KANBAN, JUST-IN-TIME (JIT), MRP e ERP

A BUSCA DO ZERO DEFEITO

SISTEMAS KANBAN E JUST-IN-TIME

Os sistemas Kanban e Just-in-Time se tornaram muito mais importantes para as operaes logsticas mais recentemente. O Kanban mais conhecido com Toyota Production System
(TPS), foi desenvolvido pela Toyota Motor Company durante os anos 50 e 60. O Kanban
basicamente o sistema de fornecer os componentes e materiais exatamente no momento em que
elas so necessrias no processo de produo. Embora a tcnica seja normalmente associada
produo de automveis ela pode ser perfeitamente adaptada a qualquer processo de manufatura envolvendo operaes repetitivas.
O sistema Just-in-Time uma expanso do Kanban, mais amplo, ele conecta procura e
obteno, manufatura e logstica. O objetivo principal reduo de inventrios, melhoria da
qualidade do produto, maximizao da eficincia de produo e aperfeioamento do servio ao consumidor. Resumindo, uma filosofia de se fazer negcios.
No ncleo da filosofia Just-in-Time est alojado o conceito de que qualquer coisa alm
do mnimo necessrio considerada desperdcio: Desperdcio tudo aquilo alm do mnimo
de recursos em termos de material, mquinas e mo de obra, necessrios para agregar valor ao
produto. Este princpio est exatamente em flagrante oposio ao filosofia tradicional Justin-Case, na qual grandes inventrios e estoque de segurana so mantidos caso sejam necessrios. No Just-in-Time, o tamanho de lote ideal ou EOQ uma unidade e estoque de segurana
considerado desnecessrio.
O melhor exemplo conhecido de Kanban e JIT a abordagem desenvolvida pela Toyota. Atravs da reduo de inventrios a Toyota identificou problemas no suprimento e na qualidade do produto, justamente porque eles eram obrigados a aparecer. Estoques de segurana no
mais estavam disponveis para compensar demoras nas entregas de suprimento e componentes
defeituosos, forando a Toyota corrigir problemas de abastecimento e de produo at ento
escondidos.
Recentemente, nos Estados Unidos, muitas empresas americanas passaram a utilizar o
mesmo tipo e estratgia. A vantagem do sistema japons dramtica enquanto as montadoras
mantm um fluxo de inventrio de material em processo no valor de $ 775 para cada carro fabricado, os japoneses mantm apenas $ 150 por carro. verdade que nem todo componente

passvel de utilizar a abordagem Kanban ou JIT, mas para itens que so usados repetitivamente
e no so volumosos ou com formato irregular, o sistema funciona muito bem.
Muitas firmas de diversas indstrias vm utilizando com sucesso a abordagem JIT, entre outras: produtos de metal, automotiva e transporte, eletrnica, alimentos, bebidas. Um estudo realizado por fabricantes e distribuidores americanos assinalou os seguintes benefcios resultantes da utilizao da abordagem:
a)

90% consideraram o JIT importante para a estratgia da firma;

b)

A maioria reduziu o nmero de fornecedores e o tempo de resposta;

c)

2/3 das firmas utilizaram consolidao outbound e foram capazes de fa-

zer entregas dirias a seus clientes;

d)

Muitas firmas aumentaram de forma dramtica o giro de inventrio;

e)

Empresas que operacionalizaram totalmente seus programas de JIT con-

seguiram reduzir o nmero mdio de CDs e tempo de resposta ao cliente.

Outro estudo conduzido pela revista Traffic Management e Northeastern University

(Boston) sobre 300 empresas nos EUA revelou que JIT produziu benefcios em quatro reas
crticas da logstica: melhoria do giro de estoque, melhor servio ao consumidor, reduo de
espao em armazns e melhoria do tempo de resposta. Outros benefcios tambm mencionados
pelos entrevistados incluram reduo do custo de distribuio, custos de transporte mais baixo,
melhoria na qualidade dos produtos dos fornecedores, reduo no nmero de transportadoras e
reduzido nmero de fornecedores.
Exemplos as muitas firmas que alcanaram sucesso atravs do JIT, se incluem Rank
Xerox Manufaturing (Netherlands) e Ford Motor Company.
A Rank Xerox, resultante de uma joint venture entre Xerox Corporation e Britains
Rank Corporation, produz e recondiciona copiadoras de mdio volume para redistribuio em
nvel mundial. O programa da Rank Xrox foi implementado entre 1980 e1988.
Como parte do programa, a empresa tambm automatizou o do sistema de movimentao de material o sistema de processamento da informao. Como resultada do programa de
JIT e de outras mudanas no sistema, a Rank Xerox alcanou os seguintes benefcios:
1. O cadastro de fornecedores encolheu de 3.000 para 300.
2. Foi alcanado o ndice de 98% de pontualidade na entrega inbound, com
70% do material sendo entregue dentro de uma hora antes do tempo em que seriam
necessrios.

3. O nvel de estoque foi reduzido de trs meses para meio ms de suprimento.

4. O custo geral do material foi reduzido em 40%.
5. A maioria das estaes de inspeo foi eliminada devido alta qualidade
do material dos fornecedores.
6. O nvel de rejeio de material defeituoso ou inferior caiu de 17% para
0,8%
7. 40 postos de embalagem de produto foram eliminados graas a critrios
padronizados de empacotamento/embarque.
8. Custos de transportes inbound foram reduzidos em 40%.
9. Pontualidade da entrega inbound aumentou em 28%.

A Ford Motor Company tambm obteve sucesso na utilizao do JIT. Na sua planta em
Wixom, no estado de Michigan, a Ford implementou JIT na manufatura e nas atividades de
administrao de material.
Outras empresas tambm introduziram com sucesso o JIT. Entre elas podemos citar
Whirlpool, Textron, 3M, Brunswick, General Motors e Cummins Engine.
Apesar dos benefcios decorrentes do JIT serem muitos a abordagem parece no se adequar para todas as firmas e algumas limitaes inerentes ao sistema apareceram. Tais limitaes recaem em trs reas: programao da produo (na planta), programao da produo no
fornecedor e localizao do fornecedor.
Quando a nivelao da produo necessria devido a flutuaes na demanda as firmas
precisaro se valer nveis de inventrio mais altos. Itens podem ser produzidos durante perodos de folga apesar de s serem demandados mais tarde. A conseqncia a formao de inventrios indesejveis de produtos acabados porque os produtos no esto sendo montados
just-in-time para satisfazer a demanda dos clientes. Alm disso inventrios de produtos acabados tm alto valor agregado aumentando o risco financeiro inerente a obsolescncia, danos e
perdas. Por outro lado em certas situaes altos inventrios combinados com produo uniforme pode ser mais vantajoso do que um programa flutuante com menos inventrio.
Um segundo problema ou preocupao com JIT se relaciona com a programao da
produo dos fornecedores. O sucesso do JIT se baseia na capacidade dos fornecedores produzirem em sintonia com a programao de produo da firma. Pedidos menores e mais freqentes podem resultar em elevados custos de transao que devem ser levados em conta quando se

calcular economias resultantes de menores nveis de inventrio. Os fornecedores incorrem em

altos custos de produo e setup resultante de menores e freqentes rodadas de produo.
Outros tipos de problemas que pode surgir, especialmente na fase de implantao, so
resistncia cultural, falta de sistema de apoio, inabilidade para definir nveis de servio, uma
falta de planejamento e inventrio sendo devolvido ao fornecedor. A soluo destes problemas
e os anteriormente discutidos requerem cooperao e integrao entre as companhias.
JIT pode ser um mtodo til e muito eficaz para gerenciar uma variedade de funes,
incluindo produo, armazenagem, compras, controle de inventrio e transporte. Embora os
sistemas JIT no possam ser encarados como uma panacia que ir curar todos os males da
indstria, eles oferecem benefcios potenciais para aquelas firmas cujo ambiente sejam adequado a eles.

SISTEMAS MRP
A Complexidade da montagem multiestgio
Programar a produo de curto prazo em ambiente multiestgio se concentra na determinao das necessidades e efetivao do abastecimento de componentes e subconjuntos necessrios montagem do produto final. Aqui o conceito de demanda dependente central. A
demanda por componentes e matrias primas determinada em grande extenso, quando os
programas de produo dos itens pai nos quais aqueles materiais so utilizados so estabelecidos. Por exemplo, na montagem de um automvel a necessidade de determinado motor
identificada quando a programao de montagem do automvel no qual ser utilizado especificada.
Consideremos uma fabrica com certo nmero de centros, postos ou estaes de trabalho. Para chegar ao produto acabado (na forma de uma montagem de vrios componentes), o
processamento de operaes em vrios desses centros ser necessrio e, consequentemente,
vrias formas de inventrios iro se formar:
1.

Matrias Primas

2.

Matria prima em processo para fabricar componentes

3.

Componentes

4.

Componentes em processo para fabricar subconjuntos (subassemblies).

5.

Subconjuntos (assemblies)

6.

Subconjuntos em processo para efetuar a montagem final conjuntos (as-

semblies).
7.

Conjuntos (Assemblies) produto acabado.

Como podemos verificar, as necessidades ao longo do tempo de um determinado componente so ditadas pela programao de produo do prximo nvel de componentes (o mais
prximo do produto acabado) em que aquele elemento utilizado. Portanto, existem iteraes
complicadas entre programaes de produo e respectivos inventrios dos vrios nveis de
itens. Alm disso, mesmo demandas relativamente constantes de produtos podem provocar
necessidades errticas ao longo do tempo em determinado componente decorrente dos lotes de
montagens, sub-montagens, etc. Observemos o quadro abaixo e grfico correspondente, onde o
subconjunto A utilizado em trs diferentes conjuntos. Observe que a demanda de cada conjunto constante com o tempo, mas a demanda por componente A extremamente errtica
porque os conjuntos, por questes de setup so fabricados em lotes cobrindo mais de um perodo simples de demanda. Note que este um dos componentes de uma praga que assola as cadeias de suprimento, o Bullwhip Effect (Efeito Chicotada).
O efeito amplificado em um ambiente de manufatura quando muitos componentes so
requisitados para montar um nico produto acabado. Abastecimentos inadequados de alguns
dos componentes podem provocar demoras bem como excesso de material em processo de
outros componentes. Para piorar a situao, existem restries de capacidade nas estaes de
trabalho (somente algumas horas podem estar disponveis em uma determinada estao).
Os componentes de custo incluem custos de setup e agregao de valor no centro de
produo (ou custos de reabastecimento para matrias primas), custos de manuteno de inventrio, custos de horas extraordinrias, custos de falta e custos de sistema de controle. Em uma
situao ideal, uma vez obtida a projeo do consumo do produto final por perodo de tempo
seria desejvel as quantidades a serem compradas ou produzidas nos diversos nveis de manufatura. A meta seria manter o mais baixo possvel o total dos custos relevantes, sem, entretanto
violar qualquer das restries. Entretanto, o problema no de natureza esttica; no curto prazo
existem possibilidades de muitas mudanas, tais como alteraes nos pedidos dos clientes,
quebra de mquina, rejeies, etc. At o presente, soluo tima est fora de questo. Resta
buscar uma soluo vivel que gere custos razoveis.

Perodos
Tempo

de
1

10

Montagem X
Demanda
Produo

10
30

10

10

10
30

10

10

10
30

10

10

10
30

Montagem X
Demanda
Produo

5
20

5
20

5
20

5
20

Montagem X
Demanda
Produo

7
14

7
14

7
14

7
14

Subconjunto A

64

14

30

34

34

30

44

A Fraqueza dos Sistemas Tradicionais

Por reabastecimento tradicional se entende utilizao de regras de deciso para tamanho
e timing de pedido de cada item determinada estatisticamente. Nessa abordagem dominam os
conceitos de lote econmico e estoques de segurana. A fraqueza dessa abordagem em um ambiente de manufatura inclui o seguinte:
1. No h necessidade de se fazer previses estatstica de um componente. Uma vez
que os planos de produo para todos os itens que utilizam tenham sido elaborados, a
necessidade do componente uma simples conseqncia aritmtica.
2. Os procedimentos para estabelecimento de estoque de segurana pressupem geralmente uma variao de demanda relativamente suave. Como constatamos na tabela
acima isso no a realidade no caso de itens componentes
3.

Os sistemas de reabastecimento tradicionais so induzidos a abastecer imediata-

mente aps uma grande demanda (ponto de encomenda). Novamente em uma situao
de demanda errtica, uma grande demanda pode ser seguida de vrios perodos de inatividade. Nesses casos no seria razovel imediatamente reabastecer porque se incorreria em pesados e desnecessrios custos de manuteno.
4. Onde vrios componentes so necessrios para uma nica montagem, no faz sentido tratar os inventrios deles de forma isolada. Para ilustrar, considere o caso onde vinte diferentes componentes so necessrios para uma montagem. Suponha que atravs de
um controle independente de cada componente exista 95% de chance de que ele esteja
em estoque, ento a probabilidade de se completar uma montagem seria de (0,95)20 =

0,36. Assim em 64% do tempo pelo menos um dos componentes estaria indisponvel atrasando em conseqncia a finalizao da montagem.

MRP de LOOP Fechado

Material Requirement Planning (MRP) foi inicialmente desenvolvido sem qualquer verificao de capacidade ou input de outros departamentos; assim, o plano de produo frequentemente no era credvel do lado de fora da funo produo. O MRP de Loop Fechado (Closed Loop MRP) um aperfeioamento que inclui verificaes de capacidade, que so usadas
interativamente com o Plano Mestre de Produo (Master Production Schedule) e o plano de
produo de componentes, para gerarem planos viveis. Manufacturing Ressource Planning,
ou MRPII, contem uma melhoria adicional que traduz os nmeros do planejamento e controle
em termos financeiros por exemplo, inventrios em R$, oramento de mo de obra , oramento de embarques, horas padro em R$, compromissos com fornecedores em R$ e etc. Ele
tambm se utiliza de projees de outros departamentos, tais como o de marketing, e assim sua
programao so mais aceitveis dentro da empresa

Material Requirements Planning de Loop Fechado

Algumas dificuldades se apresentam na utilizao do MRP em ambiente de montagem.

O planejamento agregado da produo tem uma dificuldade adicional nesse contexto. O problema decidir para qual centro de produo o planejamento deve ser feito, uma vez que, no
curto prazo, dificuldades de capacidade podem se alastrar em outras estaes.
Elaborar um programa mestre de produo (MPS) uma tarefa complexa no estabelecimento de uma montagem com MRP. Eventualmente o centro de produo gargalo pode mudar dependendo da mudana da natureza da carga de trabalho e da mo de obra disponvel no
curto prazo. Assim, aquilo que parece superficialmente vivel no papel do programa mestre de
produo pode no quando for detalhado.
Existem muitos e excelentes trabalhos e estudos escritos sobre o MRP e tambm existem vrios pacotes de softwares comercialmente disponveis.
Resumindo, o MRP de loop fechado um sistema para gerar uma soluo razovel, vivel, mais ainda longe da otimizao, para o complexo problema de planejamento, programao e controle da produo/compra em uma situao de montagem tipicamente dinmica.

Planejando com MRP

O MRP, material requirements planning, ou simplesmente planejamento do material
pega o MPS (Master Production Schedule) que contm a programao dos produtos e o
explode em um programa detalhado para obteno e produo (tempos e quantidades) de todos
os componentes e matrias primas. Nessa tarefa eventualmente se incluiro modificao de
programas (cancelamentos, ajustes em datas de entrega, etc.) motivados por mudanas em diversos fatores, tais como, tamanho de pedidos, problemas de qualidade, e por a vai. O MPS
no precisa ser elaborado no nvel de produto final. Portanto, se o MPS for elaborado no nvel
de item-componente, em complemento ao planejamento de material, a programao de produto
acabado deve ser utilizada para processamento dos estgios do nvel MPS para o nvel de produto acabado.

Terminologias e Conceitos Importantes do MRP

Antes de atacarmos a descrio da abordagem MRP, fundamental definir e discutir
alguns conceitos que sero utilizados.

Lista de Materiais (Bill of Material BOL)

Uma lista de materiais de um determinado item de inventrio a relao que
mostra todos os itens e respectivas quantidades imediatamente utilizados na fabricao
daquele item, denominado pai. O conceito ilustrado na figura abaixo para o caso do
carrinho de brinquedo vermelho.

O significado da palavra imediatamente tambm pode ser visualizado na figura onde no

se divide o conjunto eixo/roda ER4547 em seus componentes eixo e roda.

Cdigo de Nvel
Para explodir para trs as relaes de todos os componentes de um determinado
MPS criada um mtodo estruturado de codificao. Para cada item ou lista de material
designado um cdigo de nvel que segue a lgica abaixo:

NIVEL 0. Produto acabado no utilizado como componente de outro(s)

produto(s).
NIVEL 1. Componente direto de item do nvel 0. Ao mesmo tempo, o item do
nvel 1 pode tambm ser um produto acabado em si mesmo. Para ilustrar consideremos
um exemplo real do pneu de um automvel de verdade, no brinquedo. Um determinado tipo de pneu pode ser vendido isoladamente como um produto acabado. Entretanto,
se for utilizado como um componente direto na fabricao de um ou mais modelos de
automveis do nvel 0, ele ser classificado como item de nvel 1.

NVEL 2. Componente direto de item do nvel 1. Novamente, como mostrado

pelas linha pontilhadas da figura abaixo, um item do nvel 2 poderia ser utilizado como
ser utilizado como componente direto de um item de nvel 0 ou poderia ser um produto
acabado.

.....................................................................................................................................

NIVEL N. Um componente direto do item do nvel (n 1); isto , um componente da lista de material com nvel de cdigo (n 1).

Pode-se concluir que um item pode ser vendido como produto acabado e ser utilizado
como componente, digamos, de um item de nvel 2. Um item produto acabado poderia perfeitamente se codificado 0, mas como componente ser codificado nvel 3. MRP resolve este conflito sempre escolhendo o nmero mais alto para codificar o item.
A figura abaixo mostra uma forma endentada de uma lista de materiais.

A
endentao
tambm pode ser visualizada atravs da tabela abaixo. Como se pode ver esta tabela lista todos
os componentes e mostra que existe uma relao um para um entre endentao e cdigo de nvel.

LISTA DE MATERIAL ENDENTADA PARA CARRO DE BRINQUEDO

Part Number Descrio
Pacote Carro &
Caminho - Multicar
Pack
D61425
Carro Vermelho
ER4547
Conjunto Eixo/Roda
S11844
Eixo
R21174
Roda
T19862
Carroaria Vermelha
T25684
Caminho Vermelho

Lead Times (Offsetting)

Uma operao de manufatura representada por uma lista de material, por exemplo,
combinando componentes B e C em uma atividade de acabamento, pode exigir um considervel perodo de tempo. Isto ocorre dessa maneira, porque tais operaes tendem a ser realizadas
em rodadas de produo de onde saem itens aos lotes e estas fornadas competem com outros
pedidos para utilizao daquela mquina em particular. Neste caso, se certa necessidade de um
item A est especificada para determinada data, ns precisamos deslocar (offset ou phase in
time) adequadamente a data da liberao do pedido para a operao naquela mquina. Em outras palavras, os componentes B e C devero estar disponveis em uma data adequadamente
mais cedo, levando em considerao os tempos de espera e processamento naquela operao
em particular. O tempo de espera varia com a carga de trabalho da oficina e difcil de estimar.
Para ilustrar esse ponto, suponha que a operao de montagem do carrinho de brinquedo realizada em uma rodada de produo tal que necessrio uma semana para da liberao do pedido at a concluso da produo. Portanto se 100 unidades de carrinho so necessrias na data
de, digamos, 26 de junho, ento 100 unidades e 200 unidades de respectivamente carroaria
vermelha e conjunto rodas e eixo sero necessrios em 19 de junho. Examine a figura abaixo
para uma melhor compreenso.

CARROS
CARROARIA
CONJUNTO RODAS/EIXO
5/jun

12/jun

Ilustrao do Lead Time Offsetting

19/jun

26/jun

Os componentes por seu turno devero iniciar a produo em tempo adequado de forma
a estarem disponveis em 19 de junho. Neste exemplo, suponha que o lead time para produzir
as carroarias de uma semana e o lead time para produzir o conjunto eixo/rodas seja de duas
semanas. Ento, o numero correto de carrocerias deve iniciar a produo em 12/06 e o nmero
correto de eixo/rodas em 5/06. No caso da matria prima, o lead time (offset) o tempo que ir
decorrer desde o instante em que ns decidimos colocar o pedido at o momento em que o material dever estar fisicamente presente para iniciar a primeira operao.

Routing
Para cada item que aparea no MPS, o roteiro mostra a seqncia de operaes de produo (e as estaes de trabalho associadas) e as horas padres para cada operao. Os roteiros
so essenciais para a atividade de planejamento de capacidade.

Informaes Necessrias ao MRP

Para se executar o MRP, as seguintes informaes so necessrias:

1. MPS (Master Production Schedule) para o horizonte de planejamento. O

MPS elaborado no nvel de item final ou produto e contm a programao de produo para todos os itens finais de cada perodo de tempo dentro horizonte de planejamento.
2. Status de Inventrio de cada item, (inclusive obrigaes). A informao
precisa do status do item essencial, isto porque ao contrrio dos sistemas tradicionais
de abastecimento, o MRP estabelece o tempo certo do abastecimento para manter os
inventrios o mais baixo possvel. Portanto, erros no status do inventrio podem causar
srios problemas. Em muitas empresas que utilizam o MRP, considerou-se apropriado
manter os estoques em locais com acesso limitado. Tambm so utilizados com mais
intensidade inventrios de verificao.
3. O tempo e as quantidades envolvidos em quaisquer pedidos aguardando ou
planejados.
4. Previses (que podem ser de pedidos parcial ou integralmente confirmados).
5. Todas as listas de material e os nveis associados.

6. Todos os roteiros de produo, se for necessrio o planejamento de capacidade.

7. Lead times (offsets) de produo e obteno.
8. Tolerncias de resduos para determinadas operaes.

Abordagem Geral ao MRP

O MRP procura eliminar as fraquezas dos sistemas tradicionais de abastecimento em
ambiente de manufatura pelo uso especfico de demanda dependente para componentes e pelo
tratamento adequado da demanda de natureza varivel com o tempo (errtica) que resulta das
necessidades de componentes. Alem do mais, o inventrio de diversos componentes necessrios para a mesma operao so coordenados para evitar que a falta de um elemento atrase uma
a operao e vinculando outros componentes de inventrio.
O MRP comea com um MPS que prov o tempo (datas de liberao de pedidos) e
quantidades de produo de todos os produtos finais (nvel 0) em uma base discreta (geralmente o perodo de uma semana ou balde de tempo). O arquivo de produto (lista de material)
indica os itens componentes imediatamente necessrios e suas quantidades para cada item pai.
Assim, uma srie temporal de necessidades (para cada pedido liberado no nvel 0) gerada
para os itens do nvel 1. Para cada item do nvel 1 se deve adicionar serie temporal de demanda dependente qualquer necessidade para atendimento de demanda independente direta
externamente gerada (por exemplo peas de reposio). O resultado uma nova srie de necessidades por perodo de tempo, denominada necessidades brutas.
Em seguida, para cada item do nvel 1, a posio de inventrio (quantidades em mos e
encomendada) deduzida pelas necessidades brutas para gerar uma nova srie de necessidades
por perodo de tempo, denominada necessidades lquidas.do item.
O prximo passo providenciar a necessria cobertura para as necessidades lquidas do
nvel 1 em considerao pelo ajustamento de aes de abastecimento tomadas anteriormente,
ou pelo incio de novas aes de abastecimento. Em outras palavras, as necessidades lquidas
so cobertas por recebimentos de lotes de abastecimento planejados. Quando esses lotes so
deslocados sobre o lead time, tais aes de abastecimentos passam ser conhecidas como liberao de pedidos planejados. Os ajustamentos possveis de aes anteriores podem ser dos
seguintes tipos:
(1) Aumento ou reduo das quantidades.
(2) Avano ou atraso da data de prontificao de pedido.

(3) Cancelamento de um pedido

Uma nova ao envolve especificao do item envolvido, a quantidade pedida a data de

liberao do pedido, e a date de recebimento do pedido.
Na seleo do tempo e quantidades de reabastecimento ns estaremos lidando com um
padro de demanda varivel com o tempo. Essa situao tratada por modelos especiais como
a heurstica Silver Meal, heurstica Dixon-Silver e o algoritmo de Wangner-Whitin. Entretanto, frequentemente se utiliza uma soluo bastante simples conhecida como estratgia lote
por lote (lot for lot strategy). Esta estratgia adequada sob as seguintes circunstncias: (1) O
padro das necessidades muito errtico; isto as nicas necessidades so de grandes e de
natureza casual; (2) A operao de produo envolvida tem um baixo custo de setup, usualmente a caracterstica das operaes de montagem.
Uma vez completada a cobertura para o nvel 1, a lista de material associada indicar
quais os itens de nvel 2 so usados como componentes. As datas de liberao de pedidos e as
quantidades de itens de nvel 1 dessa forma implica nas necessidades de item 2 ao longo do
tempo. Isto ser feito para todos os itens no nvel 1. Novamente, qualquer demanda independente direta externa para item do nvel 2, bem como qualquer demanda dependente como componente direto de qualquer item do nvel 0, devem ser includas para se obter as necessidades
brutas para aquele item.. Estas necessidades so tornadas lquidas, deslocadas para efetuar a
cobertura conforme j descrito para o item 1 e etc.
O procedimento ir ser repetido fazendo todo o caminho para trs at chegar at s matrias prima, as quais, por seu turno tero suas necessidades cobertas por aes de aquisio.
Resumindo para cada item ns determinamos necessidades brutas, necessidades lquidas, recebimento de pedido planejado e liberao de pedido planejado. A ltima, por seu turno contribui
para as necessidades brutas para os componentes imediatos do item. Observe que todos os itens
de um dado cdigo de nvel so processados antes de qualquer item do prximo nvel de nmero mais alto. claro que um computador indispensvel para a exploso passo a passo das
necessidades para o prximo nvel implicado por cada padro de cobertura de item individualmente.

Exemplo Numrico da Tcnica MRP

Vamos utilizar o carrinho de brinquedo para ilustrar o procedimento MRP. Ns nos referiremos figura abaixo j mostrada anteriormente. O carro vendido em trs modalidades,
um pacote para presente contendo um Carro e Caminho, um pacote para presente Multicar como um item individual (demanda externa regular).

Suponha que atravs dos primeiros estgios de aplicao do MRP ns cheguemos ao

padro de liberao de pedidos demonstrados na tabela abaixo. Estes padres, juntamente com
a demanda externa direta, implicam em um padro de necessidades brutas para o carro mostrado na tabela na base da tabela. A necessidade bruta em um perodo o total de unidades de
uma liberao de pedido para os dois pais planejados para o perodo, mais qualquer demanda
externa direta prevista para o perodo. Ns simplesmente tomamos o total porque no caso cada
pai exige apenas uma unidade de cada componente.
Fonte
Pai

Perodo de Tempo
1
Pacote Carro & Caminho
D63321 Liberao de pedidos planejada

Pai

Pacote Multicar, D63322,

liberao de pedidos planejada.

2
50

30

4 5
20

6
40

30

8
60

Pacote Padro, D614252

demanda direta externa de
carrinho vermelho
Carrinho
D614252,
brutas

10

vermelho,
Necessidades

50

40

10

20

70

10

60

Em seguida as necessidades lquidas so calculadas para o item D70524, levando em

considerao o inventrio e quaisquer pedidos planejados ou liberados.
Vamos supor que:
1. O offset (lead time de produo), incluindo espera e tempo de manuseio e movimento do item de 1 perodo.
2. O inventrio em mos de 10 unidades e no existe pedido planejado ou liberado.
A tabela abaixo mostra um plano de necessidades de material parcial para o item
D614252. A linha 3, o inventrio lquido projetado, da as necessidades liquidas acumuladas
quando o inventrio projetado negativo.
PLANO DE NECESSIADES PARA O CARRINHO VERMELHO D614252

0
0

1
0

2
50

3
40

4
20

5
0

6
70

7
10

8
60

Inventrio lquido pro- 10 10 -40

jetado ao final do perodo

-80

-100

-100

-170

-180

-240

Necessidades lquidas

40

20

70

10

60

Perodo de Tempo
Necessidades brutas
projetadas
Recebimentos programados

Recebimentos de
pedidos planejados
Liberao de pedidos
planejados

40

Quando existem necessidades lquidas acumuladas em qualquer perodo (ou seja o inventrio lquido negativo) sinal que o plano no supre as necessidades de cobertura para as
necessidades projetadas. Consequentemente alguma mudana necessria. A linha 4 nos d a
necessidade lquida em cada perodo assumindo que nenhum estoque de segurana. A formula
para Excel :
Nt = max(0, Gt - SST max(0, IT)
Onde:
Nt = necessidades lquidas no perodo t.
Gt = necessidades brutas no perodo t
SSt = Estoque de segurana no perodo t
It1 = Inventrio final no perodo t 1
Observe que o estoque de segurana pode mudar ao longo do tempo.
Os recebimentos programados (linha 2) difere dos recebimentos planejados (linha 5) no
fato de que os recebimentos programados foram liberados para o cho de fbrica (oficina) ou
para os fornecedores. Recebimentos planejados esto ainda para serem liberados e portanto
ainda podem ser modificados Observe da tabela acima que nos no tempos nenhum recebimento programados e at agora nos deixamos a linha de recebimentos planejados em branco. Como
existem necessidades liquidas de 40 (40= 50 + 0 10) carros no perodo 2, um pedido deve ser
programada para recebimento naquele perodo. Esta ordem deve ser liberada no perodo um
porque o lead time de um perodo. Pode parecer atraente encomendar uma quantidade que
atenda s necessidades de perodos subseqentes (particularmente perodos 3 e 4). Se utilizarmos a regra LFL para planejamento da liberao dos pedidos, um lote liberado medida que
uma necessidade lquida aparece. A tabela abaixo nos d a programao resultante. Observe
que os recebimentos programados de pedidos igual s necessidades brutas planejadas nos
perodos 3 a 8. Observe ainda que os recebimentos programados so ainda 0 porque nenhum
pedido foi liberado ainda. No perodo seguinte, se o primeiro pedido de 40 for de fato liberado,
ele aparecer como um recebimento programado no perodo 2, enquanto o recebimento de pedido planejado no perodo 2 ser consequentemente 0. As necessidades lquidas depois dos
recebimentos dos pedidos sero todos zero. A tabela est mostrando eles antes desses recebimentos.

PLANO DE NECESSIADES DE MATERIAL REVISADO (LFL) PARA O CARRINHO VERMELHO D614252

0
Perodo de Tempo
Necessidades brutas proje- 0
tadas

1
0

2
50

3
40

4
20

6
70

7
10

8
60

Inventrio lquido projeta- 10 10 -40

do ao final do perodo

-80

-100

-100

-170

-180

-240

Necessidades lquidas
0
Recebimentos de pedidos
planejados
Liberao de pedidos planejados

40

40

20

70

10

60

40

40

20

70

10

60

40 40

20

70

10

60

Recebimentos programados
0

Ao invs de necessariamente utilizamos a regra LFL vamos considerar o seguinte. Soponha que o custo de setup para a operao de montagem do carro ser $7,50, o custo varivel
adicionado nesta operao seja de $8/unidade e o custo de manuteno de inventrio foi estabelecido ser 0,005$/$/perodo. (se o perodo for de uma semana, isto corresponderia a um valor
de r de 0,26$/$/ano. Se a heurstica Silver-Meal for utilizada, considerando o trade off dos
custos, o planejamento da liberao dos pedidos ficaria modificado conforme a tabela abaixo.
Com um lead time de 1 perodo, a programao de pedido mostrada na linha 6. Somente o
pedido no perodo 1 seria liberado; as quantidades que aparecem nos demais perodos so planejamentos tentativos. Descartando qualquer estoque de segurana nos verificamos da linha 3
que a cobertura adequada foi providenciada.
MRP REVISADO (SILVER MEAL) PARA O CARRINHO VERMELHO
D614252
0 1
Perodo de Tempo
2
3 4 5 6 7
8
Necessidades brutas projetadas
0 0
50
40 20
70 10 60
Recebimentos programados
0 0
0
0 0 0 0 0
0
Inventrio lquido ao final do perodo 10 10
60
20 0 0 10 0
0
Necessidades lquidas
0 0
40
40 20 0 70 10 60
Recebimentos de pedidos planejados
100 0 0 0 80 0
60
Liberao de pedidos planejados
100 0
0 0 80 0 60 0

Vamos cuidar agora de todos os nveis remanescentes do MRP para computao dos
componentes do carrinho, assumindo que a heurstica Silver-Meal seja usada em substituio
ao LFL. As necessidades brutas para o conjunto eixo/rodas so derivadas da liberao de pedidos planejados para o carrinho, linha 6. Observe que como so necessrios dois eixos para cada
carrinho as necessidades brutas so o dobro da liberao de pedidos planejados em cada perodo. Acontece que o eixo/rodas so utilizado em carrinhos de todas as cores. O MRP dever
verificar as liberaes de pedidos planejadas para carrinhos de outras cores. Supondo que isto
foi feito e a combinao das liberaes resulte na segunda linha da tabela abaixo. A ltima linha ir refletir as necessidades brutas de eixo/rodas, que o MRP inicial para o item R21174.
DETERMINAO DAS NECESSIDADES BRUTAS PARA EIXO/RODAS
Fonte Perodo de Tempo
1
2
3
4
5
6
7
8
Carrinho D614252, liberao 200 0
Pai
0
0
160 0
120 0
de pedidos planejados.
Pai
Total

Carinho de outras cores, libera- 700 500 300 700 300 200 600 100
o de pedidos.
Necessidades brutas para o 900 500 300 700 460 200 720 100
conjunto eixo/rodas
Uma srie de observaes deve emergir dos dados contidos nas tabelas a seguir.
Em primeiro lugar, veja que o MRP para a carroaria do carrinho, indica que uma en-

comenda de 150 unidades est prometida chegar no perodo 1.Isto realmente um achado porque justamente naquele perodo 100 carroarias so necessrias para completar a montagem de
carrinhos vermelhos conforme a sexta linha da tabela MRP revisado (Silver-Meal), citada anteriormente e a primeira linha da tabela MRP para a carroaria abaixo. Assim sobram 50 unidades em inventrio at o perodo 5, quando mais 80 unidades de carroarias sero necessrias,
gerando uma necessidade lquida de 30. Portanto, a liberao de um pedido 30 necessria
para combinada com o saldo de inventrio satisfazer a necessidade de 80.
MRP PARA DEMAIS COMPONENTES - CARROARIA DO CARRINHO VERMELHO, C9865
Lead Time = 1 perodo
Quantidade de Pedido = LFL
Perodo de Tempo
0 1
2
3
4
5
6 7
8
1 Necessidades brutas projetadas
0 100
0
0
0
80 0 60 0
2 Recebimentos programados
0 150
0
0
0
30 0 60 0
3 Inventrio projetado ao final do perodo 0 50
50 50 50 0
0 0
0

4 Necessidades liquidas
Recebimentos de pedidos planejados
5
6 Liberao de pedidos planejados

0 0

30

60

0 0
0 0

0
0

0
30

0
0

30
60

0
0

60
0

0
0

No MRP para o conjunto eixo/rodas, ns podemos verificar que existem 1200 em inventrio no incio do perodo 1 e mais 200 sero recebidas no perodo 1. O lead time de dois
perodos e a regra de lote LFL e a combinao dessas informaes iro gerar o planejamento
de liberao de pedidos de 300, 700, 460, 200, 720 e 100. Isto mostrado na linha 6 da tabela
abaixo.

MRP PARA A MONTAGEM DO

XO/RODAS ER4547
Lead Time = 2 perodos
Quantidade de pedido = LFL
Perodo de Tempo
0
1
1 Necessidades brutas projeta0
das
2 Recebimentos programados
0
3 Inventrio projetado ao final 1200
do perodo
4 Necessidades lquidas
0
5 Recebimentos de pedidos
planejados
0
6 Liberao de pedidos planejados

CONJUNTO EI-

900 500 300 700

200
0 300 700
500
0
0
0

460
460
0

200
200
0

720
720
0

100
100
0

0 300 700

460

200

720

100

0 300 700

460

200

720

100

300 700 460 200

720

100

Agora observe que essa mesma sexta linha vai constituir a linha necessidades brutas para o item eixo porque para cada conjunto necessrio apenas um eixo. Observe o inventrio
disponvel no incio do perodo no valor de 1480 unidades que atendero s necessidades lquidas de eixo at o terceiro perodo. Outro dado digno de nota o tamanho fixo do lote de encomenda de 500. Isto ocorre porque o fornecedor havia feito uma oferta de desconto atraente em
quantidades mltiplas se 500, ou seja, 500, 1000 ou 1500 e o setor de aquisio determinou que
o lote econmico seja de 500 unidades.
MRP PARA EIXO A31456
Lead Time = 1 perodos
Quantidade de pedido = 500
Perodo de Tempo
0
1 Necessidades brutas proje- 0
tadas

1
300

2
3
700 460

4
200

5
720

6
100

7
0

8
0

2 Recebimentos programados
3 Inventrio projetado ao
final do perodo
4 Necessidades lquidas
5 Recebimentos de pedidos
planejados
6 Liberao de pedidos planejados

0
0
0
0
1480 1180 480 20

0
-180

0
-900

0
0
0
-1000 -1000 -1000

180

720

100

0
0

0
500

0
0
500 0

500
0

500
0

0
0

0
0

0
0

Finalmente, vamos examinara o plano para as rodas, item W54376. As necessidades

brutas projetadas de 600, 1400, 920 e as demais, so exatamente duas vezes as quantidades
planejadas para eixo/rodas porque so duas rodas por eixo. O plano para as rodas ento fechado em funo do lead time de um perodo e da regra LFL.
MRP PARA RODAS W54376
Lead Time = 3 perodos
Quantidade de pedido = 500
Perodo de Tempo
Necessidades brutas projeta1 das
2 Recebimentos programados
3 Inventrio projetado ao final
do perodo

0
0
720

600
0
120

4 Necessidades lquidas
0
5 Recebimentos de pedidos 0
planejados

0
0

6 Liberao de pedidos plane- 0

jados

1280 920

1400 920
1280 920
0
0

400
400
0

1280 920
1280 920

400
400

400

1440 200
1440 200
0
0

0
0
0

0
0
0

1440 200
1440 200

0
0

0
0

1440 200

Vantagens do MRP
O MRP fornece vrios tipos de informao de interesse da administrao, particularmente em um ambiente que muda devido a alterao na demanda de clientes, refugos e retrabalhos, defeitos em equipamentos, etc. As informaes incluem:
1. Status atual e projetado para cada item de material.
2. Lista de pedidos planejados e liberados por perodo de tempo. Este documento
til por dois motivos. Primeiro, numa forma reduzida, a realimentao do estagio de planejamento agregado (taxa de produo agregada, tamanho de mo de obra, nveis de inventrio e at taxas de embarque) de um sistema de planejamento hierrquico. Segundo,
ele necessrio como input para o planejamento detalhado de capacidade.

3. Notas de cancelamento e re-programao, teis no ajuste e estabelecimento de

prioridades, tanto para fornecimentos internos, como para abastecimentos externos.
Devido grande quantidade de itens no sistema MRP ele deve disponibilizar informao com base na exceo, ou seja, somente para aqueles itens onde uma ao imediata necessria, por exemplo:
1. Existe um pedido em aberto neste perodo que no cobrira as obrigaes existentes.
2. Existem necessidades lquidas nesse perodo, mas a cobertura somente estar disponvel em um perodo futuro.
3. Existe um pedido aberto, mas as necessidades lquidas podem ser atendidas
pelo inventrio em mos existente.

Existe uma exceo para a regra de uso da exploso nvel por nvel para assegurar o abastecimento de todos os itens especificamente, itens de baixo valor com altas taxas de utilizao que basicamente so componentes de muitos itens, e.g. parafusos, arruelas, porcas etc.
Os custos de controle preciso seriam provavelmente proibitivos tendo em vista o baixo custo
para se manter estoques de segurana para tais itens.

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING ERP SYSTEMS

Um sistema Enterprise Resource Planning (ERP) pode ser considerado uma extenso
direta do MRP. A diferena fundamental que, enquanto o MRP ~e primariamente uma ferramenta para o departamento de produo, sob o ERP toda a empresa opera com o mesmo banco
de dados. Os sistemas comuns de ERP rodam sobre um banco de dados nico e em um ambiente de cliente-servidor. Sem entrar em detalhes de tecnologia da computao, um banco de
dados nico significa que todas as funes dentro da empresa compartilham se suprindo ou
suprindo dos mesmos dados; cliente servidor significa que os usurios tem PCs com mdulos
funcionais nas suas mesas, enquanto grandes bancos de dados so mantidos centralmente. Sistemas cliente-servidor podem ser expandidos facilmente com relativamente baixo custo.

Como todas as funes operam com os mesmos dados, a coordenao facilitada. Imagine que um vendedor recebe uma ligao de um cliente solicitando uma entrega de um lote de
determinado produto se um determinado prazo de entrega puder ser cumprido. Com o ERP o
vendedor pode perguntar (query) ao sistema se a viabilidade de entregar o produto no preo e
prazo solicitados. Como o mesmo dado utilizado no planejamento da produo, ser bastante
preciso apresentar uma data de entrega e como o mesmo dado utilizado pelo departamento de
vendas, os dados iro refletir a atual tabela de preo da empresa. Se o pedido for aceito, o vendedor ou um funcionrio de escritrio poder dar o input do pedido no sistema. O sistema ento automaticamente verifica o programa de entrega, o preo e o status de crdito do cliente.
A previso de vendas apoiada no ERP por modelos parecidos com aqueles j estudados em aulas de planejamento e controle de inventrio e a partir da estes dados so utilizados
como input para o processo de planejamento da produo. Planejamento da produo, de capacidade e controle de inventrio no ERP idntico s funes semelhantes no MRP porque o
ERP emprega a lgica no padro do MRP. Produo e compras so iniciadaspelo sistema, exatamente como no sistema MRP. Alguns MRP tm capacidade de simulao, de forma que planos alternativos possam ser avaliados. Os lotes so processados na fbrica, o sisea ERP rastreia
seu progresso de forma que o pessoal de vendas possa atualizar a data prevista para prontificao. Assim se um cliente liga para um representante de vendas, o sistema pode ser inquirido e a
data precisa de entrega ser comunicada. Alguns sistemas tm mdulos que produzem relatrios
sobre muitos indicadores de desempenho, incluindo lead times, utilizao de capacidade e custos.
Uma vez que um lote esteja pronto para embarque, ERP apia as atividades de embarque, incluindo roteiro, escolha de destinao para o caminho, e no estabelecimento de datas de
embarque. Para todas as funes o pessoal da logstica pode contornar as escolhas do ERP
quando uma melhor alternativa for vislumbrada. O ERP tambm gera uma lista de picking dentro do contexto do seu sistema de gerenciamento de depsito (WMS), A informao financeira
tambm gerada, de modo que , contas a receber e planejamento financeiro so todos apoiados
pelos mesmos dados. Diferentemente do MRP o ERP utilizado pela administrao em todos
os nveis e em todos os departamentos.
Tudo que ns discutimos at agora sobre ERP levanta pontos importantes sobre as vantagens daqueles sistemas. Em primeiro lugar eles tm muito dos benefcios dos sistemas MRP.
Alm disso, eles provm um novo nvel de planejamento e controle, nesse caso para mltiplas

funes atravs de toda firma. O MRP trouxe controle para a fbrica catica, mas seus dados
so isolados das vendas, finanas, contabilidade e de outras funes. O ERP facilita comunicao entre todas essas funes porque elas agora operam com os mesmos dados. Depois, o ERP
explicitamente um sistema multilocalidade, de modo que firmas globais de modo que a firma
no precisa interligar mltiplos sistemas MRP e DRP. Na verdade, alguns sistemas ERP abrigam ajustamento de taxas de cmbio, modos de embarque mltiplos, planejamento de produo de mltiplos locais e outras funes que so crticas para uma empresa global. 1
Entretanto nem tudo so flores e existem alguns pontos negativos acerca do ERP. Primeiro eles tm muitos dos pontos fracos do sistema MRP simplesmente porque os mdulos de
produo so construdos com a mesma lgica MRP. Segundo, apesar das histrias de sucesso
de implementao de ERP, os custos de so geralmente muito altos e s vezes a firma se torna
dependente de consultores o que tornam mais longnquo o payback. Consultoria para implementao tem um custo pelo menos igual ao do prprio software. Entretanto j existem verses
para pequenas e mdias empresas. Em terceiro, como os bancos de dados desses sistemas so
de certa forma abertos, problemas de segurana da informao precisam ser bem gerenciados.
Finalmente, muitas firmas utilizaram o ERP como catalisador de processos de reengenharia e
acabaram ficando refns da tecnologia. Exemplo: suponha que uma firma deseje reorganizar de
tal forma que departamento de produo e departamento de vendas agora operam juntos. No
haver mais um nico departamento de produo e um departamento de vendas separado servido mltiplos tipos de clientes. O que haveria na verdade seria uma srie de departamentos
que incluem pessoal da produo e vendas, cada um dos quais serviriam a um determinado tipo
de cliente. O ERP pode facilitar essa reorganizao porque pessoas, mquinas e relaes podem ser configuradas enquanto o software est sendo instalado. Entretanto, o software no
completamente flexvel e, muitos administradores acabam descobrindo que agora tm limitadas
opes de reorganizao. Outros tentam instalar o software sem abordar problemas fundamentais nos processos de seus negcios e descobrem que eles raramente alcanam os benefcios
prometidos. importante visualizar a implementao como um projeto combinando reengenharia e software.
Uma observao final que quando uma empresa global persegue um grande projeto de
ERP, recomendvel que o faa em fases de modo a evitar que especificidades locais possam
estabelecer limitaes de opes na empresa me.

Informaes e demos podem ser obtidos nos sites www.sap.com ou no concorrente www.oracle.com

Concluso
Nesse trabalho nos concentramos no planejamento e controle da produo/inventrio
em situaes de montagem. A nfase foi deslocada para o circuito fechado (closed loop) do
MRP. Tal sistema no timo do ponto de vista matemtico, mas, quando comparado com os
sistemas de abastecimento mais tradicionais, ele fornece benefcios substanciais para o gerenciamento, em termo de informao corretamente sumarizada em um complexo ambiente de
manufatura multiestgio. Talvez o maior benefcio do MRP neste tipo de ambiente a habilidade de se adaptar mais rapidamente s rpidas mudanas que ocorrem em tais ambientes. Isto
parcialmente possvel atravs do uso da lgica quando em modo simulador para prover respostas s questes do tipo what if.
Dificuldades na implantao existem. Em particular elas ocorrem quando a empresa
no a necessria nfase ao input de informaes confiveis, nem manuteno de um MPS
estvel. Isto provavelmente o resultado em grande parte de educao e treinamento inadequado e gerentes, supervisores e outros funcionrios com relao natureza e a operao adequada do MRP.