O que um lder?

.
O lder aquela pessoa que capaz de
influir nos demais.
a referencia dentro de um grupo (pode
ser numa equipe esportiva, um curso
universitrio, uma companhia de teatro,
o departamento de uma empresa, etc.).
a pessoa que leva o poder da
liderana dentro do grupo; sua opinio
a mais valorizada.
A liderana no tem nada a ver com a
posio hierrquica que se ocupa:
Uma pessoa pode ser o chefe de um
grupo e no ser seu lder, e pelo
contrario, pode ser o lder sem ser o
chefe.
O chefe decide o que devemos fazer em
funo da autoridade que d sua posio
hierrquica.
O lder, sem dispor necessariamente
desta autoridade hierrquica, tem
tambm capacidade de decidir a atuao
do grupo segundo influncia que
exerce, que vem determinada pela
autoridade moral que exerce sobre o
resto da equipe.
Aos membros do grupo lhes inspira
confiana saber que a frente do mesmo
se encontra o lder.

O que caracteriza ao lder sua

habilidade para dirigir equipes:
Consegui que cada membro trabalhe e
aporte o melhor de si mesmo na luta por
alcanar um objetivo comum (seja
ganhar o campeonato, melhorar os
resultados da empresa, ganhar as
eleies polticas, etc.).
Alm desta capacidade nata para
administrar equipes, o lder se
caracteriza tambm pela sua viso de
futuro.
uma pessoa que olha longo prazo,
que marca uns objetivos muito
ambiciosos para a organizao e
consegue incentivar a sua equipe na
procura dos mesmos.
O lder antecipa os cmbios, se adianta
aos competidores.
Uma pessoa que no tivesse viso de
futuro poderia ser um bom gestor, um
bom coordenador, mas nunca um
autntico lder.
Nas metas que expe o lder, persegue
tanto o bem da empresa como o
particular de cada um de seus membros.
Consegue assim que as pessoas se
identifiquem com as metas
determinadas, que as faam prprias e
lutem por elas com muito esforo.
Uma pessoa a que somente lhe
preocupasse seu bem-estar futuro,
dificilmente poderia ser um lder de uma

organizao. Esta terminaria por rejeitlo.

Uma vez que o lder tem definida sua
viso de futuro, lutar com autentica
paixo para conseguir os objetivos.
O lder representa para o resto do grupo
um autntico exemplo de dedicao, de
entusiasmo e de coragem.
Uma pessoa que tivesse uma grande
viso de futuro, mas que carecesse de
capacidade de execuo poderia ser um
bom estrategista, mas nunca um lder.
Em ltimo lugar, temos que sublinhar
que no lder que quer seno quem
pode.
Para ser lder temos que ter algumas
qualidades muito sobre-salientes que
nem todo mundo possui.
Algumas pessoas possuem estas
qualidades de maneira nata, embora
tambm possam adquirir-las atravs da
aprendizagem e da experincia.

O lder nasce ou se faz?

.
uma pergunta que surge sempre que
se aborda o tema da liderana.
A opinio generalizada que existem
lderes que nascem com capacidades
inatas e outros que se vo formando em
seu desenvolvimento profissional.

As habilidades inatas favorecem o

desenvolvimento do lder, mas as vezes
resulta mais determinante a formao
que vamos adquirindo e a experincia
que vamos acumulando.
Existem tcnicas de liderana, de tomada
de decises, de conduo de equipes, de
motivao, de comunicao, etc. que o
lder tem que conhecer e dominar.
Temos que indicar a importncia de
assistir a seminrios sobre liderana,
assim como a leitura de livros sobre a
matria.
Tambm muito til conseguir uma
realimentao do grupo para saber que
se est fazendo bem as coisas e alm
onde temos que melhorar.
Quando vamos assumindo
responsabilidades, tomando decises,
solucionando problemas, fazendo frente
a situaes difceis, permitir ir criando a
um autntico lder.
Por este motivo, no bom superproteger as pessoas em seu
desenvolvimento humano e profissional.
importante que desde pequeno vo
conhecendo o valor do esforo, que v
enfrentando a certas dificuldades, em
resumo, que aprendam a se desenvolver
pela vida.
Temos que favorecer que os empregados
assumam competncias e que se
acostumem a enfrentar os problemas.
Trata-se de prepar-los para que num

futuro sejam capazes de tomar as rdeas

da organizao.
A preparao e a experincia so
aspectos que temos que cuidar na
formao de toda pessoa e conveniente
comear a faz-lo desde sua juventude,
para ir desenvolvendo suas capacidades
de liderana.
Outro aspecto essencial para poder
exercer uma boa liderana conhecer
em profundidade o terreno em que a
pessoa se move.
O lder de uma empresa pode jogar um
papel secundrio num clube de tnis (por
exemplo) onde scio se seus
conhecimentos neste esporte, como
funciona seu entorno, etc., limitado.
No entanto, o lder no tem porque ser
um especialista na matria, mas dever
ter uma formao slida e integral, que
permita ter idias muito claras e um
conhecimento global da atividade que
desenvolve (seja esta empresarial,
esportiva, cultural, etc.).
A liderana se baseia num
reconhecimento espontneo por parte do
resto da equipe, o que exigir ser apto
para isso, estar altura das
circunstncias. Se o grupo detecta nessa
pessoa carncias significativas terminar
por rejeit-lo.
Os subordinados entendem que o lder
no tem por que conhecer at o ltimo
detalhe de cada assunto (para isso esto

os expertos), mas esperam dele um

conhecimento suficientemente slido.

Viso de futuro
.
Num mundo de mudanas como o de
agora somente sobrevivem aquelas
empresas que sabem se adaptar s
mudanas com rapidez.
E saber antecip-los, ser capaz de tomar
a iniciativa, constitui uma vantagem
competitiva de primeira ordem e permite
que a empresa ganhe posies.
O lder tem a habilidade de adiantar-se
aos acontecimentos.
O lder se caracteriza por esta
capacidade de ir frente, de prever os
movimentos do sector. Isto permite ir
tomando as medidas oportunas para que
a empresa se encontre na primeira linha.
Esta capacidade estratgica captada
pelo grupo e nela se baseia grande parte
da confiana que a mesma deposita em
seu lder, na medida em que entende que
seu futuro se encontra em boas mos.
O lder se preocupa do curto prazo da
empresa, mas tambm, e muito
especialmente, do longo prazo.
O lder no uma pessoa que num
momento determinado tem uma idia
mgica, seno que sua maneira
habitual de funcionar olhando sempre
para frente, indicando novos desafios,
marcando novas metas.

 uma pessoa inquieta, inconformista,

sonhadora, mas que consegue
materializar seus sonhos: tem uma
confiana cega em chegar a conseguir
seus objetivos.
O lder seguido pela equipe porque
gera confiana; sua viso de futuro
exigente, mas acreditvel e motivadora:
gera entusiasmo.
O futuro que o lder defende leva
objetivos difceis mais alcanveis. Se
sua idia de futuro fora meramente
utpica nos encontraramos ante um
luntico, no frente um lder.
Sua viso de futuro gera um forte
consenso dentro da organizao.
Deve ser um futuro que procure o bem
da empresa, mas tambm o de cada um
dos empregados. Se no for assim,
dificilmente conseguiria o respaldo do
grupo e sem este respaldo dificilmente
poderia alcanar seus objetivos.
Por exemplo, se o gerente de uma
empresa procura maximizar o beneficio
em base exclusivamente de recortes de
gastos (incluindo redues de pessoal)
no provvel que gere um excessivo
entusiasmo entre os empregados (o
interesse da empresa se enfrentaria com
o particular de cada pessoa).
Se for o contrario, basear sua
estratgia em melhorar a qualidade dos
produtos, procurando um crescimento do
beneficio empresarial do que se
beneficiaro tambm os empregados,
muito provvel que estes faam o
mximo esforo em conseguir este
objetivo.

Embora o lder seja quem indica os

objetivos ao longo prazo, em sua
execuo deve procurar que participem
ativamente seus colaboradores com o
objetivo de conseguir estabelecer umas
metas que todo mundo sinta como
prprias.
A organizao se sente especialmente
motivada quando luta por uns objetivos
com os quais se identifica (e
simplesmente vem impostos).
Em resumo, esta viso de futuro o que
distingue a um lder de um simples
administrador.
O bom administrador capaz de
conseguir que os empregados trabalhem
eficientemente, que se encontrem
motivados, que alcance os resultados
previstos, mas lhe falta essa viso
estratgica que bsica para assegurar
a sobrevivncia da empresa.

Liderana em qualquer posto de

trabalho
.
Temos que diferenciar liderana de poder
hierrquico:
A hierarquia pode dar poder, mas a
autoridade moral s se consegue com a
liderana.
Pode acontecer que num grupo humano
o chefe e o lder sejam pessoas
diferentes:

O chefe aquele que ocupa o posto

hierrquico mais elevado, enquanto o
lder quem possui de autoridade moral
sobre o resto do grupo.
Numa situao como esta, o chefe
poder dar ordenes que sejam aceitas e
cumpridas por medo a possveis sanes
disciplinarias, enquanto que o lder no
dar ordenes (no tem autoridade
hierrquica), mas suas indicaes, suas
exposies, sero aceites pelo resto da
organizao.
Por tanto, temos que deixar muito claro
que a liderana no somente um papel
reservado cpula diretiva de uma
empresa, seno que um papel que
pode exercer qualquer pessoa com
independncia do posto que ocupe.
A capacidade do lder de mobilizar a
equipe, de alcanar os objetivos, de
tomar decises, de conseguir resultados,
de ser a referencia do grupo, etc., se
pode realizar em cada nvel da
organizao.
Cada pessoa poder exercer sua
liderana dentro de sua rea de
competncia.
Por exemplo, dentro de uma empresa o
primeiro executivo poder exercer de
lder, mas tambm poder faz-lo o chefe
de um departamento, um comercial, um
administrativo, um mecnico, etc.
O primeiro executivo o exercer sobre
toda a organizao, enquanto o chefe de
um departamento poder faz-lo dentro

de sua unidade, e o comercial, o

administrativo ou o mecnico podero
jogar este papel entre seus
companheiros.
Um empregado que ocupe uma posio
intermediria ou baixa dentro de uma
empresa no tem por que limitar sua
atuao num simples conformismo ou
continusmo, seno que dentro da sua
rea de atuao poder adotar uma
atitude ativa, inovadora, lutadora,
inconformista, preocupada pelo bem da
organizao e motivadora para o resto
da equipe.
Em resumo, pode exercer uma liderana
to forte como se ocupara o primeiro
posto da lista.
De fato, uma das responsabilidades do
lder de uma empresa promover este
esprito de liderana em todos os nveis
da organizao.
Um lder que no consegue contagiar seu
entusiasmo, fomentar seus valores e seu
modo de trabalhar um lder que em
certo modo fracassou.
Alm disso, o lder tem a obrigao de ir
formando novos lideres entre seus
colaboradores com vista a que o dia de
amanha possam lhe substituir.

Liderana na prpria vida

.

 muito difcil separar totalmente a vida

profissional da vida pessoal.
No costuma acontecer que uma pessoa
seja um lder em seu trabalho e por
contrario se comporte de maneira
conformista, sem vontade, em sua vida
privada.
O lder costuma atuar com o mesmo nvel
de auto-exigncia, de procura da
excelncia pessoal e de comportamento
tico em todos seus mbitos de atuao
(profissional, familiar, pessoal, etc.).
Os mesmos princpios de atuao que
aplica no trabalho (honestidade,
dedicao, inovao, deciso,
preocupao pelas pessoas,
compreenso, etc.), aplicar em sua vida
diria.
O lder deve ser uma pessoa coerente,
capaz de se manter fiel aos seus
princpios e de no renunciar a eles em
favor de sua carreira profissional.
O lder tem que ser capaz de defender
seus princpios embora isto possa supor
graves contratempos profissionais.
A liderana, ser capaz de defender
apaixonadamente uns ideais, exige uma
grande solidez nas prprias convices,
que somente possvel quando estas se
assentam em princpios inquebrantveis.
Alm disso, fundamental que o lder
mantenha uma vida equilibrada,
dedicando tempo no s a sua vida

profissional, seno tambm a sua vida

pessoal e familiar.
A liderana leva tal nvel de
responsabilidade e de presso, requer
tanta iluso e otimismo, demanda tanta
persistncia e dedicao, exige tanta
capacidade para convencer, animar,
motivar, etc., que somente uma pessoa
com uma vida equilibrada ser capaz de
dar o melhor de si mesma e estar
altura das circunstancias.
Para que uma pessoa possa se
desenvolver em todos seus aspetos e
no deixar que o lado profissional acabe
engolindo-o todo fundamental
aproveitar o tempo ao mximo.
Temos que tirar tempo ao tempo (o
tempo uma coisa escassa que devemos
otimizar).
O tempo passa rpido e cada dia conta:
um dia que no se aproveita um dia
perdido.
O lder no pode permitir o luxo de
perder o tempo.
Viver intensamente, aproveitando o
tempo ao mximo, no implica viver
aceleradamente.
A liderana temos que exerc-la ao longo
de toda a vida, uma carreira em longo
prazo, pelo que exige medir as foras e
no se acabar numa louca carreira.
O viver intensamente permite atender
todas as facetas humanas (pessoal,

familiar, social e profissional) e no

deixar nenhuma delas desatendidas.
Aproveitar o tempo exige planificao:
O lder tem muitos assuntos que atender
e s uma boa organizao permite se
desenvolver com soltura e dedicar o
tempo em coisas realmente importantes
e no perder tempo com temas menores.
Se no o faz assim, o dia a dia terminar
engolindo-o, impedindo se ocupar de
aspetos mais estratgicos, perdendo
pouco a pouco a perspectiva em longo
prazo.
O lder tem que saber priorizar distinguir
o que realmente importante, aquilo
que demanda sua ateno, e que coisa
no .
Alm do mais, o lder tem que saber
delegar: impossvel abarcar todo.
O lder se centrar no essencial e
delegar em sua equipe outras
obrigaes.
Resulta muito til fixar ao comeo da
semana (domingo pela noite ou segunda
bem cedo) a agenda dos prximos dias:
Marcar aquelas atuaes que a pessoa
deve realizar, fixar os objetivos que se
querem conseguir ao longo da semana.
A nica forma de evitar que os projetos
continuem se deixando para frente e
nunca se termine de abord-los.

Por exemplo: se o lder procura melhorar

seu conhecimento de ingls se pode
marcar com meta semanal fazer duas
sees de aula (comeando essa mesma
semana, por que mud-lo?), fixando em
sua agenda dia e hora, obrigao que se
respeitar escrupulosamente.
Se o lder quer melhorar a comunicao
com sua equipe, marcar, por exemplo,
uma reunio semanal (tal dia e tal hora)
e que ser respeitada de maneira
obrigatria.
Ao final da semana avaliar em que
medida se cumpriram os objetivos
propostos e em que medida estes
permitem avanar para sua meta final.
Aqueles objetivos semanais que no
tivesse cumprido tratar de faz-lo na
semana seguinte realizando um grande
esforo procurando manter o calendrio
previsto.
Na planificao da semana temos que
procurar tambm tempo para a leitura,
para o esporte, para o cio e, muito
especialmente, para a famlia. De fato, o
lder deve auto-limitar o tempo que
dedica ao trabalho.
No resulta lgico, por menos
recomendvel, passar todos os dias na
oficina das 8 manh at 10 da noite.
Se o lder se auto-impe finalizar todos
os dias as 7:30 da noite (salvo em
ocasies excepcionais), organizar sua
jornada e se impor um ritmo de

trabalho com viso de cumprir dito

horrio.
Muitos diretivos presumem de estar todo
o dia na oficina, provavelmente estejam
perdendo o tempo, alm de estar
desatendendo sua famlia, seus amigos e
suas prprias inquietudes pessoais.

Caractersticas bsicas do lder

.
Muitas so as qualidades que definem ao
lder
Nesta lio vamos falar sobre aquelas
que podemos considerar bsicas (so
necessrias para que exista um autntico
lder), enquanto que na lio seguinte
analisaremos outras complementares
(contribuem a realar a figura do lder).
O lder deve possuir todas estas
qualidades bsicas, logicamente umas
mais que outras, mas todas elas devem
estar presentes.
A ausncia de alguma delas dificulta
para exercer uma autntica liderana.
Como qualidades bsicas mencionamos:
Visionrio: o lder se caracteriza pela sua
viso em longo prazo, por se adiantar
aos acontecimentos, por antecipar os
problemas e detectar oportunidades
muito antes que os demais.

O lder no se conforma com o que tem,

uma pessoa inconformista, criativa,
que gosta ir frente.
Pessoa de ao: o lder no s marca uns
objetivos exigentes seno que luta de
forma denodada por alcan-los, sem
render-se, com enorme persistncia, o
que no final das contas constitui a chave
do sucesso.
O lder no se contenta com sonhar, o
lder quer resultados.
Brilhante: o lder destaca sobre o resto
da equipe, bem por sua inteligncia, bem
por seu esprito combativo, bem por a
claridade de seus planejamentos, etc., ou
provavelmente por uma combinao de
tudo o anterior.
Coragem: o lder no se derruba ante as
dificuldades, as metas que prope so
difceis (embora impossveis), temos que
salvar muitos obstculos, tendo que
convencer a muita gente, mas o lder no
se desanima, est to convencido da
importncia das mesmas que lutar por
elas, superando aqueles obstculos que
vo surgindo.
O lder defende com determinao suas
convices.
Contagia entusiasmo: o lder consegue
entusiasmar a sua equipe; eles percebem
que as metas que persegui o lder so
positivas tanto para a empresa como
para os empregados.

O futuro que oferece o lder to

sugestivo que vale a pena lutar por isso.
Esta uma das caractersticas
fundamentais do lder, o saber contagiar
seu entusiasmo, o conseguir que a
equipe lhe siga, que comparta seus
objetivos.
Sem uma equipe que lhe acompanhe,
uma pessoa com as demais
caractersticas seria um lobo solitrio,
mas nunca um lder (a liderana vai
sempre unida a uma equipe).
Grande comunicador: outra qualidade
que caracteriza ao lder so seus dotes
de bom comunicador, habilidade que
permite vender sua viso, dar a
conhecer seus planos de maneira
sugestiva.
Convincente: o lder persuasivo, sabe
apresentar seus argumentos de forma
que consegue ganhar o apoio da
organizao.
Grande negociador: o lder muito hbil
negociando. A luta por seus objetivos
exige negociar continuamente, tanto
dentro da empresa, como com clientes,
provedores, entidades financeiras,
acionistas, etc.
O lder demonstra uma habilidade
especial para ir avanando no longo
caminho de conseguir seus objetivos.
Capacidade de mando: o lder deve
basear sua liderana na arte da
convico, mas tambm tem que ser

capaz de utilizar sua autoridade quando

seja necessrio.
O lder uma pessoa compressiva, mas
nunca deve ser uma pessoa branda (os
subordinados lhe perderiam respeito).
O lder no pode abusar do eu ordeno e
mando, pois assim resulta impossvel
motivar a uma equipe em base de
autoridade, mas deve ser capaz de
aplicar sua autoridade sem tremer em
aquelas ocasies que o requeram.
Exigente: com seus empregados, mas
tambm, e muito especialmente, consigo
mesmo. A luta por algumas metas
difceis requere um nvel de excelncia
no trabalho que somente se consegue
com um alto nvel de exigncia.
Se o lder fora exigente com seus
empregados mas no consigo mesmo no
seria um lder, seria um dspota que
colocaria toda a organizao em sua
contra.
Carismtico: se alm do mais das
caractersticas anteriores, o lder uma
pessoa carismtica, nos encontraramos
ante um lder completo.
O carisma uma habilidade natural para
seduzir e atrair as pessoas, autntico
magnetismo pessoal. O carisma permite
ganhar-se a equipe, que se sente atrada
por seu lder.
No entanto, temos que marcar que
perfeitamente possvel um lder sem
carisma.

Para uma empresa prefervel ter um

lder sem carisma com um alto sentido
da honestidade, que um lder carismtico
que utilize a organizao em seu prprio
benefcio.
Honestidade: uns elevados valores ticos
so fundamentais para que a liderana
se mantenha no tempo e no se trate de
uma simples moda passageira.
A equipe tem que ter confiana plena em
seu lder, tem que estar absolutamente
convencido que o lder vai atuar
honestamente e no os vai a deixar na
rua.
Se os subordinados detectam que o lder
no joga limpo e que s lhe preocupa
seus prprios interesses, perdero sua
confiana nele, processo que uma vez
iniciado muito difcil de parar.
Cumpridor: o lder tem que ser uma
pessoa de palavra: o que promete e
cumpre.
a nica forma de que a equipe tenha
confiana cega nele.
Coerente: o lder tem que viver aquilo
que predica.
Se ele exige dedicao, ele tem que ser o
primeiro: se fala de austeridade, ele tem
que dar exemplo; se pede lealdade, ele
tem que ir frente.
O lder predica principalmente com o
exemplo: no pode exigir algo a seus
subordinados que ele no cumpre.

Alm disso, a mensagem do lder deve

ser coerente no tempo.
No pode pensar hoje de uma maneira e
amanha de outra radicalmente distinta:
confundiria a sua equipe.
Isto no implica que no possa ir
evoluindo em seus planejamentos.

Caractersticas complementares do
lder
.
Nesta lio destacaremos aquelas outras
caractersticas do lder, tambm
importantes, que permitem fortalecer
seu papel.
Trabalhador: o lder deve mostrar uma
grande dedicao ao trabalho, deve
predicar com o exemplo, trabalhar duro,
que o grupo veja que est comprometido
com a empresa.
A pessoa no pode exigir aos seus
empregados maior dedicao se no
predica com o exemplo.
Mas o lder deve ser capaz de levar uma
vida equilibrada, de compaginar sua
atividade profissional com sua faceta
pessoal, familiar, social, etc.
O lder deve demonstrar aos seus
empregados que perfeitamente
compatvel uma grande dedicao
profissional com uma boa vida privada.

O entusiasmo, a energia, a iluso que

exige a liderana somente se consegui
com uma vida intensa, entretida,
variada.
O lder um uma pessoa que sabe
desfrutar dos prazeres da vida.
Perseverante: as metas que fixa o lder
so difceis de alcanar e s com um
esforo sustenido se podem conseguir.
Os obstculos sero muitos e em
ocasies podem fraquejar as foras.
Somente a perseverana (uma autntica
obsesso por alcanar os objetivos)
permitir triunfar com empenho.
Flexvel: as circunstancias so
cambiveis, o que hoje bom pode no
ser amanh, os colaboradores tm seus
prprios critrios e em algumas ocasies
podem ser mais habilidosos que o lder.
O lder que se mantm na sua est
predestinado ao fracasso, alm de que
daria uma mostra de soberba, que
levaria a perder a simpatia do grupo.
Um autntico lder no teme que por
mudar seu ponto de vista ou por aceitar
a opinio de um subordinado este dando
mostras de debilidade. Pelo contrario,
projetaria uma imagem de pessoa
aberta, comunicativa, flexvel,
pragmtica, que contribuiria em
aumentar seu prestigio entre os
colaboradores.
Autodomnio: o lder o referente da
equipe, deve ser capaz de controlar suas

emoes, especialmente nos momentos

delicados; no pode mostrar seu
abatimento diante um acontecimento
negativo (se ele cai, a organizao se
derruba).
O lder tem que ser uma pessoa forte,
capaz de mostrar serenidade e infundir
tranqilidade nos momentos mais
difceis.
O lder determina em grande medida o
estado de nimo da organizao.
Se o lder se mostra otimista, animado,
com energia, o quadro de pessoal se
contagiar deste estado. Pelo contrario,
mostra-se pessimista, desanimado,
preocupado (e o manifesta), o nimo da
organizao se afundar.
Prudente: embora o lder seja uma
pessoa que assuma riscos, no por isso
deixa de ser prudente.
Ele o ltimo responsvel da empresa; o
bem-estar de muitas famlias depende
dele, por isto no se pode dar ao luxo de
maneira irresponsvel.
O lder conhece os pontos fortes e as
debilidades se sua organizao respeita
aos seus adversrios, assume riscos
controlados trs uma analise rigorosa.
O lder tem que lutar contra o
endeusamento, quer dizer, contra um
excesso de auto-suficincia que pode
levar a perder a prudncia.

Realista: o lder est sempre com os ps

no cho, sabe compartir sua viso em
longo prazo com o dia a dia, conhece as
dificuldades que implicam seus
objetivos, o esforo que exige aos
empregados. Tambm conhece suas
prprias limitaes.
Justo: o lder deve ser (e parecer) uma
pessoa justa, tanto na exigncia como no
reconhecimento e deve se preocupar
porque a organizao assim o perceba.
No pode dar lugar a agravos
comparativos.
O lder deve reconhecer os acertos e as
falhas de seus colaboradores de maneira
objetiva, deve ser igual de exigente com
todos e equnime nas recompensas.
Os empregados entendem e aceitam que
se lhes exija, o que no vo tolerar
nunca ser a injustia.
Humano: o lder uma pessoa prxima,
clida, compreensvel. Esta qualidade
bsica para conseguir no s o respeito
seno tambm seu aprecio.
Ser uma pessoa exigente e rigorosa, ter
que utilizar em ocasies sua autoridade,
se mostrar de uma maneira simples e
natural, preocupado por sua gente.
Resulta absurda (e contraproducente) a
atitude de muitos altos diretivos (no
lideres) de se mostrar altivos, frios,
distantes, etc.

Accessvel: o lder tem quer ser uma

pessoa accessvel para sua equipe, tem
que estar disponvel para qualquer
empregado da empresa que tenha algo
que lhe dizer.
Se quiser que organizao esteja com
voc, tem que te conhecer, ver que voc
mais um deles. Se voc quer ser
apreciado tem que lhe dar a
oportunidade que o tratem.
Um lder distante dificilmente motiva; no
melhor dos casos produze indiferena e
no pior origina rejeio.
Humilde: a humildade implica reconhecer
as prprias limitaes, saber escutar e
pedir conselhos, reconhecer os erros que
a pessoa comete e os acertos dos
demais. A humildade no sintoma de
debilidade, seno da pessoa realista,
com os ps no cho. A humildade ajuda a
ganhar o respeito da equipe.
O lder que vai de prepotente dispe
organizao em sua oposio.
Generoso: a generosidade fundamental
em todo lder. Os empregados
depositaram nele sua confiana, alm de
lhes interessar o futuro da empresa
tambm lhes preocupa sua situao
pessoal.
A relao profissional no deixa de ser
uma transao a troco de um salrio,
uma carreira profissional, uma
aprendizagem, um reconhecimento, etc.

Se o lder exagerado em seu nvel de

exigncia, deve ser igualmente generoso
nas retribuies, reconhecimentos e
prmios.
Culto: o lder deve se preocupar por
desenvolver-se pessoalmente, por
alcanar um elevado nvel cultural.
O lder ter que tratar com numerosas
pessoas, falar em pblico, presidir
reunies, atender visitas, etc., e em todo
momento deve saber mover-se com
soltura ( o representante da empresa).
O conhecimento fonte de idias, muitas
das quais poder aplicar na
administrao de sua organizao.
Inquieto: o lder uma pessoa
inconformista, que gosta indagar,
aprender das pessoas. Esta inquietude
leva a estar permanentemente
pesquisando novas alternativas e ir
frente do resto.
No mundo atual, uma pessoa conformista
termina ficando obsoleta imediatamente.
Com sentido de humor: o humor
fundamental na vida, sendo
especialmente til nos momentos de
dificuldade.
O povo se identifica com aquelas pessoas
que sabem ver o lado engraado da vida.
O lder que abusa da seriedade e dos
formalismos, dificilmente consiga gerar
entusiasmo entre seus empregados.

O lder tem que ter claro que existem

momentos para as formalidades e
momentos para certa desenvoltura e no
por isso se perde o respeito da equipe,
seno pelo contrrio, conseguir
estreitar os laos com seus
colaboradores.
Otimista: o otimismo contagioso, se
expande ao resto da organizao. O
otimista uma pessoa que no teme as
dificuldades, que v os obstculos
perfeitamente superveis; isto leva atuar
com um nvel de audcia que permite
alcanar algumas metas que uma pessoa
normal nem pensaria de jeito nenhum.
Alm disso, a pessoa otimista se
recupera rapidamente dos fracassos e
tende sempre a olhar para frente.
Em boa forma fsica: o lder tem que se
cuidar, levar uma vida sana, fazer
esporte, cuidar sua alimentao,
descansar. a nica forma de poder
render ao 100% no trabalho.

O antilder
.
Nas duas lies anteriores temos falado
das qualidades que todo lder deve
possuir. Por contrario, temos muitas
outras que caracterizam ao antilder.
No entanto, vamos marcar algumas das
mais relevantes:

Soberbo: cr que o dono da verdade,

no escuta, no pede conselhos, no
aceita outros pontos de vista, no sabe
reconhecer seus erros, no reconhece
suas prprias limitaes. Tudo isto pode
levar a cometer erros muito graves que
ponham em perigo o futuro da empresa,
aparte de que esta maneira de se
comportar gera uma forte rejeio entre
os empregados.
Incumpridor: promete e no cumpre, sua
equipe se esfora esperando conseguir a
recompensa prometida e esta no se
produz. Isto leva a perder toda
credibilidade.
A equipe perde sua confiana nele e no
vai estar disposto a seguir realizando
esforos adicionais.
Temeroso: uma pessoa que se sente
insegura, isto leva a que seja
extremadamente ciumento da sua rea
de poder. Tem medo a que algum possa
fazer sombra e isto leva a que se rodeie
de gente medocre.
uma pessoa complexada, o medo a
mostrar debilidade leva a rejeitar
conselhos, a no escutar, no permitir
que o resto de gente de sua equipe
brilhe.
Este tipo de executivo termina sendo
depreciado pela sua equipe.
Apagado: um lder apagado dificilmente
vai ser capaz de gerar entusiasmo em
sua equipe. Se o lder carece de energia,

de otimismo, de fora, no vai poder

motivar muito aos seus empregados.
Foge do risco: o lder deve lutar por uns
objetivos, umas metas dificilmente
alcanveis, isto obriga a ir por caminhos
desconhecidos, assumir riscos.
A pessoa que evita o risco a todo custo
um conformista que se contenta com o
que tem e que dificilmente vai ser capaz
de dirigir a empresa a destino
interessante nenhum.
Num mundo to cambiante como o de
hoje, no mover-se sinnimo de perder.
Desonesto: quando o diretivo carece de
uns slidos princpios ticos no raro
que termine cometendo injustias.
A equipe dificilmente vai seguir uma
pessoa na que no confia. O mais lgico
que terminem aborrecendo-se dela.
Falto de viso: o lder consegue o apoio
da organizao a troco de oferecer um
projeto realmente estimulante: o lder
vende iluses.
Se o chefe carece de projeto, qual valor
que vai oferecer a sua equipe?
Continuidade? Isto o pode fazer qualquer
um.
Alm, como j se falou, a continuidade
hoje em dia a via mais rpida para a
desapario.
Egosta: uma pessoa cuja principal (e as
vezes nica) preocupao so seus

prprios interesses dificilmente vai

conseguir o apoio de sua equipe.
Os empregados se daro conta logo,
depois de ver o risco que correm
confiando seu destino nesta pessoa, pelo
que trataro por todos os mdios de
afast-lo da direo.
Iluminado: o lder uma pessoa que se
adianta ao futuro, mas mantendo sempre
os ps no cho, sem deixar de ser
realista.
Se os objetivos que prope o lder so
utpicos, o povo perder a confiana
nele. O posto de trabalho um tema
muito serio e o pessoal no vai permitir
se embarcar em aventuras com um final
incerto.
Um iluminado pode pr em risco o futuro
da empresa.
Autoritrio: o chefe que baseia sua
direo na utilizao do medo pode
conseguir as vezes resultados muito
bons em curto prazo, mas termina
inexoravelmente fazendo dano
organizao.
Os membros da sua equipe aproveitaram
a mnima oportunidade para mudar de
trabalho. Ningum suporta a um tirano.
O ambiente que gera muito tenso, a
povo atuar sem iniciativa, ir ao
trabalho sem entusiasmo, e assim
dificilmente vai ser capaz de dar o
melhor de si.

Lder carismtico
.
O carisma se pode definir como uma
facilidade inata de se fazer querer, um
poder de atrao, magnetismo puro
pessoal.
O carisma tem uma componente
essencialmente gentica:
Uns (poucos) nascem com carisma e
outros (a maioria) no.
No entanto, embora resulte muito difcil
adquiri-lo, podemos aprender certas
tcnicas que nos permitam suprir
parcialmente sua ausncia ou realando
mais o que possumos.
muito difcil definir por que uma
pessoa tem carisma e outra no, mas a
realidade diz que o primeiro que
enamora e o segundo que produz
indiferena.
O lder carismtico gera admirao.
O carisma facilita enormemente o
caminho para a liderana, se bem no
uma condio indispensvel:
Pode-se ser um lder extraordinrio sem
ter carisma e se pode ter muito carisma
e no ser lder.
A caracterstica que define a um lder
carismtico sua capacidade de seduzir,

tem uma personalidade enormemente

atrativa com a que consegui atrair aos
demais membros do grupo.
O carisma permite unir o grupo ao redor
do lder.
O lder carismtico costuma ser tambm
um grande comunicador, tem um poder
natural de persuaso.
Ante o lder carismtico a equipe
costuma perder certa objetividade. O
lder carismtico desfruta normalmente
de um juzo benvolo por parta de seus
subordinados.
Se lhe perdoam os falhos e se
mitificam seus objetivos.
O problema que apresenta o lder
carismtico que a organizao pode se
fazer excessivamente dependente dele.
muito difcil encontrar a um substituto,
pois eclipsar a qualquer aspirante a lhe
suceder.
Um perigo que persegui especialmente
ao lder carismtico a facilidade de cair
no endeusamento.
O grupo lhe rende tanta pleitesia que
no raro que perca o sentido da
realidade.

Pessoa de ao
.

O lder antes de tudo uma pessoa de

ao.
No se limita em definir a estratgia da
empresa, seno que uma vez que tem
fixado os objetivos lutar com esforo
at consegui-los.
Uma viso, um objetivo, etc. somente
so valiosos na medida em que a pessoa
esta disposta a lutar por eles.
Uma pessoa que se limite a fixar umas
metas, mas que no se implique a fundo
em sua consecuo dificilmente poderia
ser um lder.
O valor de sua contribuio seria
limitado. Sua funo seria pelo contrrio
a de um assessor, mas nunca a de um
lder.
O lder quer resultados palpveis e vai-se
colocar a frente de sua equipe para
consegui-los.
Alm no quer resultados em longo
prazo, os quer agora mesmo (o tempo
dinheiro).
Por este motivo, resulta muito til no se
limitar a fixar objetivos em longo prazo
seno estabelecer tambm metas
menores em curto prazo, que marquem o
caminho para o objetivo final.
Estas metas em curto prazo permitem
transmitir uma mensagem de dinamismo
organizao (o longo prazo se v muito
longe, mas ao curto prazo e imediato,
no temos tempo que perder).

A filosofia que preside o modo de atuar

do lder que no vale simplesmente
com estar ocupado (dedicar tempo ao
trabalho, passar muitas horas na
oficina), seno que temos que obter
resultados.
O lder premiar aos seus subordinados
pelos resultados alcanados e no
simplesmente pelo tempo dedicado.
No entanto, tambm sabe valorar quele
empregado que pe todo seu empenho
no intento embora os resultados no lhe
acompanhem.
A pessoa de ao uma pessoa que sabe
tomar decises com agilidade, que
enfrenta aos problemas prontamente
que se apresentam, que no permite que
as coisas se percam no tempo.
O lder pensa ao longo prazo, mas
trabalha em curto prazo: se o problema
acontece hoje, temos que abord-lo hoje
mesmo e no dentro de uns dias.
Se hoje tivermos tomado uma deciso, a
levaremos em prtica hoje mesmo e
pediremos resultados amanh.
Este modo de atuar no quer dizer que o
lder atue loucamente. Muito pelo
contrrio, dedicar aos problemas o
tempo de reflexo e de consulta que seja
necessrio, analisar as possveis
alternativas, consultar com quem tenha
que faz-lo. Mas tudo isto com o
convencimento de que o tempo apressa.

O tempo de reflexo e analises no se

pode prolongar nem um segundo mais do
estritamente necessrio.
Na maioria das vezes prefervel adotar
hoje uma deciso suficientemente boa
que tomar a melhor deciso dentro de
um ms.
O lder no admite um NO por resposta,
procurar vias alternativas e se rodear
de pessoas que funcionem da mesma
maneira.
O lder uma pessoa de coragem, no se
encolhe ante os obstculos.
O lder vai exigir a sua equipe que
funcione de forma similar.
Prefere que seus colaboradores tomem
decises, embora se equivoquem.
Rodeia-se de gente de ao, pessoas com
vontade de fazer coisas.
Fomenta na empresa uma cultura
orientada ao.

Aceitar o cmbio
.
Atualmente vivemos num mundo em
permanentes mudanas, no qual o que
vale num dia logo fica atrasado no dia
seguinte. Isto exige a qualquer empresa
estar num estado de alerta permanente.

Este cenrio de contnua transformao

exige organizao estar aberta a
mudanas, adaptao.
Num mundo to competitivo como o de
hoje, a empresa no pode permitir o luxo
de ir a reboque.
Esta instabilidade costuma gerar
ansiedade.
As pessoas, geralmente, so relutantes
s mudanas, foge dela, teme as coisas
novas, ao desconhecido. Este temor
costuma provocar uma atitude contraria
inovao, aonde no se reage at
quando no temos mais remdio, quando
normalmente muito tarde.
Reagir tarde implica perder
oportunidades de negocio e ceder
vantagens aos competidores.
Adaptar-se aos novos tempos
absolutamente necessrio para garantir
a sobrevivncia da empresa.
Ao lder no s lhe preocupa a mudana,
seno que encontra nele uma fonte de
oportunidades.
Sabe que se reage antes que os
concorrentes tm muitas possibilidades
de ganhar.
O lder promove na empresa uma cultura
favorvel mudana.
O lder trata de se antecipar mudana,
trata de promov-lo, procura lider-lo.

Combate o continusmo (isto se faz assim

porque sempre se fez assim), cujos
efeitos podem ser realmente nocivos.
Rompe com a inrcia do estabelecido, se
chega inclusive a enfrentar com o poder
para impulsionar o cmbio.
Podemos falar de dois tipos de mudana:
Um cmbio que acontece de imprevisto,
de um dia para o outro, como um forte
impacto que todo mundo percebe. Esta
mudana to evidente que a empresa o
percebe logo e assim reage.
Mas existe uma mudana muito mais
perigosa que a mudana paulatino, o
que se produz de maneira gradual, quase
imperceptvel, o que implica que resulte
muito difcil detect-lo. Quando a
empresa quer reagir j demasiado
tarde, ficou fora de jogo.
Somente uma pessoa que olha pro
futuro, que est permanentemente
observando o horizonte procurando
qualquer sinal de evoluo, capaz de
perceber estas mudanas graduais em
sua etapa inicial, com tempo para reagir
e ganhar terreno aos concorrentes.
O lder trata continuamente de antecipar
os possveis cenrios futuros, tomando
as medidas oportunas para estar
preparados.
Alm, nestes momentos de instabilidade
o lder deve transmitir confiana aos
seus empregados.

Transmitir a sensao de que tudo est

sobre controle, de que a organizao tem
um capito que est alerta e preparado,
e que saiba guiar com sucesso seu
destino.

Correr riscos
.
O lder consciente de que em ocasies
tem que assumir riscos.
Existem momentos em que temos que
tomar decises sem dispor de toda a
informao que a pessoa quer. No est
absolutamente claro qual a deciso
mais acertada, mas temos que tomar
uma deciso.
Neste cenrio de incerteza o lder no se
bloqueia e toma a deciso que estima
mais oportuna, sabendo que cabe a
possibilidade de no acertar.
Em outras ocasies se apresentam
oportunidades. As vezes no esto
totalmente definidas, mas se sabemos
aproveit-las podem ser benficos para a
empresa.
Isto obriga em ocasies ao lder a ter que
apostar; embora estas decises
tenham sido analisadas a fundo, mesmo
assim no deixam de correr um risco
elevado.
So decises que podem exigir inverses
enormes. O lder trata de se antecipar
aos concorrentes: se acertar a empresa
pode obter ganhos importantes, se errar
sero recursos desperdiados.

O lder assume este risco, sabendo que

pode ganhar ou perder.
O fundamental em situaes deste tipo
:
Demonstrar organizao que o lder
uma pessoa de coragem que no se
esconde ante o risco e que sabe dar um
passo adiante quando necessrio.
Quando se correm riscos no so
decises egostas, no se baseiam em
simples intuies do lder, seno que so
decises estudadas, consultadas com
sua equipe (especialmente se o risco
grande) e que se tomam porque no
tomar deciso nenhuma implicaria correr
um risco ainda maior (perder
oportunidades, ficar por detrs dos
concorrentes, ceder mercados, ficar
obsoletos, etc.).
Os riscos que se correm so admissveis:
se a deciso resulta equivocada a
empresa resultar prejudicada, mas
poder super-lo, no vai sucumbir.
O que no se podem considerar (salvo
em casos extremos) so decises a cara
ou coroa (ou a empresa duplica seu valor
ou quebra).
Num mundo to competitivo em mudana
como o atual, no aceitar o risco se
condenar ao fracasso, pois outros
competidores o faro.
o risco de no quer correr riscos.
No se deve temer ao fracasso. Quando
se tomam decises nem sempre se
acerta; quando isto acontece o que
temos que fazer aprender com os erros
para tratar de evit-los no futuro.

Quando uma deciso adotada resulta

equivocada o lder no se afunda. Analisa
o que saiu mal e trata de tomar medidas
para evitar que estes falhos voltem a se
repetir no futuro.
O lder olha sempre para frente.
Por ltimo, sublinhar que o lder
potenciar dentro da empresa uma
cultura de assumir riscos.
Se a deciso resulta equivocada, mas
estava fundamentada no se sancionar
ao empregado, inclusive deveramos
apoiar-lhe nestes momentos difceis.
O que no se pode aceitar, de jeito
nenhum, que uma pessoa assuma
riscos com certa ligeireza, sem os
deveres feitos.

Aprendizagem
.
O lder uma pessoa que se preocupa
por sua formao, por ficar atualizado,
por conhecer a fundo seu negocio, por
estar ciente das ltimas tcnicas de
direo.
O lder uma pessoa com inquietude
intelectual.
O lder deve estar aberto tambm ao
aprendizado de outras pessoas,
especialmente dos membros de sua
equipe.

A soberba, to habitual em muitos

diretivos que se crem possuidores da
verdade, somente conduz a posturas
intransigentes, a atitudes inflexveis, e
em definitivo, ao erro.
uma grande equivoco pensar que o
lder no deve pedir conselhos a um
subordinado temendo que isto leve a
perder autoridade. Pelo contrrio, a
humildade do lder lhe faz crescer ante
os olhos de sua equipe e ajuda a ganhar
seu apoio.
No aproveitar o conhecimento dos
demais trabalhadores um autntico
desperdcio.
Quando o lder se enfrenta a um
problema comea por se informar a
fundo, por conhec-lo em profundidade
(com independncia de que em ocasies
recorra ao assessoramento de expertos).
O lder no dar nunca nada por
evidente; analisar tudo, at os
pequenos detalhes, com sentido crtico.
Alm disso, o lder uma pessoa que se
preocupa muito especialmente pela
formao de seus colaboradores, assim
como pela de todos os empregados da
empresa.
O lder favorecer uma cultura que
fomente a formao, facilitando aquela
ajuda que seja possvel: organizando
cursos, concedendo ajudas, valorando
(premiando) a formao do empregado
em seu avance profissional.

Num mundo to mutvel como o atual, a

vantagem competitiva de uma empresa
reside principalmente na valia de suas
equipes humanas.

Tomar decises
.
O lder uma pessoa que no duvida na
hora de tomar decises.
Sabe quando chegou o momento de
tomar uma deciso.
Suas decises esto meditadas, aps um
exerccio de profunda reflexo.
As maiorias de suas decises resultam
acertadas.
Quando se aborda uma questo
(oportunidade, problema, linha de
atuao, etc.) o lder pode dispor de mais
ou menos tempo para sua anlise,
dependendo da pressa que exista.
O lder utilizar todo o tempo disponvel
para se informar, estudar o tema a
fundo, recolher opinies, discutir,
analisar alternativas (todas as possveis)
e suas conseqncias previsveis.
Enquanto que a deciso no esteja
tomada, o lder livre de mudar sua
idia, no se tem que sentir atado por
seu primeiro ponto de vista, no tem que
ter medo de que trocar de opinio na

frente de seus colaboradores possa

parecer um sinal de incoerncia.
o momento de anlises e se trata de
alcanar a deciso mais adequada.
O lder favorecer dentro de sua equipe
um clima participativo que mova as
pessoas a defender seus pontos de vista.
Durante a fase de deliberao o lder
deve favorecer a discusso e aceitar a
discrepncia.
Um subordinado que diz SIM a tudo o
que opina seu chefe uma pessoa que
no aporta nenhum valor organizao.
Mas assim, uma vez tomada a deciso j
no temos mais tempo para a
discrepncia, a equipe deve atuar a
partir desse momento todos juntos.
O lder deve se preocupar de dominar os
temas que tenha que abordar e no ter
que se basear exclusivamente na opinio
dos expertos.
No se trata de que o lder seja um
especialista em cada assunto que afete a
empresa (isto seria impossvel), mas
deve ter um conhecimento slido sobre
cada um deles.
Isto permitir manter um ponto de vista
independente, ter critrio e poder
valorar a opinio dos expertos.
O lder atuar com rapidez: logo que
surja um assunto, um problema, o lder
se colocar a trabalhar para resolv-lo
com a mxima diligncia.

Aos temas devemos abord-los

imediatamente, no podemos deixar que
se encostem (um pequeno problema no
resolvido a tempo pode terminar se
convertendo num assunto delicado).
Esta mesma rapidez lhe exigir aos seus
colaboradores.
O lder sabe que existe um momento em
que temos que tomar uma deciso, que
esta no deve demorar mais, embora no
se disponha de toda a informao que
tivssemos desejado.
O lder sabe tomar decises em situaes
de incerteza.
O lder no demora na toma de decises,
mas to pouco se precipita.
Existem pessoas que preferem tomar
decises rapidamente para evitar a
incomodidade que supe o perodo de
indeciso. O lder, em mudana, prefere
utilizar todo o tempo disponvel para
analisar o tema em profundidade.
Uma qualidade que caracteriza ao lder
sua disposio, quando seja necessrio,
a tomar decises impopulares, decises
difceis, que inclusive possam afetar a
pessoas muito prximas.
O lder deve cuidar pelo bem da empresa
(esta sua misso) e antepor esta
preocupao a consideraes pessoais.
O lder no participa num concurso de
publicidade.

No momento em que a deciso est

tomada no podemos duvidar, o
momento da ao, de lev-la a pratica,
de colocar todo o empenho sair para
frente.
A maioria das decises do lder resultam
adequadas.
Uma carreira profissional no se pode
construir sobre o fracasso repetido.
No entanto, o lder aceita que as vezes
suas decises resultem equivocadas.
Destes erros o lder tratar de tirar as
concluses pertinentes, analisando o
motivo dos mesmos com vistas a evitar
que se repitam no futuro.
Por ltimo, enfatizar que o lder no
somente uma pessoa que toma decises,
seno que elege como colaboradores
pessoais que tambm sabem tom-las.

Modo de atuar
.
A liderana de cada pessoa diferente,
no existem dois estilos iguais.
O lder no se pode limitar a tratar de
copiar o modo de atuar de outra pessoa,
xito reconhecido. Cada lder diferente
e exerce sua liderana de maneira
particular.

Em todo caso, resulta muito til a leitura

de livros sobre a liderana, o que
permite conhecer como atuam os lderes
de fama mundial.
Se podem pegar idias, ver novos
enfoques, descobrir mtodos aplicveis
prpria empresa. O que resulta estril
pretender encontrar nestes livros um
modelo infalvel de direo.
Resulta intil se ajustar a esteretipos,
tratar de aplicar a ltima moda em
management de algum conhecido
guru (por certo to mutveis). O que
interessante conhec-las e ver o que se
poderia utilizar na realidade aonde nos
movemos, mas com sentido critico, sem
pretender encontrar nestes modelos de
laboratrio a soluo a todos os
problemas.
A realidade de cada organizao to
particular, to mutvel, que exige ao
lder saber improvisar, criar seu prprio
modelo de direo. O lder tem que atuar
com flexibilidade e com sentido de
oportunidade. Cada situao pode requer
um enfoque diferente.
O modelo de direo que aplique o lder
se ir estendendo a toda a empresa, ir
impregnando os distintos nveis
hierrquicos.
Quando os ajudantes vem como
funciona o lder trataro de imit-lo.
Na hora de estabelecer seu modelo de
direo o lder ter que enfrentar muitas

vezes tradio da empresa (isto se faz

assim porque sempre se fiz assim).
O lder tem que estar disposto a atacar a
rotina das organizaes, questionando e
mudando os mtodos que resultem
ineficientes, eliminando aquelas
tradies que suponham um freio ao
progresso.
Isto levar em ocasies a tomar decises
que possam molestar a certas pessoas.
Devemos levar em conta que no
podemos comprazer a todo mundo o
tempo todo. O lder que no quer
molestar a ningum pode terminar no
adotando medidas necessrias para a
empresa, de modo que ao final terminar
molestando a todo mundo.
Um lder deve ser capaz de questionar
quando for necessrio inclusive ao seu
chefe (dentro, claro, da mxima
disciplina e respeito). O lder deve ser
capaz de manifestar sua discrepncia (no
final, at o prprio chefe o agradecer).

Autoridade versus persuaso

.
Quando exercemos a direo de um
grupo surge a pergunta se termos que
basear esta na autoridade ou na
persuaso.
Ambos os conceitos so importantes. O
lder tem que ser uma pessoa capaz de

utilizar sua autoridade e alm do mais de

persuadir.
Na maioria das ocasies a liderana se
deveria basear na persuaso: convencer
aos subordinados de que temos que
atuar dessa maneira.
As pessoas rendem mais quando esto
convencidos do que fazem.
As pessoas consideraro estas decises
como algo prprio e se sentiro mais
envolvidas na organizao (consideraro
que se as levam em conta).
O lder deve ser autntico experto na
arte de persuadir, deve ser uma pessoa
realmente convincente.
Na persuaso se produz um intercmbio
de idias: o lder expe (vende) seus
objetivos, trata de convencer, mas tem
em conta a opinio de seus
colaboradores.
Mas em determinadas ocasies o lder
deve utilizar sua autoridade e faz-lo
com determinao.
Se a equipe rejeita a proposta do lder,
se um grupo problemtico, ante uma
situao de crises, etc.
O lder deve impor sua autoridade
embora seja impopular.
No entanto, o lder no deve abusar do
uso de sua autoridade.

Os empregados distinguem
perfeitamente quando sua utilizao
resulta justificada ou quando um abuso
da mesma.
Em todo o caso, o uso da autoridade
deve ir paralelo a um grande respeito
pelas pessoas.
O lder tem direito a exigir, a dar ordens,
etc., ou que no tem direito, de jeito
nenhum abusar das pessoas, avassallas, humilh-las.
Um uso injustificado da autoridade afeta
muito negativamente unio entre o
lder e seus empregados.
Ningum gosta que lhe estejam
mandando continuamente. Os
empregados so maiores de idade e
sabem em geral como se comportar.
Receber uma ordem pouco motivador.
O empregado se limitar provavelmente
a cumpri-la e pouco mais (fazer o mnimo
necessrio para evitar o castigo).
Quando a direo de um grupo se baseia
em ordeno e mando ingnuo
pretender que o empregado se sinta
motivado, pelo que dificilmente vai dar o
melhor de si mesmo.
O uso abusivo da autoridade (porque eu
digo) cria um ambiente de tenso que
afeta a integrao do quadro de pessoal
com a empresa.
Se o lder abusa de sua autoridade, seus
subordinados faro o mesmo (mas

multiplicado) com os nveis inferiores,

gerando um ambiente de tenso, as
vezes insuportvel.
Pelo contrrio, se o lder promove uma
direo participativa, este modelo de
gesto tambm se ir estendendo por
todos os nveis da empresa.
Temos que rejeitar a idia de que basear
a liderana na persuaso e no na
autoridade um sinal de debilidade.
Tudo ao contrrio, no existe maior
mostra de autoridade que o poder
recorrer a ela e no faz-lo, renunciar
voluntariamente ao emprego do poder
em favor da persuaso.
A equipe capta isto rapidamente. O
ambiente de trabalho melhora
radicalmente, as pessoas se sentem
contentes, se mostram participativas,
com vontade de fazer coisas.
Temos que deixar muito claro que o
dirigir mediante a persuaso no implica
ser menos exigente.
Num mundo to competitivo como o de
hoje, um alto nvel de exigncia
essencial para que a empresa sobreviva.
No entanto, este alto nvel de exigncia
no tem por que estar enfrentado com
tratar de convencer a organizao da
convenincia das medidas que se
adotam, nem de ter um trato cordial com
os empregados baseados no respeito.

Um alto nvel de exigncia no implica

necessariamente atuar como um tirano.
Por ltimo, sublinhar mesmo que se
procure gerar na organizao um
ambiente de trabalho agradvel,
participativo, evitando tenses inteis, o
empregado deve ter muito claro que no
se admitir de jeito nenhum o menor ato
de indisciplina.
Ao empregado temos que trat-lo como
uma pessoa responsvel, mas temos que
lhe exigir tambm que se comporte com
maturidade.

Emprego do medo
.
Em primeiro lugar temos que deixar bem
claro que alm dos efeitos sumamente
negativos que provoca na empresa uma
direo baseada no medo, o chefe no
tem direito nenhum em faz-lo.
Como chefe, com o poder que o cargo lhe
d, estar capacitado para dar ordens,
exigir seu cumprimento e sancionar se o
empregado no cumpre com suas
obrigaes.
O que o cargo no lhe da o direito de
abusar das pessoas, a pression-las de
maneira injustificada, a gerar uma
tenso insuportvel. Em definitiva, a no
trat-las com o respeito que se merecem.

A utilizao do medo permite empresa

as vezes obter bons resultados em curto
prazo, mas esta situao no possvel
manter-la muito tempo.
Uma pessoa atemorizada pode fazer o
impossvel por conseguir os objetivos
marcados e evitar o castigo. Mas lhe
resultar impossvel manter este nvel de
desempenho em longo prazo: a tenso, o
estresse, o temor, lhe traro
conseqncias.
Depois de um tempo nos encontraremos
diante um empregado extenuado,
absolutamente queimado. Uma pessoa
paralisada no pode dar o melhor de si
mesma.
Alm de mais, se bem certo que um
empregado atemorizado far o
impossvel por cumprir suas metas,
tambm certo que se limitar a isto e
nada mais. Aquilo que possa conseguir
por cima de seus objetivos o deixar com
vista a contar com um colcho para o
exerccio seguinte.
O empregado aterrorizado jamais lhe
ocorrer ter uma atitude ativa, criativa,
inovadora, de aportar novas idias; para
que?, para que a direo as utilize para
estabelecer objetivos ainda mais
complicados?, por acaso o ambiente de
tenso favorece a colaborao?
A utilizao do medo termina
desintegrando as organizaes.

O uso do medo que faa a direo

terminar transmitindo para abaixo,
afetando a todos os nveis da empresa.
Geram-se uma atmosfera que favorece a
intriga, as rasteiras, os atropelos: tudo
vale para sobreviver (salve-se quem
puder).
A utilizao do medo produz outros
efeitos negativos.
Gera uma situao de enfrentamento
entre direo e quadro do pessoal,
esquecendo a realidade de que todos
esto no mesmo barco.
Em momentos de dificuldade, quando
seja necessrio pedir aos empregados
um grande sacrifcio, estes no vo estar
dispostos.
O medo tambm pode levar a ocultar os
problemas por temor reao do chefe.
Quando por fim... poder ser muito
tarde.
No existe lealdade para a empresa.
Estas empresas so capazes de reter aos
melhores empregados?
Obvio que no. Os melhores empregados
sero os que tenham mais facilidade
para trocar de trabalho, algo que esto
desejando.
A pesar disso, as conseqncias
negativas que leva uma direo baseada
no medo, resulta incrvel ver o estendido
que est dentro das empresas este estilo
de direo.

A explicao , como dizemos antes, que

este mtodo de administrao se mostra
as vezes efetivo em curto prazo.
Alm do mais, um estilo de direo
participativo, criativo, convincente,
motivador, requer umas qualidades da
liderana que nem todo mundo possui,
pelo contrrio resulta muito fcil pegar
o chicote.

Entorno laboral
.
A atuao do lder influi de maneira
decisiva na formao da cultura da
empresa, atravs de seu estilo de
direo, de suas decises, de seu
comportamento pessoal, da relao com
seus subordinados, etc.
Uma cultura na que impere o sentido da
responsabilidade, na que se premia a
tomada de decises, na que se
reconheam os resultados.
Uma cultura na que a dedicao e o bom
fazer seja a base da carreira profissional,
aonde no se admitam favoritismos.
Aonde se premie a inovao e se
favorea a criatividade do empregado.
Uma cultura aonde as normas ticas
sejam a regra bsica de atuao.
Aceitaremos e compreenderemos o erro,
mas seremos intransigentes com os
comportamentos imorais.

Temos que promover a honestidade.

Uma cultura baseada sobre tudo no
respeito s pessoas, com independncia
do cargo que ocupem.
A direo ser implacvel diante os
acontecimentos inadmissveis
(humilhaes, marginalizaes, abusos
de poder e, claro, abuso moral ou
sexual), por mais importante que seja a
pessoa que faa isso.
O lder se preocupar por conseguir um
ambiente de trabalho agradvel aonde
os empregados se encontrem a vontade,
que venham empresa animados e no
como os que vo num lugar hostil.
Um ambiente de trabalho srio, rigoroso,
exigente, mas humano e clido.
Um lugar no qual o empregado se sinta
parte integrante da organizao, que lhe
valore e que no seja um simples
instrumento da cadeia de produo.
O lder favorecer a unio entre os
empregados.
Promover atividades sociais: festa de
Natal, confraternizao, excurso
organizada para as famlias dos
empregados.
Impulsionar atividades esportivas:
formar equipes dentro da empresa que
participem nas competies locais.
Estabelecer pequenas tradies: por
exemplo, nas sextas-feiras ao meio-dia

marcar com a equipe para comer

petiscos; concursos de desenho,
literrio, etc. para os filhos dos
empregados; o dia da gravata esquisita;
cumprimentar pessoalmente aos
empregados em momentos especiais
(aniversrios, nascimento de um filho,
casamento, etc.); se preocupar diante
situaes difceis (acidente,
enfermidades, perca de algum familiar),
etc.
O lder predica com o exemplo:
O lder no pode ser uma pessoa
distante, inacessvel e temida; resultarialhe impossvel motivar a equipe.
O lder no perde autoridade por se
mostrar perto das pessoas, acessvel,
por demonstrar que lhe preocupa o bemestar.
Em resumo, o empregado o grande
ativo da empresa e temos que apoi-lo.
Temos que favorecer seu
desenvolvimento profissional e humano
da empresa.
A organizao deve aproveitar os
conhecimentos de seus empregados (no
faz-lo um desperdcio).
Cada empregado uma autntica fonte
de conhecimento e em geral costuma
estar encantados por poder contribuir ao
bom fim da empresa se lhes damos a
oportunidade.

Comunicao
.
Entre as qualidades do lder destaca em
ser um bom comunicador.
essencial para vender sua viso,
para convencer, para ganhar adeptos a
seu projeto.
De nada lhe serviria ao lder ter uma
grande viso de futuro, se depois no
sabe comunic-lo, no consegui
entusiasmar.
Outro aspecto relacionado com a
comunicao a necessidade que tem o
lder de dispor de informao de primeira
qualidade, e para isso necessrio
socorrer s fontes quando seja
necessrio, a no se limitar a confiar
unicamente na informao que se recebe
a travs dos canais hierrquicos.
Os nveis mais baixos da organizao
constituem uma fonte inestimvel de
informao, conhecem detalhes do
negocio desconhecidos para os nveis
superiores, podem aportar idias muito
interessantes.
Isto no implica passar os nveis
hierrquicos, seno simplesmente que
estes no suponham uma armadura que
lhe dificulte ao lder contar sempre com
a melhor informao possvel.
Por outra parte, para que a equipe
diretiva funcione eficazmente tem que
atuar como um grupo de amigos e para

isso essencial que a comunicao flua

entre seus membros.
Importncia das reunies sistemticas
(dirias, semanais, etc.) do lder com sua
equipe diretiva.
O lder deve se preocupar por conseguir
estabelecer em toda a organizao um
clima favorvel comunicao.
A comunicao tem que fluir de maneira
descendente, mas tambm de maneira
ascendente e horizontal entre os
distintos departamentos.
As informao temos que compartir-la;
dentro da empresa no podemos aceitar
departamentos fechados que ocultem
informao. Temos que lutar contra a
ocultao de informao.
A atitude que o lder adote para a
informao (compartir-la ou no,
acessibilidade ou no, portas abertas,
etc.) influir decisivamente no modelo
que termine imperando na empresa.
Resulta muito til propiciar que os
empregados se conheam (jantares de
empresa, um dia ao ar livre, viagens
organizados, etc.), pois facilita a
comunicao.
O lder tem que favorecer a
transparncia informativa: dentro da
organizao e para o exterior.
No devemos ocultar a informao
negativa por medo a suas possveis
conseqncias. Normalmente resulta

mais prejudicial se posteriormente esta

informao chega a conhecer-se: gera
desconfiana para a direo, alm os
rumores tendem a exagerar a gravidade
da situao.
Temos que favorecer a comunicao
veraz dentro da empresa, evitar que esta
se maquie. No podemos matar ao
mensageiro.
Para terminar, sublinhamos que a
comunicao comea por saber escutar.

Pequenos detalhes
.
O lder uma pessoa que sabe lhe dar
importncia aos pequenos detalhes.
Toma decises aps um analise rigorosa
aonde no supomos nada evidente.
Prestar ateno aos pequenos detalhes
minimiza o risco de equivocar-se.
Um pequeno detalhe pode ser que no
tenha importncia, mas a soma de
muitos pode ter-la.
s vezes um pequeno detalhe pode ser a
diferencia entre o sucesso e o fracasso
(por exemplo, a letra pequena de um
contrato).
As mudanas comeam a se perceber a
partir de pequenos detalhes.
Para alcanar a excelncia nas coisas
grandes temos que comear por nos
preocupar delas pequenas.

O lder deve gerar na organizao uma

preocupao pelos pequenos detalhes.
Se os subordinados vem que o lder se
preocupa das coisas pequenas, tambm
eles o faro.
Permite lanar uma mensagem
empresa de rigorosidade: se as coisas
pequenas so importantes e temos que
prestar ateno, imagine com que
seriedade teremos que abordar os
grandes assuntos.
Por exemplo, se o lder exige ao seu
diretor financeiro que reclame ao banco
umas pequenas taxas carregadas
incorretamente, no difcil se imaginar
como reagir esse diretor financeiro
quando o erro do banco afete a uma
grande quantidade de dinheiro.
Quando se aborda um assunto,
preocupar-se nos pequenos permite ter
um conhecimento mais exato e profundo
do mesmo.
O domnio que a equipe tenha dos
pequenos detalhes permite ao lder
saber com que preciso conhecem o
problema.
Se um problema pequeno se aborda
imediatamente podemos evitar que
termine se convertendo num assunto
maior.
A importncia do pequeno detalhe, que
as vezes o que de forma mais imediata
percebe o empregado.
Por exemplo, uma mensagem da direo
afirmando que um objetivo prioritrio
melhorar as condies de trabalho pode
ficar sem significado se o empregado
percebe, por exemplo, que a maquina de

caf leva vrios dias sem funcionar e

ningum se preocupa de repar-la.
Claro no funo do lder de ir
detectando e corrigindo estes pequenos
detalhes, mas o que deve fazer
fomentar na empresa uma cultura na que
se conceda importncia a estes assuntos.
Mediante o exemplo: desligando a luz do
escritrio, desligando o computador e
partir, tendo organizado o escritrio,
recolhendo um papel jogado no cho,
enviando felicitaes ao empregado que
acaba de ter um filho, etc.
Reagindo com rigorosidade quando tenha
conhecimento de que a um assunto
pequeno no se lhe prestou a ateno
devida (por exemplo, um cliente que
reclamava uma pequena quantidade e
no lhe prestou ateno).
O lder a figura de referencia dentro da
empresa e sua maneira de atuar
permanente observado por seus
subordinados.
Por exemplo, se o lder se preocupa por
atender pessoalmente uma pequena
reclamao de um cliente contribuir a
fixar o nvel de qualidade esperado do
departamento de ateno ao cliente.
Se o lder predica a necessidade de
reduzir custos, mas continuamente troca
de carro com cargo empresa,
dificilmente a organizao vai tomar em
srio sua mensagem.

Trabalho em equipe
.

O sucesso do lder depende em grande

medida de se estiver cercado de uma boa
equipe, de gente especialmente
competente.
Nenhum lder pode fazer sucesso
sozinho. A nica maneira de levar a
frente um projeto apoiar-se nos
melhores.
Alm, o futuro da empresa exige que o
lder forme uma equipe excelente que
seja capaz de funcionar quando ele no
esteja.
O lder tem segurana suficiente em si
mesmo e no teme de estar cercado de
gente muito brilhante, no teme que
algum lhe possa fazer sombra.
Quando o lder escolhe aos seus
colaboradores, o critrio de seleo que
aplica escolher aos mais capacitados.
Procura gente muito competente, com
personalidade, com teso, com idias
prprias, que saiba funcionar com
autonomia, mas leais e honestos.
Seria um enorme erro se cercar
exclusivamente de gente que pense
como ele, gente pouco problemtica. No
temos que temer que as vezes possa
haver discrepncias de critrios,
inclusive deveramos foment-los pois as
discusses mostram o que a pessoa
pensa realmente (sempre que estas
discrepncias no deteriorem a unidade).
O trabalho em equipe leva compartir
informao, estar aberto a discusses,

saber escutar, ser receptivo s boas

idias que exponham outros.
Em resumo, criar um ambiente
participativo, onde as pessoas possam
expor livremente suas opinies, suas
idias.
O lder admitir (e fomentar) a
discusso enquanto se abordam os
problemas (que as pessoas exponham
seus pontos de vista), mas uma vez
tomada uma deciso exigir que a
equipe atue sem fissura.
Para uma equipe essencial que exista
harmonia entre seus membros, pelo que
o lder se preocupar por conseguir um
ambiente de entendimento entre seus
colaboradores.
fundamental que exista muita
comunicao dentro da equipe.
necessrio que seus membros
compartam a mesma viso de empresa.
Da a importncia de manter reunies
freqentes (dirias ou semanais) que
sirvam para estreitar laos. Alm do
mais, estas reunies permitem realizar
um seguimento muito perto dos
assuntos, imprimindo um ritmo gil
direo.
O lder fomentar dentro de sua equipe a
responsabilidade, a disposio a tomar
decises, assumir riscos e a responder
pelos resultados.

Para isto fundamental que o lder saiba

delegar.
Temos que evitar super-proteger aos
colaboradores, eles devem acostumar-se
de assumir responsabilidades.
Da mesma forma que o lder exigir
lealdade a sua equipe, ele por sua parte
mostrar uma total lealdade para seus
empregados.
O lder defender a sua equipe quando
seja atacada.
O lder se preocupar de sua equipe, de
seu desenvolvimento profissional, de sua
aprendizagem, de seu futuro.
Por ltimo, o lder tem a obrigao de
afastar aos medocres, aos indiferentes.
Se no o faz terminaria deteriorando a
efetividade da equipe e afetando
negativamente empresa.

Conflitos dentro da equipe

.
O lder consciente de que nas reunies
da equipe diretivo podem surgir
situaes tensas, fortes discusses.
Alm, precisamente quando as pessoas
fazem o maior esforo e do o melhor de
si mesmo, expondo abertamente seus
pontos de vista.

O que no devemos permitir que estas

tenses sejam a norma geral destas
reunies, pois terminaria gerando uma
irritao que afetaria a unidade da
equipe.
To pouco pode permitir que nestas
reunies com tenso cheguem a
ultrapassar os limites do respeito
pessoal.
Quando o lder se rodeia de pessoas
competentes, com personalidade,
ambiciosas, normal que em certas
ocasies possam surgir atritos entre
elas.
Quando uma diferencia entre pessoas se
afronta em sua etapa inicial fcil que
se solucione sem maiores complicaes.
Sem dvida, se o problema no se
aborda convenientemente pode acabar
sendo uma enfermidade, originando um
grande confronto de difcil soluo.
Para evitar confuso, incompreenses,
etc., fundamental que exista uma
comunicao muito fluida dentro da
equipe.
Da a importncia de estabelecer
reunies peridicas (dirias, semanais...)
que facilite o contato entre as pessoas.
O lder no tem que adotar uma atitude
paternalista, tratando de aproximar aos
seus colaboradores.
Seus colaboradores so pessoas adultas
e entre eles devem solucionar suas
diferencias.

No entanto, se o confronto chegasse a

um ponto que termine afetando o bom
funcionamento da equipe, o lder
intervir, deixando bem claro que no
tolerar este tipo de situaes, exigindo
aos seus colaboradores que solucionem
suas diferencias.
Temos que ter bem claro que uma equipe
somente pode dar o melhor de si mesmo
quando atua unida, pelo que no se
podem tolerar graves disputas entre
seus membros.
O lder tem que estar pendente dos
pequenos detalhes, pois em ocasies as
diferenas entre os membros da equipe
quase so perceptveis, mas por baixo
das aparncias se escondem, s vezes,
autnticos confrontos ocultos.
Os envolvidos tendem frequentemente a
esconder suas desavenas do
conhecimento do lder por medo a sua
reao.
Alm disso, o lder deve ser muito
cuidadoso para evitar dar motivo s
situaes (s vezes de maneira
inconsciente) que possam deteriorar as
relaes dentro da equipe.
Por exemplo: diferencias injustificadas
de retribuies, manifestar claramente
sua preferncia por algum membro da
equipe (destacando frequentemente seu
trabalho, apresentando-o continuamente
como exemplo), criando grupinhos
(almoando com certa freqncia com

parte de sua equipe de colaboradores,

etc.).
Finalmente, indicar que se algum
membro da equipe claramente
desobediente, o lder dever apart-lo do
grupo.

Relao com os empregados

.
O lder, alm da autoridade hierrquica
(que s vezes pode no ter), tem
sobretudo uma grande autoridade moral,
que se baseia no reconhecimento que lhe
outorgam os demais membros da
organizao.
Este reconhecimento no e gratuito,
nasce das qualidades que o grupo
percebe nele, tambm da relao que o
lder estabelece com seus subordinados.
Uma pessoa muito eficaz e muito vlida,
mas que resulte intratvel, dificilmente
consiga o respeito e admirao do grupo.
A relao que o lder estabelece com
seus empregados se baseia nos
seguintes princpios:
Fixar as regras do jogo: o lder tem que
deixar bem claro o que ele espera de sua
gente e que podem esperar eles a
cambio (temos que evitar um malentendido).

Lealdade: o lder exigir o mximo aos

seus empregados, mas no mesmo tempo
nunca lhes falhar. um homem de
palavra, uma pessoa que defender a
sua gente, que no os deixar na rua.
A nica maneira de conseguir o apoio do
grupo lhe demonstrar que estaremos a
para defender seus interesses. O apoio
do lder especialmente importante nos
momentos difceis, quando, por exemplo,
algum membro do grupo questionado
ou criticado por terceiras pessoas.
Aberto: o lder ser uma pessoa
accessvel para todos os empregados,
independentemente do nvel que ocupe
na empresa. Os nveis hierrquicos no
podem ser barreiras intransponveis que
impeam a um trabalhador contatar com
o lder.
O lder escutar atentamente a todo
aquele que queira lhe dizer alguma
coisa.
Respeitoso: o lder tratar aos seus
subordinados com mximo respeito. O
fato de ter autoridade sobre eles, ou ser
enormemente exigente, no tem que ir a
confronto com um trato adequado.
O lder sabe quando deve reagir com
rigor ante uma atuao inaceitvel. Mas
um rigor sem humilhao.
Amvel: o lder se preocupar por
estabelecer umas relaes clidas e
humanas com seus empregados,
rejeitando certas frialdades to habituais
em muitos altos diretivos.

Todos esto no mesmo barco e lutam por

o mesmo objetivo.
Compassivo: o lder se mostrar
compreensivo quando o erro de um
subordinado no foi de m f, quando
apesar de ter atuado de maneira
responsvel no obtive os resultados
desejados.
A compaixo no mostra de debilidade
seno de preocupao pelas pessoas. A
relao que o lder estabelea com seus
colaboradores influir em grande medida
no trato que outros altos executivos
dispensem aos seus subordinados.
A atitude do lder determinante na
formao da cultura da empresa.
O lder tem que servir de modelo a toda a
organizao.

Motivao
.
A motivao consiste em elevar a
predisposio dos empregados para lutar
pelas metas marcadas.
Um grupo motivado dar o melhor de si
mesmo.
Se a cultura da organizao se orienta
exclusivamente a castigar o mau
comportamento, o empregado se limitar
a tratar de no cometer falhas.

Pelo contrario, dita cultura se orienta a

premiar o bom comportamento, o
empregado tratar de dar o melhor de si
mesmo.
O lder consciente de que se exige da
sua gente uma dedicao sobresselente,
tem que compensar-lhes.
Ningum trabalha por amor arte.
Detrs do esforo das pessoas existe
uma expectativa de conseguir algo em
troca (dinheiro, reconhecimento,
realizao profissional, formao, etc.).
O lder deve utilizar diversos mecanismos
de motivao.
Embora o dinheiro seja importante no
o nico meio de motivao, alm em
certas circunstancias no o mais
efetivo.
Muitas pessoas consideram mais
importantes, aps de ter cobertas suas
necessidades econmicas bsicas, seu
desenvolvimento profissional, sentir-se
valorizado, considerar-se parte do grupo,
trabalhar num meio ambiente agradvel,
dispor de autonomia, poder tomar
decises, etc.
Resulta profundamente motivador dar
aos empregados a oportunidade de
liberar todo seu talento, sua criatividade,
dar-lhes a oportunidade de aportar, de
dar o melhor de si mesmo.
Uma organizao aonde no se cuida a
motivao terminar com um quadro de

pessoal pouco entusiasmado, com um

nvel de compromisso muito reduzido.
A motivao tem que cuidar em todos os
nveis da empresa e no unicamente nos
nveis altos da organizao.
Temos que evitar o agravo comparativo
que supe uma diferena desmesurada
entre os prmios que recebem os altos
executivos e as pequenas gratificaes
dos nveis inferiores.
Quando aumenta o beneficio da empresa
e sobe seu valor em bolsa, o lder deve
procurar que isto beneficie no s aos
acionistas, seno tambm ao quadro de
pessoal (so os que em definitivo fizeram
possvel a obteno dos resultados).

Fixar metas
.
O lder chegar a um consenso com sua
equipe sobre os objetivos da empresa em
longo prazo.
Temos que ser bem seletivos na seleo
destes objetivos. Podem ser difceis,
muito exigentes, mas devem ser
realistas e alcanveis. Seno forem
assim, a organizao poderia
desinteressar deles e consider-los
absurdos.
Devem ser objetivos bem precisos. A
empresa tem que concentrar seus
recursos em conseguir uns objetivos bem

determinados. No devemos lutar por

objetivos dispersos, pois correramos o
risco de no conseguir nada.
Os objetivos devem estar quantificados
(ser n1 por capitalizao da bolsa,
dobrar as vendas em trs anos, ganhar 4
pontos de quota de mercado, etc.). No
valem meras idias, imprecisas, faltas de
realismo (ser os melhores, crescer, se
diversificar).
Uma vez definidos estes objetivos em
longo prazo, se estabelecero metas
menores em curto prazo.
Estas metas menores conduzem para a
consecuo dos objetivos em longo
prazo.
Estas metas imediatas permitem
aumentar a presso sobre a organizao
(o longo prazo se pode ver como algo
muito distante e poderia levar a certo
relaxamento).
Por outra parte, a execuo destas
metas parciais contribui a aumentar a
moral dos empregados.
Embora seja fundamental se ajustar
firmemente ao plano de ao definido e
ser muito persistente em sua execuo,
o lder no pode renunciar
flexibilidade, a dar uma mudana de
direo num momento dado se surge
uma oportunidade a que convm
aproveitar.
Num mundo to mutvel como o de hoje
no cabem rigidez.

Uma vez que temos fixado as metas, o

lder dar autonomia aos distintos
departamentos para que procedam como
considerem mais oportuno (as pessoas
que fazem o trabalho so os que melhor
conhecem a forma de faz-lo).
Autonomia dentro de certos limites que
no suponha descontrole.
A autonomia favorece que os
empregados assumam
responsabilidades, tomem decises e
respondam de seus resultados.
Fomenta a criatividade.
O lder no pode se meter nos detalhes
menores do trabalho de seus
subordinados.
Estes poderiam se sentir incomodados,
pressionados, subestimados.
Somente naqueles casos em qual o
desempenho de algum departamento
no esteja altura do esperado, o lder
poder aprofundar para ver os motivos
deste fracasso e fixar as mudanas
convenientes.
Quando os departamentos funcionam
com autonomia, resulta interessante
estabelecer um sistema de comunicao
dentro da empresa que permita
compartir experincias.
Se um departamento desenvolveu um
mtodo de trabalho que resulta eficaz,
este poderia ser tambm til em outras
reas da empresa.

Por ltimo, temos que dar aos

departamentos os meios necessrios
para poder cumprir seus objetivos.
No podemos pedir ao departamento de
produo que rebaixe o custo de
fabricao, que melhore a qualidade dos
produtos, e no lhe damos as
ferramentas adequadas, a tecnologia
necessria, a formao requerida.
To pouco podemos pedir ao
departamento comercial que ganhe
quota de mercado e no lhe dar uma
carteira de produtos atrativos com os
que possa competir.

Descentralizao
.
A liderana exige conseguir uma viso
comum, que seja compartida por toda a
organizao.
Todo o grupo deve conhecer muito bem
quais so as metas fixadas.
Mas esta viso comum no
incompatvel com uma estrutura
descentralizada, na que cada
departamento desfrute de certa
autonomia na organizao de seu
trabalho.
Eles so os que melhor conhecem sua
funo e como realiz-la da maneira mais
eficiente.

A organizao dar o melhor de si

mesmo quando dispe de certa liberdade
para desenvolver seu trabalho.
Alm disso, uma mostra de confiana
por parte do lder, algo que os
empregados sabem dar valor.
Pelo contrario acontece quando o lder se
imiscui at nos ltimos detalhes,
restringindo a liberdade das pessoas,
gerando um ambiente muito tenso. Com
esta atitude somente se consegue anular
a criatividade dos empregados, sua
iluso por inovar (o empregado se
limitar a fazer o que lhe digam).
Entre as vantagens que oferece um
sistema descentralizado podemos
destacar as seguintes:
Os empregados se responsabilizam mais,
se favorece a toma de decises e
responder pelos resultados.
uma estrutura mais gil, que reage
com maior rapidez diante os
acontecimentos, que pode afinar melhor
suas respostas.
Fortalece-se o sentimento de formar
parte da empresa (quando a pessoa lhes
trata com maturidade, respondem dando
o melhor de si mesmas).
Para que a descentralizao no seja
compatvel com uma cultura comum em
toda a organizao, o lder deve
fomentar a comunicao em todas as
direes (descendente, ascendente e
horizontal).

Temos que fomentar que os empregados

se conheam, que no existam
departamentos fechados. Temos que
conseguir que o grupo compartilhe
valores comuns.

Sistemas de medio
.
Uma vez que temos fixado uns objetivos
em longo prazo e outras metas menores
em curto prazo, o lder tem que
estabelecer uns sistemas de medio
que permita conhecer se a empresa se
aproxima ou no execuo de seus
objetivos.
Os sistemas de medio permitem saber
em que aspectos se avana e em que
outros temos que dobrar o esforo.
Tambm permitem aos departamentos
responsveis conhecer o resultado de
suas atuaes, experimentar novos
mtodos de trabalho e ver quais so
eficazes.
Este sistema de medio tem que ser
absolutamente objetivos.
Por exemplo, se a empresa tem fixado
como meta melhorar sua rentabilidade
em X pontos, pode utilizar como
indicador o ROE (rentabilidade sobre
fundos prprios meios).

Se o que se quer medir a eficcia de

sua fora de venda pode utilizar o
cociente vendas/vendedor.
Em resumo, quando se estabelecem
metas temos que quantific-las, temos
que colocar nmeros ao desempenho,
temos que ver em que medida a empresa
avana ou no na execuo das mesmas.
Por exemplo, se o objetivo melhorar a
qualidade percebida pelo cliente, isto
no pode ficar numa mera declarao de
princpios, num simples ideal, seno que
temos que definir indicadores que
meam este conceito (por exemplo,
n. de reclamaes de clientes por cada
mil pedidos atendidos).
Se queremos melhorar a qualidade do
processo de fabricao poderamos
utilizar como indicador a porcentagem
peas defeituosas sobre total da
produo.
Se queremos melhorar o desempenho da
rede comercial, alguns possveis
indicadores seriam n. de clientes por
vendedor,n. de pedidos por
vendedor, beneficio por vendedor,
n. de pedidos por vendedor, etc.
Medir o rendimento de uma atividade
pode ser um assunto complexo, pois
podem existir diversos aspectos (por
exemplo, no o mesmo melhorar as
vendas concentrando o crescimento num
s cliente que diversificando-o entre
vrios). Por isto, prefervel no
estabelecer um s indicador para medir

um aspecto determinado seno uma

srie de indicadores.
Isto permitir controlar de forma mais
exata aquilo que se quer medir.
Os indicadores de desempenho que se v
utilizar deveriam ter sido discutidos e
por consenso com os departamentos que
se vero afetados.
Em primeiro lugar so os que melhor
conhecem sua atividade e, por tanto, os
que tm melhor critrio para ver os
prs e os contras de cada um deles.
Alm disso, no pode existir
discrepncias sobre a validez dos
indicadores utilizados. Os departamentos
afetados so os primeiros que deveriam
utilizar estes medidores para obter
informao e poder tomar as medidas
oportunas.
Estes indicadores permitem analisar a
evoluo do desempenho no tempo (ver
se a empresa melhora ou no), assim
como comparar os resultados obtidos
com os dos concorrentes (ver onde
estamos frente e aonde temos que
melhorar).

Prmios
.
Em toda organizao importante
premiar a conquista, a criatividade, a
inovao, a dedicao.

O prmio, como reconhecimento ao

trabalho bem feito, cumpre trs funes:
Reconhecimento: se algum realizou um
trabalho destacado justo que se
premie.
Exemplo: o prmio indica ao resto do
pessoal o que que a direo espera
deles, quais so os nveis de
cumprimento considerados excelentes.
Motivao: os empregados trataro de
dar o melhor de si, com o fim de alcanar
este prmio.
Para que o prmio cumpra estas funes
deve ser:
Justo: temos que premiar a quem
realmente o merece. Os empregados tm
que ver que se concedem de maneira
objetiva, que no existe favoritismo.
Se premiamos a pessoas que no o
merecem o prmio perde todo seu valor
e gera confuso. Os empregados no
sabero qual o comportamento
requerido para obt-lo.
Alm, temos que evitar agravos
comparativos: sua concesso e sua
quantia devem ajustar a um padro
objetivo e no ser simplesmente
teimosos.
Transparente: no s o prmio tem que
ser justo seno que sua concesso se
realizar de maneira que a ningum
fique com dvidas de sua justia (a

direo deve comunicar os motivos de

sua concesso).
Imediato: o prmio deve se conceder o
antes possvel, uma vez que a ao
premiada teve acontecido. Os prmios
temos que dar no momento quente,
no quando o fato j o temos esquecido.
Os empregados tm que ver como a
direo, ao igual que se d pressa para
exigir, tambm se apressa para
reconhecer e premiar.
Generoso: o prmio deve ser
suficientemente atrativo (que os
empregados vejam que vale a pena lutar
para consegui-lo), mas sem cair em
excessos injustificados.
A direo no poder ser mesquinha na
hora de conceder um prmio, pois
geraria certo desencanto (muito
exigente na hora de pedir, mas pouco
generosa na hora de premiar).
Pblico: para que o prmio cumpra suas
funes de exemplo e motivao
necessrio que os empregados saibam
de que prmios se concedem e quais so
seus motivos.
As pessoas tm que saber o que tm que
fazer para consegui-lo.
Por ltimo, sublinhar que o prmio deve
ser administrado com mesura.
Se os prmios se concedem com
excessiva freqncia se convertero em

rotina e perdero valor. O prmio tem

que ser algo excepcional.

Crises
.
Nos momentos de bonana o lder se
deve preocupar de dar empresa os
meios adequados (humanos,
tecnolgicos, financeiros, etc.) para
poder afrontar com sucesso situaes
delicadas que podem aparecer no futuro.
O xito de uma organizao em
momentos de crises vai depender
principalmente de contar com uma
equipe unida, competente, preparada,
capaz de fazer frente situao.
Uma das principais obrigaes do lder
se cercar de uma equipe de primeiro
nvel, que saiba reagir nos momentos de
dificuldade.
Nestes momentos delicados no se pode
admitir a menor diviso dentro da
equipe. Em situaes de crises a equipe
tem que atuar como um grupo unido.
Por outra parte, o lder tem que olhar
permanentemente frente, isto lhe
permitir detectar com rapidez qualquer
sinal que anuncie dificuldades.
Esta uma varivel critica: enquanto
antes se afronte um problema, maiores
sero as probabilidades de super-lo
com sucesso.

O lder o timo da organizao e se seu

papel importante em tempos normais,
ainda mais nos momentos de crises.
A quando o lder tem que mostrar todo
seu valor.
Em momentos de crises no podemos
perder o tempo procurando desculpas,
justificaes, ou culpveis: temos que
procurar solues; j teremos mais
tempo mais adiante para analisar o
acontecido.
Nestas situaes de incerteza e
preocupao, os empregados tm que
perceber que o lder est frente.
O lder deve se mostrar bem visvel, deve
mostrar de maneira ostensvel ao quadro
de pessoal que est frente e que tudo
est sobre controle ( fundamental dar a
face, no se esconder).
O lder deve manter a calma e projetar
uma imagem de serenidade, o que
contribuir em que a organizao se
tranqilize e possa atuar de um modo
mais eficiente.
O lder comear por avaliar a situao,
com objetividade: tem que conhecer com
preciso a realidade, por dura que esta
seja.
essencial dispor de uma informao
completa e veraz o que lhe exige ir a
suas fontes, e se isto requer passar dos
nveis hierrquicos e contatar com a
base da organizao o lder dever fazlo.

 importante falar com todos os nveis da

empresa, reunir toda a informao
possvel.
Nos momentos de crises o lder tem que
saber priorizar, saber diferenciar quais
so as atuaes prioritrias, por onde
devemos comear.
O tempo critico e temos que comear
abordando os assuntos mais urgentes.
O lder tem que estar preparado para
tomar decises com rapidez.
Estas se levaro a prtica imediatamente
e se estabelecer um sistema de
seguimento e avaliao de seus
resultados.
Nestes momentos pode estar em jogo o
futuro da empresa, isto provoca que o
lder tenha que enfrentar a decises que
possam exigir fortssimos sacrifcios aos
empregados (recorte de pessoal, baixada
de salrios, venda de parte do negocio,
etc.).
O lder tem que ser capaz de tomar estas
decises, por dolorosas que sejam. De
fato, se ocupa essa posio ao frente da
empresa para defender seus
interesses.
mais importante tomar uma deciso
que afete negativamente metade do
pessoal, que no tomar medida nenhuma
e que isto termine afetando a todo o
pessoal.

Embora o lder no competi num

concurso de popularidade, deve saber
que se toma decises dolorosas, mas
entendveis, razoveis, de uma maneira
justa e objetiva, sem realizar
discriminaes, ao final conseguir
ganhar ainda mais o respeito de sua
gente.
Nestes momentos fundamental atuar
com a mxima transparncia, tanto
internamente como para fora de si.
O quadro de pessoal tem que saber o que
est acontecendo, qual a situao,
quais so os perigos e que medidas se
esto tomando.
Ocultar informao somente d p a
rumores, a desconfianas, a
exageraes, a temores. muito difcil
pedir-lhe ao pessoal que se envolva para
tirar a empresa para adiante quando
desconhece qual sua situao.
Se a direo oculta informao e
posteriormente esta sai a reluzir, a
equipe diretiva perder imediatamente
toda credibilidade (muito difcil de
recuperar).
muito importante ir comunicando ao
pessoal os pequenos avances que se vo
logrando, pois isto contribui a elevar a
moral da organizao.
Superada a crises, o lder deve realizar
um analises crtico para conhecer com
exatido e o acontecido: a origem d
crises, se esta foi devida a uma falha
interna, se podamos ter-la previsto ou

evitado, se a organizao estava

preparada, se soubemos reagir
adequadamente, quais foram os
resultados, etc.
O objetivo deste analise tirar
concluses (aprendizagem) com vista ao
futuro.
Se algum membro da equipe no esteve
altura das circunstancias, o lder deve
exigir responsabilidades.
Tambm e o momento de agradecer ao
pessoal o esforo realizado, de
comunicar que a crises foi superada e
explicar que o futuro da empresa esta
novamente despejado.

Dificuldades do lder
.
Entre os perigos que ameaam ao lder e
que podem determinar que sua
influencia sobre a empresa possa chegar
a ser negativa, podemos sublinhar os
seguintes:
Endeusamento: todo lder deve ter um
nvel de autoconfiana elevado, mas sem
chegar a cair no endeusamento.
O lder costuma se mover em crculos de
poder, se cotovela com pessoas
influentes, suas ordenes se cumprem
sem objetar, ningum questiona suas
decises, sua presena infunde respeito
aos seus subordinados, entre seus

ajudantes abundam os aduladores em

procura de seu favor.
Tudo isto pode fazer que pouco a pouco o
lder se termine endeusando, se crendo
um ser superior, infalvel, em possesso
da verdade.
A partir desse momento comear a no
se preocupar por escutar outras
opinies, a pensar que no precisa pedir
conselhos; ir se convertendo num ser
autoritrio que governa tudo baseado em
ordens.
O lder se faz distante, prepotente,
avassalador, e a organizao comea a
perder sua estima.
Tudo isto vai deteriorando o ambiente
laboral: um lder endeusado no capaz
de motivar. Sua soberba lhe leva a
cometer erros que no reconhece e dos
que se responsabiliza ao resto da equipe.
freqente o paradoxo seguinte:
Os lderes mais destacados, aqueles com
mais motivos para estar endeusados, so
precisamente os que menos o esto,
enquanto que aqueles outro com apenas
mritos so os que mais.
Para evitar o endeusamento temos que
cultivar a virtude da humildade. Tambm
fundamental se rodear de gente com
personalidade, pessoas que saibam
defender suas idias e lhe levem a
contrario ao lder quando for necessrio.

Perder contato com a realidade: o lder

dedica cada vez mais tempo aos temas
estratgicos e comea se despreocupar
do dia a dia, de manter contato com a
realidade, com o trabalho de base.
Ao perder contato com a base do negocio
(os clientes, os comerciais, os
provedores, etc.) comea a perder
informao fundamental para seguir
entendendo o negocio, para antecipar
mudanas, para ver aonde vo os
competidores.
A informao que recebe atravs dos
condutos regulamentares de pior
qualidade, cada degrau hierrquico
supe um filtro (os empregados
costumam ocultar informao que crem
que pode chatear ao chefe).
Geralmente, enquanto mais alta a
responsabilidade de uma pessoa na
organizao pior a qualidade da
informao que recebe.
Ficar obsoleto: existem lideres que no
evoluem, que acostumam aplicar sempre
o mesmo modelo de atuao, aquele
modelo funcionou no passado. No
parece que se dem conta de que num
mundo to mutvel como o de hoje, cada
vez mais complexo, o que funcionou num
momento determinado pode no ser til
uns anos mais tarde.
Complacncia: o lder pode chegar a se
sentir satisfeito com os mritos
conseguidos e isto pode lhe levar a
baixar os braos, a considerar suficiente

tratar de manter o nvel atual da

empresa, no que num mundo to
competitivo com o atual, um
planejamento muito perigos, que pode
ser o inicio da decadncia.
Perca de motivao: o lder que est
muitos anos frente da mesma empresa
pode terminar perdendo a iluso pelo
projeto.
Quando uma atividade se faz rotineira
perde seu atrativo inicial, aquele sentido
de aventura que tanto iludiu em seu
momento e que lhe levou a ver seu
trabalho como um autntico desafio.
Quando esta iluso se perde, a dedicao
ao trabalho e o nvel de rendimento se
rompe imediatamente.

Herana
.
A viso do autntico lder fazer algo
grande, algo que perdure, algo que lhe
sobreviva, que transcenda ao prprio
lder.
A viso do lder no se limita a procurar
objetivos em curto prazo, nem to pouco
a procurar o bem da empresa somente
durante o tempo que ele est frente.
O lder quer deixar pegada, contribuir a
algo til e perdurvel que beneficie
empresa, aos empregados e a sociedade
em geral.

Este desejo do lder pode responder a

motivos diversos:
Necessidade de satisfazer seu ego. Se
esta fora a nica razo responderia a
uma conceio da liderana muito pobre
e limitada.
Convencimento de que deve aproveitar
suas capacidades para contribuir
(colocar seu gro de areia) a melhorar a
qualidade de vida das pessoas que lhe
rodeiam.
Para alcanar este objetivo o lder deve:
Preocupar-se por criar uma cultura e um
sistema de trabalho dentro da
organizao que lhe sobreviva. Para isto
tem que conseguir que sua forma de
trabalhar, sua procura da excelncia, v
penetrando em todos os nveis.
Alm disso, tem que se preocupar por ir
formando novos lderes para que,
chegado o momento, possam tomar as
rdeas da empresa.
Por outra parte, o lder deve saber
quando convm se retirar e passar a vez
gente nova.
Quando sua garra e capacidade vo
diminuindo, quando existam pessoas que
venham por detrs incentivando, com
novas idias, com novos ares, o lder
deve saber se afastar e deixar que sejam
outros quem peguem o timo.

O lder no deve esperar a que comecem

a se escutar as primeiras vozes pedindo
sua destituio.
O lder deve ser consciente de que sua
posio frente da empresa somente
temporal e que se manter unicamente
enquanto seja a pessoa que mais
empurre.
Um lder que no aceite renunciar, que
no se move de seu posto, pode terminar
fazendo muito dano a organizao.