tanto de influncias externas. A construo do BSC pode ser fraca,
com poucos indicadores e, por vezes, incoerentes com o que se pretende alcanar. Isto
acontece quando no so determinados os fatores crticos ou quando as vrias unidades
que constituem a organizao no esto totalmente envolvidas com a estratgia global e
no tm, por isso, uma linha orientadora que as encaminhe para o objetivo final. No
entanto, como j mencionado, a construo do BSC pode no trazer os resultados
pretendidos devido, tambm, ao processo em si, falta de participao e empenho da
administrao e, por isso, ser feita por indivduos pouco conhecedores do negcio.
Finalmente, , tambm, preciso garantir que a estratgia global e comunicada e
transmitida eficazmente por todos os colaboradores, pois se esta falhar, e no obtiver o
envolvimento necessrio por parte de todo os recursos, essencialmente, humanos, pode
levar falta de empenho num objetivo comum, tal como a erros de interpretao, por
exemplo, com a apresentao do BSC como uma ferramenta de compensao e no como
um instrumento de gesto de desempenho (Kaplan e Norton, 2001).
18
1.5.
Breve concluso
Na construo do BSC e na sua adaptao organizao/ambiente em anlise

de extrema importncia o foco em todos os pontos crticos e no crticos da sua
elaborao, principalmente, sabendo que relaes causa-efeito slidas, entre as medidas
no financeiras e as metas financeiras, so essenciais para o bom desempenho da
ferramenta. Um pressuposto fundamental do BSC advm do facto de as medidas de
desempenho financeiras serem consequncia do desempenho operacional passado,
enquanto que as medidas no financeiras representam objetivos de desempenho futuro.
Posto isto, deve examinar-se diversas escolhas e relaes causa-efeito possveis e escolher
as mais plausveis, pois, uma relao mal estruturada pode levar a decises mal tomadas.
Para alm disso, os indicadores, sobre os quais se baseiam, posteriormente, as decises,
devem ser adequados quer em qualidade quer em quantidade. O BSC no deve incidir
sobre uma grande quantidade de indicadores de desempenho, que devem estar em
quantidade equilibrada e inseridos nas vrias perspetivas, com diferentes nveis de
importncia e adaptados a diferentes nveis temporais. O ponto-chave baseia-se na
possibilidade de se adequar a importncia dos diferentes indicadores s necessidades
presentes para a organizao (Burns et al., 2013).
Neste primeiro captulo foi apresentada uma anlise da literatura, baseada em
artigos, estudos, dissertaes, publicaes, que, na sua maioria, apresentam o Balanced
Scorecard como uma ferramenta de gesto adequada s organizaes. De seguida ser
apresentada e discutida uma proposta de aplicao do BSC numa organizao especfica,
onde ser abordada, tambm, a importncia da sua adaptao, ou no, a contextos
diferentes.
19
Captulo 2. Estudo de Caso
1.
Metodologia
A elaborao deste projeto, de carter terico-prtico, tem como objetivo a
construo do BSC e do mapa estratgico para uma organizao especfica, a ELECTR

(nome fictcio para manter o sigilo exigido), fornecendo a esta um instrumento que
permite obter toda a informao crtica e relevante, agrupada e disponvel em pouco
tempo. Esta ferramenta vai incidir, na linha do exposto no captulo anterior, em
indicadores financeiros e operacionais, ambos alinhados tanto com a estratgia global
como com os objetivos da organizao, permitindo a visualizao do desempenho da
ELECTR, assim como acompanhar o desenvolvimento dos seus pontos crticos de
sucesso.
O desenvolvimento deste trabalho deve, assim, contribuir para a obteno e
divulgao de informao mais rpida, til e abrangente, que permita a tomada de
decises em tempo oportuno. Citando Santos (2010, pg. 4), pretende-se, deste modo,
um Sistema de Controlo de Gesto ao servio do Negcio e no continuar a ter o Negcio
refm do controlo de gesto. S desta forma, podemos ter um Sistema de Controlo de
Gesto que acrescente valor, seja diferenciador e contribua para a competitividade da
organizao.
Tendo por base estes pressupostos e a situao da organizao em estudo,
sobressai a necessidade de desenvolver este projeto aplicado aos diferentes contextos em
que a empresa se insere, nomeadamente em termos de mercados geogrficos. Como
consensual, o meio envolvente de cada organizao caracterizado pelos atuais e
potenciais clientes, fornecedores, concorrentes, e a prpria sociedade de uma forma mais
alargada. Apesar de os processos operacionais, gesto da empresa e cultura
organizacional terem uma base comum nos diversos mercados, ser interessante analisar
eventuais diferenas. Derivado dos diferentes contextos onde o negcio est a ser
desenvolvido, muito provvel que haja diversas adaptaes entre os diversos mercados
20
e, por isso, ser objeto de estudo analisar essas diferenas e se devero refletir, e como,
no Balanced Scorecard e no mapa estratgico.
Por Portugal e Angola serem os pases onde a organizao j tem o seu negcio
consolidado, foram escolhidos estes dois pases para estudo e anlise de eventuais
diferenas, apesar de a empresa ELECTR estar j posicionada em mais mercados. De
facto, as outras estruturas ainda esto em fase de construo e de consolidao no
mercado, pelo que no se considerou pertinente avaliar o negcio e o mercado, dada a
falta de informao e de conhecimentos relevantes. Apesar de, como veremos, a ELECTR
ter duas principais reas de negcio (Telecomunicaes e Eletricidade), aps uma anlise
de diferenas entre elas, considerou-se que no haveria necessidade de adaptar a
ferramenta, dada a semelhana quer internamente (em termos de estratgia e processos)
quer externamente (em termos de clientes e fornecedores).
Com isto, este projeto assenta em trs pontos essenciais:
Construir um BSC aplicado ao negcio em Portugal, baseado na estratgia,

clientes, fornecedores e todo o envolvente diretamente relacionado com o
desenvolvimento em Portugal;
Analisar especificidades do mercado e envolvente Angolano e, caso existam

diferenas significativas que o exijam, adaptar s particularidades de Angola o
BSC desenvolvido para Portugal;
Construir o(s) mapa(s) estratgico(s) que reflitam os pontos anteriores (um nico
mapa ou dois mapas, em funo de serem ou no detetadas especificidades que
exijam uma diferenciao entre os pases).
O interesse na elaborao do estudo e construo de um BSC advm, por um lado,
do gosto pessoal pela rea de Controlo de Gesto, e por outro lado, do proveito
profissional que da pode advir. Durante o meu percurso acadmico fui desenvolvendo
competncias na rea de Controlo de Gesto, desde conhecimentos econmicos a crticos
e de anlise, nomeadamente na disciplina de Contabilidade e Controlo de Gesto, no
mbito do Mestrado de Economia e Administrao de Empresas. Estas competncias tm
vindo a ser consolidadas no meu percurso profissional, atravs do desenvolvimento de
funes e anlises na rea de Planeamento e Controlo de Gesto.
21
Na empresa onde exercia funes, ELECTR, foi-me proposto desenvolver o

projeto de Construo do Balanced Scorecard, tema que pretendia desenvolver na
minha dissertao de Mestrado. Este projeto , assim, duplamente motivador: por um lado
permite-me desenvolver uma ferramenta ajustada s necessidades da empresa; por outro
permite-me desenvolver competncias e perspetivar uma evoluo, em termos
profissionais.
A dissertao ser um projeto desenvolvido com base numa metodologia
qualitativa, com o objetivo de construir uma ferramenta de gesto aplicada ao caso de
estudo. A anlise qualitativa comea por uma pesquisa aprofundada do tema, desde
pesquisas sobre o desenvolvimento da ferramenta ao longo dos anos, assim como
exemplos de aplicaes, falhas e crticas sobre esse mesmo instrumento, que ir permitir
a sua aplicao ao caso de estudo.
O mtodo de investigao baseou-se no Estudo de Caso onde so aplicados,
tambm, alguns mtodos da abordagem Investigao-Ao. O Estudo de caso o
mtodo mais aplicado quando se pretende saber o como e o porqu de acontecimentos
sociais e da vida real, assim como quando se pretende analisar fenmenos organizacionais
e de gesto, de forma a resolver falhas e/ou incoerncias das prticas atuais (Yin, 2009),
como o caso. No entanto, esta dissertao apresenta uma proposta que visa transformar
as prprias aes dirias, com vista sua melhoria, um objetivo caracterstico da
abordagem Investigao-Ao. A construo do mapa estratgico pode ser comparada
com um processo de melhoria que segue um determinado caminho equivalente ao
processo documentado pelo mtodo Investigao-Ao. Este processo comea pelo
prprio reconhecimento do problema, isto , a identificao de fatores crticos a abordar,
seguido do planeamento da soluo, que pode ser equiparado prpria construo da
ferramenta, e, por fim, a sua implementao, monitorizao e avaliao (Tripp, 2005).
Importa salientar que o objetivo deste projeto se concentrar na identificao de
indicadores para o BSC e construo do mapa estratgico, ficando a implementao e a
monitorizao destas ferramentas para uma fase posterior apresentao da dissertao.
Todo o estudo ser feito com o intuito de apresentar a proposta de uma nova
ferramenta de gesto, inexistente na organizao em anlise, baseada nos conceitos
22
desenvolvidos ao longo do tempo por Kaplan e Norton. Pretende-se que desde o mapa
estratgico medidor e avaliador do desempenho at ao instrumento de gesto estratgica,
tudo esteja em funo e perfeita ligao entre a organizao e a estratgia, quer nas suas
unidades financeiras quer nas suas unidades operacionais.
O BSC suscitou interesse na organizao, pelo que a ELETRC pretende, depois
da sua construo acadmica, aplic-la realidade, o que facilitou, em certa parte, a
recolha de toda a informao necessria. As tcnicas de recolha de dados foram
entrevistas, anlise documental e observao participante. Foram utilizados vrios
mtodos de recolha de dados (observao, anlise documental e entrevistas), de forma a
tentar evitar eventuais falhas quanto validade interna inerente aos dados e a forma como
foram recolhidos. As entrevistas foram a fonte principal de informao, dada a riqueza de
informao que propiciam, sobretudo considerando que esta uma rea em que a
organizao tem pouca informao escrita para a elaborao do estudo. Foram realizadas
seis entrevistas, das quais quatro foram presenciais, com uma durao mdia de 80
minutos, outra via videoconferncia (por razes geogrficas), com uma durao de 90
minutos e, por ltimo, uma por email (devido falta de disponibilidade do entrevistado).
As entrevistas foram semiestruturadas, com o objetivo especifico de conseguir a
informao necessria construo do BSC. Todas as entrevistas foram realizadas ao
longo do primeiro semestre de 2014.
As entrevistas foram gravadas, transcritas e analisadas, permitindo obter
informao mais rigorosa e detalhada em todos os campos abordados, assim como
permitir o esclarecimento de qualquer dvida em tempo oportuno. Estas permitiram a
obteno de informao muito variada sobre os dois grandes polos de atuao (Portugal
e Angola), a diversos nveis, nomeadamente o mercado, clientes, organizao,
colaboradores e expectativas futuras. O guio encontra-se em anexo.
Pretendeu-se que as perguntas incidissem em questes relevantes, cobrindo todos
os objetivos da dissertao, que fossem de fcil compreenso e evitando termos
demasiado tcnicos. As questes foram colocadas de maneira neutra para no influenciar
o entrevistado e ordenadas de forma coerente com a estrutura do prprio BSC. Todavia,
23
tambm se criaram oportunidades para que os entrevistados pudessem sugerir alteraes

prpria estrutura do modelo standard do BSC.
O universo alvo dos entrevistados foram colaboradores da organizao em estudo,
dos quais cinco do sexo masculino e apenas um do sexo feminino, com cargos relevantes
e possuidores de total ou grande parte da informao necessria para a construo do
BSC. Os 6 entrevistados foram o Diretor Geral de Portugal, o Diretor Geral de Angola,
um Key Account Manager, uma Key Account Manager (duas reas especficas, de acordo
com o cliente com quem trabalham diretamente), o Diretor dos Recursos Humanos e o
Responsvel pelo Centro de Eficincia Operacional.
Para alm das entrevistas foram utilizadas outras tcnicas de obteno de
informao, como a observao participante e a anlise documental, como j foi
mencionado. O mtodo da observao participante proporciona uma viso mais alargada,
assim como o foco em fatores mais especficos que se mostrem determinantes no processo
de investigao, principalmente quando se trata do estudo de realidades qualitativas, o
que permite ter a certeza de factos a mencionar (Queiroz et al., 2007). A anlise
documental, quer de documentos internos quer de informaes divulgadas a todos os
stakeholders da organizao, permitiu obter informao sobre a estratgia do grupo,
viso, misso, objetivos e outros assuntos importantes para serem abordados e
clarificados com as entrevistas. Este mtodo serviu de base complementar de informao
til para o objeto em estudo.
24
2.
Descrio da empresa
A empresa em estudo, nesta dissertao designada pelo nome fictcio ELECTR,
foi fundada em 1984 e atua nas reas de Infraestruturas de Engenharia para Energias,
Telecomunicaes e Renovveis, com vista a oferecer aos clientes as melhores solues,
cobrindo toda a cadeia de valor. Desde sempre procurou oferecer os servios mais
eficientes e com a melhor qualidade, tentando conciliar, assim, a satisfao dos clientes
com a prpria sustentabilidade. transversal a toda a organizao a qualidade, eficincia
e flexibilidade que os colaboradores tm de ter presente na prestao de servios, pois
a opinio dos clientes que transmite o trabalho da ELECTR no mercado e que a tornam
uma referncia. A empresa atua sempre com o objetivo de ultrapassar as expetativas dos
clientes, com o intuito de maximizar a satisfao destes e, consequentemente,
continuarem a ser parceiros nos prximos negcios. Criando valor para os seus clientes,
criam valor acrescentado para o negcio, para a organizao e, naturalmente, para os
acionistas, quer com o seu crescimento individual (remunerativo e intelectual) quer com
o reconhecimento crescente da organizao.
Na ELECTR existe a conscincia coletiva que uma empresa no influenciada
apenas pelos acionistas, colaboradores e clientes; , tambm, dependente de toda a
sociedade na qual est inserida, devendo por isso perceber as suas necessidades e desejos.
Para ns, cada vez mais importante envolvermo-nos na sociedade circundante (CEO,
ELECTR). No mbito desta envolvncia, a ELECTR reconhecida na sociedade no
apenas pelos seus servios de qualidade, mas tambm, pela importncia dada
Solidariedade e Responsabilidade Social. Exemplo disso um prmio atribudo por
entidades externas como reconhecimento do trabalho realizado pela organizao no
campo social.
Com o empenho e ambio presentes na organizao, pretende alargar-se tanto os
servios prestados como os mercados geogrficos servidos. A ELECTR est j presente
em Angola, Moambique, frica do Sul e Frana, com negcios j em consolidao na
Colmbia e pretendendo alargar o negcio a novos mercados, como Costa do Marfim e
Chile. Como afirma o CEO, apesar de haver a conscincia de que o processo de
internacionalizao muito exigente e necessita de algumas mudanas internas, ainda
25
existe um Mundo de Oportunidades a explorar. () Queremos transformar a (ELECTR)

numa empresa internacional.
O mercado portugus est cada vez mais saturado, pois no existem potenciais
clientes de relevo para crescer e a concorrncia muito forte. A sustentabilidade do
negcio em Portugal no pode ser descurada, pois serve como suporte tcnico, acadmico
e estrutural para as oportunidades externas. No entanto, o futuro da ELECTR passa por
ganhar as oportunidades internacionais por explorar, onde as margens praticadas no
mercado so mais elevadas; isto permite que a rendibilidade em termos percentuais no
seja o foco principal numa primeira fase mas sim a angariao de clientes e projetos e
que, graas ao efeito volume e s grandes margens vigentes no mercado, acaba por gerar
uma rendibilidade absoluta significativa. De facto, a angariao de novos parceiros de
negcio possibilitar empresa crescer e ser reconhecida internacionalmente, de forma a
ser uma das primeiras opes a recorrer pelos seus clientes aquando do desenvolvimento
de um novo desafio. Tudo isto permitir a consolidao do negcio e, com uma boa
estrutura como base, a sustentabilidade de todo o Grupo.
Neste contexto, a ELECTR definiu formalmente a sua viso, misso e valores, do
modo seguinte:
Viso: Empresa de Engenharia de Infraestruturas com projeo

internacional, reconhecida pelo valor acrescentado que fornece aos seus
clientes (Brochura Comercial e Relatrio de Contas, 2013).
Misso: Atuar com o foco permanente no mercado e nos nossos clientes,

superando as suas expectativas, atravs de uma gesto sustentvel,
apostando no desenvolvimento de recursos humanos qualificados,
motivados e inovadores, integrando decises geradoras de valor
econmico, social, ambiental e socialmente responsvel com o objetivo de
proporcionar a todas as partes interessadas um retorno atrativo (CEO,
ELECTR).
Valores: Ambio, Liderana e Inovao (Diretor Geral Portugal, Angola,

Colaboradores, ELECTR).
26
Como anteriormente referido, a atividade operacional da empresa centra-se nas

reas de Eletricidade e Telecomunicaes, que tm por base processos consideravelmente
semelhantes, desde processos internos, interao com o cliente at entrega do servio
final. Para alm disso, objetivo da empresa ter informao fidedigna, e
permanentemente atualizada, para todas as reas, podendo, deste modo, consult-la e
fornec-la aos seus clientes e fornecedores a todo o momento, independentemente da
localizao. Por isso, o desenvolvimento e investimento da organizao no passam
apenas pela internacionalizao e pelo foco nos fatores externos. tambm de extrema
importncia o desenvolvimento de ferramentas internas, de novas solues que apoiem a
prestao de servios, nomeadamente a nvel de Sistemas de Informao.
Por isso, a construo do BSC comeou por ser desenvolvida inicialmente para as
duas reas (Eletricidade e Telecomunicaes) em comum; durante o estudo, manteve-se
a busca de indicaes que nos fizessem alterar esta deciso inicial (o que, como j foi
dito, acabou por no acontecer). Finalmente, visto que a estratgia global da organizao
passa pela internacionalizao, inteno deste projeto explorar a pertinncia de adaptar
o BSC ao negcio externo, nomeadamente Angola, onde o negcio j slido, e capaz
de alimentar, de forma significativa, uma ferramenta como o Balanced Scorecard.
At ao momento, a ELECTR tem baseado a sua avaliao em indicadores
financeiros, atravs da elaborao e anlise de Reports Financeiros. No entanto, temse, cada vez mais, sentido a necessidade de se desenvolver anlises operacionais,
complementares s financeiras. Consequentemente, tm sido vrias as tentativas de
desenvolver novos Reports Operacionais, que abrangem mais informao pertinente
avaliao de desempenho da organizao. Um dos fatores crticos de anlise ser sempre
a rentabilidade das equipas operacionais, a sua ligao complementar logstica e,
consequentemente, ao departamento de compras, para que tudo seja feito com qualidade
e em tempo oportuno. Acompanhar esse processo e garantir que realizado com a maior
eficincia possvel a chave para que a margem do negcio esteja assegurada e a
ELECTR possa ser uma organizao cada vez mais sustentvel. Contudo, ainda existe a
necessidade de uma potente ferramenta construda por indicadores financeiros e
operacionais alinhados com a estratgia global da organizao, o Balanced Scorecard
27
necessidade que este trabalho visa suprir, nomeadamente atravs da proposta apresentada
no captulo seguinte.
28
3. Construo do Balanced Scorecard
3.1. Proposta do Balanced Scorecard

O desempenho de uma organizao fruto da combinao eficaz e eficiente dos
recursos disponveis, desde os recursos tcnicos aos humanos. de extrema importncia
a qualificao e motivao dos colaboradores, da qualidade dos processos e da adequao
da proposta de valor aos clientes, de forma a alcanar a excelncia ao nvel operacional e
financeiro. Neste sentido, torna-se premente refletir sobre estes aspetos, considerando os
objetivos no curto e longo prazo. Tal pode ser conseguido com a construo do Balanced
Scorecard e respetivo Mapa Estratgico que permite a anlise e acompanhamento dos
fatores crticos da organizao, com vista ao alcance da estratgia global.
A ELECTR uma organizao prestadora de servios, com o Core Business
focado nas reas de Telecomunicaes e de Eletricidade e Energia. Como j mencionado
anteriormente, partiu-se inicialmente com a sensibilidade de que as reas seriam muito
semelhantes e, por isso, sem diferenas relevantes para estudar a possibilidade de
construir diferentes BSC adequadas a cada rea. No entanto, caso houvesse informao
em contrrio esta premissa, ela seria alterada. Face informao recolhida chegou-se
efetivamente concluso de que no existiam, claramente, diferenas na forma de atuao
da organizao nestas reas, nem to pouco diferenas na forma de lidar com os diversos
stakeholders. Por isso, no foi feita qualquer adaptao para as diferentes reas.
Por outro lado, o seu negcio est fortemente consolidado em Portugal e em
Angola. Uma sensibilidade prvia sobre diversas especificidades sociais e de mercado
entre estas duas realidades fizeram com que a obteno e anlise de informao se
focasse, tambm, na busca de diferenas que justificassem a adequao ou no do BSC
s duas situaes. Atravs das entrevistas realizadas foi possvel perceber que a base da
estratgia para as duas filiais semelhante, quer ao nvel dos colaboradores, quer ao nvel
dos recursos tcnicos. Contudo, a realidade do mercado angolano distinta: a
concorrncia bem menor, as necessidades dos clientes ostentam diversas
especificidades e, mesmo internamente, os processos internos e o foco principal da
29
organizao apresentam vrias diferenas. Deste modo, face ao BSC proposto para
Portugal, foram propostas ligeiras alteraes quando aplicado ao mercado de Angola.
Como j mencionado, a organizao em estudo est tambm presente noutros
pases; todavia, o negcio muito menos estvel e completamente comandado e
monitorizado pela casa-me. Aplicar o BSC a estes mercados no seria to vantajoso em
termos acadmicos, nem teria grande significncia prtica, dado a ainda falta de relaes
com clientes e com a sociedade em geral.
Em suma, sero apresentados dois BSC (Figuras 3 e 4), com reas comuns, pois a
Viso, Misso e Valores que regem as duas filiais so as mesmas, mas com algumas
adequaes intrnsecas sociedade e ao mercado onde esto inseridas. Estas diferenas
baseiam-se nos objetivos presentes nas perspetivas financeira, de clientes e de processos,
como apresentado em seguida detalhadamente. Na perspetiva de aprendizagem e
crescimento no se considerou necessria qualquer adaptao.
Por fim, de forma a identificar o objetivo mximo da ELECTR, que passa por se
tornar numa Multinacional com uma grande presena no mercado externo, foi
apresentada uma proposta de Mapa Estratgico comum s duas realidades, partindo dos
objetivos ltimos dos dois mapas ao nvel da Perspetiva Financeira (Figura 5). Esta
sugesto baseia-se no foco internacional que carateriza a organizao como um todo e
que s possvel com o desenvolvimento destas duas estruturas, j posicionadas nos dois
mercados: ambas com uma estrutura consolidada mas cada uma com a sua contribuio
especfica: a estrutura em Portugal com um contributo mais focado na parte tcnica e a
estrutura em Angola com um contributo essencialmente financeiro. Juntas, so a alavanca
para chegar ao objetivo mximo da organizao: tornar-se numa multinacional com forte
presena interncional.
Na construo dos dois Mapas Estratgicos foram definidos vrios objetivos para
cada perspetiva, adequados realidade onde so aplicados, como j mencionado. Para
cada objetivo foram associados indicadores, alguns j a serem utilizados pela organizao
na atualidade, outros apresentados com o objetivo de serem implementados
posteriormente.
Este
conjunto
de
indicadores
permitir
monitorizao
acompanhamento de cada objetivo, de forma a conseguir seguir as estratgias delineadas.

30
Estes indicadores devem fornecer a informao pretendida e, por isso, devem ser
completos e reativos, isto , como mencionado por Silva (2013), devem conseguir refletir
toda a realidade e no ser influenciados por pensamentos ou opinies, mas sim,
influenciar o comportamento global da organizao. A cada um destes indicadores deve
corresponder uma meta, isto , um objetivo quantitativo a alcanar, que servir como
barmetro para saber se a organizao est ou no no bom caminho. No entanto, por
motivos de confidencialidade com a ELECTR, no sero divulgados os valores concretos
em questo.
Sero apresentados todos os objetivos que completam o Mapa, assim como,
quando necessrio, a justificao da diferenciao entre Portugal e Angola.
Posteriormente, para cada objetivo sero definidos e analisados detalhadamente todos os
indicadores, quer com o motivo da sua escolha, quer com a apresentao de eventuais
indicadores substitutos que no foram tidos em conta devido a problemas ou erros que
poderiam trazer.
31
3.2. Mapa Estratgico
Mapa Estratgico aplicado a Portugal
Figura 3 Mapa Estratgico ELECTR - Portugal.

32
Mapa Estratgico aplicado a Angola
Figura 4 Mapa Estratgico ELECTR - Angola.

33
Proposta de Mapa Estratgico Comum
Figura 5 Mapa Estratgico ELECTR Proposta Comum.

34
3.3. BSC - Objetivos e Indicadores
Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento

A Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento foca-se na necessidade constante
de desenvolver os capitais tcnicos e humanos de cada organizao. Os colaboradores,
assim como as ferramentas tcnicas, so a base para um bom trabalho, quer em termos de
produtividade quer de qualidade.
Na ELECTR, como j referido, no se detetaram especificidades que
justificassem, nesta perspetiva, qualquer diferenciao entre os dois mercados, pois as
estratgias definidas e a importncia atribuda aos diversos fatores, nas duas estruturas,
so as mesmas.
Objetivo
Qualificao e motivao dos

colaboradores
Indicador
Unidade de medida
Nmero de oportunidades de melhoria identificadas por reunio

Horas de formao (nvel superior, intermdio e operacional)
Horas de acolhimento por novo colaborador
Taxa de no Renovao
Taxa de colaboradores promovidos (Nvel Intermdio e Operacional)
Nmero
Horas
Horas
%
%
Aprendizagem e Promover o envolvimento e

Conhecimento comportamentos adequados por parte Nmero de intervenes no "Projecto INOVA ELECTR"
dos colaboradores
Taxa de implementao de ideias propostas
Nmero de intervenes em NAV (Up-Dates)
Investimento e apoio contnuo nos SI Nmero de tickets enviados aos Servios Informticos Internos
Investimento informtico por colaborador
Nmero
%
Nmero
Nmero
Periodicidade Sentido
Semestral
Anual
Mensal
Anual
Anual
Maior
Maior
Maior
Menor
Maior
Mensal Maior
Semestral
Semestral
Mensal
Anual
Maior
Maior
Menor
Maior
Tabela 1 Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento.

35
Qualificao e motivao dos colaboradores Para a ELECTR de extrema

importncia a qualificao e formao dos seus colaboradores, numa dupla vertente:
desenvolvimento das suas competncias tcnicas e a construo de uma equipa motivada
para a prossecuo dos objetivos a atingir pela organizao. Para que o trabalho seja bem
feito necessrio que os recursos humanos tenham a qualificao necessria, por isso,
da responsabilidade da organizao recrutar os colaboradores que melhor se adequam s
necessidades e valores da organizao. Paralelamente, dar as melhores condies, a
formao mais adequada e o acompanhamento necessrio integrao de cada
colaborador um foco que tem de ser permanente. Aps esta anlise, so propostos os
seguintes indicadores:
Nmero de oportunidades de melhoria identificadas por reunio: Com o
intuito de motivar os colaboradores importante a realizao de reunies, de forma a

faz-los sentir parte do bom desempenho da organizao. Uma reunio de onde se
consegue retirar variadas oportunidades de melhoria demostra uma excelente
produtividade por parte dos presentes, assim como um elevado grau de conhecimento
destes nos assuntos abordados. Apresenta-se, assim, um indicador que foca tanto a
adequao dos RH aos pontos discutidos como o seu grau de envolvncia e motivao.
Horas de formao: Desenvolver os conhecimentos tcnicos dos colaboradores
e, ao mesmo tempo, desenvolver capacidades essenciais para o crescimento da

organizao essencial. Hoje em dia, com o crescimento da organizao um foco o
investimento em formao em reas especficas, nomeadamente de liderana. A
descentralizao das decises uma necessidade para a boa gesto, e um chefe deve ser
tambm um lder. Para alm disso, a formao um ponto extra para a motivao dos
colaboradores, pois sentem que a organizao est preocupada com o seu
desenvolvimento individual.
36
Horas de acolhimento por novo colaborador: determinante a forma como um

novo colaborador recebido no seu local de trabalho. Esta primeira impresso ir ter
reflexos no seu desenvolvimento e empenho nas tarefas que ir desempenhar. objetivo
da empresa desenvolver um projeto de acolhimento extenso que permita a um novo
membro ter um conhecimento mais detalhado da empresa, assim como do seu trabalho e
das pessoas com quem vai trabalhar diretamente. Desta forma, temos um indicador que,
para alm de mostrar a importncia e o foco sobre os colaboradores, tambm um
indicador motivacional.
Horas de acolhimento por colaborador =
Horas de acolhimento
Nmero de novos colaboradores
Taxa de no renovao: Para garantir que os colaboradores so de extremo

profissionalismo e, acima de tudo, que se adequam organizao, necessrio ter um
bom processo de recrutamento por parte do recursos humanos. Por isso, a taxa de no
renovao, por iniciativa da empresa, proporciona dados quanto percentagem de
colaboradores recrutados que no se enquadraram no perfil pretendido para o qual foram
contratados. Esta percentagem pode ser obtida atravs do quociente entre os contratos no
renovados sobre o total, que se pretende que seja um valor insignificante.
Taxa de no renovao =
Nmero de contratos no renovados

Nmero de contratos total
Promover o envolvimento e comportamentos adequados por parte dos

colaboradores So os colaboradores, e principalmente os operacionais, que lidam
diariamente com os clientes, por isso, so eles que demostram o servio e a qualidade que
a organizao pretende passar para o mercado. Por isso, essencial faz-los sentir os
objetivos globais da organizao como os seus prprios objetivos, isto , tem de ser foco
dirio de cada colaborador desempenhar o melhor papel com vista os objetivos finais da
organizao.
37
Taxa de colaboradores promovidos: A possibilidade de crescer e ser promovido

dentro da organizao algo que motiva o bom desempenho dos colaboradores e o seu
envolvimento crescente, principalmente no nvel operacional e intermdio. Este indicador
ser um excelente espelho sobre o envolvimento e bom comportamento dos
colaboradores, pois s os melhores sero promovidos.
Para o clculo deste indicador apenas vo ser includas as reas operacionais e
intermdias, sendo este o nvel onde a rotao interna superior e com uma maior
probabilidade de promoo. Nos nveis superiores, o recrutamento no se foca nos
colaboradores internos, pois as fontes so tipicamente externas. Para alm disso, a
promoo algo muito valorizado nos primeiros nveis hierrquicos, nomeadamente,
operacional e intermdio, em detrimento dos nveis hierrquicos superiores.
Taxa de colaboradores promovidos
=
Nmero de colaboradores promovidos nos nveis intermdios e operacional

Nmero de colaboradores nos nveis intermdios e operacional
Nmero de intervenes no "Projecto INOVA ELECTR": Foi desenvolvido

uma ferramenta designada como Projecto INOVA ELECTR que permite a todos os
colaboradores dar ideias e sugestes, quer ao nvel tcnico quer humano. Desta forma, ao
analisar as intervenes efetuadas pelos colaboradores permite ter um feedback do
envolvimento dos colaboradores, pois a no interveno significa a falta interesse, de
ligao e envolvimento com o desenvolvimento de curto e longo prazo da organizao.
Taxa de implementao de ideias propostas: Paralelemente, para que as

intervenes dos colaboradores sejam em nmero crescente, necessrio que estes sintam
que as suas ideias e propostas so valorizadas. Por isso, uma taxa de implementao
crescente , de facto, um indicador motivador ao crescente envolvimento dos
colaboradores. Por conseguinte, o indicador conseguido atravs do quociente entre o
nmero de ideias implementadas sobre o nmero de ideias totais sugeridas.
38
Taxa de implementao de ideias =
Nmero de ideias implementadas

Nmero de ideias inseridas no " "
Investimento e apoio contnuo nos SI O investimento contnuo nos Sistemas de

Informao um foco da organizao. Com o seu desenvolvimento, o acesso
informao para os mais diversos fins, e mesmo especificamente para o clculo dos
indicadores propostos, ser mais fcil, rpido e eficaz. Para alm disso, permitir retirar
a muitos colaboradores trabalho de baixo valor acrescentado e permitir-lhes- um maior
foco nas tarefas essenciais e que trazem valor acrescentado ao seu dia-a-dia. Para isso,
foram propostos os seguintes indicadores:
Nmero de Intervenes em NAV (Up-Dates): Hoje em dia, toda a organizao

est a ser seguida atravs do programa Navision, pois agrega toda a informao relativa
operao diria, apesar de ser notrio que as suas capacidades no esto ainda a ser
exploradas na sua plenitude. Ter conhecimento do nmero de intervenes realizadas no
software, nomeadamente em termos de up-dates representativos da adio de novas
funcionalidades, permite saber qual o grau de preocupao com o desenvolvimento desta
ferramenta.
Nmero de tickets enviados aos Servios Informticos Internos: Com o mesmo

intuito, importante que todas as ferramentas informticas funcionem adequadamente,
sem erros, com todos os up-grades a funcionar corretamente. O indicador visa avaliar a
quantidade de erros que surgiram mensalmente atravs do nmero de pedidos enviados
pelos colaboradores ao Dep. de Servios Informticos Internos (relativos quer a hardware
quer a software).
39
Investimento informtico por colaborador: O investimento no material

adequado ao trabalho de cada colaborador permite fornecer um melhor ambiente
organizacional. Muitos dos colaboradores lidam diariamente com volumes de trabalho
informtico elevadssimo, pelo que o investimento em material cada vez melhor de
extrema importncia para o bom trabalho e desempenho de todos os colaboradores. Por
outro lado, torna-se premente este investimento para o respetivo acompanhamento de toda
a atividade, pois ter informao permanente de cada projeto um foco em toda a
organizao. Este indicador pode ser obtido atravs do quociente entre o investimento
anual em material informtico e o nmero de colaboradores.
Investimento informtico por colaborador =
Investimento informtico total

Nmero de colaboradores
40
Perspetiva dos Processos Internos

A perspetiva dos processos internos visa identificar e gerir os processos mais
crticos e mais relevantes na organizao, nomeadamente aqueles que potenciam a total
satisfao do cliente. Neste mbito, iro ser apresentados os objetivos relativos aos
processos operacionais que garantam o melhor posicionamento da organizao no
mercado.
Nos dois mercados apresentados foram identificadas algumas diferenas,
especialmente as relacionadas com as tendncias e necessidades do mercado. Por
exemplo, em Portugal h um maior foco no controlo de custos, face saturao de
mercado e baixas margens vigentes e, por isso, necessrio uma maior preocupao na
defesa das margens conseguidas. Para alm disso, h uma maior exigncia no
desenvolvimento de uma responsabilidade ambiental e social com vista a assegurar a
sustentabilidade. Estes aspetos no so referenciados em Angola, pois est-se na presena
de um mercado repleto de oportunidades nas reas de negcio onde a ELECTR atua, e
onde as margens vigentes so mais elevadas; pelo contrrio, mais importante, por
exemplo, a disponibilidade de todo o material, na hora precisa, visto que as condies
logsticas existentes no pas so piores do que em Portugal. Alm disso, a
responsabilidade ambiental e social em pases africanos, como Angola, definida e gerida
a partir da empresa em Portugal e no pela estrutura Angolana, no havendo, assim, essa
responsabilidade na organizao local.
41
Objetivo
Indicador
Nmero de reunies com os clientes

Nmero de visitas informais aos clientes
Tempo de faturao (GAP entre a medio e a faturao)
Custo por colaborador
Faturao por colaborador
PTG Aumento da produtividade
Taxa de no produao
Taxa de no eficincia
Quantidade de resduos reciclados por colaborador
PTG Desenvolver um Ambiente Sustentvel Taxa de reentrada de material em armazm
Montante de material absoleto em armazm
Nmero
Nmero
Dias
%
%
Mensal
Semanal
Mensal
Anual
Anual
Semanal
Semanal
Mensal
Mensal
Mensal
Maior
Maior
Menor
Menor
Maior
Menor
Menor
Maior
Menor
Maior
Nmero de acidentes de trabalho

Garantir padres de qualidade acima
Taxa de projetos pendentes
do esperado
Custos de no qualidade
Nmero de visitas/auditorias internas
Desenvolvimento de solues
Taxa de projetos sem resposta
adequadas s necessidades do
Nmero de solues criadas pelo departamento I&D
mercado
Tempo de espera pelo cliente aps pedido
Garantir a disponibilidade de material
ANG
Taxas de pedidos no cumpridos
On-Time
Custo de transporte de encomendas urgentes
Nmero
Mensal
Menor
Nmero
%
Mensal
Mensal
Anual
Semestral
Menor
Menor
Maior
Menor
Nmero
Mensal
Maior
Dias
%
Mensal
Mensal
Mensal
Menor
Menor
Menor
GAP entre a data de necessidade e a data de abastecimento
Dias
Mensal
Menor
Taxa de encomendas para aprovao

Avaliao do processo de compra
%
Nmero
Mensal
Mensal
Menor
Maior
Estreitar relao com os clientes
Perspetiva dos
Processos
Internos
Unidade de medida
Garantir um perfeito alinhamento nos

processos
Tabela 2 Perspetiva dos Processos Internos.

Estreitar relao com os clientes No setor onde a ELECTR atua no se pode ser mais
um fornecedor no mercado, necessrio diferenciar-se, saber fazer de uma maneira
diferente, encontrar uma forma diferente de estar. Um dos pontos fortes em que se deve
atuar na relao que se consegue manter com o cliente, que, a par da qualidade de
servio, pode marcar a diferena na satisfao do cliente. Efetivamente, neste momento,
um dos grandes desafios para a empresa conseguir estar mais prximo do cliente, por
exemplo, visitar todas as semanas o cliente, nem que seja para apenas tomar caf. de
extrema importncia o constante contacto com o cliente, pois o afastamento pode levar
perda de clientes.
No mbito da relao com os clientes, propem-se trs indicadores que refletiro
se a organizao est, ou no, a ter como foco esta aproximao aos clientes.
42
Nmero de reunies com os clientes: Para acompanhar os diversos projetos que
esto a decorrer essencial faz-lo em conjunto com o cliente, para que tudo esteja como
ele pretende. Caso haja algum erro ou algo que saia dos parmetros inicialmente
acordados, em conjunto podero chegar a uma soluo que seja satisfatria para ambas
as parte. Paralelamente, o cliente sente-se, assim, acompanhado e v o fornecedor quase
como um consultor, o que proporciona um aumento da confiana entre ambos, assim
como a probabilidade de aumentarem os projetos futuros.
Nmero de visitas informais aos clientes: Com o foco sempre no negcio futuro
necessrio a relao com os clientes, no apenas no mbito dos projetos j em

desenvolvimento. Visitas permanentes aos clientes, nem que seja apenas com o intuito de
o abordar apenas para um caf, permite desenvolver uma relao extra que fortalecer
laos potencialmente muito lucrativos no futuro. Por exemplo, pode acontecer que, no dia
da visita esteja a ser planeado um novo projeto para o qual o colaborador da ELECTR
pode fornecer algum Know-How, o que aumentar a possibilidade desse projeto ser ganho
pela organizao.
Tempo de faturao (Gap entre a medio e a faturao): Muitas vezes existe

um grande atraso na faturao ao cliente, causado pelo atraso, por parte deste, na aceitao
da medio do trabalho efetuado. No entanto, de conhecimento geral que esse atraso
muito menor ou quase inexistente com os clientes onde o relacionamento e a aproximao
com a ELECTR grande. Por isso, considerou-se pertinente avaliar a diferena entre a
data da medio e a data da faturao, como indicador de resultado sobre a relao com
o cliente (para alm de tambm proporcionar informao relevante sob o ponto de vista
financeiro, dado o seu impacto no Fundo de Maneio).
43
Aumento da produtividade (Portugal) Um dos fatores crticos de sucesso ser sempre

a rendibilidade das equipas operacionais e cada vez mais essa rendibilidade posta em
causa devido s margens, cada vez menores, praticadas no mercado. A necessidade de
uma maior eficincia das equipas operacionais um dos fatores crticos mais relevantes
para o sucesso da organizao em Portugal.
Prestar o melhor servio com a mxima eficincia , sem dvida, um desiderato
tanto em Portugal como em Angola. No entanto, em Angola o preo proposto para cada
projeto no , tipicamente, impeditivo de perder um contrato, pois muitas vezes os
clientes esto disposto a pagar mais por um trabalho mais rpido ou com certas
especificidades. O mercado angolano est longe de estar saturado e de ter a concorrncia
ao nvel de Portugal, no sendo, por isso, o preo um fator diferenciador. Pelo contrrio,
dada a concorrncia que se vive em Portugal, o preo est limitado pela presso
concorrencial, pelo que necessrio conseguir prestar o melhor servio, no mnimo com
a qualidade exigida e, ao mesmo tempo, conseguir maximizar a margem que se retira de
cada projeto. Esta margem consequncia da produtividade das equipas operacionais que
tm de ser, cada vez mais, eficientes no trabalho que efetuam. Por isso, de extrema
importncia ter indicadores para acompanhar de perto a produtividade e eficincia do
negcio, como:
Custo por colaborador: No decorrer da atividade operacional so incorridos
custos operacionais que se pretende que sejam utilizados com a toda a eficincia. Como
j foi mencionado, o sucesso da organizao decorre da produtividade inerente
produo, pelo que um indicador relacionando os custos operacionais com a mo-de-obra
operacional associada permite perceber se estes custos esto a ser eficientemente
utilizados ou no. Pretende-se, por isso, que este indicador apresente uma evoluo
negativa, representando um aumento da produtividade.
Este indicador obtido com o quociente entre os custos operacionais suportados
e o nmero de colaboradores. Entende-se por custos operacionais, todos os custos
relacionadas com a operao, quer direta quer indiretamente. Apenas no so
considerados custos de depreciaes ou custos financeiros, pois so incorridos
44
independentemente da atividade se desenvolver ou no e so difceis de gerir sob o ponto

de vista operacional.
Custo por colaborador =

Nmero de colaboradores operacionais
Faturao por colaborador: A rendibilidade do negcio no depende apenas de
custos mas tambm, e talvez principalmente, da faturao, no s pelo seu papel

dinamizador em toda a organizao mas tambm pela frequente dificuldade de gerir /
reduzir alguns custos. Assim, paralelamente ao indicador dos custos por colaborador,
temos o indicador da faturao por colaborador, atravs do quociente entre a faturao e
o nmero de colaboradores (no restringido aos colaboradores operacionais, pois os
demais departamentos e colaboradores, tambm, influncia o processo de faturao).
Faturao por colaborador =
Como mencionado acima, a produtividade, ou eficincia, das equipas

operacionais um indicador importantssimo para o negcio Portugus. Assumindo que
no vivel uma grande variao do nmero de equipas, conseguir ganhar quota de
mercado depende, essencialmente, da produtividade das equipas em campo, tendo estas
que fazer mais e melhor no mesmo perodo. Por isso, foram considerados dois indicadores
que informaro quanto produtividade e eficincia das vrias equipas operacionais:
Taxa de no produo: Diariamente todos os colaboradores das equipas

operacionais tm de planear as respetivas horas de trabalho para fazer os trabalhos, em
campo, que foram propostos. No entanto, por vezes, no planeada a totalidade de horas
dirias, desperdiando, assim, horas de trabalho. Com o quociente entre a diferena das
horas planeadas e disponveis, sobre as horas disponveis, obtm-se a percentagem de
tempo de no produo. Este indicador no avalia a eficincia dos colaboradores, pois
refere-se a perodos em que no foi planeado qualquer trabalho. Naturalmente, pretendese que o tempo de no produo seja cada vez menor.
45
Taxa de no produo =
Horas planeadas Horas disponveis

Horas disponveis
Taxa de no eficincia: Paralelamente, considerou-se o quociente entre a
diferena das horas em obra e as horas planeadas, em relao s horas planeadas, isto ,
a percentagem de tempo que se passou em obra para alm do planeado. Muitas vezes
acontece que o trabalho em obra interrompido por falta de material, algum erro que
acontea, ou mau planeamento da obra. Em qualquer dos casos, representam horas de
trabalho ineficientes, pretendendo-se, assim, diminuir esta percentagem de tempo.
Taxa de no eficincia =
Horas em obra Horas planeadas

Horas planeadas
Desenvolver um Ambiente Sustentvel (Portugal) Ser sustentvel significa evoluir

no mercado de uma forma consolidada, competitiva e estvel, tanto para os clientes como
para os colaboradores. Significa caminhar para a concretizao dos desafios do setor e
para o desenvolvimento sustentvel. Significa estar preparado para uma gesto de risco,
ter um objetivo global, com muitas definies e interpretaes subjacentes. (Site
ELECTR).
Ter presente no dia-a-dia da organizao um ambiente sustentvel contribui para
um ambiente operacional mais limpo, isto , promove uma organizao onde a
diminuio dos custos provenientes de material obsoleto um foco dirio. Alm de que,
esta importncia se reflete na comunidade, num ambiente mais responsvel.
Deste modo, desenvolver um ambiente sustentvel para a organizao essencial
e pode refletir-se no Mapa Estratgico atravs dos indicadores:
Quantidade de resduos reciclados por colaborador: Todos os colaboradores
tm incutido no seu dia-a-dia a importncia da Responsabilidade Social e Ambiental, quer

por via de comunicaes internas quer pela presena de vrias ferramentas na
46
organizao, como caixotes do lixo para material reciclvel. Por isso, uma forma de saber
se a organizao est, ou no, a contribuir para este objetivo saber a quantidade de
resduos reciclados pela organizao por colaborador. Pretendendo-se que, de anlise para
anlise, este valor seja crescente.
Como se mencionou anteriormente, tambm so feitas vrias comunicaes com
o intuito de incentivar o bom comportamento na organizao. Por isso, poder-se-ia ter
como indicador, por exemplo, o nmero de comunicaes internas realizadas neste
contexto. No entanto, no dariam o feedback do envolvimento, ou no, de toda a
organizao, pois a comunicao poderia ser feita mas sem obter qualquer retorno no
comportamento intrnseco organizao. Com o indicador escolhido ultrapassamos essa
barreira, pois sabemos o contributo por colaborador. Mesmo que o comportamento de uns
cubra o de outros menos envolvidos, se este indicador for crescente significa que est a
ser desenvolvido um ambiente sustentvel e mais responsvel.
Quantidade de resduos reciclados por colaborador =
Total de resduos reciclados

Taxa de reentrada de material em armazm: Um ambiente sustentvel tambm
parte de uma operao mais responsvel e consciente. O transporte de material, para alm
de implicar custos fsicos (como gasolina), tambm tem custos ambientais (como a
poluio). Consequentemente, o transporte de material que posteriormente reentra
novamente em stock causa estes custos, que sero novamente incorridos com a sua nova
deslocao. Para alm disso, a sada e reentrada de materiais aumenta a probabilidade de
estragos ou da sua inutilizao. Deste modo, objetivo importante diminuir a Taxa de
Reentrada de Material em Armazm.
Taxa de reentrada de material em armazm =
Reentradas em
Sadas de
Montante de material obsoleto em armazm: Como indicador complementar
aos custos com a reentrada de material em stock, importante monitorar os custos com o
material obsoleto em armazm. Entende-se por material obsoleto aquilo que est em stock
47
e que no ser mais utilizado, traduzindo, por isso, um custo. Esta perda de material vai
contra o desenvolvimento de uma organizao com um ambiente sustentvel, quer ao
nvel do custo incorrido, quer ao nvel dos desperdcios na gesto de um stock obsoleto,
quer ao nvel da poluio ambiental com a destruio deste material.
Garantir padres de qualidade acima do esperado No setor onde a organizao est

enquadrada, o preo no um critrio diferenciador, nem em Portugal nem em Angola.
Em Portugal, a concorrncia assemelha-se quase a uma Concorrncia Perfeita, onde o
preo dado pelo mercado igual para todos. Em Angola, os clientes esto dispostos a
pagar mais por uma maior qualidade, por isso, o que diferencia a qualidade dos servios.
A qualidade, essa, caraterstica esperada no mercado, onde no h qualquer margem para
erro. Como consequncia, a organizao tem de assegurar que os seus processos garantem
essa qualidade e, caso seja possvel, ultrapassar esse patamar de forma a diferenciar-se.
Internamente, a qualidade pode ser medida atravs de:
Nmero de acidentes de trabalho: necessrio garantir a mxima qualidade e
segurana em todo o processo operacional, de forma a garantir as melhores condies de

trabalho e no haver qualquer margem de erro. Consequentemente, proporciona um maior
empenho e uma motivao superior dos trabalhadores, para que faam o seu trabalho com
o maior empenho e a melhor qualidade possvel. Desta forma, analisar o nmero de
acidentes de trabalho um fator que demonstra a existncia, ou no, da segurana
necessria e desejada para um bom trabalho.
Taxa de projetos pendentes: A existncia de um projeto pendente pode derivar
de muitos fatores. No entanto, independentemente do motivo, o atraso do projeto faz com

que um dos indicadores de qualidade (a entrega do projeto no tempo estipulado com o
cliente) fique em causa, pelo que importante garantir que os projetos decorrem como
programado e com a qualidade devida.
48
Taxa de Projetos Pendentes =
Nmero de Projetos Pendentes

Nmero de Projetos Iniciados
Custos de no qualidade: Ao garantir um determinado padro de qualidade na

elaborao de todo o processo operacional, pressupe-se que o trabalho foi bem feito e
sem necessidade de futuras intervenes. Cada interveno adicional no projeto significa
que algo no foi bem efetuado pelos colaboradores e, por isso, no foi assegurado o
melhor trabalho, nem a melhor qualidade. Cada interveno adicional ir implicar custos
ELECTR, custos estes no presentes no oramento inicialmente apresentado, nem
possveis de serem faturados ao cliente, pois cada projeto apresenta um perodo de
garantia. Por isso, sero custos, suportados pela ELECTR, provenientes da falta de
qualidade na execuo, denominados Custos de no Qualidade, que se pretende
minimizar. Esta categoria de custos pode apresentar-se de diversas formas, quer, por
exemplo, custos diretamente provenientes do servios ao cliente ps-entrega do projeto,
como custos de reparao, assim como, custos indiretos, desencadeados pela influencia
da m prestao da organizao na reputao da mesma no mercado, assim como,
provavelmente, nas vendas futuras.
Nmero de visitas/auditorias internas: Com o intuito de garantir a total

qualidade no desenvolvimento operacional de cada projeto importante que sejam
efetuadas visitas/auditorias internas frequentes aos vrios projetos. A visita inesperada de
colaboradores, no presentes diariamente nos projetos e com conhecimento da rea e do
processo operacional, garantem os pressupostos de qualidade necessrios, assim como, a
eventual identificao de falhas que possam passar despercebidas a quem est presente
diariamente. Para alm disso, visitas no agendadas e que podem surpreender os
colaboradores operacionais, fazem com que estes tenham um empenho permanente, pois
no sabem quando o seu trabalho no campo pode ser avaliado. Sugere-se que estas visitas
no sejam nem escassas nem frequentes demais, mas sim, numa frequncia razovel e
sustentvel.
49
Desenvolvimento de solues adequadas s necessidades do mercado O setor onde

a ELECTR atua constitudo por clientes que no procuram um servio mas sim uma
soluo. Estes clientes procuram parceiros a quem possam entregar um projeto completo
e no ter que procurar um fornecedor para cada tipo de trabalho especfico. Por isso, a
apresentao de ideias e novas solues adequadas aos projetos apresentados diferencia
a organizao e fortalece a sua presena no mercado e, consequentemente, a posio nos
clientes. necessrio ter uma estrutura que consiga responder s necessidades do cliente
e que garanta uma soluo acima da sua expectativa, isto , preciso mostrar o
desenvolvimento das tecnologias na rea core, de forma a apresentar um trabalho melhor
e apresentar solues de otimizao.
Taxa de projetos sem resposta: A capacidade da organizao condiciona o

nmero de projetos aos quais pode dar resposta. Cada cliente apresenta aos seus parceiros
vrios projetos para os quais pretende uma soluo. Perante os projetos apresentados
existem aqueles aos quais a ELECTR no tem capacidade de resoluo, isto , no tem
conhecimento nem soluo para o seu desenvolvimento, quer a nvel global quer por
algum pormenor especfico. Como j sabemos, no setor onde a organizao atua os
clientes no pretendem projetos divididos pelos vrios parceiros mas sim concentrado
num que lhe garanta todo o processo com a melhor qualidade. Por isso, ao sabermos a
taxa de projetos aos quais a ELECTR no deu resposta, temos um espelho do
enquadramento da empresa s necessidades dos clientes e do mercado. Uma taxa de
projetos sem resposta elevada mostra a limitao da organizao no desenvolvimento de
solues medida das necessidades do mercado.
Taxa de projetos sem resposta =
Nmero de projetos sem resposta

Total de projetos pedidos por clientes
Nmero de solues criadas pelo departamento I&D: De forma a acompanhar

o desenvolvimento do mercado e, consequentemente, as necessidades de cada cliente,
existe um departamento focado no desenvolvimento de solues, quer totalmente novas
quer com base nas j existentes. O nmero de solues propostas e desenvolvidas, com a
50
respetiva aplicao no mercado, reflete o empenho e o desenvolvimento da organizao

no acompanhamento do mercado e na vontade de responder a tudo o que lhe proposto.
O nmero de solues efetivamente propostas e criadas parece ser um bom
indicador quanto ao desenvolvimento de solues medida das necessidades do mercado.
Foi tambm equacionada a possibilidade de medir o nmero de solues propostas
internamente e no apenas aquelas que foram efetivamente criadas e apresentadas no
mercado. A lgica seria que o simples estudo de solues j demonstra o querer
acompanhar o mercado e, at mesmo, ser o primeiro a inovar as solues apresentadas.
No entanto, havia o risco de, para manipulao do indicador, serem propostas
internamente variadas solues que apenas se diferenciavam em pontos insignificantes e
que, apesar de aumentar o indicador, levava a um resultado ineficaz. Nesta linha de
atuao, achou-se mais crtico e relevante as solues efetivamente propostas e
desenvolvidas, com vista sua disponibilizao no mercado.
Garantir a disponibilidade de material On-Time (Angola) O mercado Angolano

caraterizado por ser um mercado com muita urgncia, isto , os pedidos dos clientes so
todos para agora e se for possvel para o dia anterior (Diretor Geral Angola, ELECTR).
Por isso, a antecipao das necessidades de mercado, com vista disponibilidade imediata
do material pedido, diferenciadora neste mercado. A capacidade de conseguir entregar
o material a tempo e executar o servio com a maior eficcia possvel o que distingue a
organizao perante o seu cliente. Apesar de esta antecipao poder levar a custos no
sustentveis empresa, pois envolve custos de gesto de stock, ou, at mesmo, perdas de
stock demasiado elevada, assim como, devido urgncia, custos unitrios acima do
oramentado, uma necessidade e uma mais-valia na negociao.
De forma a monitorizar esta disponibilidade no mercado, foram definidos como
indicadores:
51
Tempo de espera pelo cliente aps pedido: O cliente apresenta um pedido

organizao com a quantidade de material necessrio. Caso a organizao tenha
antecipado essa necessidade, ir ter o material em armazm ou o entregar muito
brevemente, sendo que o tempo de espera ser mnimo, com uma repercusso positiva na
satisfao do cliente. No entanto, se no tiver previsto este pedido, ou ter a sorte de ter
o material em armazm, entregando-o de imediato e no pondo em causa a satisfao do
cliente, ou ter que fazer o pedido do material ao seu fornecedor, entregando-o com dias
de diferena face ao pedido ou at mesmo perder o cliente.
Ser, por isso, o tempo de espera pelo cliente aps o pedido um bom indicador
quanto preocupao da empresa de estudar as necessidades futuras do mercado e
precaver-se com essas previses.
Taxas de pedidos no cumpridos: Como foi dito no ponto anterior, a no

previso das necessidades dos clientes poder levar perda do pedido dos clientes que
no forem satisfeitos de imediato ou num futuro muito prximo. Com a urgncia que se
vive no mercado angolano, pode haver quem o satisfaa mais rapidamente e, por
conseguinte, o cliente ir preferir outro parceiro. Consequentemente, analisar a taxa de
pedidos no cumpridos fornece a informao da percentagem de solicitaes feitas pelos
clientes s quais a empresa no teve capacidade de resposta imediata pela sua falta de
previso, percentagem que se pretende que seja baixa.
Taxa de Pedidos No Cumpridos =
Pedidos sem resposta

Nmero de pedidos total
Custo de transporte de encomendas urgentes: Com a caraterstica do mercado
angolano referente importncia de garantir a disponibilidade de material on-time, apesar

de serem feitas previses de necessidades de material, estas podem falhar e no cobrirem
todas as necessidades do momento. Por isso, por vezes, h necessidade de fazer
encomendas urgentes e incorrer em custos mais elevados com vista satisfao do cliente
com a maior brevidade possvel. O material comprado em Portugal e posteriormente
52
enviado para Angola, por uma questo de custos e de qualidade do material. Sabendo esta
informao, ao analisar o custo de transporte suportado pela empresa, com estas
encomendas urgentes, temos informao relevante e precisa sobre o facto de a empresa
estar ou no a cumprir com o objetivo proposto, assim como, o custo que est a suportar
no seu transporte. Foi escolhida esta rbrica de custo por ser aquela que mais ir refletir
um aumento na urgncia do pedido.
Garantir um perfeito alinhamento nos processos Para que o servio final seja
prestado com a qualidade esperada e da forma mais eficaz possvel, necessrio que haja
uma forte ligao entre todos os departamentos. De entre os vrios departamentos,
existem alguns mais estveis e, por isso, menos crticos, nomeadamente, os servios
financeiros internos como o Controlo de Gesto, Contabilidade, Tesouraria, entre outros.
No entanto, existem outros, como o departamento de Compras e Logstica, onde
necessrio haver um alinhamento forte para que a rea operacional possa efetuar o
trabalho, uma vez que uma falha pode pr em causa o desempenho da organizao.
Gap entre a data da necessidade e a data de abastecimento: Um dos processos

mais relevantes o processo de logstica, tanto para o mercado interno como para o
mercado externo. necessrio garantir que todas as equipas tm o material de que
precisam na hora e na quantidade necessria. Com um perfeito funcionamento da rea
logstica consegue-se antecipar um conjunto de problemas que proporcionar uma maior
produtividade e eficincia por partes das equipas operacionais. Se a logstica funcionar
corretamente, qualquer atropelo na produo possvel de ser ultrapassado, mas quando
h um atropelo logstico no se consegue avanar com a produo face falta de material.
No processo logstico existe, assim, uma data para a qual a necessidade foi definida, pelo
que, a diferena de dias entre esta data e a data do abastecimento de material efetivo
proporciona uma boa anlise do correto funcionamento da rea logstica.
53
Tambm foi analisada a possibilidade de ter como indicador o nmero de horas

de paragem de uma carrinha operacional devido falta de material. No entanto, este
indicador podia no estar a analisar apenas um mau funcionamento do processo logstico,
pois poderia estar implcito, tambm, uma m previso das equipas, optando-se assim
pelo indicador antes referido.
Taxa de encomendas para aprovao: No decorrer do trabalho operacional so

efetuados pedidos de compras pelas vrias equipas operacionais. Por sua vez, o
Departamento de Compras d seguimento a esse pedido de forma a cumprir a data de
necessidade referida (data j mencionada acima). No entanto, caso este pedido exceda um
montante previamente estabelecido (no divulgado por motivos confidenciais)
necessria uma aprovao superior. O retardar desta aprovao atraso o processo de
compra e, consequentemente, o abastecimento da logstica, pelo que se espera que a taxa
de encomendas espera de aprovao seja reduzida.
Taxa de encomendas para aprovao =
Nmero de encomendas para aprovao

Nmero de encomendas total
Avaliao do processo de compra: A disponibilidade do material muitas vezes
condicionada pelo desempenho do fornecedor na entrega do material. Desde que o

Departamento de Compras efetua a encomenda at entrada do material em stock, todo
o processo est dependente do parceiro a quem foi comprado o material. Por isso,
necessrio que este o faa com grande eficincia de forma a no atrasar o processo
pendente. Assim, de forma a poder saber se algum atraso na disponibilidade do material
foi falha externa pode recorrer-se avaliao feita ao fornecedor, aps cada processo de
compra. Essa avaliao recai sobre a existncia ou no de erros durante o processo, o
responsvel pelo processo de compra (colaborador do departamento de compras alocado
quele processo) classifica cada erro com uma pontuao. Caso o resultado seja nulo,
significa que no ocorreu qualquer erro na entrega do material por parte do parceiro.
54
Perspetiva dos Clientes

A Perspetiva dos Clientes foca-se na satisfao das necessidades dos clientes. Na
elaborao do BSC temos, por isso, indicadores provenientes da monitorizao e
acompanhamento do prprio negcio diretamente relacionado com o cliente, isto ,
quando j no numa perspetiva interna, dos processos internos, mas sim numa perspetiva
externa, dos clientes.
Mais uma vez iro existir algumas diferenas nos BSC apresentados, entre
Portugal e Angola. Apesar de a qualidade e a flexibilidade no servio serem aspetos
crticos e relevantes em ambos os mercados, temos diferenas relevantes e notrias
quanto aos objetivos diretamente relacionados com os Clientes.
Como j mencionado, em Portugal, manter os clientes como parceiros essencial,
face saturao do mercado, assim como h um foco maior na preocupao social e
ambiental. Essa preocupao tambm partilhada pelos clientes/parceiros de mercado. O
mercado angolano diferencia-se particularmente quanto importncia do aumento do
nmero de clientes, tendo por base, para alm da qualidade e flexibilidade da prestao
de servios, a capacidade de antecipar as necessidades dos clientes.
Objetivo
PTG Fidelizao de clientes
Indicador
Unidade de medida
Antiguidade mdia de clientes ativos

Nmero de clientes perdidos
Taxa de crescimento relacional (variao do volume de negcios por cliente)
Nmero de clientes
Anos
Nmero
%
Nmero
Anual Maior
Anual Menor
Anual Maior
Anual Maior
Anual
Aumento do nmero de clientes

ANG Aumento do volume de negcios por
Volume de negcio por cliente
cliente
Avaliao pelo cliente
Perceo pelos clientes da
Gap de dias entre o tempo previsto de fim do projeto e a data real de entrega
Perspetiva dos
consistncia da qualidade do servio
Nmero de intervenes aps a entrega do projeto
Clientes
Perceo pelos clientes da
Nmero de projectos por cliente
flexibilidade e abrangncia do servio
Taxa de propostas ganhas
s suas necessidades
ANG Antecipar necessidades dos clientes
PTG
Perceo da preocupao social e

ambiental
Rotao de stock
Taxa de rutura de stock
Nmero de parcerias com os clientes no mbito da solidariedade
Nmero de iniciativas com carter social e ambiental
%
Dias
Nmero
Maior
Mensal Maior
Mensal Menor
Mensal Menor
Nmero
Anual
Anual Menor
Nmero
%
Nmero
Nmero
Maior
Semestral Maior
Semestral Menor
Anual Maior
Anual Maior
Tabela 3 Perspetiva dos Clientes.

55
Fidelizao de clientes (Portugal) Em Portugal, o grande foco da organizao a

fidelizao de clientes, sendo quase core para a sustentabilidade do negcio neste pas.
Para a organizao, o cliente visto como um parceiro de negcio e assim que a empresa
quer ser vista por eles tambm. A importncia de ser a referncia para os clientes
importantssimo, pois o mercado j est to saturado que muito difcil angariar novos
clientes; h que, sobretudo, manter os atuais clientes e tentar aumentar o nmero de
projetos em cada um. Caso algum dos concorrentes seja forado a sair do mercado ou de
um cliente, a ELECTR pode angariar os seus clientes, via referncia dos nossos parceiros
de negcio; mas isso ocorre pouco frequentemente. Desta forma, para seguir a fidelizao
ou no dos clientes foram pensados os seguintes indicadores, que se complementam entre
si:
Antiguidade mdia de clientes ativos: A antiguidade dos clientes permite saber

desde quando que estes so parceiros de negcio, pois, caso sejam de longa data, sinaliza
a fidelizao destes organizao. Uma relao de longa durao mais segura e mais
difcil de quebrar.
Nmero de clientes perdidos: Como indicador complementar, recorre-se ao

indicador que traduz o nmero de clientes perdidos, isto , clientes que j foram parceiros
de negcios e que por algum motivo o deixaram de ser (adotando como critrio a
inexistncia de negcio h mais de um ano). O indicador no s sinal de falta de
fidelizao mas tambm sinaliza o risco de menor fidelizao futura por outros clientes,
se a perda do cliente for de conhecimento no mercado pode prejudicar a reputao da
ELECTR.
Este indicador pode servir como um indcio para levar a saber a razo, para cada
cliente, de ter deixado de contratar os servios da ELECTR e, caso possvel, melhorar nos
parmetros falhados e angariar, de novo, esses clientes.
56
Taxa de crescimento relacional (variao do volume de negcios por cliente):

Este indicador vai alm da fidelizao, focando especificamente o volume da atividade
operacional com o cliente. No interessa apenas manter os clientes per se, interessa que
se mantenham com um maior volume de trabalho. Estando a ser cumprido o objetivo de
fidelizao dos clientes, estes vo querer ter a organizao como seu parceiro de negcio,
o que se refletir nos projetos e, consequentemente, na faturao. Por isso, este indicador
analisa a variao no Volume de Negcios por cliente, de forma a saber se a ELECTR
est a consolidar o seu volume de negcios em cada um dos clientes atuais. Estudar esta
variao em todos os clientes seria uma tarefa trabalhosa e que no seria totalmente
relevante, pelo que se aptou por aplicar o indicador apenas aos dez maiores clientes, pois
onde se concentra grande parte do volume de negcios.
Taxa de crescimento relacional(variao do volume de negcios por cliente ( 10)
=
Volume de negcios por cliente (ano n) Volume de negcios por cliente (ano n 1)
Volume de negcios por cliente (ano n 1)
Aumento do nmero de clientes (Angola) No mercado angolano, caraterizado pelas

suas grandes oportunidades de negcio no Core Business da organizao, a ELETRC tem
como foco o aumento dos clientes, o que, como consequncia, se espera que se traduza
num aumento do volume de faturao. Ver o cliente como parceiro uma preocupao
diria, pois garante projetos no futuro junto desses clientes, mas, tambm, pode servir
como referncia no mercado, para levar a empresa a novos clientes. Por isso, quanto mais
clientes/parceiros de mercado a organizao tiver, mais probabilidades tem de aumentar
esse nmero e, consequentemente, o Volume de Negcios (Objetivo Perspetiva
Financeira Mapa Estratgico Angola, Figura. 4).
Nmero de clientes: Um maior nmero de clientes assegura, como j mencionado

anteriormente, uma maior probabilidade de faturao, assim como de nos referenciar
como os melhores parceiros de mercado o que, por sua vez, poder levar a novos
clientes e novos projetos. De notar que, ao contrrio do proposto para Portugal, no se
57
inclui para Angola o indicador de Nmero de clientes perdidos, pois neste mercado,
onde a empresa est numa fase de forte expanso, o fenmeno de perda de clientes raro.
Aumento do volume de negcios por cliente (Angola) Como mencionado no objetivo

acima descrito, importante que os clientes, quer atuais quer os novos, se traduzam num
aumento do volume negcios. Por isso, como objetivo e indicador complementar temos:
Volume de negcio por cliente: No interessa ter clientes per se, necessrio
que estes tragam mais faturao, tipicamente via adjudicao de mais projetos, como j
mencionado. Por isso, atravs do quociente entre o volume de negcios e o nmero de
clientes ser possvel saber se os nossos clientes esto a contribuir para o objetivo da
organizao.
Volume de Negcio por Cliente =
Volume de negcio
Nmero de clientes
Perceo pelos clientes da consistncia da qualidade do servio Quer para os j

clientes da ELECTR, quer para os potenciais, esta j vista como uma empresa com
garantia e com uma grande nvel de qualidade. Trata-se de uma empresa que tem como
preocupao a garantia de que os clientes ficam sempre satisfeitos, atravs da entrega dos
projetos no tempo acordado, com a qualidade pretendida e, em simultneo, com os
menores custos. Atualmente, se ocorrer algum problema com um projeto, possvel que
os clientes vejam esse problema como sendo pontual, como algo passageiro, e que no
afete a relao entre a organizao e o seu parceiro. Contudo, isto s acontece porque a
garantia de qualidade est presente no cliente, por isso, este tipo de erro tem de ser
espordico e haver empenho para que a qualidade esteja sempre presente. A empresa tem
de ser sempre uma soluo para os clientes. Ser consistente na qualidade e no servio
58
prestado uma garantia de que, amanh, continuar a haver negcio e a ser um parceiro
de referncia.
Avaliao pelo cliente: A resposta que se espera dos clientes que seja sempre
positiva, com a avaliao quase mxima e que, acima de tudo, potencie mais projetos e
mais negcios no futuro. Este feedback apenas possvel com um bom trabalho, rpido
e com a qualidade esperada por cada cliente. Para se saber se estes parmetros foram
conseguidos, podia ser avaliado o nmero de projetos conseguidos aps cada avaliao
positiva e superior a uma outra avaliao anterior. No entanto, a medio deste indicador
seria extremamente complicada e, at mesmo, impossvel, pois, um projeto angariado
posteriormente poderia no ser fruto do bom desempenho anterior.
Assim achou-se mais adequado e direto ter como indicador a prpria avaliao do
cliente. Aps o trmino de cada contrato, cada cliente faz uma avaliao sobre o projeto
concludo, sendo, assim, possvel saber se foram cumpridos, ou no, os parmetros de
qualidade exigidos.
Gap de dias entre o tempo previsto de fim do projeto e a data real de entrega:
A qualidade de um servio est intrinsecamente relacionada com o tempo em que o
projeto realizado. Inicialmente combinada uma data de finalizao e se, por algum
motivo, essa data excedida, os termos de qualidade do projeto so negativamente
influenciados. Por isso, objetivo da organizao cumprir com as datas programadas, isto
, ter uma diferena de tempo nula entre o tempo previsto de fim do projeto e a data real
de concluso deste. Caso isto seja cumprido, garante que a vertente da perceo de
qualidade relativa ao cumprimento de prazos foi assegurada.
59
Nmero de intervenes aps a entrega do projeto: Todas as obras da ELECTR

tm uma garantia, que varia entre os seis meses e dois anos, conforme o projeto a que diz
respeito. Ao abrigo dessa garantia, a organizao fica obrigada a prestar toda a assistncia
e manuteno necessria no local da obra.
Existem obras que, para alm desta garantia, tm uma garantia bancria associada,
para garantir o apoio posterior, isto , se houver algum problema na rede que foi
construda, h a garantia de que o fornecedor tem capacidade para cobrir o erro. Existem
mesmo clientes que no consideram uma proposta caso no tenha esta clusula.
necessrio garantir o funcionamento de todos os projetos/obras durante um certo
perodo de tempo, conforme a obra, ou seja, necessrio garantir a qualidade do servio
durante um perodo de tempo. Caso seja necessrio intervenes futuras, aps a
finalizao do projeto, indica que algo no foi realizado com a qualidade que deveria. Por
isso, o nmero de intervenes em obra aps a sua finalizao um bom indicador da
qualidade do servio (ou, na realidade, da falta de qualidade), no caso de haver
intervenes e, principalmente, em nmero elevado.
Perceo pelos clientes da flexibilidade e abrangncia do servio s suas

necessidades A proposta de valor da organizao perante os seus clientes, quer j
clientes quer potenciais clientes, passa pela flexibilidade e rapidez na prestao do
servio. conseguindo adaptar-se da melhor forma s necessidades dos clientes que a
organizao se consegue distinguir dos seus concorrentes. Os clientes esperam que os
seus fornecedores sejam os seus consultores, que os ajudem a construir o seu futuro, que
estejam ao nvel do conhecimento deles e daquilo que eles pretendem. Por isso, a
capacidade de abrangncia que carateriza a ELECTR uma mais-valia no mercado. Cada
vez mais os clientes querem parceiros que controlem o trabalho de A a Z, sem ter que
dividir os projetos por vrios parceiros.
60
Por exemplo, o facto de a ELECTR ser uma referncia e uma soluo no mercado,
no apenas pela sua qualidade, mas pela sua capacidade de conseguir responder aos
demais desafios, foi possvel angariar um cliente h muito perdido:
A nossa capacidade de ser uma empresa global proporcionou com que, por exemplo, na
fuso [entre as empresas A e B] fossemos uma das escolhas, das muitas que estavam em
cima da mesa. A deciso foi tomada tendo em conta a nossa capacidade de nos
adaptarmos aos diferentes desafios, pois sabemos fazer o que est em prtica, mas
tambm queremos novos desafios (Diretor Geral Portugal, ELECTR).
Nmero de projetos por cliente: Cada trabalho que a organizao tem em curso,
isto , que sustenta o seu Volume de Negcios, classificado como Projeto. Ter vrios
projetos com um nico cliente serve como indicador capacidade, ou no, de
flexibilidade na prestao do servio. Atualmente, caso no se faa o servio medida de
cada cliente, muito provvel que se possa perder esse negcio e at mesmo o cliente,
que vai em busca de um parceiro que se alinhe com o seu pedido. Por isso, ter um
crescente nmero de projetos por cliente um espelho do querer e do empenho da
organizao em se adaptar s vrias necessidades de cada cliente.
Nmero de projetos por cliente =
Nmero de projetos total

Nmero de clientes
61
Taxa de propostas ganhas: Como referido anteriormente, depois de os clientes

apresentarem os projetos que tm para desenvolvimento, -lhes apresentado propostas
por parte da organizao, com o intuito de ganhar esse projeto. No entanto, caso a soluo
no seja do agrado do cliente, isto , a proposta do servio no ir ao encontro das
necessidades, a soluo rejeitada e a empresa perde, assim, o projeto. Desta forma, caso
a organizao se mantenha a par de todas as necessidades e se adapte constantemente s
mudanas e novas exigncias do cliente, h pouca probabilidade de ter propostas
rejeitadas. Consequentemente, espera-se que a Taxa de Propostas Ganhas seja muito
elevada, o que significar que a organizao ter conseguido satisfazer plenamente as
expetativas dos clientes.
Taxa de propostas ganhas =
Nmero de propostas ganhas

Nmero de propostas apresentadas
Antecipar necessidades dos clientes (Angola) Como j foi mencionado, os clientes

presentes no mercado angolano caraterizam-se por funcionar sobre presso, isto , quando
fazem pedidos fazem-no com extrema urgncia, sendo assim a capacidade de entrega de
material um fator diferenciador e, mesmo, um fator crtico de sucesso. Por isso, existe a
necessidade de garantir que as suas necessidades so totalmente satisfeitas e em tempo
oportuno. Para isso, necessrio antecipar os seus pedidos da forma mais rigorosa e
sustentvel possvel, com a disponibilidade de todo o material pedido em stock, mas no
descurando a minimizao dos custos relacionados com a manuteno de um elevado
stock.
Rotao do Stock: um indicador relativo rotatividade mdia do stock, isto ,

capacidade da organizao planear a necessidade de material efetivamente precisa, sem
stocks exagerados. Quanto mais elevado for este rcio, melhor ter sido a gesto de stock,
pois indica que foi feito um bom planeamento do material em stock e que foi comprado
o necessrio satisfao das necessidades.
62
Rotao de =
Consumo mdio anual

Valor de disponvel no fim de cada ms
No entanto, de salientar que este rcio no permite saber se esse menor nvel de
stock permitiu a satisfao adequada das encomendas dos clientes, motivo que leva
incluso do indicador seguinte.
Taxa de rutura do stock: Considerou-se, tambm, um indicador relacionado com

a rutura do stock, por outras palavras, um indicador que acompanha a capacidade da
organizao satisfazer todos os pedidos com a antecipao das necessidades, atravs do
de um adequado aprovisionamento do stock. Entrar em rutura significa que a empresa no
tinha material suficiente para satisfazer um pedido que lhe foi feito e, por isso, a
antecipao das necessidades dos clientes foi mal efetuada. Desta forma, pretende-se que
a taxa de rutura de stock seja significativamente reduzida, com o intuito de alcanar os
melhores resultados neste objetivo e, consequentemente, no mercado.
Taxa de rutura de =
Nmero de pedidos no satisfeitos

Nmero total de pedidos ao armazm
Perceo da preocupao social e ambiental (Portugal) A Responsabilidade Social

e Ambiental algo valorizado internamente, assim como no mercado Portugus,
nomeadamente pelos clientes. No basta desenvolver esta responsabilidade no dia-a-dia
da organizao mas, tambm, transmiti-la para o exterior de forma a aumentar a sua
visibilidade e assim cativar a ateno dos principais parceiros. No setor onde a
organizao atua, nomeadamente em Portugal, fundamental preservar a relao com os
clientes baseada no conhecimento, compreenso e interpretao do que realmente
importante para estes. Por isso, partilhar esta preocupao com a Sociedade e o Ambiente
no deixa de ser relevante, quer para a relao com o cliente quer para a Sociedade como
um todo.
63
Desta forma, foram pensados dois indicadores que transmitiro a posio da

empresa no envolvimento e preocupao com a Sociedade, assim como a ligao com os
clientes neste mesmo mbito.
Nmero de parcerias com os clientes no mbito da solidariedade: Permite-nos

obter o grau de envolvimento da empresa com a Sociedade e com os clientes, em
simultneo. No setor onde a organizao tem o seu Core Business, ser Solidariamente
Responsvel importante para o ambiente envolvente, mas, tambm, para um maior
reconhecimento por parte dos clientes. Desta forma, acompanhar o nmero de parcerias
com os clientes no mbito Social e Ambiental, informa tanto sobre o desempenho da
empresa, como, o bom comportamento que esto a refletir para o cliente.
Nmero de iniciativas com carter social e ambiental: Dada a importncia que

a organizao demostra com a preocupao social e ambiental, e dado o seu objetivo em
estar cada vez mais presente na Sociedade, a criao de iniciativas que permitem este
envolvimento importante. Por isso, saber o nmero de iniciativas relacionadas com a
preocupao social e ambiental indica se a organizao est ou no a cumprir com a sua
responsabilidade social corporativa e, principalmente, se est enquadrada com o mercado
e com a melhoria da Sociedade onde est inserida.
64
Perspetiva Financeira Portugal
Objetivo
Perspetiva
Financeira
Indicador
Unidade de medida
Garantir a sustentabilidade econmica Margem EBT
Anual
Maior
Margem bruta
Anual
Maior
Margem bruta
Tabela 4 Perspetiva Financeira - Portugal.

Garantir a Sustentabilidade Econmica O objetivo mximo da empresa ser

sustentvel, no sentido de ter rentabilidade para poder continuar no mercado e ter fora
para ganhar quota de mercado, eventualmente liberta por concorrentes que tiveram de
abandonar o setor. O indicador Margem EBT (%), sendo apurado aps a Margem Bruta,
informa quanto obteno de resultado que garanta ou no a sustentabilidade econmica,
por refletir a Margem Bruta assim como outros proveitos ou custos provenientes do
funcionamento de toda a organizao. Uma Margem EBT, positiva e crescente, sinaliza
e repercute-se numa sustentabilidade assegurada de ano para ano.
Margem Bruta O foco da organizao, em Portugal, foca-se no aumento do trabalho

junto de cada cliente j adquirido, no passa por aumentar o nmero de clientes mas sim
fortalecer a ligao com os j existentes. Esta posio resulta, como j mencionado, da
saturao do mercado, por isso, a Margem de cada projeto observada e analisada com
elevada preocupao. O aumento do Volume de Negcios, por si s, no garante a
sustentabilidade da empresa, sendo necessrio olhar para os custos e ter a certeza de que
estes esto controlados e que no vo pr em causa a sustentabilidade econmica. Por
isso, como objetivo primrio da perspetiva financeira temos o controlo da Margem Bruta,
que agrega tanto a faturao como os custos diretamente relacionados com a operao.
65
Perspetiva Financeira Angola

Objetivo
Perspetiva
Financeira
Aumento do Free Cash Flow

Aumentar volume de negcios
Indicador
Unidade de medida
Variao Free Cash Flow

Variao volume de negcios
%
%
Anual
Anual
Maior
Maior
Tabela 5 Perspetiva Financeira - Angola.

Aumentar o Free Cash Flow Com as condies do mercado angolano, como j

referido, a organizao tem como objetivo conseguir libertar o mximo de fluxos
financeiros possvel. Desta forma conseguir desenvolver o prprio negcio, quer em
Angola, que est em crescimento, quer noutros pases onde a posio da organizao est
a ser consolidada ou onde apenas est a ser pensada (como j veremos frente). Desta
forma, o indicador mais adequado o prprio Free Cash Flow e como o objetivo que
este esteja em crescimento, definiu-se sob a forma de variao anual.
Variao do =
( ) ( 1)
100
(ano n 1)
Aumentar o volume de negcios Em Angola, o mercado est longe de estar esgotado,

por isso, o foco no aumento do Volume de Negcios, quer atravs do aumento da
presena nos atuais clientes e dos projetos em cada um destes, quer, e principalmente, do
aumento do nmero de clientes. Apesar de ser um mercado ainda em desenvolvimento,
os colaboradores presentes nos clientes so bastantes exigentes, no que diz respeito ao
nvel do servio e rapidez, pelo que esto dispostos a pagar um preo mais alto. Dada a
prtica generalizada de elevadas margens, um aumento de faturao leva quase
inevitavelmente a um aumento da rendibilidade final. Deste modo, menos importante
focar a margem percentual em cada negcio e mais importante analisar o aumento do
volume de negcios, medido atravs da variao anual no seu prprio indicador:
Variao do volume de negcios
=
Volume de negcios (ano n) Volume de negcios (ano n 1)

100
Volume de negcios (ano n 1)
66
Perspetiva Financeira Proposta Comum

Objetivo
Perspetiva
Financeira
Indicador
Unidade de medida
Aumentar representatividade no
Percentagem do Volume de Negcios Externo sobre o Total
mercado externo
Garantir a sustentabilidade econmica
Margem EBT
(Portugal)
Aumentar o Free Cash Flow
Variao Free Cash Flow
(Angola)
Periodicidade
Sentido
Anual
Maior
Anual
Maior
Anual
Maior
Tabela 6 Perspetiva Financeira Proposta Comum.

Aumentar a representatividade no mercado externo Como j mencionado, o Core

Business da organizao foca-se no setor das Telecomunicaes e Energias, reas j
muito desenvolvida em Portugal. Se o foco permanecer apenas no pas Me, o volume
de trabalho ir diminuir e a estagnao do mercado lavar estagnao da organizao.
Deste modo, a estratgia da empresa passa por levar o negcio a outros mercados
geogrficos, no to desenvolvidos, e aproveitar o conhecimento onde a empresa tem,
efetivamente, elevadas competncias. A estratgia core da ELECTR passa, assim, pela
sua internacionalizao, isto , caminhar para mercados onde ainda existem muitas
oportunidades em aberto e que garanta a continuao do desenvolvimento e crescimento
da organizao.
A nica forma de continuarmos a crescer e a evoluir a nossa
internacionalizao (Diretor Geral Angola, ELECTR).
Para observar esta evoluo foi pensado um indicador baseado no peso do volume
de negcios internacional em relao ao volume de negcios total da organizao:
Peso do volume de negcios externo =
Volume de negcios externo

100
Volume de negcios total
Para que isto seja possvel, para que se consiga investir noutros mercado, estudar
novos mercados, posicionar-se neles e, posteriormente, construir uma estrutura local,
necessria a contribuio dos dois pases onde a organizao j est consolidada. Portugal
aparece como a Sede, como a fonte de ADN organizacional, a academia, a referncia
67
tcnica e de formao, sendo por isso necessrio garantir a sua Sustentabilidade para se
conseguir passar o conhecimento para outras localizaes. Angola aparece como um
mercado com grandes oportunidades, onde possvel angariar os fundos necessrios para
investir no desenvolvimento do negcio noutros pases.
Por isso, foi proposta uma adio aos dois Mapas Estratgicos, que os une com
um objetivo comum, a internacionalizao da Organizao, que sem o contributo dos dois
pases no seria possvel. Esta adio baseia-se apenas na Perspetiva Financeira, pois a
base parte do conjunto dos dois Mapas apresentados, sendo que a internacionalizao da
empresa apenas possvel devido s duas entidades completamente consolidadas e, como
j referido, com ambas a contriburem de forma diferente mas qualquer uma importante
e imprescindvel. Os dois Mapas Estratgicos so como os dois pilares para que o objetivo
comum seja alcanado, da apenas ser apresentado uma adio de unio ao nvel da rea
financeira.
68
Captulo 3. Discusso, limitaes e concluses

O conceito do Balanced Scorecard tem sido alvo amplamente analisado desde
1992, aps a sua apresentao por Kaplan e Norton. Uma das maiores dificuldades
presentes numa organizao conseguir pr em prtica a sua estratgia, assim como
acompanhar a sua evoluo. Desta forma, o BSC apareceu como uma ferramenta que
permite suportar a implementao da estratgia e, posteriormente, a sua monitorizao.
Este estudo teve, assim, como propsito a construo de um BSC aplicado a uma
organizao que, devido ao seu objetivo de se tornar uma multinacional e, paralelamente,
ao seu crescimento, estava a sentir a necessidade de desenvolver um sistema integrado de
gesto de desempenho.
Para a elaborao deste projeto foi, assim, necessrio fazer uma investigao de
conceitos e mtodos de construo desta ferramenta. Com este trabalho emprico foi
percetvel a importncia dos seus autores, Kaplan e Norton, pois visvel a concentrao
de literatura centrada neles prprios, tendo, por isso, ter sido uma dificuldade na
diversificao de conceitos, aplicaes e opinies sobre o BSC. No entanto, a informao
disponibilizada por Kaplan e Norton, assim como de outros autores que se focaram no
seu estudo e aplicao mas, tambm, em contradies, foi possvel obter a informao
necessria para a concluso do estudo. Foi, assim, possvel a construo do Balanced
Scorecard aplicvel empresa ELECTR, assim como o seu Mapa Estratgico, de acordo
com o conceito introduzido pelos seus autores. Em particular, foi estudada a possibilidade
de adaptar a ferramenta a cada rea de negcio e/ou a cada localizao geogrfica. Devido
s diferenas nos contextos onde a empresa atua, achou-se pertinente analisar as
consequncias desta diversidade na gesto de cada rea e localizao, chegando-se a
concluses e opes diferentes para cada caso. Optou-se por no diferenciar a ferramenta
face s duas reas core da organizao. Pelo contrrio, diferenciar e adaptar o BSC s
geografias mais significativas, nomeadamente Portugal e Angola, era imprescindvel
dada, principalmente, a diversificao de comportamento dos clientes, assim como da
empresa perante estes. Os restante mercados no foram alvo de estudo face no
consolidao do negcio da organizao nestes territrios.
69
Durante a elaborao do estudo, explorou-se, assim, a capacidade do BSC de se

adaptar s particularidades de uma empresa especfica atravs da apresentao de dois
mapas estratgicos diferentes. No entanto, surgiu, tambm, a necessidade de apresentar
uma estrutura comum de agregao, face ao objetivo final ser comum em ambas as
estruturas, que apresentada como uma inovao face literatura revista.
Este estudo foi desenvolvido com o objetivo ltimo de ser utilizado,
posteriormente, pela organizao para a qual foi construdo. Apesar das limitaes
encontradas durante o processo conseguiu-se construir uma ferramenta que reflete a
realidade da organizao nos dois pases e em conjunto. Espera-se, assim, que seja uma
ferramenta til para a empresa em causa, bem como para investigadores e profissionais
interessados num caso de aplicao do BSC a uma empresa especfica, no mbito de
outras investigaes ou no mbito das suas atividades empresariais.
70
Referncias bibliogrficas
Burns, J., M. Quinn, L. Warren e J. Oliveira (2013). Management Accounting. 1
Edio. Berkshire: McGraw-Hill.
ELECTR. (2013). Brochura Comercial. Porto.
ELECTR. (2013). Relatrio de Contas. Porto.
ELECTR, (2014). Site, acedido a 20 de Agosto de 2014 (Site no divulgado por questes
de anonimato).
Epstein, M., e Manzoni, J. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: A
global perspective on translating strategy into action. Fontainebleau: Insead, Frana.
Hofstede, G. (1984). Cultural Dimensions in Managment and Planing. Asia Pacific
Journal of Managment, 1(2), 81-99.
Jarrar, M. (2010). The Best Practice for Implementing the Balanced Scorecard.
European
centre
for
best
practice
management.
http://www.ecbpm.com/files/Performance%20Management/Best%20Practice%20for%2
0Implementing%20the%20Balanced%20Scorecard.pdf, acedido a 2 de Junho de 2014.
Kaplan, A. (2013). A gesto de custos ensina a decidir com cabea fria e corao
quente. Dirio Econmico, 18056, 12.
Kaplan, R. e Norton, D. (2007). Using The Balanced Scorecard as a Strategic
Managment System. Harvard Business Review, 85(7/8), 150-161.
Kaplan, R. e Norton, D. (2004). Mapas Estratgicos Balanced Scorecard: Convertendo
Ativos Intangveis em Resultados Tangveis. 2 Edio. Rio de Janeiro: Elsevier Editora.
71
Kaplan, R. e Norton, D. (2001). The Strategy Focused Organization. Soundview

Executive Book Summaries, 26(2), 1-8.
Kaplan, R., & Norton, D. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic
management system. Harvard business review, 74(1), 75-85.
Kaplan, R. e Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard Measures That Drive
Performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.
Melo, O. (2011). O Balanced Scorecard e a Sua Aplicao a uma Instituio de Ensino
Superior Privado. Dissertao de Mestrado em Economia e Administrao de Empresas.
Faculdade de Economia do Porto, Universidade do Porto, Porto.
Neto, R. (2011). Implementao do Balanced Scorecard Numa Unidade do Grupo
Ferpinta. Dissertao de Mestrado em Finanas e Fiscalidade. Faculdade de Economia
do Porto Universidade do Porto, Porto.
Norreklit, H., Norreklit, L., & Mitchell, F. (2007). Theoretical conditions for validity in
accounting performance measurement. Em Neely, A. (Ed.), Business performance
measurement: Unifying theories and integration practice. 2 Edio. Cambridge
University Press, Cambridge, 179-217.
Porter, M. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard
Business Review, 86(1), 78-83.
Porter, M. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review,
57(2), 137-145.
Queiroz, D., Vall, J., Sousa, A. e Vieira, N. (2007). Observao participante na pesquisa
qualitativa: Conceitos e aplicaes na rea da sade. Rev. Enferm. UERJ,15(2), 276-283.
72
Rohm, H., Wilsey, D., Perry, G. e Montgomery, D. (2013). The Institute Way: Simplify
Strategic Planning and Management with the Balanced Scorecard. 1 Edio. The
Institute Press.
Russo, J. (2009). Balanced Scorecard para PME e Pequenas e Mdias Instituies. 5
Edio. Lisboa: Lidel Edies Tcnicas.
Santos, N. (2010). Ferramentas e controlo de gesto: um factor de competitividade.
Trabalho de Projeto de Mestrado em Gesto. Instituto Superior de Cincias do Trabalho
e da Empresa Instituto Universitrio de Lisboa, Lisboa.
Silva, A. (2013). O Balanced Scorecard aplicado a um Centro de Servios Partilhados.
Dissertao de Mestrado em Contabilidade e Controlo de Gesto. Faculdade de Economia
do Porto, Universidade do Porto, Porto.
Tripp, D. (2005). Pesquisa-ao: uma introduo metodolgica. Educao e
pesquisa, 31(3), 443-466.
Voelpel, S., Leibold, M., Eckhoff, R., Davenport, T. (2006). The Tyranny of the
Balanced Scorecard in the Innovation Economy. Journal of Intellectual Capital, 7(1),
43-60.
Womack, J. e Jones, D. (1996). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your
corporation. 1 Edio. Nova Iorque: Simon & Schuster.
Yin, R. (2009). Case Study Research: Design and Methods. 4 Edio. Thousand Oaks:
Sage Publications.
Yu, L., Perera, S. e Crowe, S. (2008). Effectiveness of the Balanced Scorecard: The
Impact of Strategy and Causal Links. Journal of Applied Management Accounting
Research, 6(2), 37-55.
73
Anexos
74
Anexo I Guia Entrevistas - Balanced Scorecard ELECTR

1 Pontos Gerais:
Qual a misso/viso da Organizao?
Quais os valores presentes na organizao?
Como transmitida a misso/viso/valores por toda a empresa e pelos seus

colaboradores?
Que mecanismos so utilizados para a implementao da misso, viso e

valores no mercado?
Qual a Estratgia Core da Organizao? E o seu objetivo mximo?
A estratgia e o objetivo mximo comunicado aos colaboradores? Como?
Quais os fatores crticos de sucesso da Empresa?
Isso permite alcanar uma maior sustentabilidade?
De que forma acompanhado/analisado o desempenho da empresa?
2 Perspetiva Financeira:
A Performance da Empresa associada a que: Aumento do Volume de Negcios,

Resultado Lquido, EBITDA, aumento do n de clientes? Aumento da
produtividade? Diminuio dos custos? Diversificao do Risco? Que
indicadores esto na base da medio da performance financeira da empresa?
Quais as necessidades presentes e futuras da organizao, para alcanar uma

melhor performance financeira?
Quais as diferenas que sobressaem de Mercado para mercado, principalmente

entre Portugal, Angola e Moambique? Que fatores crticos para a performance
da empresa se vm alterados?
3 Os nossos clientes:
Qual a proposta valor junto dos clientes?
Qual a resposta que se espera com a prestao de servios?
Quais os pontos crticos de sucesso na relao com os Clientes? Fidelizao dos

clientes/Qualidade na relao? Prestao/Venda medida de cada cliente?
Satisfao dos clientes? Conquista de Novos Clientes? Rendibilidade dos
Clientes? Apoio ao cliente?
A estratgia da Empresa passa por aumentar a representao no mercado interno?

E no mercado externo?
Quais as diferenas, na forma de atuar perante os clientes, entre o mercado interno

e o mercado externo (Angola)?
4 Os nossos processos:
Quais os servios mais crticos/relevantes para o bom desempenho da

organizao?
A venda de material diferenciadora no mercado?
Qual o processo interno mais relevante? o mais sustentvel? Qual o processo

que nos torna excelentes no mercado?
A vantagem corporativa da empresa baseia-se na qualidade? Na quantidade? No

preo? Na relao cliente/servio? Na inovao?
O que faz a empresa para no perder e/ou aumentar a sua quota de mercado? Em
que pontos pode atuar?
A inovao de produtos para venda ou desenvolvimento de novos servios uma

possibilidade de CP e/ou LP?
II
5 Perspetiva Humana e Tcnica Os nossos recursos:
Como percebida a liderana pelos colaboradores?
Qual o grau de envolvimento dos colaboradores nos processos de mudana da

organizao?
Como avalia o envolvimento dos colaboradores em assuntos importantes da

empresa? E na apresentao de crticas e novas ideias?
Quais os incentivos ao estmulo da criatividade e desempenho dos colaboradores?
Qual o grau de importncia dada formao contnua dos colaboradores?
Qual a importncia atribuda aos recursos tcnicos da empresa?
Existe investimento nas ferramentas de trabalho? H desenvolvimento tcnico nos

sistemas de informao e gesto?
III

FEP Balanced Scorecard

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

FEP Balanced Scorecard

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Mestrado em Economia e Administrao de Empresas

Faculdade de Economia da Universidade do Porto

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo

Orientador: Joo Pedro Oliveira

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

Ana Sofia Alves Abrantes, nasceu a 4 de Setembro de 1989, natural da Covilh,

FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

A economia e os mercados esto em constante mudana e com um aumento de

Palavras-Chave: Balanced Scorecard, Estratgia, Sistema de Gesto de Desempenho,

FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

Keywords: Balanced Scorecard, Strategy, Management Performance System, Strategic

FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

Enquadramento terico ........................................................................ 3

1. Balanced Scorecard .................................................................................................. 3

A avaliao do desempenho e o Balanced Scorecard..................................... 3

As quatro perspetivas do Balanced Scorecard ............................................... 5

1.2.1. Perspetiva Financeira...................................................................................... 6

O Balanced Scorecard e a Estratgia ............................................................ 10

1.3.1. A Estratgia como base do Balanced Sorecard ........................................... 10

As crticas ao Balanced Scorecard ................................................................. 17

Breve concluso .............................................................................................. 19

Estudo de Caso .................................................................................... 20

Proposta do Balanced Scorecard ................................................................... 29

Mapa Estratgico ........................................................................................... 32

Mapa Estratgico aplicado a Portugal ...................................................................... 32

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

Proposta de Mapa Estratgico Comum .................................................................... 34

BSC - Objetivos e Indicadores ...................................................................... 35

Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento ............................................................ 35

Discusso, limitaes e concluses ..................................................... 69

Referncias bibliogrficas ............................................................................................ 71

FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

A elaborao desta dissertao tem, assim, como objetivo a elaborao do BSC,

FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

Captulo 1. Enquadramento terico

A avaliao do desempenho e o Balanced Scorecard

FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

As quatro perspetivas do Balanced Scorecard

O BSC um painel de gesto que permite acompanhar o desempenho financeiro

Figura 1 - Balanced Scorecard e as suas quatro perspetivas.

FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

1.2.1. Perspetiva Financeira

FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes

O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes

1.2.2. Perspetiva dos Clientes

1.2.3. Perspetiva dos Processos Internos

FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes