Gurus da Qualidade.

As atuais prticas da qualidade foram elaboradas por algumas pessoas

especialistas na referida rea. Entre os mestres mais relevantes esto Deming, Juran,
Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e Crosby. Esses brilhantes pensadores contriburam de
forma impactante a forma da gesto e o controle da qualidade, assim como sobre os
mdulos operantes das empresas. Conforme dito acima, iremos abordar de forma
individual o que esses homens fizeram para o melhoramento da gesto e dos mdulos
operantes.
W. Edwards Deming.
Deming entre todos os grandes pensadores foi considerado o guru-mestre.
Tendo tido uma carreira de professor de estatstica da New York University na dcada
de 1940, logo depois da Segunda Guerra Mundial ele foi para o Japo a fim de dar
assistncia aos japoneses no aperfeioamento da qualidade e da produtividade. Depois
de uma srie de apresentaes de Deming, os japoneses ficaram to impressionados
que estabeleceram o Prmio Deming em 1951, concedido anualmente a empresas que
se distinguem em programas de gesto da qualidade.
No entanto os japoneses reverenciassem Deming, nos Estados Unidos ele era
bastante desconhecido no meio dos lderes empresariais. Na verdade, ele trabalhou
com os japoneses por quase 30 anos antes de obter o reconhecimento em seu prprio
pas. Antes de seu falecimento em 1993, as companhias americanas voltaram sua
ateno para Deming, abraaram sua filosofia e solicitaram sua assistncia para a
elaborao de programas de melhoria da qualidade.
Deming elaborou sua famosa lista de 14 pontos, que ele acreditava ser a
prescrio necessria para se alcanar a qualidade em uma organizao. Sua
mensagem de que a causa da ineficincia e da qualidade inferior no oriunda dos
empregados, e sim de todos uns sistemas de processo. A responsabilidade da
administrao consiste em corrigir o sistema para alcanar os resultados desejados.
Alm dos 14 pontos, Deming enfatizou a necessidade de se reduzir a variao no
output. Isto pode ser alcanado quando se consegue diferenciar as causas comuns de
variao, das causas especiais de variao, portanto so as causas corrigveis e
associvel em alguma causa excepcional que poder ter sido identificada.
Os elementos-chave dos 14 pontos de Deming so as constncias de propsito,
o aperfeioamento contnuo e o conhecimento profundo. O conhecimento profundo
envolve:
p. 1

1)
2)
3)
4)

Dar valor ao sistema;

Dominar a teoria da variabilidade;
Dominar a teoria dos campos de conhecimento necessrio;
Ter bons conhecimentos de psicologia;
Para Deming do conhecimento profundo incorpora as crenas e

valores acerca da aprendizagem que conduziram ascenso do Japo

situao de potncia econmica mundial.
O ponto de vista de Deming, dar valor ao sistema, refere-se ao fato
de todos na organizao trabalharem para alcanar a otimizao. Para
esses propsitos, a administrao precisa eliminar alguns fatores de
competio interna. A diminuio da variabilidade um importante
caminho para a melhoria da qualidade, mas necessrio fazer a
diferenciao entre as variaes aleatrias e as corrigveis, concentrandose nestas ltimas variaes. Deming acreditava que o conhecimento provm
da teoria, e que numa organizao a aprendizagem no pode ocorrer sem
que haja o domnio das teorias relativas aos campos conhecidos
necessrios. Deming estava convencido de que o elemento mais poderoso do
conhecimento profundo era a psicologia. Deming tambm acreditava que os
trabalhadores

realmente

desejam

criar

aprender, mas

que

administrao, para que contribussem com seus esforos coletivos a fim da

atingir um objetivo comum. Por fim, Deming acreditava que era necessrio
abraar integralmente o conceito do conhecimento profundo para se auferir
seus benefcios.
Joseph M. Juran.
Como Deming, Juran ensinou os fabricantes japoneses a melhorar a
qualidade de seus produtos, podendo ser tambm considerado um elementochave para o xito do Japo ps-guerra na rea da qualidade. Depois de
alguns anos a publicao de seu livro, Quality Control HandBook (1951),
Juran fez sua primeira viagem ao Japo. Dos quais tantas outras
abordagens dos gurus em relao qualidade, a de Juram foi a que se
aproximou mais em semelhana com a abordagem de Deming, contudo
difira em relao ao grau de importncia atribudo aos meios estatsticos e
conforme uma organizao necessita para alcanar a qualidade. Enquanto
o trabalho de Deming vislumbrava uma transformao na empresa,
Juran acreditava que a administrao de uma organizao pode estar
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voltada para a qualidade. Ele no acreditava que a gesto da qualidade

seja to difcil quanto pensava Deming, neste fato admita-se que, quando os
programas de qualidade fracassem, a maioria dos fracassos ocorre porque
as empresas no se conscientizam de quo difcil pode ser o
desenvolvimento de novos processos. Juran tambm coloca menos nfase do
que Deming nos mtodos estatsticos. Seu ponto de vista de que a
qualidade tem incio com o conhecimento daquilo que os clientes querem.
Juran v a qualidade como a adequao do produto ou servio ao
fim a que se destina. * ele tambm acredita que cerca de 80% dos defeitos
da qualidade so controlveis pela administrao; por esse motivo, a
administrao que tem a responsabilidade de corrigir as falhas verificadas.
Ele descreve a gesto da qualidade em termos de uma trilogia, consistindo
em planejamento, controle e melhoria da qualidade. De acordo com Juran,
o planejamento da qualidade necessrio para se estabelecerem processos
que sejam capazes de atender a padres de qualidade; ao corretiva se faz
necessria; e a melhoria da qualidade ajuda a identificar maneiras
melhores de fazer as coisas. Um elemento-chave da filosofia de Juran o
comprometimento da administrao em relao ao aperfeioamento
contnuo.
Juran foi um dos primeiros a medir o custo da qualidade, tendo
demonstrado o aumento potencial resultante nos lucros quando se reduzem
os custos gerados pela qualidade deficiente. Ele tambm fez uma srie de
fitas de vdeo intituladas Juran on Quality, que podem ser obtidas junto ao
Instituto Juran, em Wilton, Estado de Connecticut (Estados Unidos da
Amrica).
Juran props 10 passos para a melhoria da qualidade nas empresas,
nos quais so representados abaixo:
1. Desenvolva a percepo (conscientizar) para a necessidade e a
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

oportunidade das melhorias.

Estabelea metas em relao a melhorias;
Organize as pessoas para alcanarem as metas;
Fornea treinamento para toda a organizao;
Desenvolva projetos para solucionar problemas;
Informe/divulgue a respeito do progresso alcanado;
Reconhea o trabalho bem feito e os resultados obtidos;
Comunique os trabalhos;
Mantenha registros do desempenho;

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10. Mantenha o impulso, tornando as melhorias anuais parte

integrante dos sistemas e processos regulares.
Armand Feigenbaum
Feigenbaum foi uma das mais importantes influncias na promoo da
abordagem relativa ao custo da no-conformidade como justificativa para o
comprometimento da administrao em direo qualidade. Aos 24 anos de idade, ele
se tornou o maior especialista da General Eletric na rea da qualidade. Ele reconhecia
que a qualidade no era meramente a reunio de ferramentas e mtodos, e sim um
campo integral. Percebia que os aperfeioamentos realizados em um processo
tambm conduziam as melhorias em outras reas de uma empresa. O domnio de
Feigenbaum tinha da teoria de sistemas o levou a criar um ambiente de trabalho em
que as pessoas aprendiam umas com as outras a partir dos xitos dos outros, e sua
liderana e ambiente aberto de trabalho geraram as equipes multifuncionais.
De acordo com Feigenbaum, quem define a qualidade o cliente Deming
discordaria disso; em sua filosofia, as empresas deveriam conhecer seus clientes to
bem, a ponto de poderem prever suas necessidades futuras.
Phillip Crosby.
Crosby trabalhou na Martin Marietta da dcada de 1960 enquanto trabalhava
nesta empresa, desenvolveu o conceito de defeito zero e popularizou a frase faa a
coisa certa na primeira vez. Ele enfatizou o aspecto da preveno e rejeitava que
sempre iria existir algum percentual de defeitos. Na dcada foi o vice-presidente da
rea da qualidade da ITT, tendo sido uma das maiores influncias para que a qualidade
viesse a se tornar uma preocupao constante entre os executivos de topo das
empresas. Em 1979 Crosby publicou seu livro Quality is free. O livro explica os
conceitos da qualidade em termos simples.
De acordo com o conceito de defeito zero, Crosby acredita que qualquer livro de
defeitos alto demais, e que a administrao deve implantar programas que julgue a
organizao a mover-se em direo a esse objetivo. Alguns de seus pontos-chaves so
os seguintes:
1) A alta administrao precisa demonstrar o seu comprometimento com
qualidade e sua disposio para dar suporte necessrio para alcanar a boa
qualidade;
2) A administrao precisa ser persistente em seus esforos para alcanar a
boa qualidade;
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3) A administrao precisa traduzir claramente aquilo que pretende em termos

de qualidade devem fazer para alcanar os objetivos estabelecidos;
4) Fazer a coisa certa na primeira vez.
Diferentemente de outros gurus, Crosby sustenta que alcanar a qualidade
pode ser relativamente fcil. O conceito da qualidade de graa deriva da
constatao de que os custos resultantes da qualidade deficiente so muito
maiores do que definido tradicionalmente. De acordo com Crosby, por
serem esses custos to elevado em vez de verem os esforos da qualidade
como um aumento dos custos, as organizaes deveriam v-los como uma
maneira de reduzir os custos, porque as melhorias geradas pelos esforos
em direo qualidade iro mais do que compensar os esforos
despendidos.
Kaoru Ishikawa
O finado perito japons em qualidade foi fortemente influenciado por
Deming, assim como por Juran, embora tenha suas prprias contribuies
significativas para administrao da qualidade. Entre suas contribuieschave esto o desenvolvimento do diagrama de causa e efeito tambm
conhecido como diagrama de espinha de peixe para resoluo de
problemas e a implementao dos crculos da qualidade, que fazem os
trabalhadores sejam envolvidos na melhoria da qualidade. Ele foi o
primeiro perito em qualidade em chamar a ateno para o cliente interno
a pessoa seguinte no processo Ishikawa defendeu fortemente a necessidade
de uma companhia ter uma viso que seja compartilhada internamente, a
fim de envolver todos na organizao para um objetivo comum, sendo
amplamente reconhecido por seus esforos para tornar o controle de
qualidade algo fcil de usar e amigvel, para os trabalhadores.
Genichi Taguchi.
Taguchi mais conhecido como pela funo de perdas, que envolve uma
expresso para se determinar o custo da qualidade deficiente. A idia subjacente que
o desvio de uma pea em relao a um padro causa um prejuzo, esse efeitos
combinados dos desvios de todas as peas em relao a seus padres podem sem
expressivos, a pesar da pequenez de cada desvio individualmente. Em contraste com
Taguchi, Deming acreditava que impossvel determinar o custo efetivo da falta da
qualidade, e Crosby acredita que na maioria das empresas americanas o conceito de
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Taguchi seria de difcil aplicao. Apesar disso, ao permitir alcanar uma menor
variabilidade nas transmisses fabricadas, o mtodo de Taguchi recebeu o crdito pela
reduo dos prejuzos decorrentes de garantia da Ford Motor Company.
Fluxograma.
Os diagramas de entrada e sada do uma viso geral til do contexto do
processo e de oportunidade de melhoramento. A tcnica mais detalhada o
fluxograma, que da uma viso detalhada das partes do processo, registram estgios na
passagem de informao, produtos, trabalho ou consumidores; de fato, qualquer coisa
que flua por operao. Fazem isso solicitando que os tomadores de deciso
identifiquem cada estgio no fluxo do processo.
O propsito garantir a todos os diferentes estgios nos processos de fluxo
estejam includos no processo de melhoramento, e que todos esses estgios estejam de
alguma forma em sequncia lgica. O ato de registrar cada estgio do processo
rapidamente faz aflorar fluxos mal organizados. A tcnica tambm pode tornar claras
as oportunidades de melhoramentos e esclarecer a mecnica interna ou a forma de
trabalhar de uma operao. Finalmente, e provavelmente o mais importante, o
fluxograma destaca reas problemas em que no existe nenhum procedimento para
lidar com um conjunto particular de circunstncias.
Lista de Verificao.
As listas de verificao so ferramentas que auxiliam na coleta de
informaes e dados, num formato fcil e sistemtico, para compilao e
anlise.
Para se usar a lista de verificao com eficcia, importante que se
tenha uma compreenso clara do objetivo da coleta de dados e dos resultados
finais que dela podem originar.
Estas listas, geralmente so teis para identificar:
A localizao de defeitos ou de peas
O desempenho de operaes em sequncia
As razes para a no-conformidade
A distribuio e o comportamento do processo
As causas de defeitos e as verificaes da manuteno.
Resumindo, esta lista permite uma coleta de dados organizada,
facilitando a sua anlise e interpretao. necessrio ter em ateno que existe
uma infinidade de tipos de lista de verificao e como tal, o mais importante
que haja facilidade no seu preenchimento, que os dados sejam apontados de
p. 6

modo correto e saber que a forma de coleta de dados depende do objetivo do

estudo.
Diagrama de Pareto.
Em qualquer processo de melhoramento vale a pena distinguir entre o que
importante e o que menos importante. O propsito do diagrama de pareto distinguir
entre as questes pouco vitais e as muito triviais. uma tcnica relativamente
direta, que envolve classificar os itens de informao nos tipos de problemas ou causas
de problemas por ordem de importncia. Isso pode ser usado para destacar reas em
que investigaes adicionais podero ser teis.
A anlise de pareto baseada no fenmeno que ocorre frequentemente de
poucas causas explicarem a maioria dos defeitos. Por exemplo provavelmente a
maioria das receitas de uma empresa venha de poucos consumidores. De maneira
similar relativamente poucos pacientes de um mdico vo provavelmente tomar a
maioria de seu tempo.
Diagrama de causa-efeito.
Os diagramas de causa-efeito so um mtodo particularmente efetivo de ajudar
a pesquisar as razes do problema. Eles fazem isso perguntando: o que, onde, como e
porque, acrescentando algumas respostas possveis de forma explicita. Eles podem ser
usados para identificar reas em que so necessrios mais dados. Os diagramas de
causa-efeito (que tambm so conhecidos como diagramas de espinha de peixe e
diagramas Ishikawa) tornaram-se extensivamente usados em programas de
melhoramentos.
O procedimento para desenhar um diagrama causa-efeito o seguinte:
Passo 1:
Coloque o problema na caixa de efeito.
Passo 2:
Identifique as principais categorias para causas possveis do problema. Embora
qualquer categorizao possa ser usada para os ramos centrais do diagrama, haver
cinco categorias comuns: equipamentos, mo de obra, materiais, mtodos e dinheiro.
Passo 3:

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Use a busca sistemtica de fatos e discusso em grupos para gerar possveis

causas sob essas categorias. Qualquer coisa que possa resultar em um efeito que esta
sendo considerado deveria ser listada como causa potencial.
Passo 4:
Registre todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria e discuta
cada item para combinar e esclarecer as causas.
Histograma
Histograma um grfico de barras que usado para organizar muitos dados. O
eixo horizontal mostra os valores da caracterstica do efeito (problema), com a regio
entre o maior valor e o menor valor sendo subdividido em vrios espaos menores. O
tamanho das barras verticais reflete o nmero de dados que caem nesses espaos.
Quando os dados referentes aos problemas so mostrados em histogramas, os
seguintes itens se tornam claros, facilitando a atividade de soluo de problemas:
1.
2.
3.
4.

Entendimento da distribuio dos dados;

Clculo dos valores mdios e desvio padro;
Comparao com padres
Comparao entre itens estratificados.

Um ponto importante na soluo de problemas criar histogramas

estratificados para descobrir reas de problemas e verificar resultados.
Cartas de controle.
A carta de controle utilizada para controlar a estabilidade de um processo e
para mant-lo estvel.
Na aplicao registram-se dados de um determinado perodo de tempo numa
carta de controle; analisa-se o processo procurando por pontos fora dos limites de
controle ou procurando por tendncias; efetuam-se aes no processo para controlar
vrios fatores; faz-se pesquisa para verificar se o processo foi estabilizado aps uma
atividade de melhoria, e mantm-se o processo estvel.
Se a estratificao feita para soluo de problemas enquanto carta de controle
so utilizadas, essas cartas podem ser eficazes em facilitar as atividades em soluo de
problemas.
Aplicaes:
p. 8

- Para controlar um processo;

- Para analisar um processo.
Diagramas de disperso.

O diagrama de disperso utilizado para estudar a possvel relao entre duas

variveis. Dessa forma, o diagrama de disperso usado para se verificar uma
possvel relao de causa e efeito. Isto no prova que uma varivel afeta a outra, mas
torna claro se a relao existe e em que intensidade. O diagrama de disperso
construdo de forma que o eixo horizontal represente os valores medidos de uma
varivel e o eixo vertical represente as medies da segunda varivel.

Bibliografia.
SLACK, Nigel. Administrao da Produo/ Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert
Johnston; traduo Maria Teresa Corra de Oliveira, Fbio Alher; reviso tcnica
Henrique Luiz Corra. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 2002.
STEVENSON, William J. Administrao das Operaes de Produo. 6 Ed. Rio de
Janeiro: LTC Editora. 2001.
http://www.ufsm.br/ceq/arquivos/fonte_www.lgti.ufsc.br.pdf - Acessado em: 03/11/2011
http://max.uma.pt/~a2078406/index_ficheiros/TRAB._Ferramentas_da_qualidade__PDF.pdf - Acessado em: 03/11/2011

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