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Ano 2008
Introduo
Antecedentes
Os modelos de relatrios tradicionais podem no permitir que o gestor tome uma deciso
adequada com a realidade, pois eles no tm todos os atributos necessrios que contribuem para a
anlise do resultado econmico. Para Catelli et al (2003), grande parte das crticas aos relatrios
tradicionais explicada pela falta de solidez dos princpios contbeis.
Segundo Hendriksen e Van Breda (1999) os processos contbeis e a estrutura dos relatrios
convencionais possuem termos contbeis com o mnimo ou quase nada de significado em relao
aos acontecimentos da realidade. Diante dessa carncia informacional, deve-se usar relatrios
contbeis mais flexveis e que reflitam a realidade econmico-financeira da empresa, evidenciando
informaes crticas e relevantes para o processo decisrio. Ressalta-se, tambm, que o
desenvolvimento de relatrios gerenciais internos deve ser coerente com as necessidades do modelo
de deciso e com a realidade da empresa.
Diante deste contexto torna-se interessante verificar como seria um modelo de relatrio
gerencial que atendesse s necessidades de um gestor com informaes econmicas relevantes
sobre o desempenho operacional dos segmentos de sua empresa. Assim, o presente trabalho tem o
intuito de analisar o relatrio gerencial de uma concessionria de veculos, e verificar se ele
incorpora os principais conceitos que sero discutidos ao longo do trabalho, alm de propor um
modelo de relatrio gerencial que atendesse s necessidades do gestor com informaes econmicas
relevantes.
1.2
Justificativa
1.3
Problema
Haja vista que o estudo aplicado em uma concessionria de veculos, de que forma a
aplicao dos conceitos de controladoria pode propiciar a construo de um modelo de relatrio
gerencial que atenda s necessidades do gestor com informaes econmicas relevantes sobre o
desempenho operacional dos segmentos?
1.4
Objetivo
Metodologia
Segundo o autor, uma das maiores crticas que o estudo de caso no permite generalizao
cientfica, diferentemente de um estudo emprico, porm cabe ressaltar que o objetivo de um estudo
de caso est mais prximo de uma generalizao de teorias existentes e nem sempre de uma
generalizao estatstica (enumerao de freqncias).
Ainda conforme Yin (2005), o estudo de caso uma pesquisa emprica que investiga um
fenmeno contemporneo dentro de um contexto real, quando os limites entre fenmeno e contexto
no so claramente definidos e nas quais mltiplas fontes de evidncias so usadas.
Martins e Thephilo (2007) definem estudo de caso como uma estratgia de pesquisa
caracterizada pela anlise profunda e intensa de uma unidade social que pede avaliao qualitativa.
Assim, por meio de entrevistas com o responsvel pela contabilidade da concessionria de
veculos, foram levantadas informaes relevantes para estudo e entendimento de demonstraes
gerenciais internas, alm disso, teve-se acesso a documentos no publicveis, os relatrios
gerenciais, que so de uso interno da empresa qualificando o estudo como uma pesquisa
documental.
Premissas e Consideraes
Avaliar atribuir valor, aspecto esse, segundo Catelli (2001), de grande importncia para o
sucesso de qualquer modelo voltado para avaliao dos resultados das atividades empresariais.
A avaliao de resultados pode ser entendida como uma mensurao das contribuies dos
produtos e famlias de produtos etc., ao resultado global da empresa. Com esse tipo de avaliao
possvel adotar uma gesto eficaz j que os gestores podem tomar decises em funo do resultado
gerado por um produto ou famlia de produtos etc. Esse tipo de avaliao exige que a cada produto
ou servio sejam alocados receitas e custos variveis a eles identificados. Custos e despesas fixas
tambm podem ser alocados, desde que sejam corretamente identificveis. (CATELLI, 2001). O
resultado obtido a margem de contribuio dos produtos e servios, identificada por produto e por
famlia de produto.
A avaliao de desempenho est direcionada para a responsabilidade de um gestor por uma
rea da empresa, tendo como objetivo a segmentao da empresa em unidades administrativas
organizadas dentro do subsistema formal. Isso se refere avaliao dos resultados gerados pelas
atividades que esto sob responsabilidade dos gestores para que se possam verificar as
contribuies das reas sob sua responsabilidade aos resultados de toda a empresa.
Essa ltima avaliao ocorre por meio da apurao do resultado econmico entre o incio e o
final de um perodo especfico, ou seja, o que foi gerado ou consumido de riqueza pelas atividades
empresariais, segmentando-se esses resultados por reas de responsabilidade.
O total dos resultados individuais gerados pelas atividades em determinado perodo
contribuem para aumentar ou diminuir o resultado econmico global das organizaes.
Conseqentes resultados econmicos insatisfatrios de uma atividade especfica durante um longo
perodo permitem avaliar se vivel ou no continuar com essa atividade, ao passo que poderia ser
realizada por um agente externo empresa, ou seja, por terceirizao.
O resultado global gerado pela soma dos resultados das atividades deve ser superior ao custo
de reposio dos ativos e a remunerao mnima do capital, para que a organizao demonstre um
potencial de gerao de riqueza e capacidade de autofinanciamento. Caso contrrio, a empresa
estar destruindo riqueza, e se essa situao no for revertida logo, sua continuidade pode estar
comprometida. O resultado econmico compreende tambm a remunerao do capital investido
pelos proprietrios de capital.
Catelli (2001) destaca a importncia de se promover uma gesto econmica que administra
os resultados econmicos da empresa e de suas atividades. Essa ao pode garantir a sobrevivncia
da empresa e gerar um equilbrio financeiro e econmico. O mesmo autor afirma que todos os
gestores da estrutura organizacional so responsveis pelo resultado econmico, porm com nveis
diferentes de responsabilidade. Por exemplo, a alta administrao responsvel pelo resultado
econmico global diferentemente dos gerentes das atividades que so responsveis pelos resultados
das atividades que coordenam.
Outra caracterstica importante identificada na responsabilidade pelo resultado econmico
a atuao dos gestores que est limitada ao seu departamento ou rea de atuao, definindo
variveis que so controlveis por ele e outras que no so. Assim, ele poder adotar procedimentos
com o propsito de tornar tima a contribuio das variveis que esto sob sua influncia direta,
alm de poder ter um posicionamento pr-ativo em relao quelas que no esto sob seu controle
direto. Os resultados econmicos podem ser associados s reas de responsabilidade, segmentos da
empresa que so de responsabilidade dos gestores.
Segundo Catelli et al (2003) o gestor pode ser considerado o responsvel por criar valor em
sua rea de responsabilidade, de forma a gerar valor para a empresa como um todo.
Relatrios Gerenciais: Modelo Adotado pela Empresa versus Modelo Proposto pelos
Autores
A anlise feita pela comparao entre alguns pontos crticos do relatrio adotado pela
empresa com o relatrio proposto pelos autores, sendo que eles podem ser observados no anexo e
no apndice, respectivamente.
O primeiro ponto a ser destacado a estrutura das reas de responsabilidade. O relatrio
gerencial atual da empresa analisada tem sua estrutura segmentada em divises. O modelo proposto
se apresenta mais detalhado sendo que as divises so divididas em segmentos, assim como a
diviso Veculos novos que est dividida em Veculos Pesados, Veculos Semi-Pesados e
Veculos Leves. Deve-se ressaltar que durante a pesquisa as outras divises tambm foram
detalhadas, porm, para facilitar a visualizao do modelo proposto no corpo deste trabalho elas
foram simplificadas.
Essa nova estrutura permite que os gestores da empresa possam avaliar os resultados por
segmentos, alm das divises. Ela tambm pode verificar qual a contribuio dos produtos ou
servios gerados pelas atividades de cada diviso e, assim, constatar qual o segmento que est
gerando resultados positivos e quais no, ou seja, qual contribui mais e qual contribui menos em
termos de margem de contribuio e lucro.
A segunda modificao no relatrio gerencial proposto foi a realocao da rea de
responsabilidade Administrao para o mesmo nvel das demais. No relatrio adotado pela
empresa essa rea recebe a soma dos resultados divisionais de todas as demais, alm de receitas e
despesas que no so perfeitamente identificveis com qualquer uma das outras divises.
A estrutura do relatrio proposto permite identificar a correta contribuio, negativa ou
positiva, da Administrao ao resultado global da empresa, pois essa diviso recebe apenas as
despesas e receitas que lhe so associveis. A alocao das despesas e receitas, antes alocadas
apenas Administrao, agora alocadas s outras divises contribui para uma identificao mais
prxima da realidade dos resultados dessas divises, incluindo a Administrao, tornando menos
enviesada a anlise do resultado gerado pelas atividades operacionais ou no.
A terceira questo refere-se ao tratamento dado s receitas e despesas financeiras da
empresa. No existe, no relatrio gerencial adotado, uma rea responsvel pelo resultado financeiro.
Assim, as despesas e receitas financeiras so alocadas Administrao, impedindo uma anlise
isolada do resultado financeiro gerado. No relatrio gerencial proposto, as despesa e receitas
financeiras so alocadas a uma nova rea de responsabilidade: o Banco. Essa separao permite
uma anlise da contribuio dada pelo resultado financeiro ao resultado global da empresa.
Assim, o Banco recebe as seguintes receitas financeiras: 1) Receita financeira externa
decorrente de fundo de aplicao financeira para garantia de compras, que uma exigncia do
fornecedor; 2) Receita financeira externa decorrente de aplicaes financeiras; e 3) Receita
financeira recebida dos departamentos, internamente, decorrente de remunerao do custo de
oportunidade do capital investido em cada departamento.
Essas receitas so consideradas operacionais para o Banco, portanto esto antes do clculo
da primeira margem de contribuio, permitindo a avaliao de resultados dessa rea.
As despesas financeiras internas decorrentes da remunerao do custo de oportunidade, no
novo relatrio, so calculadas por rea de responsabilidade ou departamento, por meio da aplicao
da taxa exigida pelos acionistas no total de investimentos de cada rea de responsabilidade.
O intuito que a empresa possa observar como as reas esto fazendo uso mais eficaz dos
recursos nelas aplicados, pois como dito por Oliveira e Pereira (2006), o custo de oportunidade o
custo da escolha de determinada alternativa em detrimento de outra que seria capaz de proporcionar
um benefcio maior, considerando, claro, o melhor uso dos recursos oferecidos.
No caso de despesas financeiras externas, o Banco pode receber os juros e as despesas de
CPMF, IOF, taxa de servio etc. Essas despesas financeiras so consideradas operacionais por
fazerem parte das atividades do Banco e por apresentarem uma periodicidade nos relatrios
gerenciais da empresa.
Consideraes Finais
Receita Bruta
(+) Comisso, Fat.
Direto e Bonificao
(-) Devolues
-0,81
(-) ISS, ICMS, PIS,
-30,15
COFINS
(-) Comisses e
-4,99
Encargos
(=) Receita Lq.
251,35
(-) Custos Merc. e
-212,0
Servios
(=) Mg Contrib.
39,32
(-) Desp. vendas I
-1,90
(-) Desp. vendas II
-2,57
(-) Remun. Pessoal
-10,83
(-) Desp. Gerais
-10,86
(-)Desp. Marketing
-0,95
(=)Desp.Divisionais -27,11
(-)Transf. Internas
-1,05
(=) Result. Perodo
11,17
Mg Contrib.
0,0014
Ponto de Equilbrio
-2,05
Divisional
Transfer. Inter1,05
Divis.
Vendas em Garantia
0,00
(=) Venda Gerencial 278,34
(=) Resultado
12,21
Divisional
0,00
Diviso Admin.
Central
(+) Receita com
4,41
Fundo Financeiro
(+) Rever. P. Equi.
0,00
Patr.
(+) Receitas com
Aluguel
(+) Recup. Despesas
(-) Desp. com Prop.
Inst.
(-) Desp com
Pessoal Adm.
(-) Desp. Funciona.
(+) Rec. sobre
Aplicao Financ.
(+) Outras Rec.
Financ.
(-) Despesa Financ.
e JSCP
(-) Ganhos / Perdas
(=) Resultado Bruto
(-) CSL
(-) IRPJ
(=) Resultado
Juros sobre Capital
IRPJ/CSLL
(=) Resultado
1,69
Funilaria
Filial
Y
0,80
0,00
14,90
0,00
0,00
-6,55
0,00
0,00
0,00
-1,23
0,00
-0,04
-0,81
-17,86
0,00
-0,25
0,00
-2,21
0,00
-0,24
0,00
-1,79
-2,74
-0,02
0,00
0,00
-1,11
-0,53
-0,55
0,00
-0,04
45,62
-40,41
-0,02
0,00
16,09
-14,86
4,16
-4,20
73,76
-54,18
85,04
-74,0
13,05
-10,4
0,57
-0,77
13,07
-13,2
5,22
-0,45
-0,29
-2,17
-2,86
-0,22
-5,99
-0,48
-1,25
0,0010
-0,68
-0,02
-0,12
-0,26
-0,11
-0,03
0,00
-0,51
-0,23
-0,76
0,0000
0,00
1,24
0,00
0,00
0,00
-0,01
0,00
-0,01
0,00
1,23
0,0007
0,00
-0,04
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-0,04
-0,0001
0,00
19,58
-0,03
-1,57
-4,15
-2,94
-0,26
-8,96
-0,31
10,31
0,0021
-896,42
11,03
-1,34
-0,26
-1,64
-1,35
-0,33
-4,91
0,00
6,11
0,001
-38,2
2,69
0,04
-0,04
-2,55
-2,58
-0,14
-5,27
-0,02
-2,60
0,002
-5,29
-0,20
0,00
-0,06
0,00
0,00
0,00
-0,06
0,00
-0,26
-0,0025
0,23
-0,17
0,00
-0,09
-0,21
-1,11
0,00
-1,40
0,00
-1,57
0,000
12.35
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,02
1,03
0,00
0,00
0,00
47,14
-1,25
0,00
0,00
-0,76
0,00
16,90
1,23
0,00
4,20
-0,04
0,00
91,72
10,31
0,00
85,84
6,14
0,00
16,84
-1,57
0,00
0,80
-0,26
0,00
14,90
-1,57
Resultado
6,11
-2,60
-0,26
(+) Venda
Interna
(+) Seg. /
outra emp.
0,02
1,03
0,00
0,00
0,00
0,00
(=)
Resultado
6,14
-1,57
-0,26
0,80
-0,35
-8,22
-10,11
2,11
1,84
-5,68
0,00
-1,30
0,09
0,15
-1,06
3,70
-0,86
1,78
15
Apndice
Discriminao
Relatrio Gerencial Divisional e Por Segmento Novembro/2005 (valores divididos por 10.000)
Veculos Novos
Vec.
Outros Peas / Pneus Oficina Funilaria Filial Y
Usados Veculos Motores
Total
346
279
277
2
-30
-1
248
0
0
0
31
26
26
24
21
21
Total
$ %
55 16
47 17
47 17
-4
-3
-7
22
23
18
41
16
10
54
46
8
4
78
4
2
2
1
-214
-212
-2
-8
-4
-1
-3
94
94
-19
-1
0
-23
-46
0
0
0
0
0
0
0
0
-23
-23
0
-1
0
0
0
3
-18
-18
0
-1
0
0
0
3
-41
-40
-1
-1
-1
0
0
6
-16
-2
0
19
19
46
15
17
17
11
6
17
11
23
-3
-10
14
21
Total
$ %
0
0
0
0
0
0
Total
$ %
22 6
21 8
21 8
-1
20
0
0
22
3
-19
-19
9
9
0
0
0
5
8
8
0
-1
-9
0
10
-1
10
1
1
-3
0
1
3
0
0
-9
1
19
0
-3
0
6
Total
Total
$ % $ %
94 27 86 25
92 33 86 31
92 33 86 31
0
2
-18 59 0
1
-1 100
73 29 86 35
2
-55
-54
-1
-3
-1
0
-2
17
-19
-4
0
18
26
26
30
43
33
33
61
18
20
22
28
-3 13
-11 24
Total
$ %
18 5
18 6
16 6
2 98
-2 7
Total
$ %
1
1
0
1
0
Total
$ %
15 4
15 5
15 5
-2
15
13
-74 35 -10
-74 35 -10
0
-2 24 0
-1 31 0
0 31 0
0 10 0
10 10 5
-12 14 -5
-2
9 -3
0 35 0
-3
-8
12
17
5
5
2
6
6
2
5
6
13
14
-3 11
0 0
Adm.
Banco
Total
$ %
3
1
0
0
0
0
Total
$ %
54 16
0
0
0
0
0
54
46
8
4
0
100
100
100
100
100
2
2
1
0
100
100
100
0
-1
-1
0
0
-13
-13
6
6
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
-7
0
5
5
5
3
-1
7
1
2
-19
-8
3
21
43
54
-2
58
2
0
0
0
0
-1
-6
5
12
0 100
-10 44
0
0
16
Desp.Fin.Externas
(=) Mg Contrib.II
(-) JSCP
(+) IR/CS
(=) LAIR/CS
(-) IR/CS
(+) JSCP
(=) Lucro Econmico
-2
2
-4
0
-1
-1
4
2
-79
179 -2 146 -3
260 -1 69
-13
30
-18
-2
-7 -305 -16 -676 52
-4
0 100
-7 692 -16 1512 49
-1 100
4
-7 -411 -17 -946 52
100
2182
100
-4604
2941
Empresa
0,1
2,2
3,5
3,5
2.921,8
0,1
0,1
1,63%
1,63%
0,05%
38%
241,7
V. Novos
V. Usados
623,6
0,0
0,1
0,05%
0,05%
559,0
-8.991,5
0,0
-0,16%
-0,16%
363,6
1,57%
1,8
113,1
170,9
1,57%
-9,5
-603,7
15%
104,7
1,57%
-9,7
-616,2
171,6
0,0
0,1
0,47%
0,47%
705,4
0,1
0,2
1,36%
1,36%
500,7
5,8
0,1
0,0
0,2
3,4
1,03% -10,9%
1,03% -10,9%
4%
65,6
23%
79,7
11%
109,6
131,0
1,57%
-1,9
-120,1
127,5
1,57%
-1,5
-97,8
178,5
1,57%
-2,7
-174,3
2,8
-0,3
0,4
-9,79%
-9,79%
350,6
-0,1
0,0
-0,51%
-0,51%
30%
17,7
-49%
-0,1
-4%
-185,7
18,1
1,57%
-0,7
-46,2
-0,2
1,57%
-0,3
-20,3
-335,7
1,57%
-7,3
-464,8
Adm.
Banco
2,2
-6,7
1,1
-767,69%
-767,69%
2.921,8
1,0
0,0
1,79%
1,79%
1,57%
-16,8
-1.070,2
1,57%
52,4
3.326,8