Introduo

A Hoterdan Hipermercados uma empresa tradicional do ramo de

hipermercados que iniciou suas atividades, no interior de So Paulo, h 20 anos,
inicialmente como um supermercado. Atualmente a empresa detm 70% do mercado,
vendendo alimentos, eletroeletrnicos e eletrodomsticos. Aps uma anlise detalhada
da situao da empresa, a Consultoria Tanaka constatou que as vendas tm sido boas,
porm, ao que parece, os custos encontram-se fora de controle.
Em resumo, a Consultoria constatou que desde a sua fundao, a empresa segue
uma poltica de promoes interna, seguindo frequentemente indicaes e ligaes
polticas. Ao que tudo indica, o principal critrio a competncia tcnica, relegando o
gerenciamento a um segundo plano. As funes gerenciais como planejamento,
organizao e controle no tem recebido a ateno necessria. Com base nos resultados
dessa consultoria, fui contratado como Diretor Administrativo e de Projetos para
delinear a modelagem da estrutura, capacitao e/ou desenvolvimento de competncias
gerenciais nveis operacional, mdio e estratgico e reverter o processo de estagnao
na qual o hipermercado encontra-se e prepar-lo para um forte crescimento.

Estrutura Organizacional
A estrutura da Hoterdan Hipermercados tem caractersticas funcionais, tendo por
base a similaridade de tarefas, habilidades, recursos e conhecimentos necessrios para o
desempenho de cada funo.
Os relacionamentos constituem o conceito talvez mais importante dentro da
organizao.
H forte tendncia no sentido de que as funes organizacionais percam
gradativamente sua importncia como estrutura bsica, enquanto o foco principal se
desloca para a formao de equipes e para os processos em direo ao cliente. Isso
significa que a organizao funcional est sendo gradativamente substituda por uma
organizao baseada em equipes multifuncionais dedicadas aos processos empresariais.
O objetivo, como Diretor Administrativo, aproximar a base do topo da
organizao, ao mesmo tempo em que substituiremos os departamentos definitivos por
equipes autnomas e transitrias, bem como a atribuio das atividades-meio para
terceiros a fim de se concentrar no ncleo essencial, core business.
A nfase deve se dar em metas e resultados. Chiavenato expe que as rotinas e
os procedimentos esto gradativamente perdendo sua importncia como mecanismo de
operao em detrimento da focalizao na misso organizacional e nas metas e
resultados a serem alcanados. A administrao por objetivos concebe que a nfase nos
meios e comportamentos padronizados cede lugar a uma forte nfase nos objetivos e
metas a serem cumpridas.
A remunerao varivel est por trs dessa forte tendncia para transformar as
pessoas em empreendedores dentro da organizao e que vestem a camisa da empresa e
se dedicam de corpo e alma, como verdadeiros donos do negcio.

H a necessidade da descentralizao da autoridade no sentido de deslocar o

processo decisrio para o ponto focal onde o trabalho est sendo realizado. Com isso,
cada funcionrio torna-se mais que um simples executor da sua atividade e passa a
trabalhar como se fosse o gerente de seu negcio, assumindo as informaes necessrias
e tomando as decises no sentido de resolver o problema do cliente, seja ele interno ou
externo. Em vez de olhar para cima, em direo ao chefe, olha para o lado, na direo
de seu colega. A obedincia ao chefe cede lugar necessidade de atender ao cliente.
essencial que o foco se d mais no cliente do que na coordenao interna.
Cada cargo ou pessoa dentro da empresa deve ser visualizado como um elo de uma
cadeia de valor. imperativo que na ponta final da cadeia, o cliente receba um servio
cada vez melhor. O trabalho em grupo e solidrio acaba substituindo o trabalho
individual e solitrio.
H uma intensa mudana no desenho organizacional das empresas. A tendncia
moderna est mais ara a generalizao do que para a especializao. Mais para a
integrao do que para a diviso do trabalho. Mais para equipes integradas e transitrias
de trabalho do que para rgos definitivos e separados. Mais para adaptabilidade e
mudana do que para rigidez e mecanicismo, fruto da abordagem sistmica dentro das
organizaes.
A Hoterdan Hipermercados deve ter uma estrutura organizacional
descentralizada evitando o engessamento da estrutura centralizada, onde a autoridade
est concentrada no topo da hierarquia fazendo com que os nveis intermedirio e
operacional sejam apenas meros repetidores das decises tomadas no topo. Quanto
maior a descentralizao, tanto mais autoridade delegada e distribuda aos nveis mais
baixos da hierarquia a fim de que a execuo das tarefas seja mais apropriada s
caractersticas locais e s necessidades do cliente.
Para alcanar esse objetivo necessrio que:
1. Todas as pessoas envolvidas devem ter um claro e uniforme conhecimento da misso
da organizao e das estratgias globais para realiza-la.
2. A capacidade profissional das pessoas, para que aprendam a diagnosticar as situaes
e tomar corretamente as decises certas ajust-las aos objetivos da organizao.
3. A motivao pessoal, para envolver-se conscientemente nos objetivos organizacionais
e esforar-se intimamente para alcana-los da melhor maneira possvel.

Organizao Descentralizada
Mercearia

Decise
s
Financeiro

Hortifruticola

Padaria
Presidncia

Compras
Linha
branca/marrom
Operaes
Armarinho/txtil

Administrativo
Aougue/Peixaria

Padaria

De acordo com Chiavenato, a integrao refere-se aos meios de coordenao e

entrosamento entre as unidades da organizao a fim de manter a convergncia de
esforos. A diviso do trabalho conduz diferenciao. Quanto maior a diferenciao,
mais heterognea a estrutura da empresa e tanto maior a necessidade de coordenar as
diferentes partes da organizao para obter um funcionamento coeso, harmnico e
sinergstico.
A integrao necessria principalmente quando diferentes pessoas se esforam
em diferentes campos de atividade.

Planejamento
Segundo Ablio Diniz, uma organizao de hipermercados que esteja crescendo
deve ter um departamento cuja funo ser de planejar e executar a expanso da
empresa. Para o planejamento da expanso, ser imprescindvel um departamento de

pesquisa de mercado, que auxilie a direo da empresa a determinar os melhores locais

para a instalao dos empreendimentos. Deve-se montar um modelo de pesquisa, com
base em uma anlise de regresso em que so correlacionados os seguintes fatores: de
um lado o nmero de residncias, o tamanho fsico da loja, o grau de concorrncia no
local, a existncia ou no de estacionamento; de outro lado, as vendas da loja. Com base
nessa equao, podemos prever com razovel preciso as vendas de uma loja.
Alm do departamento de pesquisa de mercado, o departamento de expanso
dever ocupar-se do projeto e da execuo dos novos hipermercados. Estes devero
acompanhar as tendncias mais modernas de construo e decorao. Caber tambm a
esse departamento a compra dos equipamentos necessrios ao supermercado. Em uma
empresa com 50 lojas, conveniente a existncia de uma seo de carpintaria, para
fabricar gndolas e check-outs, e de uma seo de metalurgia, para fabricar os carrinhos
da empresa. Alm disso, dever naturalmente possuir uma completa seo de
manuteno preventiva.

Operao
A operao da loja exige uma organizao administrativa eficiente. Cada 10
lojas aproximadamente ter um supervisor. Alm disso, cada seo ter um supervisor e
alguns controladores, que auxiliem o trabalho do supervisor da seo.
O problema fundamental desse setor conseguir uma operao eficiente e
vender bem. A arrumao das mercadorias na loja, os displays agressivos, os cartazes,
as faixas, a disposio das mercadorias mais importantes em lugares estratgicos,
obrigando o cliente a percorrer toda a loja, o bom tratamento desses clientes, a
distribuio de folhetos em torno da loja, a realizao de campanhas de ofertas, a
propaganda, so todos fatores essenciais para que as lojas vendam bem. H lojas
agressivas e h lojas sem agressividade. H uma propaganda inteligente e h uma
propaganda quadrada. E a diferena entre essas alternativas enorme.
O preo o fator mais importante para as vendas de um hipermercado. Os
clientes procuram sempre o preo mais barato dos produtos. Por outro lado, a filosofia
do negcio a de vender em escala, imprimindo grande rotao mercadoria, a um
preo o mais baixo possvel. Portanto, vender com margens reduzidas, faz parte do
prprio conceito do supermercado. Uma loja no pode, a rigor, ser chamar-se de
hipermercado, se vender caro.
Para vender barato e ao mesmo tempo apresentar um lucro razovel, de
aproximadamente 2% sobre a venda, os hipermercados precisam ser eficientes. E uma
operao eficiente em hipermercado algo extremamente difcil. preciso reduzir as
quebras e o furto de mercadorias, e, principalmente preciso reduzir a precificao
errada. Precisamos ter um pessoal bem selecionado, treinado e motivado. E esse pessoal
precisa ser bem aproveitado. O bom funcionrio de hipermercado deve estar sempre
onde necessrio. No deve ser especialista, mas deve ser algum capaz de
desempenhar diversas funes dentro da loja.
Finalmente, para conseguir uma operao eficiente, preciso controlar as
despesas em todos os setores. Em uma grande organizao, isto no fcil. Depende de
um controle rigoroso e de bons gerentes.

Abastecimento
Outro fator fundamental para que uma organizao de supermercados possa
vender barato, que ela saiba comprar barato e bem. Para isto h o setor de compras,
responsvel pela linha de mercadorias e abastecimento das lojas.
O primeiro dever do comprador comprar barato. O segundo comprar na conta
exata, de forma que no sobre ou falte mercadoria e a rotao de estoque seja a mais
rpida possvel. Para isso preciso controle de estoque e conceitos de sada mdia
diria, estoque de segurana e ponto de pedido.
Nem toda a mercadoria, porm, possvel controlar dessa forma. Isto s
possvel em relao s mercadorias que vo para os depsitos centrais da empresa antes
de ser encaminhada para as lojas. Mas, cerca de 50% das mercadorias de uma grande
rede de supermercados, entram diretamente na loja. So principalmente as mercadorias
perecveis (carnes, verduras, frutas, frios, laticnios, etc.); alm de algumas mercadorias
de grande volume e rotao como acar e cereais. Para essas mercadorias de entrada
direta o controle feito em cada loja, e depende principalmente da experincia do
Gerente de Compras.

Funo Receita
A Hoterdan Hipermercados tem tido boas vendas, porm h a constatao de que
os custos estavam fora de controle. necessrio manter o foco nas receitas, diminuindo
custos e maximizando os lucros. Conforme Silva (1999), seja U uma utilidade cujo
preo de venda por unidade seja um preo fixo P0, para quantidades entre q1 e q2
unidades. A funo dada por RT= p * q, com q1qq2, denominada funo receita total
ou simplesmente receita total (valor total recebido por uma quantidade de produtos
vendidos).

Funo Custo
Com relao ao CUSTO para adquirir uma quantidade q de um certo produto,
teremos que analisar os dados e tentar determinar a funo que melhor se adapte aos
dados. No nosso caso, a funo custo total dada por CT=CR+CV, onde:
CT = Custo total
CF= Custo fixo (custo inicial)
Cv = Custo varivel (custo unitrio quantidade)
O ponto onde as duas funes se igualam (R = C) chamado PONTO DE
NIVELAMENTO ou BREAK-EVEN POINT. Observe que para quantidades menores
que a quantidade relativa ao ponto de nivelamento, haver prejuzo; mas se a quantidade
produzida for maior que a quantidade relativa ao ponto de nivelamento, haver lucro.

Funo Lucro
A funo LUCRO TOTAL (LT), que est associada produo/compra (custo) e
venda (receita) de uma certa utilidade dada por:
LT = RT CT
Observe que, se o resultado dessa funo for negativo, significa que, ao invs de
lucro, houve prejuzo.

Plano de Capacitao para Diretores e Gerentes

O campo de estudos organizacionais tem, ao longo do tempo, recorrido a
tcnicas e termos conceituais derivados de paradigmas, mtodos e suposies
decorrentes de conversaes prvias e a conceitos de categorias j estabelecidas em
outros campos cientficos na tentativa de explicar a complexidade do fenmeno
organizacional e com isso facilitar o entendimento por parte de gestores e tericos, dos
desafios enfrentados no universo organizacional (Guerreiro Ramos, 1981). Na viso
orgnica, as organizaes so vistas como sistemas abertos que necessitam de uma
interao apropriada com o ambiente com vistas a sua sobrevivncia. O uso desta
metfora permitiu o desenvolvimento de estudos que se convencionou chamar de ciclo
de vida organizacional.
O Plano de Capacitao e Treinamento foi elaborado de maneira participativa,
utilizando os recursos internos da organizao e sem necessidade de uma consultoria
externa. A adoo desta sistemtica ocorreu tendo em vista o aproveitamento das
competncias e potenciais internos da empresa.
O objetivo envolver de maneira concreta e direta os diretores e gerentes como
corresponsveis pelo desenvolvimento humano das equipes. Baseado nesta poltica,
tambm foi criado um Programa de Desenvolvimento Organizacional, sob o enfoque de
desenvolvimento de pessoas, criando uma viso sistmica do negcio. Esse programa
especfico est voltado para seu pblico interno e externo.
As fases do processo A implantao do Plano de Capacitao e
Desenvolvimento PCD da Hoterdan Hipermercados compreendeu as seguintes fases:
descrio das competncias necessrias por funo para todos os cargos da empresa;
elaborao do Mapa de Competncias por funo para todos os cargos da empresa;
Levantamento de Necessidades de Treinamento atravs de entrevistas personalizadas
com todos os gerentes; elaborao da Programao Anual de Treinamento com base na
Matriz de Competncias definindo os tipos de treinamentos solicitados, a carga horria,

o pblico-alvo, a previso de realizao (cronograma), a entidade sugerida e a

estimativa dos investimentos envolvidos; anlise crtica da programao; aprovao do
Plano de Capacitao pela Alta Direo e, por fim, a operacionalizao e
monitoramento do PCD.
Mensurao de resultados Como acontece em qualquer outro processo, as
empresas precisam realizar uma mensurao de resultados. Para isso, a Hoterdan passou
a trabalhar com os seguintes indicadores:
1 - Homem/hora de Treinamento - define o nmero de mdio de horas de treinamento
por empregado por ano;
2 - Controle de Freqncia - avalia o percentual de freqncia dos participantes no
treinamento (relao convocados versus participantes);
3 - Avaliao de Reao analisa o contedo programtico, os recursos didticos, a
carga horria e as competncias do instrutor;
4 - Avaliao de Eficcia - realizada aps 90 dias, verificando junto aos clientes internos
o grau de atingimento dos objetivos propostos, numa escala de 0 a 5 pontos, variando os
conceitos de insuficiente a excelente;
5 - Controle de Custos - monitora o custo de todos os treinamentos da empresa,
inclusive os indiretos.
O Plano de Capacitao e Desenvolvimento trouxe organizao, o foco nas
competncias necessrias para o exerccio da funo, racionalizao de custos,
envolvimento e comprometimento por parte da alta direo e das gerncias e
principalmente aprimoramento contnuo da mo-de-obra, conforme poltica da empresa.
Com isto a organizao passa a contar com um time mais bem preparado e motivado,
competitivo dentro da prpria empresa e no mercado de trabalho.

Competncia

Entrega de resultados

Habilidades Saber
como
Atitudes Querer
fazer

Conhecimento Saber

Programa de Capacitao/Desenvolvimento e Motivao para o pessoal

operacional
De acordo com Chiavenato (2006) desenvolvimento organizacional a
capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar
atitudes e comportamentos. E uma aptido permite uma formidvel ampliao da
competncia profissional de cada pessoa.
Segundo Pio (2006), o desenvolvimento representa um conjunto de atividades
que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das
pessoas, visando mudanas de comportamentos e atitudes bem como a aquisio de
novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho
profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e
consequentemente gerando um clima organizacional adequado.
De acordo com Pequeno (2011), desenvolver pessoas no apenas desenvolver
novas habilidades e sim o desenvolvimento da capacidade e da vontade de se adaptar.
Em razo disto, as organizaes que ativamente procuram o desenvolvimento de seu
pessoal sobrevivem e prosperam. As que no o fazem, normalmente so as primeiras a
se dar mal.
A rea de Desenvolvimento se aproxima mais da educao que o preparo da
pessoa para a vida e pela vida. (Chiavenato, 2002)
Pio (2006) afirma que o treinamento um dos recursos do Desenvolvimento de
Pessoal. Visa o aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das
relaes interpessoais.
De acordo com Boog (2001, p. 78) o treinamento comea como uma resposta a
uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o
valor faz com que o crculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as
necessidades, os problemas e as oportunidades que ele originalmente visava atender.
Ainda segundo o pensamento de Pio (2006), o diagnstico das necessidades
pode ser feito a partir da anlise organizacional, das operaes e tarefas e, por ltimo, da
anlise individual e coletiva. Quanto execuo de um treinamento, este deve levar em
considerao os vrios tipos de treinamento: primeiro o de integrao que tem como
objetivo adaptar as pessoas organizao; depois o tcnico-operacional, que busca
capacitar o indivduo para o desempenho das tarefas especficas as quais realiza; o
treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a competncia tcnica,
administrativa e comportamental, e, por fim, o treinamento comportamental, que tem
como objetivo solucionar os problemas das inter-relaes no contexto do trabalho.

O programa desenvolvido pela Hoterdan Hipermercados visa:

- Preparar as pessoas para a execuo de tarefas peculiares sua organizao;
- Mudar a atitudes das pessoas;
- Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc.;
- Transmisso de informaes;

- Desenvolvimento de conceitos;
- Aumento da produtividade;
- Melhorar a comunicao;
- Diminuir o retrabalho;
- Melhorar o relacionamento interpessoal;
- Preparar as pessoas e a organizao no que diz respeito substituio e a
movimentao de pessoas, etc.

Motivao
Segundo Sobral e Peci (2008), as organizaes so grupos de pessoas
estruturados em torno de objetivos comuns, sobretudo as empresas modernas, que
buscam constantemente novas tcnicas e estratgias competitivas e adaptativas que
possam fazer frente ao cenrio mutvel em que se inserem. No entanto, s vezes, os
objetivos individuais so conflitantes com os objetivos organizacionais. Cabe ao
administrador a tarefa de compatibilizar os objetivos de ambos. Essa tarefa complexa
conhecida como motivao.
A motivao no uma caracterstica individual, mas sim o resultado da
interao entre a pessoa e determinada situao organizacional. A motivao do
funcionrio afeta diretamente a produtividade de uma empresa, bem como a capacidade
individual de produo de cada colaborador, sendo que parte do trabalho do gerente
canalizar a motivao para a realizao de metas organizacionais.
Para Brum (2005, p.29), "O melhor caminho para a motivao a capacidade
que algumas empresas tm de passar aos seus funcionrios mensagens inspiradoras e
serem coerentes ao fazer isso." A empresa um todo, formada pelo somatrio individual
de ideias, sonhos, expectativas e realizaes. As pessoas efetivamente se envolvem,
"vestem" a camisa, quando se emocionam pelo que fazem, percebem a possibilidade de
criar, inovar, fazer diferente.
Segundo Maximiano (2000, apud Filho e Medeiros, 2001), o conceito de
motivao (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo
pelo qual um conjunto de razes ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou
provoca algum tipo de ao ou comportamento humano.
Tomando por base os autores referenciados anteriormente e o pensamento de
Maximiano (2000), observa-se que a motivao, quando discutida em uma empresa,
deve ter objetivos claros e diretos levando em considerao vrios aspectos relevantes
desde os fatores internos e externos, onde se procura definir as caractersticas pessoais,
o papel do trabalho, o ambiente de trabalho e explicar a influncia que afetam a
motivao sobre o desempenho. Seguindo a linha de pensamento exposta acima, podese dizer que trs elementos podem ser destacados nas definies de motivao
apresentadas esforo, metas organizacionais e necessidades.
De acordo com a Teoria de Maslow (1954) o ser humano motivado pelo desejo
de satisfao de uma hierarquia de necessidades segundo cinco nveis bsicos:

Necessidades Fisiolgicas, de Segurana, Sociais, de Autoestima e Autorrealizao.

Esses nveis apresentam uma hierarquia de importncia, assemelhando-se a uma
pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (Necessidades
Fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as Necessidades de
Autorrealizao). Uma vez que sejam satisfeitos um desses nveis, surge o seguinte em
importncia para servir de centro da organizao do comportamento, j que as
necessidades satisfeitas no representam motivaes ativas.
Desta forma, a classificao das necessidades proposta por Maslow, em ordem
crescente, se d da seguinte forma (Figura 2), conforme Chiavenato (2006):
Necessidades Fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades
humanas, como as necessidades de alimentao, de sono e repouso, etc;
Necessidades de Segurana: constituem o segundo nvel das necessidades humanas,
como a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo;
Necessidades Sociais: so as necessidades relacionadas com a vida associativa do
indivduo com outras pessoas. Incluem a necessidade de associao, de participao, de
aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
Necessidades de Estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a
pessoa se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de
aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao;
Necessidades de Autorrealizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que se
encontram no topo da hierarquia. Esto relacionadas com a plena realizao daquilo que
cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilizao plena dos talentos individuais.
Agregar pessoas trata-se de recrutar e selecionar pessoas para dentro da
organizao. Um processo que requer dos profissionais da ARH, experincia e viso
estratgica, Caractersticas fundamentais para a melhoria continua do capital intelectual
nas empresas e, consequentemente, para as mudanas constantes atravs da criatividade
E inovao por meio de novos valores humanos (CHIAVENATO, 1999). O
recrutamento pode ser externo - agindo sobre candidatos de fora da organizao, ou
interno quando o trabalho feito com candidatos de dentro da organizao.
A Hoterdan Hipermercados oferece oportunidades aos seus colaboradores e
tambm atua na busca de talentos no mercado. Entretanto, o foco maior, ainda no
recrutamento interno, fato que contribui para que a empresa seja destaque nacional.
Os processos de recompensar os colaboradores de uma organizao, de acordo
com Chiavenato (1999), so considerados elementos de extrema importncia para o
incentivo e para a motivao das pessoas. Isto acontece em virtude dos objetivos
organizacionais que a empresa deseja alcanar e dos objetivos individuais a serem
satisfeitos; por conseguinte, os processos de oferecimento de recompensa destacam-se
entre os principais processos organizacionais de gesto de pessoas. Chiavenato (1999,
p.216) acrescenta afirmando que "a recompensa elemento fundamental na conduo
das pessoas em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho
na organizao.

Dentro deste contexto, o autor aborda a remunerao, os programas de incentivo

social e os benefcios e servios oferecidos aos colaboradores como os principais temas
a serem abordados no que tange o processo de recompensa das pessoas.
Para a Hoterdan Hipermercados a remunerao associada ao plano de carreiras,
pode vir a ser, no exatamente um fator de motivao, mas um fator que servir de base
aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado e perspectiva de crescimento
profissional. Segundo Pontes (1990, p. 17), "a empresa deve ver o salrio como funo
agregada de motivao e procura utiliz-lo como um instrumento a mais na
compatibilizao dos objetivos organizacionais e pessoais".
O processo de desenvolvimento das pessoas est diretamente ligado com a
formao bsica do colaborador, ou seja, incentivar o aprendizado de novas atitudes,
solues, conceitos que provoquem mudanas nos hbitos e comportamentos das
pessoas, tornando-os mais eficazes naquilo que fazem. (CHIAVENATO, 1999)
Chiavenato (1999) esclarece que o processo de desenvolvimento envolve trs
estratos superpostos o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o
desenvolvimento organizacional. 0 autor explica que os dois primeiros estratos esto
relacionados com a aprendizagem no nvel individual, como as pessoas aprendem e se
desenvolvem; j o terceiro refere-se A forma como as organizaes aprendem e se
desenvolvem por meio da mudana e da inovao.
O tema, treinamento e desenvolvimento de pessoas de grande importncia para
a Hoterdan Hipermercados. A par do aumento da eficincia e da produtividade, o
treinamento visa produo da satisfao pelo trabalho realizado, ao maior respeito
mtuo e melhor relacionamento entre os diversos nveis administrativos.
Atendidos os objetivos da organizao, o treinamento atender ao fator
desenvolvimento, este com enfoque especial nos elementos social, tcnico e individual
(AFFONSO,1980).
As informaes que so ministradas aos alunos que estudam sobre o assunto
precisam ser planejadas e passadas de maneira clara e sucinta, facilitando o
conhecimento e a integrao do mesmo s atividades prticas, o preparando para um
mercado altamente competitivo e em crescente ascenso.
No processo de treinamento vivel buscar as necessidades a serem satisfeitas, o
diagnstico alinhado aos objetivos organizacionais, as competncias necessrias e os
resultados da avaliao de desempenho.
importante que o foco seja estabelecido para que o cliente esteja sempre em
primeiro lugar. A estrutura organizacional precisa estar alinhada favorecendo os fatores
que influenciaram na satisfao dos clientes e na expectativa que os mesmos possuem
em relao ao trabalho da empresa.

Bibliografia
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http://www.webartigos.com/artigos/a-importancia-do-treinamento-e-desenvolvimentode-pessoas-na-reestruturacao-do-rh/61387/