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Dossi

The

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First who,
then what
segunda perna do modelo de gesto 3g, o conceito Primeiro quem, depois
o qu imortalizou jim collins, mas no se construiu apenas a partir
dele. subversiva em relao ao paradigma do produto, a mxima inclui
tanto os processos relativos a gente quanto a arquitetura da cultura
organizacional, como mostra reportagem hsm management

rcio Fres Torres foi para o Canad com um desafio: disseminar a cultura 3G em uma unidade local da AB InBev em que
100% das pessoas haviam tirado a nota mxima na avaliao
de desempenho. Se desenvolver algum j no fcil, imagine
quando ele percebido como perfeito para a funo. Foi preciso
chacoalhar esses profissionais para fora da zona de conforto,
montando planos de mudana em conjunto com eles e fazendo
marcao homem a homem da evoluo de cada um. Resultado: metade dos funcionrios deixou a empresa.
A sensao de no conseguir se adaptar acontece com frequncia em uma cultura forte, disse a HSM Management o
executivo,hojevice-presidenteindustrialdacervejariaAmbev.
A experincia canadense de Fres, que tambm foi diretor de
gente e gesto da companhia, mostra que pessoas em primeiro lugar no quer dizer cobri-las de ateno, cuidados e
mimos. Nas empresas ligadas 3G, a frase de efeito de Jim
Collins se desdobra em seis pontos:

Definir como critrio de promoo na carreira que s quem


tiver formado sucessores de primeira linha pode ascender.
Isso leva os lderes a naturalmente deixar o caminho livre para
que as pessoas progridam conforme seus talentos e dedicao, mas no acaba a: os lderes se sentem obrigados a ter
tempo disponvel para atrair, desenvolver e motivar pessoas
e tais tarefas no podem ser delegadas a terceiros.
Reforar, com processos organizacionais, o desenvolvimento das pessoas. A oferta de oportunidades que possam
tirar os profissionais de sua zona de conforto e lev-los alm
do que se julgavam capazes de fazer um imperativo e o
ambiente baseado em informalidade e sinceridade potencializa isso.
Fazer com que as pessoas se sintam verdadeiramente
donas da empresa em que atuam, tanto remunerando-as
de acordo com os resultados (alm do salrio-base digno)
como cobrando-lhes responsabilidade pessoal por estes.

Acreditar para valer que grandes empresas so necessariamente formadas por pessoas excelentes e que
essa constitui a nica vantagem competitiva realmente
sustentvel nos negcios.
Entender que pessoas excelentes so atradas por duas
coisas: sonhos grandes e outras pessoas excelentes.
Estabelecer como critrio de seleo principal que os indivduos contratados sejam melhores do que os responsveis pela contratao.

Agora, leitor, experimente descrever esse contexto a candidatos durante entrevistas de emprego. Sabe o que acontecer? Todos os olhos brilharo quando os ouvidos escutarem
sobre as diversas oportunidades de carreira. Ou sobre a garantia de que chefes no se sentem ameaados pelos subordinados nem os sabotam, ao contrrio. Ou sobre o mais jnior
dos funcionrios poder abordar o presidente. Ou, evidente,
sobre aumentar seus ganhos quando o negcio vai bem. Isso
soa como paraso para a maioria dos profissionais especialmente para os mais jovens.
Porm muitos pares de olhos ficaro subitamente opacos
com a possibilidade de a companhia tir-los de sua zona de

A reportagem da redao de HSM MANAGEMENT.

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HSM Management 98 Maio-Junho 2013 hsmmanagement.com.br

Somos movidos
por um sonho
grande e
desafiador: ser a
melhor e mais lucrativa
companhia do mundo.

Pessoas
excelentes,
livres para
crescer no ritmo
de seu talento e
recompensadas
adequadamente,
so nosso ativo
mais valioso.

Devemos
selecionar
indivduos que
possam ser melhores
do que ns. Seremos
avaliados pela qualidade
de nossas equipes.

Nunca estamos plenamente satisfeitos


com nossos resultados. essa recusa em se
acomodar situao atual que nos garante
vantagem competitiva duradoura.

Resulta
a fora dos so
m
empres otriz da
a. O foc
o
nos res
u
permite ltados nos
c
tempo e oncentrar
e
que es nergia no
sencial
.

Somos todos
donos da
empresa. E
um dono assume a
responsabilidade
pelos resultados
pessoalmente.

conforto com constncia. E com a declarao de que resultados lhes sero duramente cobrados. E at com o clima de
sinceridade, que, se permite aos indivduos falar o que querem, tambm os obriga a ouvir o que no querem.
E o momento mais delicado da hipottica entrevista de
emprego nem veio tona ainda. Trata-se da apresentao
da definio de pessoa excelente: fantica, capaz de trabalhar duro para cumprir suas metas e reduzir custos permanentemente. Est permanentemente insatisfeita com
o desempenho e tenta melhorar cada detalhe sem jamais
perder o senso de urgncia ou tomar atalhos que ponham
em risco as marcas e a reputao corporativas. Depois de
introduzi-la, o entrevistador pode citar o bordo de um dos
acionistas da empresa esforo no resultado e observar como cada candidato reage.
Essa maneira de priorizar pessoas pode ser verificada no dia
a dia de qualquer empresa j imersa no modelo de gesto de
Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, e trata-se
da segunda perna do modelo, ao lado de cumplicidade. Por ser
to radical, assusta quem no absorveu a filosofia no incio da
carreira o que explica por que at 50% das pessoas de uma
companhia comprada pela AB InBev (e pelo menos 10% delas)
tendem a desistir do emprego ao ver o que as espera.
O radicalismo, contudo, s a primeira das razes pelas
quais esse modelo gerencial considerado inovador: j imaginou uma empresa querer que seus funcionrios se sintam
eternamente insatisfeitos? A outra razo da inovao est na

Acreditamos que bom


senso e simplicidade
so melhores que
complexidade e sofisticao.

Gerenciamos nossos
custos rigorosamente,
a fim de liberar
recursos que ajudaro a
aumentar o faturamento.

pessoal
A liderana pelo exemplo cultura.
melhor guia para nossa
Fazemos o que dizemos.

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No tomamos
atalhos.
Integridade,
trabalho duro e consistncia
so o cimento que
pavimenta nossa empresa.

coerncia entre exigir excelncia de seus profissionais e dar-lhes condies excelentes para que a atinjam, principalmente
em treinamento e recompensas, mas tambm em processos e
estruturas de apoio. E uma terceira razo: gesto e cultura se
confundem e ambas so to tcitas quanto explcitas, to informais quanto formais e, portanto, inescapveis.

como diria jack

Fizemos uma sntese dos princpios relativos a pessoas que


constam da cartilha da AB InBev [veja acima os dez princpios
guarda-chuva]. Eles ficam visveis de imediato, por causa do
culto informalidade: derrubam-se paredes, tiram-se gravatas, vestem-se jeans, perdem-se salas, compartilham-se
secretrias, os motoristas vo embora. Isso tem mais consequncias do que parece, como sublinhou Marcel Telles a
HSM Management: Num ambiente aberto e informal, e com
metas claras, fcil perceber quem tem a atitude de dono que
procuramos. Chegaram a ser de 18 a 20 princpios e, sendo
vividos e testados de baixo para cima no dia a dia, puderam
ser selecionados e sintetizados em 10.
No foi s Collins que inspirou Jorge Paulo, Marcel e Beto
a desenvolver os princpios, nem apenas a experincia prtica deles e de suas equipes que os forjou. Tratou-se, como
de hbito, de benchmarking com fontes variadas, a comear
pelos ensinamentos do banco Goldman Sachs, de meritocracia, partnership e trabalho duro. Vale destacar, contudo, o impacto imenso que a bblia Jack Welch, o icnico CEO da Gene-

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Fotos: Divulgao

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meca para a gerao Y,


por danilca galdini

les j so nossos velhos conhecidos aqui na Cia de Talentos/NextView, porque, ano aps ano, a Ambev avana em nosso ranking Empresas dos Sonhos
dos Jovens. Ela vem se transformando em uma meca para recm-formados,
porque oferece o que procura a ambiciosa e cada vez mais bem capacitada
gerao Y (dos nascidos de 1980 para c):
Oportunidade rpida de crescimento profissional, devido filosofia fbrica de lderes, segundo a qual preciso formar um substituto para poder
ascender. Isso se traduz em mentoria e treinamento, e representa a promessa de participao nos lucros e potencial posse de aes (stock options).
Empowerment e ascenso por mrito.
Possibilidade de construo de carreira no exterior.
Informalidade no ambiente, no dress code, na comunicao (todos falam
com todos, sem barreira hierrquica).
Lderes inspiradores, no s na figura dos scios-controladores Jorge
Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, mas tambm na de executivos como o presidente Joo Castro Neves. Marcel Telles, alis, o prprio
garoto-propaganda do negcio: ingressou no Garantia numa funo quase
equivalente de um office boy (litigante) e subiu por seus mritos. E importante: ele continua at hoje envolvido no comit de gente e gesto e, com
os outros lderes, participa da seleo de trainees, que ainda a principal
porta de entrada da empresa.
No toa, h cada vez mais candidatos seleo, realizada internamente e
com participao ativa dos vrios lderes. Com a expanso mundial do grupo
e de seus controladores, eles precisam de um nmero crescente de pessoas.
Danilca Galdini diretora da NextView. Ela responde pela pesquisa sobre empresas e lderes dos sonhos dos jovens, publicada anualmente por HSM Management.

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ral Electric, teve sobre a filosofia 3G.


Afinal, se resultado premissa bsica
para o trio 3G, Welch multiplicou por
50 o valor de mercado da companhia
nos 20 anos em que a comandou. E
quase ningum buscou tanto a simplicidade como ele, em sua luta contra a burocracia dominante na GE.
Recuperamos uma entrevista exclusiva de Welch a HSM Management em meados da dcada de 2000
para entender melhor essa influncia. Welch j ensinava: Nosso nico
trabalho [como executivos] de
senvolver pessoas; se fracassarmos nisso, o fim. [...] Tudo que podemos fazer escolher as melhores
pessoas para fazer as coisas. Esse
nosso trabalho em tempo integral e
no podemos perd-lo de vista.
Welch tambm frisava a crena de
que negcios dependem, essencialmente, de pessoas: Estou convicto de que sempre devemos comear
com pessoas excelentes e s ento
definir as estratgias. Em meu modo
de ver, as pessoas vm primeiro e as
estratgias depois. As estratgias
que funcionaram na GE foram as focadas em pessoas.
Indagado sobre seus principais
conselhos a um lder, ele disse que o
primeiro e mais importante conjunto
de conselhos est inteiramente relacionado com pessoas: Forme equi-

ALGUNS HOMENS DOS PRESIDENTES


dir., Milton Seligman, VP de relaes
corporativas da Ambev e exceo que
confirma a regra; ex-ministro da Justia
(governo Fernando Henrique Cardoso),
veio de fora. esq., quatro dos cem
executivos que garantem a incorporao
da cultura 3G em todo o planeta, todos
pratas da casa: Carlos Brito, CEO da
AB InBev mundial, Mrcio Fres, VP
industrial da Ambev, a unidade brasileira,
Joo Castro Neves, CEO da Ambev e
lder da Amrica Latina Norte, uma das
seis regies em que a AB InBev se divide,
e Alex Behring, CEO da 3G Capital e
chairman do Burger King.

pes excelentes, contratando as melhores pessoas; conviva


com elas, entre na pele de cada funcionrio; crie um sistema
de avaliao honesto, sempre voltado a aperfeioar o talento.
O rigoroso sistema avaliador que ele implementou na GE
ficou famoso mundialmente: todo ano, os 10% de funcionrios de pior desempenho eram identificados (e tendiam a ser
afastados em mdio prazo, depois de uma segunda chance), os
20% melhores eram reconhecidos e os 70% do meio recebiam
reforo. H muitas oportunidades de ver quo promissoras so
as pessoas, segundo Welch. O fundamental a empresa sempre testar vigorosamente as pessoas em diferentes situaes.
Se cumprirem uma tarefa num negcio, so transferidas para
outro e testadas de novo. E assim sucessivamente.
Como acontece nas empresas ligadas 3G Capital, as caractersticas com que Welch definia pessoas excelentes tambm
eram claras e conhecidas, memorizadas por quatro Es e um P:
elas tm Energia, conseguem Energizar quem est a sua volta,
possuem nfase (ou seja, sabem dizer sim ou no e nunca
aquele maldito talvez ou vejamos isso de novo no ms seguinte), Executam e possuem Paixo (querem vencer, sabem
apreciar uma equipe e deleitar-se com o sucesso dela).
O superexecutivo da GE usava uma metfora interessante
para sintetizar o papel do gestor: Ele deve conceber seu trabalho como carregar duas latas uma
de gua e uma de fertilizante e despej-las nas
sementes, os funcionrios. E tem de acompanhar
o jardim florescer, entusiasmando-se com isso,
emocionando-se com isso, celebrando isso. Em
todo jardim sempre h ervas daninhas, claro, e
estas ele arranca.
Jack Welch chegou a fazer 225 aquisies por
ano, ou cinco por semana, e, segundo ele, se cerca
de 25% delas no funcionaram, 75% foram timas.
Seu segredo para o sucesso naquele tempo? Rodear-se de pessoas excelentes. Alis, o mesmo

segredo de seu sistema de gerenciamento de riscos. No d


para acertar todas; o que podemos estar seguros de que pessoas excelentes estaro sempre buscando acertar. Essas pessoas vm e propem uma aquisio. Nossa funo desestimul-las em um primeiro momento, dizendo: No gostei;
caro demais; no a hora certa. A elas continuam lutando e
insistem, porque querem realizar aquilo. E, quando as olhamos nos olhos e constatamos o que realmente querem, damos
isso a elas. Invariavelmente, elas levam a aquisio adiante.
Essa foi a maneira como eu gerenciei riscos. E funcionou bem.
Jeffrey Immelt, o atual CEO da GE, uma das pessoas excelentes de Jack Welch, que o selecionou e preparou como sucessor. Se ele no manteve todas as prticas de Welch, muitas
ainda vivem nas empresas da 3G Capital.

carreiras longas

claro: empregando mais de 100 mil pessoas, como o caso s


da AB InBev, com a prtica de aquisies, no possvel oferecer uma formao orgnica a todos. Mas Joo Castro Neves
a prpria personificao do estilo preferencial orgnico e
do alicerce pessoas no modelo de gesto 3G. Ele ingressou
como trainee na Ambev em meados dos anos 1990, passou por

O fundamental
a empresa sempre
testar as pessoas
vigorosamente em
vrias funes

Jack Welch

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a mitologia 3g, por jos salibi neto


P

essoas excelentes e cultura forte


constituem, a meu ver, a plataforma
de lanamento de foguetes criada
pelo trio Jorge Paulo-Marcel-Beto.
Na verdade, a cultura funciona como
um aspecto das pessoas e vice-versa.
A cultura 3G como a mitologia que existe em torno da cerveja. A mais antiga receita de cerveja conhecida estava em um poema
sumrio de 3.900 anos atrs e, segundo ela, a cerveja uma deusa,
chamada Ninkasi, filha do deus das
guas doces, Enki, e da deusa-me
do panteo sumrio, Ninti (o que a
faz responsvel pela cevada, imagino). Ninkasi teria nascido para

ensinar os deuses e os homens a


saciar seu desejo e alegrar seu corao. O tempo passou, mas a bebida
se manteve como ser mitolgico, s
que agora so pop stars, jogadores
de futebol e celebridades em geral
que a adoram publicamente.
Adiferena,nosnegciosdotrio3G,
a mitologia ser mais terrena, porm
a transmisso de mensagens exemplares funciona da mesma forma. Vai
da batucada na sada de um caminho de distribuio, que acontece
no Rio de Janeiro e na Coreia do Sul,
utilizao das metforas lingusticas e visuais de Jorge Paulo, Marcel
e Beto mundo afora, com chineses,

diferentes reas, como a de suprimentos e a de vendas, e hoje


seu CEO e lder da regio Amrica Latina Norte da AB InBev.
O crescimento interno existe
para valer, reforou a HSM Management, assim como tambm para valer o envolvimento dos lderes com os processos
de seleo, especialmente o do
programa de trainees, que
sempre a principal porta de entrada nas empresas da 3G.
Castro Neves contou que,
Jim Collins
quando liderava a regio Amrica Latina Sul, chegou a ficar
trs dias seguidos trancado em uma sala para entrevistar
60 ou mais finalistas de uma amostra de 60 mil candidatos a
trainees e isso no foi algo excepcional. Ficamos com cada
grupo de cinco ou seis pessoas uma mdia de uma hora e
meia, explicou, com o objetivo de detectar nos candidatos o
culture feature, ou trao cultural, compatvel com o da 3G.
Um dos grandes mritos do modo como o grupo 3G prioriza
pessoas, na viso de Collins, por exemplo, saber conservar os
talentos por um longo tempo. E, como o consultor Vicente Falconi acrescenta, as pessoas talentosas que suam a camisa e
gastam sola de sapato nessas organizaes ficam muito bem
de vida depois de dez anos. Na vastssima maioria das empresas, uma pessoa brilhante e talentosa sai do jeito que entrou, o
que eu acho uma tremenda injustia. Nunca vi isso acontecer na
Brahma ou na Ambev, afirma Falconi. A remunerao segue a
crena de Jorge Paulo. Acredito que a remunerao ideal um
trip: salrio bom, que d para a pessoa viver; bnus, que pode
duplicar esse salrio; possibilidade de compra de aes em con-

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norte-americanos, mexicanos, europeus etc.: vestir cala jeans e esquecer a gravata, introjetar que custo
como unha, cresce sempre e precisa cortar, saber que ser um lder
como preparar um omelete assim
como todos os omeletes precisam
de ovo, frigideira e fogo, todos os lderes 3G precisam de sonho grande e de capacidade de envolver as
pessoas em torno de si para que empurrem o sonho na mesma direo
da realizao.
Sem essa mitologia tambm
chamada de cultura ou princpios,
as pessoas no teriam o mesmo
peso ali.

dies vantajosas, que seja quase equivalente ao bnus anual,


mas s realizvel cinco anos depois, disse o empresrio.

como diria jim

Por fim, trazemos o depoimento de Jim Collins sobre sua


mxima, dado em entrevista exclusiva a HSM Management:
Para traduzi-la rapidamente, gosto da frmula da Nucor
que descrevi em meu primeiro livro, Feitas para Durar: Contratvamos cinco pessoas, que de to eficazes equivaliam a
dez pessoas, e as remunervamos como se fossem oito. E
ele continua: Na dvida, no contrate; continue procurando.
Quando precisa controlar excessivamente algum, pergunte-se: Se tivesse de recontrat-lo, voc o faria? Se ele dissesse que est deixando a empresa, ficaria aliviado?. Deixar
pessoas erradas continuar na empresa injusto com as certas, que acabam tendo de compensar as inadequaes geradas e se frustrando.
Collins alerta para a importncia de no fazer demisses e enxugamentos de improviso, norma que as empresas da 3G Capital costumam seguir: Cortes de pessoal na primeira ameaa de
crise vo contra a essncia de people first. Outro aspecto que
gastar energia tentando motivar funcionrios perda de tempo,
porque o que importa mesmo como no desmotiv-los. Tambm preciso acabar com a cultura de buscar culpados; necessrio procurar a verdade, no culpados.
Essa maneira de priorizar pessoas leva ao conceito de fbrica de lderes. Falconi exemplifica como isso se verifica na prtica na AB InBev: L h tantos profissionais qualificados que
eles se do ao luxo de mandar cem executivos para o exterior
sem que isso afete os negcios aqui. Qualquer negcio sucumbiria em um ano, mas no o deles.

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