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The
way
wav
First who,
then what
segunda perna do modelo de gesto 3g, o conceito Primeiro quem, depois
o qu imortalizou jim collins, mas no se construiu apenas a partir
dele. subversiva em relao ao paradigma do produto, a mxima inclui
tanto os processos relativos a gente quanto a arquitetura da cultura
organizacional, como mostra reportagem hsm management
rcio Fres Torres foi para o Canad com um desafio: disseminar a cultura 3G em uma unidade local da AB InBev em que
100% das pessoas haviam tirado a nota mxima na avaliao
de desempenho. Se desenvolver algum j no fcil, imagine
quando ele percebido como perfeito para a funo. Foi preciso
chacoalhar esses profissionais para fora da zona de conforto,
montando planos de mudana em conjunto com eles e fazendo
marcao homem a homem da evoluo de cada um. Resultado: metade dos funcionrios deixou a empresa.
A sensao de no conseguir se adaptar acontece com frequncia em uma cultura forte, disse a HSM Management o
executivo,hojevice-presidenteindustrialdacervejariaAmbev.
A experincia canadense de Fres, que tambm foi diretor de
gente e gesto da companhia, mostra que pessoas em primeiro lugar no quer dizer cobri-las de ateno, cuidados e
mimos. Nas empresas ligadas 3G, a frase de efeito de Jim
Collins se desdobra em seis pontos:
Acreditar para valer que grandes empresas so necessariamente formadas por pessoas excelentes e que
essa constitui a nica vantagem competitiva realmente
sustentvel nos negcios.
Entender que pessoas excelentes so atradas por duas
coisas: sonhos grandes e outras pessoas excelentes.
Estabelecer como critrio de seleo principal que os indivduos contratados sejam melhores do que os responsveis pela contratao.
Agora, leitor, experimente descrever esse contexto a candidatos durante entrevistas de emprego. Sabe o que acontecer? Todos os olhos brilharo quando os ouvidos escutarem
sobre as diversas oportunidades de carreira. Ou sobre a garantia de que chefes no se sentem ameaados pelos subordinados nem os sabotam, ao contrrio. Ou sobre o mais jnior
dos funcionrios poder abordar o presidente. Ou, evidente,
sobre aumentar seus ganhos quando o negcio vai bem. Isso
soa como paraso para a maioria dos profissionais especialmente para os mais jovens.
Porm muitos pares de olhos ficaro subitamente opacos
com a possibilidade de a companhia tir-los de sua zona de
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Somos movidos
por um sonho
grande e
desafiador: ser a
melhor e mais lucrativa
companhia do mundo.
Pessoas
excelentes,
livres para
crescer no ritmo
de seu talento e
recompensadas
adequadamente,
so nosso ativo
mais valioso.
Devemos
selecionar
indivduos que
possam ser melhores
do que ns. Seremos
avaliados pela qualidade
de nossas equipes.
Resulta
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Somos todos
donos da
empresa. E
um dono assume a
responsabilidade
pelos resultados
pessoalmente.
conforto com constncia. E com a declarao de que resultados lhes sero duramente cobrados. E at com o clima de
sinceridade, que, se permite aos indivduos falar o que querem, tambm os obriga a ouvir o que no querem.
E o momento mais delicado da hipottica entrevista de
emprego nem veio tona ainda. Trata-se da apresentao
da definio de pessoa excelente: fantica, capaz de trabalhar duro para cumprir suas metas e reduzir custos permanentemente. Est permanentemente insatisfeita com
o desempenho e tenta melhorar cada detalhe sem jamais
perder o senso de urgncia ou tomar atalhos que ponham
em risco as marcas e a reputao corporativas. Depois de
introduzi-la, o entrevistador pode citar o bordo de um dos
acionistas da empresa esforo no resultado e observar como cada candidato reage.
Essa maneira de priorizar pessoas pode ser verificada no dia
a dia de qualquer empresa j imersa no modelo de gesto de
Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, e trata-se
da segunda perna do modelo, ao lado de cumplicidade. Por ser
to radical, assusta quem no absorveu a filosofia no incio da
carreira o que explica por que at 50% das pessoas de uma
companhia comprada pela AB InBev (e pelo menos 10% delas)
tendem a desistir do emprego ao ver o que as espera.
O radicalismo, contudo, s a primeira das razes pelas
quais esse modelo gerencial considerado inovador: j imaginou uma empresa querer que seus funcionrios se sintam
eternamente insatisfeitos? A outra razo da inovao est na
Gerenciamos nossos
custos rigorosamente,
a fim de liberar
recursos que ajudaro a
aumentar o faturamento.
pessoal
A liderana pelo exemplo cultura.
melhor guia para nossa
Fazemos o que dizemos.
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No tomamos
atalhos.
Integridade,
trabalho duro e consistncia
so o cimento que
pavimenta nossa empresa.
coerncia entre exigir excelncia de seus profissionais e dar-lhes condies excelentes para que a atinjam, principalmente
em treinamento e recompensas, mas tambm em processos e
estruturas de apoio. E uma terceira razo: gesto e cultura se
confundem e ambas so to tcitas quanto explcitas, to informais quanto formais e, portanto, inescapveis.
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Fotos: Divulgao
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les j so nossos velhos conhecidos aqui na Cia de Talentos/NextView, porque, ano aps ano, a Ambev avana em nosso ranking Empresas dos Sonhos
dos Jovens. Ela vem se transformando em uma meca para recm-formados,
porque oferece o que procura a ambiciosa e cada vez mais bem capacitada
gerao Y (dos nascidos de 1980 para c):
Oportunidade rpida de crescimento profissional, devido filosofia fbrica de lderes, segundo a qual preciso formar um substituto para poder
ascender. Isso se traduz em mentoria e treinamento, e representa a promessa de participao nos lucros e potencial posse de aes (stock options).
Empowerment e ascenso por mrito.
Possibilidade de construo de carreira no exterior.
Informalidade no ambiente, no dress code, na comunicao (todos falam
com todos, sem barreira hierrquica).
Lderes inspiradores, no s na figura dos scios-controladores Jorge
Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, mas tambm na de executivos como o presidente Joo Castro Neves. Marcel Telles, alis, o prprio
garoto-propaganda do negcio: ingressou no Garantia numa funo quase
equivalente de um office boy (litigante) e subiu por seus mritos. E importante: ele continua at hoje envolvido no comit de gente e gesto e, com
os outros lderes, participa da seleo de trainees, que ainda a principal
porta de entrada da empresa.
No toa, h cada vez mais candidatos seleo, realizada internamente e
com participao ativa dos vrios lderes. Com a expanso mundial do grupo
e de seus controladores, eles precisam de um nmero crescente de pessoas.
Danilca Galdini diretora da NextView. Ela responde pela pesquisa sobre empresas e lderes dos sonhos dos jovens, publicada anualmente por HSM Management.
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carreiras longas
O fundamental
a empresa sempre
testar as pessoas
vigorosamente em
vrias funes
Jack Welch
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norte-americanos, mexicanos, europeus etc.: vestir cala jeans e esquecer a gravata, introjetar que custo
como unha, cresce sempre e precisa cortar, saber que ser um lder
como preparar um omelete assim
como todos os omeletes precisam
de ovo, frigideira e fogo, todos os lderes 3G precisam de sonho grande e de capacidade de envolver as
pessoas em torno de si para que empurrem o sonho na mesma direo
da realizao.
Sem essa mitologia tambm
chamada de cultura ou princpios,
as pessoas no teriam o mesmo
peso ali.
HSM Management