Prova fadergs desenvolvimento de recursos humanos.

Assimilador: [OR CA]: Os portadores deste estilo aprendem basicamente por observao
reflexiva e conceituao abstrata. Destacam-se por seu raciocnio intuitivo e por uma
habilidade para criar modelos abstratos e tericos. Preocupam-se menos com o uso prtico
das teorias que os convergentes. Percebem uma ordenao ampla e as ordenam
logicamente. Interessam-se pela ressonncia lgica de uma idia do que pelo seu valor
prtico. Em certas ocasies interessa-se mais pelas idias do que pelas pessoas. Se o
componente assimilador excessivo, essas pessoas tendem a construir castelos no ar e
serem incapazes de aplicarem seus conhecimentos em situaes prticas. Por outro lado, os
deficientes neste estilo so incapazes de aprender com seus prprios erros e no enfocam os
problemas de maneira sistemtica. So enquadrados no perfil de bibliotecrios, professores,
escritores, advogados, matemticos, bilogos, entre outros.

Convergente [CA - EA]: O ponto forte dos indivduos convergentes a conceituao

abstrata e a experimentao ativa. Atuam melhor nas situaes em que existe uma nica
resposta correta. Outro ponto forte a aplicao prtica das idias, tambm utilizam o
raciocnio hipottico dedutivo, definem bem os problemas e tomam decises. Se seus estilos
esto demasiadamente polarizados em convergncia, pode ser que resolvam problemas
equivocadamente e tomem decises precipitadas. Porm, se carecem de convergncia, no
comprovam suficientemente suas idias, o que pode fazer com que se mostrem dispersos.
Trata-se de pessoas como economistas, fsicos, informatas, engenheiros,e entre outros.

[EC R]: este indivduo o oposto ao convergente. So pessoas que se destacam por suas
habilidades para contemplar as situaes de diversos pontos de vista e organizar muitas
relaes em um todo significativo. Atuam bem nas situaes que pedem novas ideias.
Preferem aprender pela experincia concreta e observao reflexiva. So criativos, geradores
de alternativas, reconhecem os problemas e compreendem as pessoas. Os carentes desse
estilo encontram dificuldades para gerar ideias, reconhecer problemas e as oportunidades.
Possuem campo de trabalho como orientadores, terapeutas, assistentes sociais, enfermeiras,
artistas, msicos e atores. Basicamente
[EA EC]: Os indivduos deste estilo tm suas preferncias de aprendizagem baseadas na
experimentao ativa e na experincia concreta. Adaptam-se bem s circunstncias
imediatas; aprendem, sobretudo, fazendo coisas, aceitando desafios, tendendo a atuar mais
pelo que sentem do que por uma anlise do tipo lgica. Os que tm um excessivo
componente acomodador podem usar sua energia em melhorias triviais em seu trabalho,
que podem resultar em um grande fracasso ou algo errado. Intuitivos, resolvem os problemas
por ensaio e erro. Apoiam-se nos outros para busca de informao. Seus pontos fortes so
opostos ao assimilador. Segundo KOLB (1984), encontram-se com frequncia inseridos no
ambiente corporativo dos negcios. So bancrios, administradores, polticos, gerentes,
vendedores, entre outros.
APRENDIZAGEM FORMAL E INFORMAL Formal cursos, treinamentos, palestras, escola,
faculdade Informal autodesenvolvimento, aprendizagem autodirigida, experincias,
feedback, observao, aprender com erros, solucionar problemas, livros (revistas, sites...)
CONHECIMENTO EXPLCITO Explcito o que est para fora, que se mostra, se aprende em
cursos Prefixo: ex em latim para fora, plcito em latim: plicare... significa dobrar. O que
Ex-plicar? Desdobrar. O que com-plicar? dobrar outra vez. Explicar, Complicar, Replicar
e assim por diante
CONHECIMENTO TCITO Tcito na origem significa silencioso, aquele que est escondido,
aquele que est no interior...vem da vivncia e da experincia.
Desenvolvimento de pessoas:

Programa de sugestes Grupos de gerao de ideias Centros de criatividade e inovao

Crculos de qualidade e criatividade Programas de melhoria contnua Desenvolvimento de
pessoas
AJUDA... Desenvolver aceitao da mudana Encorajar novas ideias Permitir maior
interao Tolerar erros Definio de objetivos claros e liberdade para alcana-los
Reconhecimento ATRAPALHA... Isolamentos (gestores e funcionrios) Intolerncia a
diferena Interesses ocultos Presso de tempo e desempenho Pensamento racional e
burocrtico Incentivos inadequados
Mtodos de desenvolvimento
Rotao de cargos Posies de assessoria Aprendizagem prtica Comisses temporrias
Participao em cursos e seminrios externos Exerccios de simulao Treinamento fora
da empresa Estudos de caso Jogos de empresas Centros de desenvolvimento internos
(Universidades Corporativas)
Gesto do conhecimento e da informao
Introduo O conhecimento como um ativo intangvel tornou-se um diferencial estratgico
para as organizaes que pretendem cumprir sua misso e se manter no mercado.
Vantagem competitiva e sustentabilidade em ambientes turbulentos
Organizaes do Conhecimento Reconhecem, promovem e utilizam o conhecimento
coletivo e as habilidades das pessoas como um ativo estratgico propondo aes gerenciais
sistemticas para a sua promoo Gerente anlise sistemtica de problemas (iniciativa,
reutilizao e busca de novos conhecimentos)
Ativos tangveis e intangveis Ativos tangveis da empresa so os bens de propriedade da
empresa que so concretos, que podem ser tocados. So os imveis, as mquinas, os
estoques, etc. (capital fsico e financeiro). Ativos intangveis so as propriedades da
empresa que so difceis de se ver, de se tocar, mas que se percebe: suas marcas, a
qualidade de sua administrao, sua estratgia, sua capacidade de se comunicar com o
mercado e com a sociedade, so valores e princpios morais, a percepo de perenidade
que ela transmite, uma boa governana corporativa, sua capacidade de atrair e reter os
melhores talentos, sua capacidade de inovao, seu estoque de conhecimentos, etc
Conhecimento Resultado da interpretao e da aplicao de uma informao disponvel
que altera o referencial da pessoa. Consiste de crenas e verdades, perspectivas e
conceitos, julgamentos e expectativas, metodologias e know-how.
Desenvolvimento mapeamento e aplicao
Atividades do Processo de GC Atividade Descrio. Identificar A organizao deve identificar
as competncias essenciais e as lacunas do conhecimento para alcanar os objetivos
estratgicos. Aps a identificao, poder definir sua estratgia de GC, bem como elaborar e
implementar seu PGC. Criar A eliminao das lacunas do conhecimento ocorre quando a
organizao converte este conhecimento (tcito em explcito) e cria um novo. Esta criao
pode ocorrer nos nveis individual, da equipe e organizacional. Armazenar O principal objetivo
do armazenamento a preservao com vistas sua reutilizao do conhecimento
organizacional. No entanto, nem sempre possvel armazenar este conhecimento. A
explicitao e o armazenamento de experincia e especialidade profissional so tarefas
difceis, porque so formas de conhecimento tcito. O armazenamento deve assegurar a
rpida recuperao do conhecimento.
Ativos do Conhecimento: componentes estrutura interna, capital estrutural ou capital
organizacional. Se refere s patentes, conceitos e modelos administrativos e informatizados
de uma organizao. competncias ou capital humano. Tem a ver com a capacidade

individual de atuao de cada integrante da empresa. Nesta categoria, esto includos as

habilidades, a educao formal, a experincia e os valores de um determinado indivduo.
estrutura externa, capital de clientes. Neste ltimo se inscrevem os clientes, parceiros,
fornecedores e a imagem que a empresa tem junto a eles e ao mercado
Capital Intelectual Pessoas-Chave Sua localizao subjetiva e deve ser realizada junto
aos gerentes destes processos como tambm junto gerncia de recursos humanos da
organizao PessoaChave rea Atividad e Process o Pessoa-Chave Habilidade/Competncia
Nvel

ESSENCIAIS OU BSICAS? Honda. Pouqussimos clientes optam pela Honda

em detrimento das marcas concorrentes devido a uma capacidade nica de
servios de seus revendedores. Por outro lado, a habilidade da Honda de
produzir um dos melhores motores e transmisses do mundo realmente
proporciona aos clientes benefcios valiosos: maior economia de combustvel, acelerao
instantnea, fcil rotao e menos rudo e vibrao. Esses aspectos so visveis aos olhos do
cliente. A competncia essencial que a Honda possui a habilidade de produzir um dos
melhores motores e transmisses do mundo. J as competncias bsicas da Honda podem
ser sentidas na experincia da rede de suas revendedoras. Embora possuindo uma
capacidade de oferecer aos clientes uma experincia interessante, no substancialmente
melhor que outras redes de revenda de automveis. A existncia das competncias
essenciais e das competncias bsicas d a Honda uma contribuio importante para maior
competitividade dos seus automveis em todo o mundo.