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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPRITO SANTO

CENTRO DE CINCIAS JURDICAS E ECONMICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO
ANLISE DA GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIO SUDESTE:
INVESTIGANDO SOB A PERSPECTIVA DOS GESTORES.
VITRIA
2009

Monografia apresentada ao Departamento de

Administrao do Centro de Cincias Jurdicas
e Econmicas da Universidade Federal do
Esprito Santo, como requisito parcial para
obteno
do
ttulo
de
Bacharel
em
Administrao.
Orientadora: Prof. Dr. Mnica de Fatima
Bianco
VITRIA
2009

Monografia apresentada ao Departamento de Administrao do Centro de Cincias

Jurdicas e Econmicas da Universidade Federal do Esprito Santo, como requisito
parcial para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.
Aprovada em 15 de julho de 2009.
COMISSO EXAMINADORA
______________________________________
Prof. D Mnica de Fatima Bianco
Universidade Federal do Esprito Santo
Orientadora
______________________________________
Prof. D Antonia de Lourdes Colbari
______________________________________
Prof Mestranda Olenice Amorim Gonalves
AGRADECIMENTOS
A Deus, por me conduzir em meus estudos e me mostrar o caminho certo, por me
acompanhar todos os dias me levando e trazendo com segurana, por me ouvir, me
trazer tranqilidade e sempre atender as minhas oraes.
Aos meus pais, pelo incentivo para sempre tentar e alcanar meus objetivos, pelas
renncias feitas em suas vidas pela minha, pelas lies de vida em cada gesto, pelo
esforo e dedicao em me proporcionar sempre a melhor educao e formao,
pelo amor incondicional. Vocs so a razo da minha vida.
minha irm por seu amor, por mim nem sempre compreendido, mas sempre
verdadeiro e eterno.
Ao meu namorado, presena fundamental nestes anos de formao, por ouvir, por
levar, por trazer, por ajudar, por fazer, por compreender, pelo incentivo, pela
presena, pelo amor. E sua famlia, por sempre me receber com carinho, com
alegria, com respeito e pela preocupao comigo.
Aos amigos especiais que estiveram presentes e fizeram a diferena em alguma
fase desta trajetria. Ao Jefferson, pelo exemplo incentivador de determinao.
Lara, pela ajuda sempre que precisei e pelos gestos de carinho. Mnica,
companheira de alegrias e dificuldades. Ao Alexandro que me ensinou a ver a vida
de uma forma mais leve. Ao Dalmo e a Thas, por sonharmos, conquistarmos e
vivermos juntos momentos especiais da nossa formao profissional. Camila, por
dividirmos o momento final dessa etapa e o incio da prxima. Olenice, por seus
ensinamentos, ajuda, preocupao, dedicao e por sua amizade.
Aos bons mestres que me ensinaram nesta universidade, em especial: Prof. D
Mnica de Fatima Bianco, por sua competncia, sinceridade, objetividade
esclarecedora, disponibilidade, e por acreditar em mim; Prof. D Antonia de
Lourdes Colbari, por aceitar participar da banca com suas valiosas contribuies; e
Prof. D Simone da Costa Fernandes Behr, por ser um exemplo de determinao,
fora e por sua amizade, que levo comigo.
RESUMO
A presente monografia discute sobre o Modelo de Gesto por Competncia, que

surgiu para trazer maiores contribuies e condies de gerir os funcionrios das
organizaes atuais, pois a ele esto relacionados a flexibilidade e a adaptao as
freqentes mudanas enfrentadas pelo mercado. Para isto, o propsito deste estudo
compreender o uso e o reconhecimento que os gestores de uma grande
mineradora da regio sudeste, fazem das competncias utilizadas por eles em suas
atividades de trabalho e entender como se d a avaliao das mesmas. Trata-se de
um estudo de caso, com abordagem qualitativa, cujo universo de pesquisa foram os
gestores de uma das unidades da empresa e de um escritrio da mesma, ambos
localizados no Estado do Esprito Santo. Tal estudo justifica-se por trazer o
diferencial de pesquisar uma empresa que j possui o modelo implantado e com um
estgio de maturidade, alm do fato de alcanar todos os seus nveis hierrquicos
da empresa. Para a fundamentao conceitual utilizou-se como base os estudos dos
principais autores da escola americana e francesa, que debatem sobre o tema.
Foram realizadas ainda, pesquisa documental, entrevistas e visita tcnica a rea de
produo da empresa, alm de ter sido feita anlise de contedo, para tratamento
dos dados obtidos. Os principais resultados deste estudo mostram que as
competncias mais mobilizadas pelos gestores, dentro das requeridas pela
organizao, so a Orientao para Resultados, a Viso Sistmica e o Trabalho em
Equipe, que so exigidas em diferentes nveis de complexidade do eixo gerencial;
que o feedback a ao mais eficaz percebida pelos gestores quando se trata de
auto-desenvolvimento; que a remunerao influenciada pela avaliao das
competncias, mas no est diretamente ligada a esta; e que a mudana cultural se
fez necessria para que ocorresse a implantao do modelo na empresa.
Palavras-chave: competncia, gesto, trabalho.
LISTA DE QUADROS
Quadro 15 Estgio de atendimento as competncias pelos chefes de

departamento.........................................................................................
55
Quadro 16 Estgio de atendimento as competncias pelos chefes de equipe....
55
Quadro 1 Competncias para o profissional.........................................................
23
Quadro 2 Competncias em uma organizao..................................................... 23
Quadro 3 Composio do Grupo X..................................................................... 35
Quadro 4 Estgio de atendimento as competncias requeridas........................... 39
Quadro 5 Competncias requeridas.....................................................................
40
Quadro 6 Eixo Gerencial.......................................................................................
41
Quadro 7 Tempo de empresa dos entrevistados..................................................
43
Quadro 8 Curso superior realizado pelos entrevistados.......................................
43
Quadro 9 Nmero de entrevistados por nvel ocupado no eixo gerencial............
44
Quadro 10 Competncias reconhecidas pelos gestores....................................... 47
Quadro 11 Status das avaliaes.........................................................................
52
Quadro 12 Estgio de atendimento as competncias pelo eixo gerencial...........
53
Quadro 13 Estgio de atendimento as competncias pelos gerentes gerais.......
53
Quadro 14 Estgio de atendimento as competncias pelos gerentes..................
54
LISTA DE SIGLAS
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

GIRH Gesto Integrada de Recursos Humanos
ISO International Organization for Standardization
MBA Master Bussiness Administration
OHSAS Occupational Health & Safety Advisory Services
PNUD Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento
RH Recursos Humanos
UFES Universidade Federal do Esprito Santo
SUMRIO
1 INTRODUO.................................................................................. 10
1.1 JUSTIFICATIVA............................................................................. 11
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA.......................................................... 13
1.3 OBJETIVOS................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo Geral............................................................................ 13
1.3.2 Objetivos Especficos............................................................... 14
1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA.................................................. 14
2 REFERENCIAL TERICO................................................................ 16
2.1 SURGIMENTO............................................................................... 16
2.2 A NOO DE COMPETNCIAS................................................... 18
2.2.1 Construo do Conceito........................................................... 18
2.2.2 Complexidade e Espao Ocupacional..................................... 20
2.3 COMPETNCIAS DO INDIVDUO E DA ORGANIZAO............ 22
2.4 INTERFACES COM REMUNERAO E AVALIAO................. 23
3 ASPECTOS METODOLGICOS..................................................... 26
3.1 MTODO DA PESQUISA.............................................................. 26
3.1.1 Tipo de Pesquisa....................................................................... 26
3.1.2 Obteno de Dados................................................................... 26
3.2 ANLISE DOS DADOS.................................................................. 29
4 O CASO EMPRESA SIGMA............................................................. 31
4.1 HISTRICO.................................................................................... 31
4.2 IMPLANTAO DO MODELO DE COMPETNCIAS................... 34
4.3 CONSIDERAES ACERCA O MODELO DE GESTO POR
COMPETNCIAS NA EMPRESA .......................................................
38
4.4 ESTRUTURA DO EIXO GERENCIAL E SUAS COMPETNCIAS 41

REQUERIDAS......................................................................................
5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS.................................
5.1 CARACTERZAO DOS ENTREVISTADOS..............................
43
43
5.2 INTERFACES DA GESTO POR COMPETNCIAS X

MUDANA CULTURAL.......................................................................
44
5.3 RECONHECIMENTO DAS COMPETNCIAS NO DIA-A-DIA DO

TRABALHO..........................................................................................
47
5.4 CONTRIBUIO PERCEBIDA DO MATERIAL DE

DIVULGAO FORNECIDO...............................................................
5.5
INTERFACES
DA
GESTO
POR
COMPETNCIAS
49
REMUNERAO E PROMOO.......................................................
5.6 AVALIAO ANUAL......................................................................
6 CONCLUSES.................................................................................
REFERNCIAS....................................................................................
APNDICES.........................................................................................
50
52
58
61
63
Apndice A: Roteiro para entrevistas com profissionais de RH......................
64
Apndice B: Roteiro para entrevistas com gestores...................................
66
Apndice C: Modelo de e-mail para convite dos entrevistados...................
68
10
1 INTRODUO
A gesto de pessoas das organizaes presentes no contexto de reestruturao
produtiva e do trabalho assume o papel de adequar as mudanas ocorridas nas
fbricas na busca pelo crescimento com menor custo e maior valor agregado s
necessidades que delas surgiram no cotidiano dos trabalhadores. Dentre essas
necessidades cita-se; a incorporao de mais responsabilidades, menos horas
disponveis fora das organizaes, problemas de sade e maiores exigncias de
desenvolvimento pessoal.
As mudanas na forma, na velocidade e na quantidade de entregas exigidas dos
trabalhadores estimularam a procura de meios inovadores de desenvolver neles
novas caractersticas exigidas pelo contexto. Porm, que para que os trabalhadores
devolvam s organizaes os resultados esperados ou mais do que os esperados,
mudou-se tambm o cotidiano extra-organizacional destas pessoas. As horas
presentes na organizao tornaram-se sequer suficientes para entregar os
resultados, muito menos para desenvolver-se nos nveis exigidos.
Este cenrio explica a no adequao dos modelos de gesto de pessoas antes
empregados nas organizaes e o porqu j no do conta mais de estabelecer os
inputs necessrios por parte destas para que os trabalhadores entreguem os outputs
requeridos.
Desse modo, novos debates emergem na academia e no mercado sobre o Modelo
de Gesto de Pessoas por Competncias, que nas produes atuais surge como
mais
adequado
neste
momento
para
compreender
as
novas
realidades
organizacionais e gerir seus trabalhadores.

Este trabalho visa desta forma, trazer os resultados obtidos em um estudo realizado
em uma grande mineradora localizada na regio sudeste do Brasil, que utiliza o
Modelo de Gesto por Competncias, o qual encontra-se implantado em todos os
nveis organizacionais. Por este motivo e dado o grande porte da organizao, foi
necessrio delimitar o estudo apenas em um eixo de carreira da organizao, sendo
este o gerencial. Para tanto foi realizada uma pesquisa qualitativa, feita por meio de
anlise documental, entrevistas e visita tcnica para reconhecimento de campo; e
11
para tratamento dos dados do estudo de caso, foi feita anlise de contedo. Dado
que a Empresa Sigma 1 no apresenta apenas uma unidade produtiva na regio
sudeste, alm de ter vrios escritrios (alguns fora do Brasil), a amostra de gestores
a ser considerados se restringe a uma unidade produtiva e um escritrio localizados
no Estado do Esprito Santo, j que estes dois locais apresentam menor distncia
fsica em relao a Universidade Federal do Esprito Santo (UFES) o que facilitou a
ida ao campo por vrias vezes, como se fez necessrio.
Este parte integrante de vrios estudos j realizados e ainda em curso em
empresas capixabas de grande porte, feitos pelo Grupo de Pesquisa vinculado ao
NETES (Ncleo de Estudos em Tecnologias de Gesto e Subjetividades) do
Programa de Ps-Graduao em Administrao (PPGAdm) da UFES. O Grupo
constitudo por professores pesquisadores e alunos mestrandos do PPGAdm, alm
de graduandos de administrao vinculados ao Departamento de Administrao da
UFES; e tem como objetivo compreender a realidade organizacional capixaba com
foco no estudo da Gesto por Competncias e desta forma produzir conhecimento
na rea.
A seguir, apresentam-se os motivos da escolha do tema e da empresa lcus da
pesquisa, bem como a relevncia do estudo dos mesmos.
1.1 JUSTIFICATIVA
A expresso gesto de pessoas veio em substituio a ento utilizada recursos
humanos, j que esta ltima trazia consigo a noo de que o indivduo era
previsvel e controlvel, no tendo capacidade de participar ativamente das vrias
faces do trabalho desenvolvido. Percebeu-se que o ser humano era mais do que um
recurso a ser explorado pelas organizaes, era mais do que um fator produtivo e
devia, portanto, ser considerado em suas mltiplas dimenses. (MOTTA e
VASCONCELOS, 2006)
Este o indivduo que as organizaes necessitam hoje em seu quadro de
colaboradores, dada a reestruturao freqente dos mercados em que atuam,
1
Nome fictcio adotado para manter sigilo em relao identificao da empresa caso.
12
busca-se flexibilidade e velocidade de respostas para as situaes internas, de

forma que seja possvel atender as demandas externas com a qualidade esperada.
Para atender a estas demandas necessrio que se tenha o comprometimento de
todos dentro da organizao com os objetivos e estratgias desta, mas isto no
ocorre se as estruturas organizacionais forem engessadas de forma que no
permitam a autonomia e a iniciativa.
neste contexto que a Gesto de Pessoas por Competncias surge, de forma a
trazer maiores contribuies e condies de gerir estes indivduos nas organizaes,
j que o modelo de competncias est ligado a flexibilidade e a adaptao s
mudanas organizacionais que ocorrem, e no a rigidez de cargos e funes prestabelecidas.
Entende-se que a competncia incorpora em sua definio no s a bagagem de
conceitos e experincias adquirida pelo indivduo ao longo da vida, mas tambm as
diferentes complexidades e exigncias das tarefas a que so submetidos, e com a
juno destes fatores, tem-se o grau de qualidade e desempenho dos resultados
apresentados empresa.
Este trabalho justifica-se, na medida em que traz o tema competncias nos seus
desdobramentos conceituais at ento apresentados pela literatura referente e
busca perceber alguns fatores de sua implantao na prtica organizacional.
Do ponto de vista acadmico, justifica-se por trazer a investigao em uma empresa
pouco estudada neste aspecto e que, por j ter efetuado dois ciclos de avaliao
com o Modelo de Competncias oferece vrios elementos importantes a serem
considerados em sua explorao. Tais fatores vem reforar o motivo pelo qual foi
escolhida a Empresa Sigma e no outras que tenham tambm o modelo implantado,
j que ela tem o diferencial do estgio de maturidade do modelo e por alcanar
todos os nveis hierrquicos, fato este que no havia sido encontrado ainda nas
empresas que tinham sido alvo das pesquisas realizadas at ento pelo Grupo de
Pesquisa anteriormente citado.
O
tema
ainda
encontra-se
em
desenvolvimento
de
seus
conceitos
desdobramentos, e por este motivo, o presente trabalho colabora para que
13
elementos de um novo campo sejam incorporados nesta discusso e possam trazer

mais dados para as reflexes atuais sobre o tema.
Tendo sido expostas, portanto, as justificativas que embasam o estudo realizado, a
seguir apresenta-se o problema que norteou as procuras ento estabelecidas.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

A partir desta percepo da importncia do contexto, da empresa e do tema a serem
estudados, elaborou-se o seguinte problema de pesquisa: Como os gestores da
Empresa Sigma reconhecem as competncias utilizadas por eles em suas
atividades de trabalho e como se d a avaliao destas?
1.3 OBJETIVOS
A partir da formulao do problema acima exposto, buscou-se definir e delimitar
objetivos que dem o norte para as leituras dos autores a serem considerados e dos
materiais internos fornecidos pela empresa, bem como as idas ao campo e por fim a
anlise dos dados obtidos.
1.3.1 Objetivo Geral

Em uma abordagem mais ampla este trabalho baseia-se na percepo do gestor
sobre a Gesto por Competncias implantada na organizao.
Traz consigo, portanto, o objetivo geral de compreender o uso e o reconhecimento
que os gestores da Empresa Sigma fazem das competncias utilizadas por eles em
suas atividades de trabalho e entender como se d a avaliao das mesmas.
14
1.3.2 Objetivos Especficos

Para nortear o alcance do objetivo geral, foram delineados os seguintes objetivos
especficos:
Caracterizar o Modelo de Gesto por Competncias implantado na Empresa

Sigma.
Identificar quais competncias so requeridas (prescritas), pela Empresa

Sigma, dos nveis gerenciais.
Descrever os principais aspectos do processo de implantao do modelo com

relao ao contexto de mudanas organizacionais na empresa.
Esclarecer se os gestores percebem alguma relao da Gesto por

Competncias com a remunerao/promoo na empresa.
Identificar as competncias que os gestores da Empresa Sigma reconhecem

que mobilizam no seu cotidiano de trabalho.
Mostrar
como
se
avaliao
das
competncias
nesse
nvel
organizacional.
1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

O presente trabalho est estruturado em cinco captulos, alm desta introduo.
No segundo captulo encontra-se o referencial terico que fundamenta e traz
embasamento para todo o processo de pesquisa e anlise dos dados obtidos.
No terceiro captulo so descritos os aspectos metodolgicos deste estudo, incluindo
os aspectos quanto a natureza do mtodo, aos objetivos, aos procedimentos e
instrumentos utilizados para obteno e anlise de dados.
15
No quarto captulo tem-se a caracterizao da Empresa Sigma, seu histrico e

demais aspectos relacionados a este estudo, a descrio da implantao do Modelo
de Gesto por Competncias e as caractersticas deste modelo, alm de trazer a
estrutura do eixo gerencial e a descrio das competncias requeridas para o eixo.
No quinto captulo faz-se a anlise e expe-se as interfaces da Gesto por
Competncias com a mudana cultural iniciada na empresa, bem como com a
remunerao e a promoo. Destaca-se ainda, a contribuio para os gestores do
material de divulgao fornecido pela empresa, alm de quais competncias so
reconhecidas no dia-a-dia de trabalho e como se d a avaliao destas.
No sexto captulo apresentam-se as concluses obtidas com o presente trabalho,
alm de serem propostas vertentes para novos estudos sobre o tema.
16
2 REFERENCIAL TERICO
Neste captulo esto expostas as principais construes tericas realizadas sobre o
tema e que fundamentam a pesquisa realizada neste trabalho.
No tem-se aqui o objetivo de realizar uma completa reviso sobre o tema e sim os
principais elementos que se fazem necessrios para a contextualizao e
compreenso do mesmo.
2.1 SURGIMENTO
O acirramento da concorrncia, a instabilidade dos mercados e a exigncia de maior

valor agregado dos produtos e servios, fatores estes advindos dos processos de
globalizao, exigiram que as organizaes buscassem maior flexibilidade produtiva.
E para que isto ocorresse era necessrio contar com pessoas mais autnomas e
com maior iniciativa, alm de uma descentralizao dos processos decisrios, de
forma que houvesse um comprometimento geral com os objetivos e estratgias
organizacionais. (DUTRA, 2008; SARSUR,2007)
As abordagens tradicionais de gesto de pessoas j no mais atendiam as
necessidades organizacionais e com isso, as presses advindas do ambiente em
que a organizao se insere e das pessoas que nela trabalham, exigiram uma outra
abordagem para a rea. (DUTRA, 2008)
importante ressaltar que a nova ateno dada s pessoas, volta-se mais ao fato
de que a satisfao da mo-de-obra o que garante o andamento adequado dos
trabalhos do que por considerar as pessoas como diferenciais competitivos e
preocuparem-se de fato com elas, como nos lembra Sarsur (2007; p. 60).
Dentro desta conjuntura surgem as discusses sobre a Gesto de Pessoas por
Competncias, a qual apresenta suas bases em duas escolas, a francesa e a
americana.
17
A escola americana, que tem como principais autores, McClelland, Boyatsis,

Spencer e Spencer, Prahalad e Hamel, traz que a competncias um conjunto de
qualificaes que leva o trabalhador a uma performance superior numa dada
situao. (PETINELLI-SOUZA, 2006) Sendo que McClelland, foi o primeiro a expor o
conceito de competncias de forma estruturada, numa tentativa de identificar os
traos que distinguem os trabalhadores bem-sucedidos dos que no o so. J a
escola francesa a qual seguida neste trabalho , representada por Le Boterf,
Zarifian e Perrenoud, alm de ter os brasileiros Dutra e Fleury e Fleury que
concordam com essa viso.
Segundo Zarifian (2008), alguns aspectos devem ser considerados quando
analisadas as mutaes ocorridas no trabalho e nas organizaes, para isto, trs
aspectos principais so considerados, a saber: evento, comunicao e servio.
Evento representa acontecimentos cotidianos que ocorrem de maneira parcialmente
imprevista, inesperada, vindo perturbar o desenrolar normal do sistema de
produo, assim, trabalhar, pressentir os eventos (atravs de indcios da
eminncia), enfrent-los com sucesso quando ocorrem (atravs de uma interveno
ativa e pertinente, e acordo com os prazos) e analis-los aps sua ocorrncia (para
compreender causas e evitar que volte a ocorrer). (ZARIFIAN, 2008, p. 41)
Em substituio a importncia dada diviso do trabalho e a separao entre
tarefas e responsabilidades, tem-se a comunicao, que visa entender os problemas
e as obrigaes dos outros, as interdependncias e a complementaridade, alm de
conseguir entender a si mesmo e os efeitos de suas aes, compartilhando normas
mnimas de justia, que permitam acesso igualitrio informao e a distribuio
equitativa de seus benefcios. Percebe-se que na ocorrncia de um evento que as
comunicaes se do de forma mais acentuada. (ZARIFIAN, 2008)
E o servio, que o que efetivamente se proporciona a um cliente-usurio, aquilo
que transforma seu modo de vida, e o que justifica a sobrevivncia de uma
organizao e a manuteno do emprego dos que ali trabalham. (ZARIFIAN, 2008)
Desta forma podemos compreender que a ruptura com a viso taylorista clara,
pois ao invs de termos o isolamento do trabalhador em um posto com uma
determinada funo, sendo assim responsvel por apenas uma parte especfica da
18
produo, h na nova viso, a comunicao em torno dos eventos e do servio, o

que traz uma responsabilidade coletiva, com as aes, os saberes e as avaliaes
tratadas de forma compartilhada. (ZARIFIAN, 2008)
diante destas novas vertentes, que se encontram os estudos sobre a Gesto por
Competncias que se quer trabalhar nesta pesquisa.
2.2 A NOO DE COMPETNCIAS

Vai-se tratar aqui, do conceito de competncias propriamente dito e seu elementos
constituintes, de forma a esclarecer a abrangncia do conceito, alm dos conceitos
complementares como a complexidade e o espao organizacional trazidos de
forma a colaborar com sua aplicao e entendimento do posterior estudo de caso
contido nesta pesquisa.
2.2.1 Construo do Conceito
Para trazer uma idia da abrangncia e multidisciplinaridade que cerca o conceito de

competncia na produo brasileira, expe-se algumas concluses trazidas por
Dutra et al. (2008) onde: Carvalho (2000) trata o tema sob uma perspectiva histrica,
social e poltica, alm de dizer que a dinmica da noo de competncia tambm
subordinada a determinaes mais amplas, provindas da prpria lgica de
valorizao do capital; Carrion (2002) traz que a abordagem do modelo, constitui
uma estratgia da empresa para envolver e comprometer os trabalhadores de forma
no participativa, mesmo que seja pelo comprometimento incitado e/ou compulsrio.
Brando e Guimares (2001) pem em evidncia a perspectiva sociolgica do
trabalho, afirmando a necessidade de abordagem de competncias tratar do valor
social para o indivduo. Barbosa et al. (2002) e Santos (2001) trazem a
complexidade, a heterogeneidade e a difcil operacionalizao o conceito. E por fim,
Fleury e Fleury (2002), lembram que estas vrias perspectivas no tratamento do
conceito se justificam no fato de este ser ainda um conceito em construo.
19
Ainda em Dutra et al. (2008), pode-se entender a vertente do pensamento de Le

Boterf e Zarifian, quando associam competncia s realizaes das pessoas, ao que
elas produzem e entregam para o meio onde se inserem.
Assim, para Le Boterf (apud Dutra et al., 2008, p. 34):
[...] a competncia no um estado ou um conhecimento que se tem, nem
resultado de treinamento, na verdade, competncia mobilizar
conhecimentos e experincias para atender as demandas e exigncias de
determinado contexto, marcado geralmente pelas relaes de trabalho,
cultura da empresa, imprevistos, limitaes de tempo e de recursos etc. [...]
podemos falar de competncia apenas quando h competncia em ao,
traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertrio individual em
diferentes contextos.
Para Zarifian (2008, p. 68) a competncia o tomar iniciativa e o assumir

responsabilidade do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se
depara, mostrando que, como dito anteriormente, com a nova organizao do
trabalho no h mais a prescrio e sim a autonomia e a automobilizao do
indivduo. Buscando trazer maior clareza para os termos usados na definio por ele
proposta, Zarifian (2008) explica a importncia de alguns termos por si s, sendo
eles: assumir, tomar iniciativa, assumir responsabilidade e sobre situaes,
detalhadas a seguir.
Para o autor, o indivduo que assume a competncia quando aceita a
responsabilizao por uma atividade de trabalho. O tomar iniciativa perpassa a
escolha da ao mais adequada (baseada nas possibilidades das normas
existentes) e/ou o inventar a melhor ao a ser tomada (baseada em conhecimentos
preexistentes. O assumir responsabilidades no a execuo de ordens, mas sim
a responsabilidade por todo o evento, na avaliao da situao, na iniciativa que
pode exigir e pelas conseqncias da ao tomada. E as situaes que envolvem
a subjetividade individual de enfrent-las e determinar suas aes em relao a ela.
Em uma segunda abordagem Zarifian (2008, p. 72) traz que a competncia um
entendimento prtico de situaes que se apia em conhecimentos adquiridos e os
transforma na medida em que aumenta a diversidade das situaes. Nesta
abordagem que enfatiza a dinmica da aprendizagem o autor faz quatro destaques,
que traz-se a seguir.
20
O entendimento prtico no sentido de que est orientado para a ao, e

perpassa tanto a dimenso cognitiva quanto a compreensiva, j que entender uma
situao saber avali-la levando em conta os comportamentos de seus
relacionados. Que se apia em conhecimentos adquiridos, pois no h exerccio
de competncia sem conhecimentos prvios para serem mobilizados, ressaltando-se
que fundamental admitir a dimenso da incerteza nestes, para que haja um
constante aprendizado trazido pelas contestaes. Os transforma, mas para isto
preciso que se avalie o que pode ser tirado como lio do evento ocorrido e assim
aumentar e transformar os conhecimentos do indivduo. E por fim, quanto maior for
a
diversidade
das
situaes,
mais
intensamente
sero
modificados
os
conhecimentos, porm preciso que haja tempo necessrio para que se entenda
em profundidade o ocorrido.
E na terceira abordagem, segundo Zarifian (2008, p. 74):
[...] a competncia a faculdade de mobilizar redes de atores em torno
das mesmas situaes, a faculdade de fazer com que esses atores
compartilhem as implicaes de suas aes, faz-los assumir reas de
co-responsabilidade.
Em que mobilizar redes de atores implica que em situaes muito complexas

preciso que se unam as competncias de vrios trabalhadores no sentido de
resolver o evento ocorrido. Compartilhar as implicaes de uma situao ocorre se
houver implicaes comuns a todos, vivenciando os mesmos objetivos e
responsabilidades pela situao e seu desfecho, traz um melhor desempenho para
as organizaes. E assumir campos de co-responsabilidade, acarreta na execuo
das aes a serem tomadas as implicaes na responsabilidade pessoais e na coresponsabilidade (aquela compartilhada pelo grupo).
2.2.2 Complexidade e Espao Ocupacional
Nos modelos de gesto anteriores havia a noo de cargo e a adequao das

pessoas a este, desse modo quanto maior a complexidade das atribuies e das
21
responsabilidades, maior o cargo e maior a remunerao. Porm a complexidade

faz maior sentido nos conceitos aplicados as competncias, quando atribuda
pessoa que exerce o cargo e no a este em si.
Segundo Hiplito (apud DUTRA, 2008, p. 42) alta a correlao entre a
complexidade das atribuies e responsabilidades e o nvel de agregao de valor
da pessoa para o ambiente no qual se insere, sendo assim, foi necessrio
estabelecer nveis de complexidade para tornar possvel a aplicao do modelo.
Segundo Elliott Jaques (apud DUTRA, 2008, p. 43), estes nveis podem ser
medidos no intervalo de tempo entre a tomada de deciso de forma autnoma e a
possibilidade de avaliao dos resultados dela decorrentes, de modo que quanto
maior o tempo, mais elevado o nvel de abstrao exigido para que a deciso
tomada esteja correta e seja efetiva. Acreditando ser o intervalo de tempo uma
medida incompleta para traar o nvel de complexidade, Rowbottom e Billis, alm de
Stamp fizeram contribuies, adicionando a complexidade das responsabilidades da
posio e o processo de tomada de deciso, respectivamente.
Em substituio ao conceito de cargo, passou-se a utilizar a expresso espao
ocupacional, para designar o conjunto de atribuies e responsabilidades das
pessoas dentro de uma organizao, e percebeu-se que este espao ocupado era
dinmico, pois era influenciado tanto pelas necessidades da empresa como pela
capacidade da pessoa em atender a elas, agregando ao conceito a entrega. Assim,
quanto mais responsabilidades e mais atribuies complexas, mais valor a pessoa
agrega, necessitando ampliar seu espao ocupacional, atravs de um maior nvel de
complexidade de suas atribuies, o que far com que agregue mais valor. (DUTRA,
2008, p. 39)
22
2.3 COMPETNCIAS DO INDIVDUO E DA ORGANIZAO
Durante as primeiras construes do conceito de competncias, Mirabile (apud

Fleury e Fleury, 2001, p.184-185) traz a diferenciao entre competncia, de
aptides, habilidades e conhecimentos, sendo aptido, talento natural da pessoa, o
qual pode vir a ser aprimorado e habilidades, demonstrao de um talento
particular na prtica e conhecimentos, o que as pessoas precisam saber para
desempenhar uma tarefa.
Nesta fase, com as contribuies trazidas pela escola americana, o conceito de
competncias tido, segundo Fleury e Fleury (2001, p. 188):
como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto , conjunto
de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho,
acreditando-se que os melhores desempenhos esto fundamentados na
inteligncia e na personalidade das pessoas
Le Boterf (apud Fleury e Fleury, 2001, p.187) traz para a construo do conceito a
definio de competncia como o entrecruzamento de trs eixos, formados pela
pessoa (sua biografia, socializao), pela sua formao educacional e pela sua
experincia profissional.
Com a juno das contribuies trazidas pela escola francesa e pela americana,
Fleury e Fleury (2001, p.188) traam o conceito de competncia como: um saber
agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.
Exposto este conceito, segue abaixo (ver quadro 1), as definies dos termos ali
empregados.
23
Saber agir
Saber o que e por que faz.

Saber julgar, escolher, decidir
Saber mobilizar
recursos
Criar sinergia e mobilizar recursos e competncias.
Saber comunicar
Saber aprender
Saber engajar-se e
comprometer-se
Saber assumir
responsabilidades
Ter viso estratgica
Compreender, trabalhar, transmitir informaes,

conhecimentos.
Trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos
mentais; saber desenvolver-se.
Saber empreender, assumir riscos.
Comprometer-se.
Ser responsvel, assumindo os riscos e conseqncias de
suas aes e sendo por isso reconhecido.
Conhecer e entender o negcio da organizao, o seu
ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Quadro 1 Competncias para o profissional

Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188)
H ainda o conceito de entrega, que por vezes ser citado neste trabalho e foi
concebido por Dutra (2008, p. 56) e est associado efetiva ao o indivduo no
exerccio de suas atividades no trabalho, traduzindo assim, a real contribuio do
profissional, no cumprimento de determinada competncia.
Alm das competncias do indivduo, tem-se tambm as competncias de uma
organizao trazidas por Zarifian (apud Fleury e Fleury, 2001, p.189), que diferencia
as seguintes competncias em uma organizao:
Sobre processos
Conhecer o processo de trabalho
Tcnicas
Sobre a
organizao
Conhecer especificamente o trabalho a ser realizado
De servio
Sociais
Saber organizar os fluxos de trabalho

Aliar competncia tcnica a pergunta que impacto este produto
ou servio ter sobre o consumidor final?
Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos
das pessoas
Quadro 2 Competncias em uma organizao

Fonte: Elaborado a partir de Zarifian 9apud Fleury e Fleury, 2001, p.189)
2.4 INTERFACES COM REMUNERAO E AVALIAO
As competncias individuais necessitam estar em consonncia com os objetivos, as

estratgias e as competncias da organizao e preciso que haja uma
contrapartida, a entrega feita pelos indivduos s organizaes.
24
Neste contexto surgem as interfaces da Gesto de Pessoas por Competncias com

a remunerao e a avaliao, e iniciando este debate soma-se ao tema o conceito
de carreira.
A carreira deve ser compreendida como uma seqncia de posies e de trabalhos
por ela [a pessoa] realizados, articulados de forma a conciliar o desenvolvimento das
pessoas com o desenvolvimento da empresa, de acordo com Dutra (2008, p. 76).
Somando-se este conceito aos j apresentados de complexidade e espao
ocupacional, pode-se entender o conceito de eixo, como o desenvolvimento que o
indivduo seguir na organizao dentro de um conjunto de referncias, que ter
como base as expectativas do indivduo e da organizao.
As carreiras se encaixam em trs categorias, segundo Dutra (2008), as operacionais
(carreiras ligadas s atividades-fins da empresa), as profissionais (ligadas a
atividades especficas) e as gerencias (ligadas s atividades de gesto da empresa),
sendo esta ltima o foco deste trabalho.
As pessoas ocupantes desta ltima categoria podem ter como origem a categoria
operacional ou profissional (que demonstrem vocao para seguir a carreira
gerencial), ou inda ser recm-formados que so preparados para as gerenciais
(denominados trainees).
Tendo-se substitudo assim, o cargo pelo espao ocupacional, a partir da dcada de
70, comeou-se a pensar na diferentes remuneraes baseadas nas pessoas e no
nos cargos. O que suscitou algumas observaes relevantes sobre o tema.
Segundo Dutra et al. (2008) o foco no modelo de competncia no deve ser a
remunerao e sim o desenvolvimento profissional, para que no haja uma limitao
das contribuies que o modelo pode gerar para a empresa, alm de as decises
sobre remunerao ainda envolvem outros fatores como o mercado de trabalho e a
capacidade financeira da organizao. A pessoa precisa ser remunerada a partir do
nvel de contribuio e agregao de valor para a organizao e no pelo conjunto
de capacidades e conhecimentos que ela possui que pode ou no mobilizar.
Segundo o autor, a manuteno da lgica de remunerao atravs da avaliao da
complexidade do trabalho exercido e da responsabilidade exigida, facilita o dilogo
25
entre o modelo de competncias e as estruturas ainda vigentes de remunerao por

cargos. Trazendo por fim, que deve-se escolher o modelo remuneratrio centrado
nos cargos ou nas pessoas, atravs das necessidades e caractersticas
apresentadas pela organizao.
Uma segunda interface com o modelo de competncia que ser abordada por este
trabalho em suas anlises do estudo de caso a avaliao, e por isto se faz
necessrio trazer alguns conceitos para a discusso.
O objetivo da avaliao convergir as aes individuais com os propsitos
organizacionais,
envolvendo
decises
de
desenvolvimento,
sucesso
recompensas. Mas para que isto ocorra necessrio preparar os gestores e seus
subordinados para a aplicao da mesma e realizar o processo de feedback,
devolvendo assim ao funcionrio aes de redirecionamento. No possvel negar
que a avaliao passa pela subjetividade de cada gestor, mas preciso deixar claro
que ela deve ser o mais uniforme possvel em toda a organizao.
Para minimizar a subjetividade sempre presente, numa tentativa de trazer
credibilidade perante os funcionrios, preciso estabelecer instrumentos claros para
a avaliao, estabelecendo critrios e embasando justificativas, trazendo assim uma
estruturao nica, baseada em parmetros claros. Dutra et al. (2008, p. 161)
prope que sejam considerados algumas dimenses para a avaliao como a
abrangncia da atuao, o grau de estruturao das atividades e o nvel de
autonomia o indivduo no exerccio do trabalho o que ajudaria a descrever
diferentes nveis de complexidade.
Assim, feita a exposio destas referenciais tericas que guiaram este trabalho, fazse a seguir, a descrio dos aspectos metodolgicos da pesquisa.
26
3 ASPECTOS METODOLGICOS
A seguir apresentam-se os aspectos metodolgicos que guiaram o presente
trabalho, explicitando as caractersticas do mtodo utilizado para a realizao da
pesquisa, bem como para a obteno e anlise dos dados.
3.1 MTODO DA PESQUISA

3.1.1 Tipo de Pesquisa
A metodologia de pesquisa deve conseguir guiar o pesquisador para o atingimento

do objetivo proposto. Por este motivo, quanto a natureza, foi adotado o mtodo
qualitativo de pesquisa, j que, como foi explicitado por Lakatos e Marconi (2006) a
metodologia qualitativa ao contrrio da quantitativa, no utiliza amplas amostras,
pois seu objetivo realizar uma anlise mais detalhada sobre as investigaes
realizadas, preocupando-se com o contedo psicossocial dos dados obtidos.
E sendo a Administrao uma cincia social, esta metodologia se adqua a este
trabalho na medida em que, segundo Minayo (2007) as Cincias Sociais
preocupam-se com um nvel de realidade que no pode ser quantificado, trazendo
seus significados, motivos, atitudes e utilizando-se assim, da pesquisa qualitativa
para responder a questes particulares.
3.1.2 Obteno de Dados
Quanto aos procedimentos utilizados para a obteno de dados, adotou-se a

pesquisa bibliogrfica, a anlise documental e o estudo de caso.
A pesquisa bibliogrfica foi realizada a partir da reunio de dados secundrios (ou
seja, dados que j haviam sido coletados e esto disponveis em fontes como livros),
27
o que traz a vantagem deste tipo de pesquisa na medida em que possibilita ao

pesquisador o acesso a diferentes autores (nacionais e estrangeiros) trazendo assim
um apanhado sobre o assunto tratado qual seja a Gesto de Pessoas por
Competncias. Para tanto buscou-se os principais autores sobre o tema, utilizados
nas discusses do Grupo de Pesquisa e nos referenciais de estudos publicados. Da
seleo resultou a elaborao do referencial terico deste trabalho, auxiliando a
contextualizao do problema de pesquisa.
A pesquisa documental compreendeu a anlise de documentos em vrios formatos
disponibilizados pela Empresa Sigma. Segundo Yin (2005) os documentos so
importantes para confirmar evidncias apreendidas de outras fontes e verificar com
exatido nomes, cargos e detalhes de eventos citados nas entrevistas. Num primeiro
momento as anlises se davam nas dependncias da prpria empresa, sempre s
sextas-feiras, e atravs de documentos impressos (cartilhas distribudas para os
funcionrios, manual disponibilizado para os gestores e material interno do RH),
porm como a operacionalizao para as leituras se tornou difcil e visando atender
aos participantes do Grupo de Pesquisa sempre que fosse necessrio recorrer ao
material, a Empresa Sigma liberou um exemplar de cada documento para anlise
nas dependncias da UFES. Alm destes materiais, teve-se acesso a resultados dos
ciclos de avaliaes em formato digital, ao jornalzinho do sindicato distribudo aos
funcionrios e as notcias internas disponibilizadas no jornal mural da empresa. As
informaes obtidas nesta pesquisa foram de fundamental importncia para que as
entrevistas fossem feitas com maior clareza dos fatos e para a categorizao dos
dados obtidos.
Por fim, trata-se de um estudo de caso, que segundo Yin (2005, p. 20) permite uma
investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos
acontecimentos da vida real como, por exemplo, processos organizacionais e
administrativos, e representam a estratgia preferida quando se colocam questes
do tipo como e por que, casos em que o foco se encontra em fenmenos
contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.
As evidncias para este estudo de caso na Empresa Sigma vieram de trs fontes:
documentos, registros em arquivos e entrevistas. Depois da anlise dos documentos
e dos registros em arquivos, fez-se uma visita tcnica ao campo.
28
A visita tcnica teve a durao de trs horas e contou com a participao de quatro
integrantes do Grupo de Pesquisa, incluindo esta autora, os quais foram guiados por
uma operadora. Durante a visita foi possvel conhecer os processos da mineradora e
ter uma familiarizao com a linguagem utilizada pelos funcionrios para se referir a
setores, mquinas e acontecimentos.
Para compreenso da implantao do Modelo de Gesto por Competncias, bem
como os agentes envolvidos e a comunicao utilizada, foram realizadas oito
entrevistas, guias por um roteiro (ver apndice A), com funcionrios da equipe de
RH da empresa.
O ltimo instrumento utilizado foi a entrevista com gestores, essa segundo Yin
(2005, p. 279) tem o objetivo de compreender as perspectivas e experincias dos
entrevistados possibilitando assim conhecer o significado que o entrevistado d
aos fenmenos e eventos de sua vida cotidiana, utilizando seus prprios termos.
Para esta etapa de entrevista com gestores, fora elaborado um roteiro semiestruturado (ver apndice B), composto por vinte questes. Roteiro este que foi
testado e revisto antes da aplicao. As entrevistas ocorreram sempre as sextasfeiras, na prpria empresa no Centro de Treinamento dos funcionrios , onde
haviam trs salas a disposio dos pesquisadores do Grupo j citado e tiveram a
durao mdia de uma hora cada.
Para seleo dos entrevistados, a Empresa Sigma cedeu os nomes de todos os
funcionrios, os quais foram selecionados aleatoriamente (utilizando o Excel),
formando assim listas semanais que eram enviadas ao RH, que se encarregava de
fazer o convite. Porm, esta etapa de convocao passou pela responsabilidade de
vrias funcionrias do setor, at que, por esta atividade demandar muito tempo, foi
repassada a integrantes do Grupo de Pesquisa, para que os prprios integrantes
convidassem os entrevistados atravs de e-mail. Na tentativa de obter o maior
nmero de comparecimentos possvel, foi elaborado um modelo para o convite (ver
apndice C), que era enviado tanto para o entrevistado, como para seu respectivo
gestor e para o RH. Este e-mail era enviado s segundas-feiras e em caso de no
confirmao de algum convidado, era feito contato por telefone e posterior
confirmao do mesmo via e-mail havendo a impossibilidade de comparecimento
29
na data marcada, uma nova data era agendada e o convite reenviado para outros
funcionrios.
Foram entrevistados oito gestores. Eles permitiram a utilizao do recurso de
gravador de voz, o que proporcionou a transcrio das mesmas, favorecendo a
captura de detalhes das falas com preciso. Fato que permitiu uma anlise mais
consistente dos dados obtidos.
3.2 ANLISE DOS DADOS
Todos os dados desta pesquisa foram tratados de forma a possibilitar uma fidelidade
e detalhamento dos dados obtidos. Para tanto, os dados secundrios apreendidos
na pesquisa bibliogrfica foram selecionados e organizados de forma a trazer
clareza na busca das respostas para o problema proposto.
As transcries das entrevistas foram submetidas anlise de contedo, que de
acordo com Bardin (2004), tem como objetivo a inferncia, isto , deduo lgica, de
conhecimentos que precedida pela descrio das caractersticas pesquisadas a
serem organizadas por meio de categorias. A interpretao sucede a inferncia. a
etapa que atribui sentido s caractersticas baseando-se no referencial terico.
A categorizao segundo Bardin (2004) a classificao de elementos
caractersticos de um conjunto, baseados na diferenciao. Desse modo, as
categorias agrupam elementos constitutivos com particularidades em comum, sob
um ttulo genrico. Com isso, os dados desta pesquisa foram distribudos em cinco
categorias (figura 1), quais sejam: (i) mudana cultural, (ii) reconhecimento das
competncias, (iii) material de divulgao, (iv) remunerao/promoo e (v)
avaliao anual. Essas categorias so detalhadas no captulo 5.
30
Mudana
Cultural
Remunerao/
Promoo
Material de
divulgao
Gesto por
Competncias
na Empresa
Sigma
Reconhecimento
das
Competncias
Avaliao Anual
Figura 1 Anlise de Contedo: categorias

Fonte: Elaborado atravs dos das entrevistas.
Sendo assim, faz-se no captulo a seguir, a caracterizao da Empresa Sigma, bem

como dos principais aspectos relacionados a implantao o Modelo de Gesto por
Competncias na mesma.
31
4 O CASO EMPRESA SIGMA
Na regio sudeste, onde se encontra a Empresa Sigma, lcus da ento pesquisa, h

um pequeno nmero de mineradoras e estas possuem caractersticas muito
diferentes.
Percebe-se ento, que apresentar dados como o ano de criao, as localidades em
que esto presentes, o nmero de funcionrios, fatos histricos, composio
acionria e seus produtos comercializados, comprometeriam o sigilo em relao a
identidade da mesma sigilo este requerido pela empresa , e por este motivo
que muitas caractersticas da Empresa Sigma no so expostas neste captulo, j
que o Grupo de Pesquisa firmou um contrato com a empresa de no identificao da
mesma nos trabalhos resultantes.
Sendo assim, juntando-se a necessidade de anonimato da empresa, ao pequeno
nmero de mineradoras na regio e a grande discrepncia das caractersticas das
mesmas, apenas as informaes que no revelam a identidade da Empresa Sigma
foram consideradas nos tpicos deste captulo.
4.1 HISTRICO
A implantao da Empresa Sigma insere-se num momento no qual o Estado do

Esprito Santo refletia a poltica desenvolvimentista, representado na figura do
governador Cristiano Dias Lopes, que, tornou possvel a implantao de Grandes
Projetos como Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), Companhia Siderrgica de
Tubaro (CST), Aracruz Celulose e Samarco Minerao S.A. (VASCONCELOS,
2004).
32
A Empresa Sigma realizou por algumas vezes a reviso de suas polticas de gesto,
sua estratgia e sua estrutura, em funo das mudanas sofridas pelo ambiente em
que est inserida, pelo contexto histrico-econmico ou por fatores internos.
A empresa tm implantadas trs certificaes ISO normatizao internacional que
visa certificar que as empresas que as possuem seguem os preceitos estabelecidos
pelos padres exigidos, e no Brasil homologada pela ABNT , a ISO 9001 (relativa
a gesto da qualidade em ambientes de produo), a ISO 14001 (relativa a gesto
do ambiente em ambientes de produo) e a ISO 27001 (relativa a eficincia do
Sistema de Gesto de Segurana da Informao), alm da certificao OHSAS
18001(relativa a Segurana e Sade do Trabalho). (DOCUMENTO 6)
E recebeu vrios prmios referentes s mais diversas reas como: inovao, gesto
de pessoas, melhor empresa do pas no ramo em que atua, responsabilidade social,
programa de voluntariado, meio ambiente, sade e segurana no trabalho e balano
social; dentre estes destaca-se a premiao pelo ranking Clima Organizacional da
Hay do Brasil como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil, j que a Hay
citada vrias vezes pelos entrevistados deste trabalho. (DOCUMENTO 6)
Foi assinado o pacto empresarial pela integridade e contra a corrupo, provido por
rgos como o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social e o
Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), pacto este que tem
como objetivo boas prticas de tica empresarial, no sentido de no aceitar
corrupo na busca por resultados econmicos. A empresa conta ainda com um
cdigo de conduta, que tem como finalidade estabelecer parmetros para uma
conduta tica dos relacionamentos internos e externos, e j passou por trs revises
ao longo da sua histria. (DOCUMENTO 6)
A implantao da Gesto de Pessoas por Competncias se deu em substituio a
poltica antes utilizada, denominada Gesto Integrada de Recursos Humanos
(GIRH). No histrico do GIRH percebeu-se e os prprios profissionais do RH da
empresa admitem que no havia aceitao do modelo por parte dos empregados e
que as crticas ao modelo esto presentes at hoje na empresa, segundo os
profissionais de RH.
Entre os motivos (citados por estes profissionais) para tal rejeio encontra-se:
33
a falta de envolvimento das reas na criao do modelo, pois este j veio pronto
para a implantao;
o mtodo de clculo da avaliao era bastante complexo cada capacidade
recebia um peso e havia uma apurao estatstica que fazia a contagem dos pontos
de cada funcionrio , os empregados no conseguiam entender e no existia com
isso, um sentimento de transparncia em relao avaliao;
o foco da avaliao no GIRH era na remunerao e no no desenvolvimento,
havia, portanto, um corte de pontuao para cada nvel de complexidade da carreira
seguida. Assim, aps a avaliao se o empregado atingiu uma pontuao que o
enquadrasse no cargo acima, o gestor passava o novo nvel para o RH, que por sua
vez fazia a adequao da remunerao;
no havia o compromisso do gestor em dar o feedback da avaliao para o
empregado;
no havia regularidade das avaliaes para todos os setores, cada gestor fazia no
seu tempo, e com isso, por exemplo, alguns empregados eram avaliados a cada
dois anos e outros recebiam mais de uma avaliao por ano (nos casos em que o
gestor queria fazer uma promoo do empregado mas no conseguia a pontuao
suficiente na primeira avaliao);
era um modelo basicamente de conhecimentos e habilidades, no havia o conceito
de entrega, e com isso, marcou como um modelo que tem como preocupao se o
empregado tem ou no um curso, por exemplo, e no o que ele faz com os
conhecimentos adquiridos neste curso.
No ano de 2005 foi realizada uma pesquisa de clima organizacional na Empresa
Sigma, a partir da qual esta observou que havia a necessidade de algumas
mudanas. Como resposta as falhas encontradas foram formados grupos de
discusso compostos por funcionrios de todos os eixos da empresa, que
expuseram sugestes e formularam propostas de melhoria do clima organizacional.
Para a aplicao destas medidas, seria necessrio um longo projeto de implantao
que permitisse a incorporao das mudanas por todos, e foi ento estabelecido o
34
Programa de Mudana Cultural 2 . Este tem um tempo estimado de durao de dois

anos, envolve todos os empregados da empresa e est vinculado a uma
reestruturao dos valores organizacionais, da misso e da viso da empresa, numa
busca por alinhamento com as novas estratgias organizacionais.
A implantao do Modelo de Gesto por Competncias faz parte desta mudana e
seus aspectos so descritos a seguir, com base em investigao documental e em
entrevistas realizadas com o RH para esclarecimentos sobre o modelo.
4.2 IMPLANTAO DO MODELO DE COMPETNCIAS
A Empresa Sigma tomou conhecimento do modelo atravs de outra empresa

localizada em Minas Gerais, que j trabalhava com o conceito de entrega e
percebeu-se ento que havia uma grande aproximao com a forma que a Empresa
Sigma se relacionava com a Gesto de Pessoas.
A deciso de implantao do novo modelo surgiu no prprio RH da empresa, atravs
do seu gerente geral, do gerente de desenvolvimento de pessoas e dos analistas da
rea. Como primeiro passo foi elaborado um manual para a empresa, que foi ento
levado para a avaliao da direo.
Num primeiro momento houve a resistncia de alguns grupos quanto implantao
do novo modelo, por estes estarem ainda presos no GIRH e acreditasse que por
haver maior objetividade nas avaliaes no antigo modelo, o que para a maioria dos
engenheiros de mais fcil visualizao , mas com os questionamentos iniciais
feitos pela diretoria e aps os esclarecimentos dados pela equipe de RH, o modelo
foi bem aceito, com o facilitador de o GIRH j no possuir aderncia na empresa,
no atender as necessidades e, portanto, no fazia mais sentido a sua perpetuao.
Aps os esclarecimentos viu-se que seria um modelo que traria a possibilidade de
conversa entre as prticas do RH, como recrutamento, seleo, capacitao e
2
Nome fictcio adotado neste trabalho para preservar a identificao da empresa, j que este projeto
est veiculado na mdia.
35
avaliao, alm de fornecer subsdio gerencial para identificar se as pessoas esto

ou no atuando dentro do nvel de complexidade esperado.
Durante a implantao houve atrasos, pois como era uma mudana que envolvia
toda e empresa e despendia muita ateno, algumas questes que aconteciam no
dia-a-dia acabavam por desacelerar o processo. A partir da definio de um
cronograma completo de implantao e a contratao da equipe de desenvolvimento
do sistema e materiais complementares o processo se deu com poucos atrasos.
Como metodologia para implantao foram formados trs grupos diferentes com
representantes de vrias reas como exemplificado na composio do Grupo X 3
(ver quadro 3) , sendo esta apenas uma das trs composies que foram feitas ,
que em workshops e reunies, construram conjuntamente os parmetros do novo
modelo.
4 Analistas de Recursos Humanos Snior
1 Engenheiro Especialista Snior
1 Gerente de Desenvolvimento de Pessoas
Composio do 1 Gerente Geral de Engenharia de Planejamento e Construo
Grupo X
1 Gerente Geral de Gesto de Energia
1 Gerente de Desenvolvimento Organizacional
1 Gerente Relaes do Trabalho
Quadro 3 Composio do Grupo X
Fonte: Elaborao a partir de investigao documental.
No GIRH tinha-se o feedback para avaliao do desempenho passado (ou seja,

quais eram os problemas que tinham acontecido) e a empresa percebeu que no
estava havendo espao para o dilogo entre as necessidades da empresa que
deveriam ser supridas por determinado funcionrio e as expectativas deste em
relao as contrapartidas da empresa. Com o Modelo de Competncias tem-se
agora uma avaliao com orientao para o desempenho futuro (ou seja, o que
pode ser feito para evitar problemas futuros e atender as expectativas).
Outro ponto de diferenciao entre o GIRH e o novo modelo que interferiu para a
implantao do mesmo, foi a durabilidade deste novo, j que no anterior pouco
tempo depois de sua implantao j foram percebidas importantes falhas e foi
3
Nome fictcio adotado.
36
necessria a mudana. Buscou-se por isto, um modelo que apresentasse uma

referncia conceitual, que pudesse se adequar as inevitveis transformaes que a
empresa sofre sem perder sua validade, sem haver a necessidade de se buscar
outra vez uma nova ferramenta, era preciso ter um modelo sustentvel e flexvel.
J se passaram at o momento atual dois ciclos de avaliao pelo Modelo de
Competncias. No primeiro ciclo a empresa focou seus esforos para o momento do
feedback, para tanto foi contratado um profissional em desenvolvimento gerencial
que realizou 16 horas de treinamento em como o gestor dar um feedback aos
subordinados; e aps este, houve tambm um treinamento com durao de 4 horas
em como receber o feedback, dado para todo o nvel operacional, preparando o
empregado para este momento de avaliao e de desenvolvimento da sua carreira.
Mas antes de aprender como dar e receber o feedback, todos os funcionrios
passaram por um treinamento para compreender o novo modelo.
Neste treinamento sobre os conceitos do novo modelo, os empregados participaram
de um jogo interativo e no final recebiam uma mochila e um tag pra colocar seu
nome. A inteno da mochila ela passar a idia de que o funcionrio um viajante, e
cada hora pode estar em uma empresa ou em uma funo com nvel de
complexidade diferente, e que o conhecimento que este adquire a bagagem que
ele sempre leva, dele.
Uma forma de comunicao que a empresa utiliza a comunicao direta, onde os
gestores passam a informao para seus subordinados, e para que isto ocorra de
forma linear na empresa e que todos os gestores utilizem a mesma linguagem e as
mesmas informaes, a empresa tem um informe gerencial, que passado a todos
os gestores com a informao padronizada. Esta comunicao, segundo a empresa,
foi de grande importncia para a adeso de todos ao Modelo de Competncias, j
que houve primeiro a sensibilizao dos gestores que repassaram sua aceitao
para os seus subordinados.
Outras ferramentas de comunicao tambm foram utilizadas como: o informativo
semanal (que circula toda segunda-feira), o jornal mural (que trocado toda
semana), a intranet (onde acontecem enquetes e os funcionrios enviam
depoimentos e mensagens), abordagens feitas no restaurante e a tela de descanso
37
(onde so colocadas mensagens do prazo para o gestor fazer o feedback e o link

para a tela de avaliao).
No segundo ciclo a empresa trouxe o foco para as orientaes de autodesenvolvimento, que traz um formato onde o prprio empregado responsvel por
seu desenvolvimento; para tanto houve a distribuio para todos os funcionrios de
cartilhas (ou manuais), especficos para cada eixo de carreira, que contm as
competncias requeridas para o eixo em que o profissional atua, e dentro de cada
uma destas h sugestes de filmes, dicas de leitura e outras atividades que podem
ser desenvolvidas pelos funcionrios para sua evoluo naquela competncia
especfica.
Para fixar o momento da entrega das cartilhas, o gerente geral de recursos humanos
e a gerente de desenvolvimento de pessoas, escreveram uma carta para cada eixo
de carreira, que foi enviada para os funcionrios junto com sua respectiva cartilha
dentro de envelopes em cores. Os gestores receberam as cartilhas de todos os
eixos, para ter informaes sobre as competncias requeridas de seus subordinados
pela empresa.
Outra forma de comunicao que foi utilizada neste segundo ciclo foi uma
interveno teatral como forma de sensibilizao sobre o auto-desenvolvimento, que
percorreu todas as reas da empresa. Esta, entende que o ldico uma boa forma
de fixao, e por isto foi usado uma apresentao teatral onde os funcionrios
participavam de um jogo de argolas, que demonstrava que pode-se fazer a mesma
coisa de maneiras diferentes, alm de haver tambm vrios espelhos para os
funcionrios se verem com molduras de cores e formatos diferentes, evidenciando
que nem todos tm a mesma percepo dos acontecimentos.
No final de cada ciclo veiculada uma comunicao informando aos gestores como
foi o processo, quantas avaliaes foram feitas e quantos empregados receberam o
feedback at aquele momento.
Para uma melhor compreenso das caractersticas e das consideraes acerca do
modelo adotado pela empresa, faz-se a seguir, ponderaes sobre os aspectos mais
relevantes do Modelo de Gesto por Competncias da Empresa Sigma para este
trabalho.
38
4.3 CONSIDERAES ACERCA O MODELO DE GESTO POR

COMPETNCIAS NA EMPRESA
A Empresa Sigma utiliza como conceito de competncia o descrito por Maria Tereza
Fleury (2000), sendo o saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao indivduo. (DOCUMENTO 1)
Junto com a Gesto por Competncias surgiu na empresa o conceito de eixo de
carreira, em substituio ao antes usado de cargos. Esta mudana veio para trazer
ao profissional que ocupa espaos organizacionais que vo alm do seu cargo e
que com isso assume mais responsabilidades, traz mais respostas e atende a mais
necessidades
organizacionais
possibilidade
de
ter
medido
seu
desenvolvimento e evoluir para o estgio seguinte do espao ocupado.

A falta de clareza dos critrios de avaliao do GIRH no acontece no Modelo de
Competncias, pois segundo os entrevistados do RH, a evoluo nos eixos de
carreira fica condicionada a avaliao de atribuies, responsabilidades e requisitos,
logo, ao contrrio do que acontecia no modelo anterior, h transparncia, facilidade
de entendimento do clculo e ampla divulgao interna.
Com essa possibilidade de crescimento dentro do eixo de carreira, o profissional
passa de um nvel de atuao operacional com abrangncia de atuao local e
com atividades de alto nvel de padronizao, estruturao e rotina e pode ir
galgando espaos at a chegada no nvel estratgico onde ter uma abrangncia
de atuao internacional, com atividades de baixo nvel de padronizao e alto nvel
de autonomia.
Para que ocorra essa caminhada do profissional dentro do eixo de carreira, a
empresa entende que este precisa ter os inputs necessrios (que seriam as
capacidades) pra trazer para a organizao os outputs esperados (que seriam as
competncias) para o nvel de complexidade que o empregado se encontra.
A empresa define, portanto, como capacidades o conjunto de conhecimentos
mnimos exigidos para as atribuies e responsabilidades esperadas em cada um
39
dos nveis de complexidade e tm carter cumulativo. E como competncia as

realizaes da pessoa, quilo que ela produz e agrega aos processos e produtos da
empresa somado ao conjunto de conhecimentos e habilidades necessrias para
que o empregado desenvolva suas atribuies e responsabilidades. (DOCUMENTO
1)
Na avaliao feita dentro do Modelo de Competncias, o empregado realiza sua
auto-avaliao e o seu gestor em separado tambm a realiza. No momento
denominado feedback, o gestor chama seu subordinado para uma conversa sobre a
avaliao que fez e em qual quadrante (ver quadro 4) o funcionrio se enquadra.
Todo o processo de avaliao de competncias tem a durao de cinco meses
que so definidos pelo RH e devem ocorrer anualmente.
Supera
Atende
Em desenvolvimento
No Atende
Quadro 4 Estgios de atendimento as competncias requeridas.

Dentro do modelo existem cinco eixos de carreira no qual o funcionrio pode estar
alocado, sendo eles: o eixo operacional, relativo a atividades operacionais e de
apoio; o eixo tcnico, que desenvolve e aprimora as tecnologias utilizadas; o eixo
mercadolgico, ligado a comercializao, relacionamentos com clientes e anlise de
novos mercados; o eixo de suporte ao negcio, voltado aos processos
administrativos e a gesto da informao; e o eixo gerencial, relativo a gesto de
pessoas e recursos.
A Empresa Sigma trabalha ao todo com doze (ver quadro 5) competncias, mas
cada eixo tem o seu conjunto de competncias apropriado, e apenas duas
competncias se encontram em todos os eixos, que so a Orientao para
Resultados e o Trabalho em Equipe.
40
Competncias requeridas pela Empresa

Sigma
Orientao para Mercado
Orientao para Resultados
Orientao Estratgica
Gesto de Pessoas
Aprendizagem Organizacional
Articulao de Relacionamentos
Trabalho em Equipe
Negociao
Aprimoramentos de Processos/Inovao
Antecipao e Adaptao a Mudana
Planejamento e Organizao
Viso Sistmica
Quadro 5 Competncias requeridas
Alm das competncias so requeridos dos profissionais da Empresa Sigma um

conjunto de conhecimentos e habilidades que se encontram dentro de dois grupos,
que so os conhecimentos institucionais e os conhecimentos especficos da rea ou
processo de atuao deste.
A empresa, segundo os entrevistados do RH, valoriza tambm o processo de
aprendizagem, que pode ser feito atravs de treinamentos oferecidos pela empresa
ou pelas aes de auto-desenvolvimento. H por exemplo, um programa para o
desenvolvimentos dos gestores, que constitudo de vrios mdulos como o de
comunicao, o de feedback e o de gesto de negcios, j que aprimorando os
gestores a empresa acredita estar fornecendo subsdio para este melhorar sua
equipe.
O modelo oferece tambm parmetros para o recrutamento e a seleo de novos
funcionrios ou de funcionrios internos a novos postos. H uma poltica de
aproveitamento de candidatos internos que estejam aptos aos novos desafios antes
que seja feita uma busca ao mercado de trabalho, e para facilitar este processo h
um banco de dados com estes profissionais que esto preparados para uma
promoo. Depois de realizada a seleo para o novo posto, todos os candidatos
que participaram do processo, sejam eles internos ou externos, recebem um
feedback. O papel dos profissionais do eixo gerencial nestes processos identificar
41
as demandas para sua rea, realizar o contato com o RH para que seja aberta a
seleo, participar das entrevistas finais e escolher o profissional que melhor se
adqua as necessidades da sua equipe.
Para fins de remunerao utilizada a metodologia da Hay, que considera o knowhow exigido para o cargo, o processo mental (a complexidade e intensidade das
decises a serem tomadas) e a responsabilidade por resultados (o quanto aquele
cargo afeta nos resultados finais da empresa). Para promoo sempre requerido o
resultado supera na avaliao de competncias ou atende em alguns casos ,
mas esta no condio nica, so requeridos tambm, por exemplo, formao e
experincia.
Tendo sido feitos os apontamentos em relao as caractersticas do modelo
adotado, a seguir define-se a estrutura do eixo gerencial e suas competncias para
melhor entendimento das anlises realizadas no captulo seguinte.
4.4 ESTRUTURA DO EIXO GERENCIAL E SUAS COMPETNCIAS

REQUERIDAS
O eixo gerencial composto por quatro nveis, dispostos em ordem hierrquica no

quadro a seguir.
Gerente-geral
Gerente
Chefe de departamento
Chefe de equipe
Quadro 6 Eixo Gerencial
Para cada nvel deste eixo de carreira temos as mesmas competncias, porm com
nveis de complexidade diferentes. As competncias requeridas so:
Orientao para Resultados: que visa aumentar a gerao de valor agregado,
considerando-se recursos, prazos, qualidade e busca de alternativas;
42
Viso Sistmica: o entendimento da funo do funcionrio dentro do processo

geral da empresa e sua interao com os fatores organizacionais ou de mercado;
Orientao Estratgica: envolve a definio de aes estratgicas e a relao com
os valores, a misso e a viso organizacional;
Gesto de Pessoas: responsvel pela motivao e acompanhamento dos
subordinados para o alcance de metas, alm de estimular e orientar o
desenvolvimento dos componentes da equipe;
Articulao de Relacionamentos: visando manter e aumentar a imagem positiva da
empresa, alm de cultivar atuais e novas parcerias;
Antecipao e Adaptao Mudanas: que possam vir do mercado ou internas,
contribuindo para a obteno de resultados;
Trabalho em Equipe: buscando boa interao com as equipes, estabelecendo os
papis de cada um e efetivando uma comunicao coesa.
Assim, descritos os pontos relevantes sobre o Modelo de Competncias implantado

na Empresa Sigma, encontra-se no captulo a seguir, a apresentao da anlise dos
dados obtidos atravs das entrevistas com os gestores.
43
5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

5.1 CARACTERZAO DOS ENTREVISTADOS
Para uma melhor compreenso de quem so os oito entrevistados desta pesquisa,

apresenta-se neste item algumas caractersticas dos mesmos, dispostos de maneira
que no possibilite a identificao destes.
Pelo tempo de empresa dos entrevistados ser em sua maioria maior que cinco anos
(ver quadro 7), pode-se confirmar a informao obtida de que h uma preferncia
pelo aproveitamento de pessoal interno quando do surgimento de novas vagas
(documento corporativo n 7), para o estabelecimento de uma carreira interna.
Convergindo tambm com a teoria apresentada por Dutra (2008), para o modelo de
competncias, sobre a formao de uma carreira dentro da organizao, vinculado a
complexidade e ao espao ocupacional.
Tempo de Empresa
Nmero de
entrevistados
At 05 anos
At 15 anos
Mais de 15 anos
Quadro 7 Tempo de empresa dos entrevistados

Fonte: Elaborao a partir de entrevistas.
Outra caracterstica que apresenta-se como relevante a formao de todos os

entrevistados nos cursos superiores de Administrao ou de Engenharia (ver quadro
8), formao esta que, segundo o Entrevistado 7, condio para a admisso no
eixo gerencial da Empresa Sigma.
Formao
Superior Completo
Especificao
Nmero de
da Formao Entrevistados
Administrao
Engenharia
Quadro 8 Curso superior realizado pelos entrevistados

44
Mas, que nem sempre esta especificao respeitada, j que h casos de gestores
que tem o curso superior em Letras:
[...]pra ser promovido na Empresa Sigma precisa ser engenheiro ou
administrador [...] mas acontece que foi um cara [...] promovido a chefe de
departamento na outra unidade aqui da Empresa Sigma, que tem Letras,
que nem faz parte da especificao, ento, voc fala poxa, n, ento ainda
tem muitas coisas a serem acertadas. [sic] (Entrevistado 7)
A ltima caracterstica dos entrevistados, aqui apresentada, o nvel ocupado por

cada uma deles no eixo gerencial (ver quadro 9). Esta relao traz uma relativa
equiparidade entre o nmero de entrevistados em cada nvel.
Nvel ocupado no eixo
gerencial
Nmero de entrevistados
Gerente-geral
Gerente
Chefe de equipe
Quadro 9 Nmero de entrevistados por nvel ocupado no eixo gerencial

Os cinco itens restantes deste captulo, que se seguem, foram distribudos de forma
que cada item contemplasse a anlise de uma categoria. Ficando dispostas para
anlise na seguinte ordem: Mudana Cultural, Reconhecimento das Competncias,
Material de Divulgao, Remunerao/Promoo e Avaliao Anual.
5.2 INTERFACES DA GESTO POR COMPETNCIAS X MUDANA

CULTURAL
Na fase inicial da implantao do Modelo de Gesto por Competncias, onde so

levantadas as necessidades da empresa, segundo Leibowitz (apud Dutra 2008, p.
94) preciso alm de definir grupos de trabalho e analisar o modelo de gesto
vigente (anteriormente abordados neste trabalho no captulo 4), analisar tambm a
cultura organizacional da empresa.
45
Ao realizar esta anlise, segundo os entrevistados, a empresa percebeu alguns

pontos que deveriam ser alterados para que pudessem coexistir harmonicamente
com o novo modelo que seria implantado.
Na viso dos gestores alguns pontos desta mudana foram fundamentais para
permitir a utilizao da Gesto por Competncias na empresa e a realizao da
avaliao anual. Os gestores consideram que h um alinhamento entre a mudana
cultural, as competncias, os novos valores estabelecidos e a viso da Empresa
Sigma, como dito pelo Entrevistado 1:
Ento t havendo uma adaptao desse ciclo de cultura, com o crescimento
da empresa, com a mudana de estratgia, junto com a mudana, a
adaptao da gesto por competncia. [sic]
A noo de cultura, descrita por ROBBINS (2004, p. 241-242), como um sistema

compartilhado de valores e, portanto, a organizao que consegue torn-la forte,
tem os valores aprovados e compartilhados por todos.
Conceito este que, se apresenta em consonncia com o que percebido pelos
gestores como o ideal. Porm, a pesquisa parece mostrar que a Empresa Sigma
ainda no conseguiu alinhar os valores com a mesma intensidade em todos os
nveis da organizao, como dito pelo Entrevistado 6:
Ter um padro nico de atuao com relao a esses valores, um ponto
que a gente tem que avaliar, tem que avanar ainda [pausa] o quanto
realmente a gente t conseguindo mudar o comportamento das pessoas
porque uma imposio da empresa e o quanto a gente t conseguindo
que a pessoa se aproprie daquele valor e que passe a usar [sic]
Alguns pontos da mudana ganharam um enfoque maior dentro das discusses, por
serem tidos como os pontos mais crticos, e que, portanto, deveriam mudar. O
primeiro deles que se destaca aqui o senso de justia. Este valor agora
comunicado como princpios de justia e est atrelado a competncia Gesto de
Pessoas.
Segundo os entrevistados, este valor no tinha uma efetiva prtica dada a
proximidade pessoal entre os funcionrios, o que no deixava espao para uma
avaliao isenta de julgamentos e rtulos. Havia o beneficiamento de alguns em
detrimento de outros, como foi percebido na fala de todos os entrevistados e
destaca-se em uma delas:
46
O cara que padrinho do filho do outro, como que eu vou avaliar esse
cara mal, e depois l na minha rua, a cervejinha que eu tomo com ele, como
que eu vou na casa dele, semana que vem a festa da minha afilhada,
raramente eu vou dizer que no passado, o cara por pior que fosse, no seria
mal avaliado. Hoje no. [sic] (Entrevistado 3)
Entende-se que esta mudana est intimamente ligada ao processo de avaliao

anual, como enfatizado pelo Entrevistado 2:
Avaliao por competncias, t sendo muito melhor pra quem trabalha, pra
quem avaliado, porque eu t sendo avaliado com justia...e se eu melhorar
eu serei melhor avaliado, depende de mim, no depende da minha relao
de amizade. [sic]
Outro ponto muito lembrado foi a tolerncia ao baixo desempenho. Houve consenso
entre os entrevistados que na Empresa Sigma essa prtica era comum, e segundo
os mesmos, ela est em processo de mudana.
O desempenho esta relacionado a competncia Orientao para Resultado
(presente em todos os eixos) e a Planejamento e Organizao (requerida apenas do
eixo operacional). E est presente nas contribuies tericas vistas em Fleury e
Fleury (2001) e j apresentadas neste trabalho.
Alguns funcionrios mais antigos na empresa que tinham esta prtica foram
desligados do quadro de funcionrios, j que hoje v-se com crtica o gestor que
mantm o funcionrio que no entrega como os demais.
H, portanto a tentativa de perenizar a prtica de intolerncia ao baixo desempenho:
Se o baixo desempenho que a gente vai observar esse ano, realmente for
intolerado, e tiver pontuao e tal, a a gente vai t fazendo um bem pra
perenizao do valor, pra concretizao do valor. [sic] (Entrevistado 4)
Um ltimo destaque citado pelos entrevistados, foi a valorizao da vida. Este valor
est relacionado a competncia Gesto de Pessoas e est bem disseminado. Porm
dada a crise mundial atual, a aplicao deste valor pode sofrer interferncia do fator
custo, como foi lembrado pelo entrevistado 4: Porque valorizao da vida puxa
muito custo pra dentro do processo das pessoas e tal, voc pode ser muito
pressionado numa hora dessas. [sic]
Percebe-se que a cultura ainda caminha na direo de ser internalizada, porm
existe a clara noo de que os pontos falhos encontrados na antiga cultura no se
adquam ao Modelo de Competncias implantado. Havendo assim a percepo, por
47
parte dos entrevistados, de que necessrio mudar inclusive porque esto sendo
avaliados por esta ao, como enfatizado pelo Entrevistado 8: [...] que a gente
medido tambm por esse desempenho que exigido da gente de mudar a cultura,
de levar a cultura, de trabalhar nesses pontos. [sic]
Tendo assim, sido feitas as consideraes da categoria Mudana Cultural, expe-se
a seguir, as anlises de contedo realizadas na categoria Reconhecimento das
Competncias.
5.3 RECONHECIMENTO DAS COMPETNCIAS NO DIA-A-DIA DO

TRABALHO
Neste tpico procura-se identificar as competncias que os gestores entrevistados

reconhecem mobilizar em seu cotidiano de trabalho e qual a relao destas com as
prescritas pela Empresa Sigma.
Atravs da anlise de todo o contedo das entrevistas, elaborou-se o quadro 10,
onde possvel observar o conjunto de competncias que cada entrevistado
reconhece mobilizar no dia-a-dia de seu trabalho na organizao.
Entrev. Entrev. Entrev. Entrev. Entrev. Entrev. Entrev. Entrev.
1
2
3
4
5
6
7
8
Viso Sistmica
Orientao Estratgica
Gesto de Pessoas
Articulao de
Relacionamentos
Antecipao e Adaptao
Mudana
Trabalho em Equipe
Legenda:
Competncia
reconhecida/mobilizada
Quadro 10 Competncias reconhecidas pelos gestores

Competncia no
reconhecida/ no mobilizada
48
possvel perceber que algumas competncias encontraram-se mais mobilizadas

pelos gestores, como a Orientao para Resultados, a Viso Sistmica e o Trabalho
em Equipe. Estas foram recorrentes em vrios momentos das entrevistas e pode-se
entender que esto mais facilmente relacionadas s entregas feitas.
Vale ressaltar que como apresentado no captulo 4, a Orientao para Resultados e
o Trabalho em Equipe, so as duas competncias que aparecem listadas em todos
os eixos da Empresa Sigma, e podem por este motivo, ter uma melhor comunicao
dentro da empresa, uma maior visibilidade e por isso uma maior aderncia ao
conceito, ocorrendo uma busca por apreend-la e mobiliz-la.
A Orientao para Resultados est ligada intimamente aos processos mais rotineiros
do eixo, como: a utilizao adequada de recursos, prazos e condies operacionais;
coordenao para comprometimento da equipe com as metas; definio de metas a
partir dos objetivos estratgicos; ponderao de impactos dos processos a curto,
mdio e longo prazo; apurao e anlise de resultados. E por este motivo mostraram
consenso quanto ao seu reconhecimento, j que praticavam e respondiam pela
mobilizao destas vrias vezes ao dia, em reunies com pares, superiores ou
subordinados , em relatrios e em avaliaes.
E o Trabalho em Equipe, no eixo gerencial, uma prerrogativa para que se efetive a
Orientao para Resultados, j que essa competncia reside em aes como:
atribuies de papis aos componentes da equipe para o alcance dos objetivos
estabelecidos; alinhamento e coeso da equipe para os objetivos comuns;
relacionamento com as demais reas para busca de solues e melhorias;
alinhamento ttico-estratgico das diversas reas.
A Orientao Estratgica a competncia menos reconhecida. Os Gerentes-gerais,
so os que mais a reconhecem em suas mobilizaes no cotidiano de trabalho,
entende-se que isto ocorra pelo fato de serem mais correntemente cobrados pela
entrega da mesma.
Este mapeamento foi realizado no apenas considerando as respostas a perguntas
como (nmero 8 do roteiro utilizado) O que significa ser competente em sua
atividade de trabalho e Que competncias voc usa no dia-a-dia do seu trabalho
49
(nmero 9 do roteiro utilizado), e sim fazendo uma anlise de todas as respostas

contidas nas transcries feitas.
No item seguinte, faz-se as consideraes da categoria Material de Divulgao, a
partir a percepo dos entrevistados sobre o material entregue a eles explicando o
Modelo de Gesto por Competncias implantado na empresa e propondo aes de
auto-desenvolvimento.
5.4 CONTRIBUIO PERCEBIDA DO MATERIAL DE DIVULGAO

FORNECIDO
A Empresa Sigma forneceu com dito no captulo 4 um material de divulgao

interna relacionado a Gesto por Competncias para todos os empregados. Aos
gestores foi entregue um kit, o qual continha um manual explicando o modelo e suas
interfaces com a avaliao, treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleo
e remunerao, alm de uma cartilha com sugestes de aes para o autodesenvolvimento para os gestores e as cartilhas com o mesmo propsito entregue
aos demais eixos.
Como percepo geral, entende-se que na viso dos gestores o material tinha boa
qualidade e era til no sentido de explicar o Modelo e suas delimitaes, como
citado pelo Entrevistado 1. Este enfatiza que: [...] o cara que l aquilo ali entende
tranquilamente
tudo
que
processo
de
gesto
por
competncias
est
estabelecendo, inclusive no relacionamento com outras matrias. [sic]

Percebe-se ainda que o material teve apenas uma leitura superficial por parte da
grande maioria dos gestores, que estavam recorrendo a este somente durante a
poca de avaliao anual, servindo portanto, como base para as ponderaes a
serem feitas durante o feedback.
Quanto s cartilhas com aes de auto-desenvolvimento, todos salientaram no ser
o recurso mais apropriado para o eixo gerencial, j que devido ao grau de formao
dos gestores e a grande carga de cursos e leitura realizada pelos mesmos, no
50
trazia alavancadores para o desenvolvimento dos mesmos. Eles entendem que

estas poderiam ser aes um pouco mais teis para alguns chefes de equipe e o
eixo operacional. Concluses estas que podemos ilustrar com a fala do Entrevistado
5, ressaltando que: o nvel de gesto, o nvel alto da empresa, c fica falando o que
que o cara tem que fazer muito difcil n, o cara sabe o que que ele tem que fazer.
[sic]
Na viso dos mesmos, aes como o feedback trazem mais respostas e diretrizes
no s para o eixo gerencial, como tambm para os demais, pois personalizado s
caractersticas e necessidades de desenvolvimento de cada um. Para alguns, aes
onde treinamento e desenvolvimento de pessoal so massificados, podem trazer
efeitos negativos, no sentido de m utilizao de recursos organizacionais, como
expresso pelo Entrevistado 6:
No achar que o excesso sempre benfico, pode no ser benfico, no
acho que seja malfico, de forma nenhuma, mas acho que um desperdcio
de tempo e dinheiro, acho que no final da histria isso. [sic]
Assim, tendo-se feito as consideraes relevantes nesta categoria, apresenta-se na

categoria Remunerao/Promoo exposta a seguir, a viso dos gestores sobre a
relao existente entre o modelo de competncias e a remunerao e promoo
realizada na empresa.
5.5
INTERFACES
DA
GESTO
POR
COMPETNCIAS
REMUNERAO E PROMOO
O plano de cargos e salrios da empresa visto como justo e adequado. Ao falar de

remunerao, a maioria dos entrevistados citam a metodologia da Hay e sabem que
uma pesquisa anual feita para comparar os salrios da Empresa Sigma com os
concorrentes; o programa de benefcios e a bonificao tambm so considerados
significativos. J as promoes so tidas como boas, porm no so adequadas as
demandas; para os entrevistados por a empresa incentivar que seus funcionrios
estudem, a maioria encontra-se com uma graduao maior que a exigida para o
51
nvel e conseqentemente recebendo salrios menores do que poderiam alcanar, o

que pode abrir precedente para que outras empresas os recrutem.
O discurso de auto-desenvolvimento encontra-se presente tambm quando
relacionado as promoes. Segundo os entrevistados, esta s depende da prpria
pessoa, que deve buscar o seu aprimoramento nas competncias requeridas. Como
ainda visto na fala o Entrevistado 3, reforando, mesmo porque voc se autodesenvolve,
se
voc
busca
conhecimento
consegue
adquirir
novos
conhecimentos, voc tem oportunidade aqui [sic].

Percebe-se que h um entendimento geral de que a remunerao no est atrelada
esta avaliao, e mais especificamente, no est atrelada ao momento de feedback.
Sabe-se que este momento para uma avaliao do desenvolvimento pessoal e das
aes a serem tomadas para que ocorra um aprimoramento das competncias.
Tal desvinculao se deu de forma pensada, pois, como podemos perceber na fala
do Entrevistado 6, se houvesse a ligao do feedback com a remunerao, o cara
no entra ali pra defender se ele t melhor ou pior numa coisa...ele entra pra
defender o bolso dele [sic].
Mas tambm consenso que de maneira indireta a avaliao reflete na
remunerao, como v-se na fala do Entrevistado 3:
Se eu...as minhas competncias to sendo bem trabalhadas, t melhorando
cada vez mais minha competncia, isso t me gerando uma oportunidade de
galgar uma promoo, conseqentemente, se houver uma promoo a
remunerao vem junto. [sic]
Assim, tendo sido feitas as consideraes nas quatro primeiras categorias,

apresenta-se a seguir, a exposio do contedo abrangido pela categoria Avaliao
Anual, onde tem-se mais algumas anlises das competncias requeridas pela
organizao e o estgio de atendimento a elas pelo eixo gerencial, segundo o ltimo
ciclo de avaliao.
52
5.6 AVALIAO ANUAL
Com o ltimo ciclo de avaliaes pde-se realizar um mapeamento do nvel de

atendimento as competncias requeridas pela empresa pelo eixo gerencial. Estas
informaes foram expostas no documento organizacional n 5, analisado nesta
pesquisa.
No quadro abaixo (ver quadro 11, que refere-se a avaliao feita pelos gestores de
seus subordinados) pode-se observar que a maior aderncia as avaliaes est no
nvel dos Chefes de Departamento e dos Chefes de Equipe. Esta informao leva a
uma reflexo da afirmao feita por alguns entrevistados de que a aderncia ao
novo modelo tenha vindo da cpula para os demais nveis.
Entende-se que, pode ter havido uma comunicao ineficiente quando voltada a
sensibilizao do nvel de Gerentes Gerais quanto a importncia da avaliao, ou
uma descrena deste nvel quanto a efetividade da avaliao para o seu
desenvolvimento, j que esto em um nvel bastante elevado dentro da organizao.
Nvel ocupado no eixo

gerencial
Status da ltima avaliao

dos respectivos
subordinados
Gerente-geral
85 % no iniciada
Gerente
77% encerrada
100 % encerrada
Chefe de equipe
89% encerrada
Quadro 11 Status das avaliaes

Fonte: Elaborao a partir de pesquisa documental.
Com a anlise do resultado da avaliao das competncias mobilizadas por todo o

eixo gerencial, percebeu-se que este supera e atende em 97,5% as competncias
requeridas pela organizao. No quadro 12, pode-se observar que algumas
competncias esto sendo mais mobilizadas do que outras, assim como notou-se no
quadro 10.
53
Competncias Requeridas
Estgio de Atendimento do
eixo gerencial como um
todo
40% supera
30% supera
Trabalho em Equipe
25% supera
Viso Sistmica
80% atende
Orientao Estratgica
80% atende
Antecipao e Adaptao Mudana
80% atende
Quadro 12 Estgio de atendimento as competncias pelo eixo gerencial

Porm o estgio de atendimento as estas competncias no se d da mesma forma

para todos os nveis do eixo. Para ento compreendermos em qual estgio de
atendimento as competncias, os nveis de Gerente Geral, Gerente, Chefe de
Departamento e Chefe de Equipe apresentam em separado, elaborou-se os quatro
quadros que se seguem. (ver quadros 13,14,15 e 16)
No quadro 13, podemos perceber que excetuando a competncia Gesto de
Pessoas a qual teve 100% de superao todas as outras seis competncias
tiveram 100% de atendimento, fato ocorrido somente no nvel de Gerente Geral.
Nvel
Gerente Geral
Estgio de
Atendimento as
competncias
Gesto de Pessoas
100% supera
Demais
100% atende
Quadro 13 Estgio de atendimento as competncias pelos gerentes gerais.

No quadro 14 podemos observar duas discrepncias em relao ao atendimento das

competncias por parte dos Gerentes. A primeira que, enquanto 30% dos gerentes
superam na mobilizao da competncia Trabalho em Equipe, 20% encontram-se
em desenvolvimento nesta competncia, no chegando nem a atender. E a segunda
discrepncia em relao a competncia Viso Sistmica, que tem o nvel de
atendimento de 70%, enquanto 20% esto em desenvolvimento.
54
Nvel
Gerente
Estgio de
Atendimento as
competncias
50% supera
40% supera
Trabalho em Equipe
30% supera
Gesto de Pessoas
70% atende
Viso Sistmica
70% atende
Orientao Estratgica
65% atende
Viso Sistmica
20% em
desenvolvimento
Trabalho em Equipe
20% em
desenvolvimento
Quadro 14 Estgio de atendimento as competncias pelos gerentes

No quadro 15 podemos destacar o estgio de atendimento a trs competncias: a

Orientao para Resultados, que teve a maior porcentagem de superao no nvel.
Fato este que pode ocorrer pela necessidade de entrega diria de resultados dos
processos que coordena e que muitas vezes pode depender da eficiente
mobilizao da competncia Articulao de Relacionamentos que teve a terceira
maior porcentagem de superao no nvel , quando da necessidade de negociar
com os processos correlatos ao seu.
E os 20% de chefes de departamento que ainda encontram-se em desenvolvimento
na competncia Gesto de Pessoas (em contrapartida ao resultado dos Gerentes
Gerais que superam em 100% e dos 70% de Gerentes que atendem), fato este que
pode ser explicado por ter-se neste nvel uma maior preocupao com a entrega de
resultados do que com a gesto da equipe que coordena.
55
Nvel
Chefe de
Departamento
Estgio de
Atendimento as
competncias
45% supera
Orientao estratgica
30% supera
20% supera
Antecipao e Adaptao Mudana
100% atende
Viso Sistmica
80% atende
Trabalho em Equipe
70% atende
Gesto de Pessoas
20% em
desenvolvimento
Quadro 15 Estgio de atendimento as competncias pelos chefes de departamento

Por ltimo, no quadro 16, podemos perceber que a melhor mobilizao se d na

competncia Trabalho em Equipe, com 30% superando e 70% atendendo. Fato que
pode ocorrer porque est alinhada com a principal atividade diria dos chefes de
equipe, quando precisam compartilhar informaes com os demais processos para o
bom andamento da produo, alm de delinear os papis de cada integrante da sua
equipe de forma que no ocorra o acumulo de funes nem falte pessoal para
executar uma atividade. Competncia est que est interligada a Orientao para
Resultados que muito forte neste nvel, e que obteve o maior ndice de superao.
Nvel
Chefe de Equipe
Estgio de
Atendimento as
competncias
40% supera
30% supera
Trabalho em Equipe
30% supera
Orientao Estratgica
90% atende
Viso Sistmica
90% atende
Trabalho em Equipe
70% atende
15% em
desenvolvimento
Gesto de Pessoas
15% em
desenvolvimento
Quadro 16 Estgio de atendimento as competncias pelos chefes de equipe

56
Como viu-se em Dutra et al. (2008), a subjetividade est sempre presente nas
avaliaes de competncias, em maior ou menor grau, mas tomando-se por
parmetros de avaliao, h o entendimento claro das competncias mobilizadas no
dia-a-dia, como pode-se perceber na fala do Entrevistado 6:
as competncias apesar de serem abstratas elas so muito, so de muito
simples percepo no dia-a-dia, quando voc convive com a pessoa e
trabalha com a pessoa por um tempo, tem feedbacks pontuais e tal,
quando c senta pra fazer a avaliao, c consegue claramente enxergar
como que o cara t por dentro de cada uma delas [sic]
E esta subjetividade, segundo o entrevistado, minimizada quando se traz para a

ao diria do funcionrio ou a ao em determinado projeto, a contextualizao das
competncias apresentadas:
[...] Entendeu, se voc um bom articulador, ou se voc orientado para
resultados, voc tem que ter elementos para dizer esse tipo de coisa [...]
orientao para resultado, claro vinculado a entrega, o quanto eu me
esforo para garantir que aqueles resultados sejam obtidos, e o quanto eu
consigo medir isso, porque o esforo sem o resultado obtido tambm no
nada, a boa inteno s no vale. [sic]
H entre os entrevistados um consenso de que a avaliao feita no somente pela

percepo do gestor imediato, mas tambm pelo apanhado de percepes trazidas
por outras pessoas, sobre o comportamento, as aes e os resultados tidos pelo
avaliado em determinadas situaes, como pode ser exemplificado pelas falas dos
Entrevistados 3 e 4:
eu tenho esta impresso, eu nunca conversei abertamente com ningum,
mas eu tenho essa impresso de que o nvel gerencial da Empresa Sigma
conversa muito sobre as pessoas, comenta-se muito, no no sentido
pejorativo, no fofoca, mas todo mundo est sempre avaliando todo
mundo, ah fulano de tal fez isso hoje... [sic] (Entrevistado 3)
a participao em projetos e tudo gera momentos de apreenso e
avaliao, n, eu tenho chance de mostrar as minhas competncias para
avaliao dos outros [...] a gente tem essa impresso de rede n, essas
impresses que todos tem a seu respeito elas se movimentam muito
rapidamente e tal [sic] (Entrevistado 4)
Percebe-se tambm que h, alm da avaliao anual, feedbacks dirios, numa

tentativa de alinhamento constante, possibilitada pela comunicao e interao
diria entre gestores e subordinados, j que a partir da avaliao de aes pontuais
torna-se mais fcil a percepo para os gestores das competncias mobilizadas por
seus subordinados:
57
avalia dia-a-dia, porque c fala assim, o bicho c t errado nisso, num faz
isso no, oh, isso vai te prejudicar na sua carreira, [...] quando a gente
chega nesse formal [avaliao anual] a gente j sabe de tudo, porque o
dia-a-dia a gente j fica muito mais fcil, a gente j tenta conserta, e acertar
e alinhar no dia-a-dia. (Entrevistado 5)
porque a gente durante o ano a gente vinha sempre, conversando a
respeito entendeu, ele falava, ah isso aqui legal que voc faz, isso aqui
pode ser melhorado, ento no momento formal do feedback, num, eu
nunca fui pra l assim, o que ser que ele vai falar n, alguma coisa que eu
no vou saber (Entrevistado 7)
Assim, a partir de todas as informaes apresentadas neste trabalho, faz-se no

prximo captulo as consideraes conclusivas acerca deste estudo.
58
6 CONCLUSES
Para que fosse alcanada a finalidade de compreender o uso e o reconhecimento

que os gestores da Empresa Sigma fazem das competncias utilizadas por eles em
suas atividades de trabalho e entender como se d a avaliao das mesmas, foi
necessrio primeiro revisar as principais construes tericas realizadas sobre o
tema.
Viu-se que a Gesto por Competncias surgiu das novas necessidades
organizacionais advindas da reestruturao das formas de trabalho, e trouxe consigo
a substituio da noo de cargo e o isolamento em torno de uma funo pela viso
de responsabilidade coletiva pelos resultados organizacionais. Veio com este novo
modelo de gesto a noo de eventos, que acontecem de forma inesperada e
devem ser solucionados pelas iniciativas tomadas a partir da mobilizao das
competncias individuais ou da construo de novos saberes coletivos a partir
destas. Entende-se ainda que necessrio que haja a entrega do resultado desta
mobilizao em forma de valor agregado para a organizao, alm de trazer consigo
um valor social para o indivduo.
Trazendo esta noo para a prtica organizacional da Empresa Sigma e atravs da
obteno dos dados por meio das entrevistas e da anlise documental, notou-se que
foi necessria uma mudana cultural na empresa, j que a cultura ento presente
no condizia com os novos valores e a viso estratgica da mesma. Atravs de
grupos formados por profissionais da empresa decidiu-se pela mudana de pontos
como: o senso de justia, que est trazendo consigo mais integridade tanto no
tratamento das pessoas como na avaliao das competncias; a intolerncia ao
baixo desempenho, que se no praticada traz a sensao de injustia entre os
funcionrios que entregam e os que no o fazem; e a valorizao da vida, ligada
tanto a no ocorrncia de acidentes como a sade fsica e emocional dos
funcionrios.
O grupo de competncias requeridas so determinadas por eixo, havendo apenas
duas Orientao para Resultados e Trabalho em Equipe que so tidas para
todos. Assim as competncias requeridas do eixo gerencial so: Orientao
59
Estratgica, Viso Sistmica, Articulao de Relacionamentos, Gesto de Pessoas e

Antecipao e Adaptao Mudanas. Destas, analisou-se que as mais mobilizadas
pelos gestores so a Orientao para Resultados, a Viso Sistmica e o Trabalho
em Equipe.
Inferiu-se que a presena deste conjunto de competncias como as mais
mobilizadas, ocorreu por representar a unio do entendimento de todo o processo e
das particularidades de seus agentes, o qual facilitar o trabalho da equipe, que
junta conseguir entregar melhores resultados.
A avaliao destas competncias se d uma vez por ano, com a realizao de uma
auto-avaliao pelo funcionrio e uma avaliao deste feita por seu gestor, que se
juntam em um feedback que tem a durao aproximada de duas horas para
alinhar suas avaliaes e chegar a um resultado das competncias atingidas pelo
funcionrio.
Este
resultado
pode
estar
em
quatro
estgios
de
desenvolvimento
das
competncias: no atende, em desenvolvimento, atende ou supera. Sendo que, na

maioria os casos, apenas os funcionrios enquadrados em supera esto aptos a
avanar em um nvel no seu eixo.
Os nveis de complexidade do eixo gerencial so: chefe de equipe, chefe de
departamento, gerente e gerente-geral, os quais apesar de terem o mesmo conjunto
de competncias requeridas pela organizao, devem mobiliz-las em nveis de
complexidade diferentes.
Para o gestor compreender o novo modelo, foi entregue a ele um manual com as
explicaes necessrias, alm de um manual de auto-desenvolvimento e uma tabela
contendo qual o nvel de complexidade das competncias para cada nvel do eixo
gerencial. Este material foi tido como vlido, porm menos eficiente do que aes
mais particulares como o feedback.
A remunerao foi tida como boa e dita como no atrelada (mas influenciada) pela
avaliao das competncias. As promoes apesar de serem vistas como boas,
percebeu-se que no atendem as demandas da empresa, segundo os funcionrios.
60
Assim, com a concluso deste trabalho, entende-se que h ainda a possibilidade de

estudos a serem realizados na Empresa Sigma sobre o Modelo de Gesto por
Competncias, como a anlise sob a viso dos eixos Suporte ao Negcio,
Mercadolgico e Tcnico, alm da confrontao dos discursos apresentados por
eles.
61
REFERNCIAS
BARDIN, Laurence. Anlise de contedo. 3. ed. Lisboa: Ed. 70, 2004

DUTRA, Joel S. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas
na empresa moderna. So Paulo, Atlas, 2008.
_________; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. Orgs. Competncias: conceitos, mtodos
e experincias. So Paulo: Atlas, 2008.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso Fleury. Construindo o Conceito de
Competncia. RAC, Edio Especial, 2001, p.183-196.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia cientfica:
cincia e conhecimento cientfico, mtodos cientficos, teoria, hipteses e variveis,
metodologia jurdica. 4. ed. rev. e ampl So Paulo: Atlas, 2006.
MINAYO, Maria Ceclia de Souza (Org.). Pesquisa social: teoria, mtodo e
criatividade. 26. ed. Petrpolis: Vozes, 2007.
MOTTA, F.C.P; VASCONCELOS, I.F.G. Teoria Geral da Administrao. 3. ed. So
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
PETINELLI-SOUZA, Susane. Anlise da interface subjetividade e competncias
no campo do trabalho. 2006, 116p. Dissertao (Mestrado em Administrao)
Programa de Ps-Graduao em Administrao, Universidade Federal do Esprito
Santo, Vitria, 2006.
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7.
Ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
SARSUR, Amyra Moyzes. Gesto por Competncias: a percepo do ganho social
o trabalhador. 2007, 626p. Tese (Doutorado em Administrao) Programa de PsGraduao em Administrao, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2007.
VASCONCELOS, J.G.M.(org)
Multiplicidade, 2004.
Memrias
do
desenvolvimento.
Vitria:
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2005.
ZARIFIAN, P. Objetivo Competncia: por Uma Nova Lgica. So Paulo: Atlas,
2008.
Outras referncias documentos cedidos pela organizao-caso e stios na Internet
no identificados para manuteno do sigilo:
DOCUMENTO 1 manual de divulgao o programa de gesto de competncias,
documento interno da empresa, 2006.
62
DOCUMENTO 2 material sobre o nvel de complexidade de competncias no eixo

gerencial, 2006.
DOCUMENTO 3 cartilha com aes de auto-desenvolvimento, 2006.
DOCUMENTO 4 material sobre o desenvolvimento de competncias (aes noformais) gerencial, parte II, 2006.
DOCUMENTO 5 documento interno de Recursos Humanos analisando as
avaliaes realizadas, 2008.
DOCUMENTO 6 stio da Empresa Sigma, acesso em 2009.
DOCUMENTO 7 cdigo de conduta, 2006.
63
APNDICES
64
Apndice A Roteiro para entrevistas com profissionais de RH
(foco na elaborao e implantao do modelo, comunicao, primeiro e

segundo ciclos de avaliao)
Histrico de implantao dos modelos

- GIRH (Gesto Integrada de Recursos Humanos 1999 a 2003)
- Gesto por Competncias 2006, 2007, 2008: Manuais, Sistemas, Resultados
1 Fatores que motivaram a escolha de cada um dos modelos pela Empresa
Sigma? Que referncia vocs buscavam em cada modelo?
2 - Qual o objetivo de cada um dos modelos implantados?
3 - A descrio dos Modelos - documentao existente, sistemas, avaliaes.
4 - Quais os critrios de implantao e caractersticas?
5 - Quem foram as pessoas que construram os modelos, os envolvidos, os
avaliados.
6 - H capacitao quanto aos modelos (conhecer documentos, apresentaes,
contedo dos treinamentos etc).
7 Quais as reas envolvidas no processo de construo e aplicao dos modelos?
Houve consultoria, equipe interna, empregados envolvidos?
8 Quais os investimentos de cada modelo?
As mudanas
9 - Por que os modelos foram suplantados por outros? Quais os pontos crticos de
cada modelo?
65
10- Quando foram implantados, quanto tempo ficaram em vigor e quando foram
substitudos? Qual o processo de convencimento interno?
10- Que nvel de mudana na Empresa Sigma como um todo demandou a
implantao de cada modelo?
As avaliaes
12 - Como os resultados (as avaliaes) so tratados? H documentos que
sistematizem essas avaliaes de cada modelo?
13 - H comunicao (com os funcionrios) antes e depois de cada ciclo de
avaliao?
14 - As pessoas tm se adequado ao autodesenvolvimento, como avaliam isso?
Obs:
Quem far a entrevista precisa estar atento, pois pelo fato de algumas questes
estarem bem abertas, possvel que a pessoa responda uma questo na resposta
de uma anterior, assim no precisa fazer os dois questionamentos.
66
Apndice B Roteiro para entrevistas com gestores
1. Identificao do entrevistado
rea de trabalho:
Tempo de Empresa (em anos):
Tempo de servio na rea (h quanto tempo no roda?):
Formao/ Escolaridade:
Idade:
Eixo de Carreira:
2. Questes
1. Existe alguma prescrio ou descrio de processo para realizar seu trabalho?
2. O que a empresa espera como resultado do seu trabalho? Voc poderia explicar
como avaliado. (Como o resultado da avaliao comunicado a voc, e voc
concorda com essa forma de avaliar? [Se ele responder tudo negativo,
questionar se ele foi treinado sobre a avaliao])
3. Como voc avalia o plano de cargos e salrios da empresa para sua rea?
4. Como est o processo de mudana de cultura que se iniciou na Empresa Sigma?
Existe alguma relao entre esta mudana e a avaliao de competncias?
5. Como voc v contribuio do manual de auto-desenvolvimento do Gestor e das
cartilhas dos funcionrios para o seu prprio desenvolvimento? E para o
desenvolvimento dos seus funcionrios?
6. Como voc age quando falta algum recurso (material) para a execuo da suas
atividades ou atividades da sua equipe?
7. Como voc percebe as relaes e comunicao com o superior imediato? (Para
Ch Eq e Ch Dpto h problemas)
8. O que significa ser competente em sua atividade de trabalho?
9. Se voc fosse instruir algum para realizar o seu trabalho com competncia,
como voc o instruiria para realiz-lo? (Que competncias voc usa no dia-a-dia
do seu trabalho?)
67
10. Como (com base em que aspectos) voc pensa que esto sendo avaliadas as
suas competncias?
11. E quando voc avalia, como ? (as competncias dos seus subordinados?)
(Descobriu algum modo de realizar essa tarefa de maneira fcil?)
12. Como as competncias tm influenciado na sua remunerao? E, a remunerao
da sua equipe?
13. No seu trabalho, o que te traz satisfao e o que no traz?
14. Voc pensa em seu trabalho quando sai da empresa? Que tipo de preocupaes
com o trabalho te acompanham?
15. Como o trabalho em grupo na sua equipe? Voc poderia dizer quais os
problemas mais freqentes? Como a comunicao com seus subordinados
diretos?
16. Como voc age quando outro gestor do seu setor solicita ajuda? E quando de
outro setor? (Poderia me relatar um exemplo)
17. O que voc faz quando percebe um funcionrio de sua equipe executando uma
atividade de forma que lhe parece incorreta?
18. Quando um funcionrio falta, como a situao resolvida?
19. H muitas situaes inesperadas em seu trabalho? Explique? Quando isso
acontece o que voc faz?
20. Valores Empresa Sigma
68
Apndice C Modelo de e-mail para convite dos entrevistados
Prezados Senhores,
A UFES em convnio com a Empresa Sigma est desenvolvendo uma pesquisa a respeito de Gesto por
Competncias.
O Grupo de Pesquisa, formado por Doutores, Mestres e Graduandos em Administrao j realizaram esta
pesquisa em outras grandes empresas do ES com o objetivo de estudar o modelo de competncias e
propor melhorias adequadas ao atendimento das necessidades dos funcionrios e da Organizao. Agora
a vez da Empresa Sigma por apresentar o modelo terico mais moderno conhecido no Brasil.
Tal pesquisa tem objetivos acadmicos e sua participao voluntria, sendo apenas intermediada pela
Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas para garantir a organizao da coleta de dados.
A coleta de dados inclui entrevistas, com garantia de confidencialidade dos dados junto a Convnio firmado
com a Empresa Sigma, e inclui participantes de todos os nveis hierrquicos da Empresa.
Voc foi sorteado aleatoriamente para participar de uma entrevista e caso deseje contribuir deve
comparecer o Centro de Treinamento, no dia e horrio abaixo relacionados para responder a entrevista
com Pesquisador da UFES.
Solicitamos a confirmao ou no de sua participao via e-mail, para que

possamos organizar a agenda e cronograma das entrevistas.
Entrevistados
Horrios
08:30
09:30
10:30
08:30
09:30
10:30
08:30
09:30
10:30
Desde j agradecemos,
Grupo de Competncias
UFES - Departamento de Administrao
CCJE - Centro de Cincias Jurdicas e Econmicas
Gestor

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPRITO SANTO

JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO

ANLISE DA GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO

ANLISE DA GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

Monografia apresentada ao Departamento de

JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO

ANLISE DA GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

Monografia apresentada ao Departamento de Administrao do Centro de Cincias

A presente monografia discute sobre o Modelo de Gesto por Competncia, que

Palavras-chave: competncia, gesto, trabalho.

Quadro 15 Estgio de atendimento as competncias pelos chefes de

Quadro 16 Estgio de atendimento as competncias pelos chefes de equipe....

Quadro 1 Competncias para o profissional.........................................................

Quadro 2 Competncias em uma organizao..................................................... 23

Quadro 3 Composio do Grupo X..................................................................... 35

Quadro 4 Estgio de atendimento as competncias requeridas........................... 39

Quadro 5 Competncias requeridas.....................................................................

Quadro 6 Eixo Gerencial.......................................................................................

Quadro 7 Tempo de empresa dos entrevistados..................................................

Quadro 8 Curso superior realizado pelos entrevistados.......................................

Quadro 9 Nmero de entrevistados por nvel ocupado no eixo gerencial............

Quadro 10 Competncias reconhecidas pelos gestores....................................... 47

Quadro 11 Status das avaliaes.........................................................................

Quadro 12 Estgio de atendimento as competncias pelo eixo gerencial...........

Quadro 13 Estgio de atendimento as competncias pelos gerentes gerais.......

Quadro 14 Estgio de atendimento as competncias pelos gerentes..................

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

4.4 ESTRUTURA DO EIXO GERENCIAL E SUAS COMPETNCIAS 41

5.2 INTERFACES DA GESTO POR COMPETNCIAS X

5.3 RECONHECIMENTO DAS COMPETNCIAS NO DIA-A-DIA DO

5.4 CONTRIBUIO PERCEBIDA DO MATERIAL DE

organizacionais e gerir seus trabalhadores.

busca-se flexibilidade e velocidade de respostas para as situaes internas, de

desdobramentos, e por este motivo, o presente trabalho colabora para que

elementos de um novo campo sejam incorporados nesta discusso e possam trazer

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

1.3.1 Objetivo Geral

1.3.2 Objetivos Especficos

Caracterizar o Modelo de Gesto por Competncias implantado na Empresa

Identificar quais competncias so requeridas (prescritas), pela Empresa

Descrever os principais aspectos do processo de implantao do modelo com

Esclarecer se os gestores percebem alguma relao da Gesto por

Identificar as competncias que os gestores da Empresa Sigma reconhecem

1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

No quarto captulo tem-se a caracterizao da Empresa Sigma, seu histrico e

O acirramento da concorrncia, a instabilidade dos mercados e a exigncia de maior

A escola americana, que tem como principais autores, McClelland, Boyatsis,

produo, h na nova viso, a comunicao em torno dos eventos e do servio, o

2.2 A NOO DE COMPETNCIAS

2.2.1 Construo do Conceito

Para trazer uma idia da abrangncia e multidisciplinaridade que cerca o conceito de

Ainda em Dutra et al. (2008), pode-se entender a vertente do pensamento de Le

Para Zarifian (2008, p. 68) a competncia o tomar iniciativa e o assumir

O entendimento prtico no sentido de que est orientado para a ao, e

Em que mobilizar redes de atores implica que em situaes muito complexas

2.2.2 Complexidade e Espao Ocupacional

Nos modelos de gesto anteriores havia a noo de cargo e a adequao das

responsabilidades, maior o cargo e maior a remunerao. Porm a complexidade

2.3 COMPETNCIAS DO INDIVDUO E DA ORGANIZAO

Durante as primeiras construes do conceito de competncias, Mirabile (apud

Saber o que e por que faz.