INTRODUO

LOGSTICA EMPRESARIAL
CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Otacilio Moreira
otaciliojm@gmail.com

INTRODUO LOGSTICA EMPRESARIAL CADEIA DE SUPRIMENTOS

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Universidade Federal Fluminense.
Todos os direitos quanto ao contedo deste material didtico so reservados ao(s)
autor(es).

Moreira, Otaclio.
<Introduo Logstica Empresarial cadeia de
Suprimentos>, 1 ed. Rio de Janeiro; UFF LOGEMPCursos de educao continuada.
53p.

Bibliografia

1. <Logstica, Cadeia de Valor, Cadeia de Suprimentos>

Coordenador
Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, DSc.
Email: martiusrodriguez@id.uff.br
Chefe de Departamento
Prof. Csar Ramos Barreto, DSc.

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Central de Qualidade UFF
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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 3
1.1 EMENTA
O conceito de logstica: da viso tradicional viso moderna. O papel da logstica nas empresas.
Funes logsticas: aquisio, comrcio exterior, transporte, armazenamento, gerenciamento de
estoques, processamento de pedidos, embalagem. Estoque sistmico Logstica integrada e Cadeia
Total de Suprimento. Fatores crticos de sucesso. A estratgia como uma trajetria. O diagrama de
causa e efeito.
As dimenses relevantes do desempenho. Seleo de Indicadoreschave. Sistemas de Gesto
Integrada(ERP).
1.2 CARGA HORRIA TOTAL
24 HORAS (EM 6 SBADOS)
1.3 OBJETIVOS
1. Estudar o planejamento e a gesto de cadeias de suprimentos com base em diferenciais
competitivos e em termos logsticos, de TI, de investimentos e de arquiteturas organizacionais de
governana.
2. Discutir o papel da Logstica na competitividade de cadeias de suprimento.
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO
1. Introduo (definies, fluxo fsico e fluxo de informaes, nveis de planejamento, decises
tpicas).
2. Planejamento agregado em cadeias de suprimentos.
3. Nvel de servio, previso de demanda em cadeias de suprimentos.
4. Estratgias e administrao de estoques em cadeia de suprimentos.
5.Movimentao e armazenagem de materiais.
6. Projeto de sistemas logsticos (modelos conjuntos para definio de localizao, capacidade e
planejamento da produo).
7. Projeto de sistemas logsticos - exerccio.
8. Centros de Distribuio e Cross Dock. Embalagens e Equipamentos.
9. Tecnologias e parcerias na cadeia de suprimentos (EDI, ERP, CRP, VMI etc.). Governana e
coordenao.
10. Avaliao de desempenho. Equilbrio econmico e financeiro. Compras, Global Sourcing e
Global Logistics.
1.5 METODOLOGIA
AULAS EXPOSITIVAS
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO
2 ESTUDOS DE CASO (PESO-1 CADA); 3 ESTUDOS DE CASO (PESO- 2 CADA ), UMA PROVA FINAL
(PESO- 3) .
MDIA PONDERADA DOS ESTUDOS DE CASO - 90% + PRESENA E PARTICIPAO 10%
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao
e logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 4 ed., 2001.
BOWERSOX, D. J. & CLOSS, D. J. Logstica empresarial: o processo de integrao da
cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001.
MOREIRA, Otacilio & SILVESTRE,Srgio, Cadeia de Suprimentos,um novo modelo de gesto
empresarial,Ed.Sccortecci,2006

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2. Estudos de Caso e exerccios:

A serem distribudos em sala
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR
MBA EM ADMINISTRAO - UNIVERSIDADE DE BUFFALO - NOVA YORK
PS GRADUAO EM ENGENHARIA ECONMICA - UNIVERSIDADE GAMA FILHO
ENGENHARIA MECNICA INDUSTRIAL UNIVERSIDADE SOUZA MARQUES
FILOSOFIA DE MATEMTICA - C E UNIVERSITRIO DE BRASLIA .
REA DE ATUAO:
LEVANTAMENTO E DEFINIO DE PROCESSOS DE NEGCIO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS;
ANLISE DE GAPS DA CADEIA DE SUPRIMENTO ATRAVS DE DIAGNSTICOS;
MAPEAMENTO DE ATIVOS LOGSTICOS;
DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO.
ACADMICA- 17 ANOS COMO PROFESSOR CONVIDADO CASI UFF. ORIENTADOR DE
MONOGRAFIAS E PARTICIPAO EM BANCAS.

MATERIAL DO CURSO:
JAY FORRESTER E A CADEIA DE SUPRIMENTOS:
Em seus estudos, Jay Forrester (1961; 1975) observou que, embora a demanda por
produtos dos clientes finais no apresentasse variaes significativas, os estoques e os
nveis de reabastecimento destes produtos flutuavam consideravelmente em todos os elos a
montante da cadeia de suprimentos. Este aumento crescente da variabilidade da demanda e
dos estoques, com origem no cliente final, foi batizado de efeito chicote (bullwhip
effect); efeito multiplicador de demanda ou efeito Forrester, em referncia ao
pesquisador que primeiro o estudou, sendo esta a primeira abordagem de estudo de cadeia
de suprimentos interna que se tem registro. A figura abaixo ilustra um exemplo de uma
cadeia de suprimentos onde este fenmeno pode ser verificado.

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A ADOO DO SUPPLY CHAIN NAS EMPRESAS PRIVADAS

Reconhecendo esta nova estratgia empresarial como sendo um novo modelo (funo do xito
alcanado por Donald Rumsfeld Secretario de Defesa dos USA), o Conselho de Gesto de
logstica (CLM), desde Jan/05 passa a se denominar: Conselho dos Profissionais de Gesto de
Cadeia de Suprimentos (CSCMP).
Esta deciso foi tomada por uma razo: atender s necessidades dos profissionais de Supply Chain.
Os gestores das empresas privadas expandiram suas atuaes em tarefas cada vez mais crticas, se
comparadas a 10 anos atrs. Eles interagem com mais pessoas e processos dentro e fora das
Organizaes. Os papis evoluram e, desta forma o CLM, tambm para refletir o que ocorre nas
Cadeias de Suprimentos.
A primeira preocupao foi estabelecer uma definio oficial de Gesto da Cadeia de Suprimentos:
A Gesto da Cadeia de Suprimentos (Logstica Empresarial) abrange o planejamento gesto de
todas as atividades envolvidas em previso; suprimentos, manufatura e todas as atividades de
gesto de logstica. Inclui tambm a coordenao e colaborao com canais de parceiros que
podem ser fornecedores, distribuidores, operadores logsticos e clientes.
Na essncia, Supply Chain Management integra a gesto do suprimento e da demanda dentro e
atravs das Empresas. A figura abaixo resume os componentes e sistemas de apoio do modelo de
Cadeia de Suprimentos o novo modelo de negcio.
OMS
(Order Management System)

SCP
(Statistic Control Planning)
DEMANDA

PS VENDA

SUPRIMENTOS

PLANEJAMENTO

COMPRA

ERP
(Enterprise Resource Plg)

FABRICAO

MES
(Manufactg Engineering
Sales in Manufactng)

ARMAZENAGEM

WMS
(Warehouse
Management System)

CLIENTES

VENDA

E - BUSINESS

CLIENTES

PREVISO
( VENDAS )

PREVISO

ENTREGA

TMS
(Transportation
Mangment System)

Fonte: Cadeia de Suprimentos- Um Novo Modelo de Gesto Empresarial Ed Scortecci

DEFINIES:
Cadeia de Suprimentos
Wood e Zuffo (1998) prope uma evoluo histrica do conceito de cadeia de suprimentos a partir
do conceito de logstica:
Num primeiro momento, a logstica da empresa reduziu-se somente administrao de materiais
tendo como foco a gesto de estoques, a gesto de compras e a movimentao de materiais.
Em um segundo momento, as empresas atriburam mais uma funo ao conceito de logstica:
distribuio.
Numa terceira fase estabeleceu-se o conceito de logstica integrada cujo foco uma viso sistmica
da empresa e a sua integrao por meio de sistemas de informaes. Para estes mesmos autores, o
conceito de Supply Chain conjuga todos os focos das perspectivas anteriores e acrescenta algo
mais: inclui fornecedores e canais de distribuio.

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Porter (1996) definiu cadeia de suprimentos ou cadeia produtiva, como um sistema de

organizaes, pessoas, atividades, informaes e recursos organizados para produzir e mover
produtos ou servios dos fornecedores aos clientes finais nos meios fsico ou virtual.
As cadeias de suprimentos unem diversas cadeias de valor e geralmente incluem a obteno de
matria-prima, processos produtivos, armazenamento de produtos acabados, rede de distribuio e
consumidor final (pessoa ou empresa). Simchi-Levi (2000) complementaram este conceito
introduzindo a questo da eficincia das interaes dos componentes de forma a minimizar os
custos globais do sistema ao mesmo tempo em que se atinge o nvel de servio desejado; enquanto
Huang e Gangopadhyay (2004) apresentaram as cadeias produtivas como sistemas formados por
fluxos primrios de bens e servios, informaes e finanas.
Para Poirier e Reiter (1996), a cadeia de suprimentos um sistema por meio do qual empresas
entregam seus produtos e servios para seus consumidores em uma rede de organizaes
interligadas.
De maneira similar, para Scavarda e Hamacher (2001), a cadeia de suprimentos uma rede que
engloba todas as empresas participantes das etapas de formao e comercializao de um
determinado produto ou servio a ser entregue para um cliente final.
Christopher (1997; 2000) observou que na abordagem de cadeia de suprimentos busca-se estender
aos parceiros comerciais de empresas focais (empresas que exercem a governana da cadeia) a
lgica de gerenciamento por processos; visando sua integrao, a formao de parcerias e mesmo a
coproduo, ou seja, o desenvolvimento e produo conjunta de componentes e produtos.
Este processo pode ser entendido como o desenvolvimento da funo logstica nas organizaes,
envolvendo a ligao entre as funes internas das principais empresas e, externamente a estas,
envolvendo os fornecedores. Para Chen e Paulraj (2004) uma cadeia de suprimentos abarca todo
esforo envolvido na produo e entrega de um produto final do fornecedor do fornecedor at o
cliente do cliente.

Outras definies: Podem ser encontradas na literatura diversas definies de Gesto de Cadeias
de Suprimentos, abordagens e perspectivas que vo expandindo e alterando seus conceitos chave ao
longo do tempo.

Como lembra Carona (2004), de acordo com Harland (1996) o termo gesto de cadeias de
suprimentos surgiu originalmente no comeo de 1980 com a discusso de Oliver e
Webber sobre os benefcios potenciais de uma integrao de funes internas da
organizao como compras; manufatura, vendas e distribuio.

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Desde ento, a expresso foi utilizada frequentemente nos meios acadmico e empresarial,
porm com significados e propsitos distintos. Harland (1996) identificou quatro nveis de
pesquisa (ilustrados na figura 2 - acima) diferentes relacionados ao tema:
1. A cadeia de suprimentos interna que integra funes do negcio envolvidas no fluxo de
materiais e informaes;
2. O gerenciamento de relacionamento entre a empresa e fornecedores imediatos;
3. O gerenciamento de uma cadeia de negcios incluindo todos os fornecedores e clientes;
e,
4. O gerenciamento de uma rede de negcios interconectados por diferentes processos e
atividades na criao de valor para o cliente.
Cadeias geis e Cadeias Enxutas
Fisher (1997) afirma que o primeiro passo no estabelecimento uma estratgia efetiva para
cadeia produtiva identificar a natureza da demanda dos produtos e servios que a
empresa fornece. Muitos aspectos so importantes como o ciclo de vida do produto,
predio da demanda, variedade, padres do mercado para prazos de entrega e nveis de
servios, e outros. Com respeito ao padro da demanda, o pesquisador categorizou os
produtos como funcionais e inovadores.
Os produtos funcionais em geral atendem s necessidades bsicas, no mudam
significativamente com o tempo, so estveis, possuem demanda razoavelmente previsvel
ao longo do tempo e ciclos de vida acima de 2 anos. Como consequncia suas margens de
contribuio so reduzidas variando de 5% a 20% em mdia, pois atraem maior
concorrncia devido estabilidade e previsibilidade. Exemplos de produtos funcionais so
itens para consumo domstico, alimentos bsicos, leo e gs, e vestimenta bsica.
Em contrapartida, os produtos inovadores possuem ciclos de vida inferiores a 1 ano, sua
demanda extremamente voltil e sua margem de contribuio geralmente elevada,
variando na mdia entre 20% e 60%. Exemplos de produtos inovadores so roupas da
moda, computadores pessoais e produtos customizados.
O mesmo autor (FISHER, 1997) argumenta que para cada uma das categorias de produtos
h uma estratgia diferenciada para a respectiva cadeia de suprimentos.
Para os produtos funcionais, os gestores devem estabelecer cadeias tipo eficientes que tm
como fundamentos o fornecimento de produtos com demandas previsveis ao menor custo;
nveis elevados de utilizao de recursos de produo; alta rotatividade de estoques ao
longo de toda cadeia; menores tempos de entrega (lead times) sem comprometer os baixos
custos; seleo de fornecedores com base na qualidade total e livre de erros e retrabalhos;
desenvolvimento de novos produtos que visem a contnua maximizao do desempenho e
reduo dos custos.
Para os produtos inovadores, os gestores devem estabelecer cadeias produtivas tipo
responsivas ao mercado que tm como fundamentos o fornecimento de produtos com
demandas imprevisveis com o objetivo de eliminar falta de itens nos pontos de venda,
obsolescncia de produtos ou descontos indesejveis; recursos de produo rapidamente
reconfigurveis para atender novas demandas; estoques com elevado nmero de itens e
baixos volumes ao longo da cadeia; investimentos agressivos para reduo dos tempos de
entrega (lead times); fornecedores selecionados com base em flexibilidade, velocidade e
qualidade; criao de produtos modulares que permitem a posterior diferenciao Fisher
(1997) resume sua proposio em uma matriz que relaciona os tipos de produtos segundo a
natureza de sua demanda e os tipos de cadeias produtivas aplicveis.

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Posteriormente Lee (2002) expande as anlises de Fisher (1997) focadas na demanda por
categoria de produto, propondo um modelo que relacionou os tipos de cadeias de
suprimentos com as caractersticas da demanda e do fornecimento (supply side) dos
produtos.
Segundo Lee (2002), sob a perspectiva da demanda os produtos funcionais so
caracterizados por demandas previsveis e estveis; longos ciclos de vida; custos baixos de
inventrio; pequenas margens de contribuio; pouca variedade; elevada quantidade por
SKU; baixos custos decorrentes de falta de estoque e pequena taxa de obsolescncia. Na
perspectiva do fornecimento, estes produtos so caracterizados por poucas ou inexistentes
interrupes de fornecimento; poucos problemas relacionados qualidade; maior nmero
de fornecedores; poucas mudanas de processos; pouca restrio de capacidade produtiva e
rigidez nos prazos de fornecimento.
Os produtos inovadores, por sua vez, apresentam caractersticas essencialmente opostas
quelas dos produtos funcionais. Alm de confirmar a proposio de Fisher nos aspectos
relacionados demanda dos produtos, Lee relaciona caractersticas dos produtos sob a
perspectiva do fornecimento, como o fornecimento de pequenas e variveis quantidades de
insumos; problemas potenciais relacionados qualidade; nmero reduzido de
fornecedores; fornecedores no confiveis; mudanas contnuas nos processos; restrio
potencial da capacidade produtiva e variabilidade elevada dos prazos de fornecimento.
Ainda segundo Lee (2002), as cadeias tipo eficientes utilizam estratgias que visam a
mxima eficincia de custos. Para que estas eficincias sejam atingidas, as atividades que
no agregam valor so eliminadas, economias de escalas so continuamente buscadas,
tcnicas de otimizao so implementadas para a utilizao mxima da capacidade
instalada e sistemas de informaes so estabelecidos de forma eficiente. Observa-se a
ampla utilizao da internet e seus recursos em cadeias deste tipo por facilitar a integrao
das agentes e permitir que os programas de produo e distribuio sejam otimizados
atravs da transparncia dos nveis de estoques, demandas por produto e capacidade
instalada.
As cadeias tipo geis utilizam estratgias que visam a responsividade e flexibilidade s
necessidades dos clientes, enquanto os riscos de falta de estoques ou interrupes de
fornecimentos so gerenciados com produo de estoques adicionais ou utilizao de
outros recursos. Estas cadeias so nomeadas como geis porque tm a capacidade de serem
responsivas s mudanas, diversidades e demandas imprevisveis dos clientes enquanto
minimizam os riscos de interrupo de fornecimentos.
Christopher e Towill (2000), por sua vez, tipificam as cadeias produtivas como enxutas e
geis. As cadeias enxutas possuem caractersticas semelhantes s cadeias eficientes de
Fisher e Lee anteriormente descritas, tais como demanda previsvel; pequena variedade de
produtos; ciclo de vida longo; foco em custos; baixas margens de contribuio e contratos
de longo prazo com fornecedores. As cadeias geis por sua vez tm demanda voltil;
elevado nmero de produtos e/ou configuraes; ciclo de vida curto; foco na
disponibilidade; altas margens de contribuio e foco de curto prazo no relacionamento
com fornecedores.
Os pesquisadores, no entanto, afirmam que cadeias enxutas e cadeias geis no so
paradigmas mutuamente exclusivos. O conceito de enxuta enfatiza a eficincia da
manufatura e a reduo de custos, enquanto o conceito gil enfatiza a flexibilidade e a
resposta dos sistemas de produo quando o valor ao cliente e os servios so requisitos
bsicos para conquistar e manter clientes. Desta forma, tanto eficincia como flexibilidade
podem ser parte de um modelo hbrido que integra sistemas enxutos e geis.

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Hoek et al (2001) propem um framework para distinguir a abordagem tradicional e a

abordagem gil. Este framework est apresentado na tabela abaixo:

PROCESSOS TPICOS DA GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

1. Gesto do Relacionamento com o Cliente (CRM) Prov a estrutura para desenvolver e manter
o relacionamento da Empresa com os clientes.
2. Gesto do Servio ao Cliente (CSM) Prov a identidade da Empresa para o cliente, e uma fonte
nica de informao ao cliente.
3. Gesto da Demanda Prov a estrutura para balanceamento dos requisitos dos clientes com a
capacidade da Cadeia de Suprimentos.
4. Atendimento de Ordens Inclui todas as atividades necessrias : definio dos requisitos dos
clientes, desenho da rede logstica e atendimento das ordens dos clientes.
5. Gesto do Fluxo da Manufatura (MFM) Inclui as atividades necessrias movimentao dos
produtos (inbound / outbound) e gerencia a flexibilidade da manufatura dentro da Cadeia de
Suprimentos.
6. Gesto do Relacionamento com Fornecedores Prov a estrutura para o relacionamento com
fornecedores (qualificao e gesto), incluindo score card de desempenho.
7. Desenvolvimento e Comercializao de Produtos Prov a estrutura para desenvolvimento e
comercializao de novos produtos em conjunto com fornecedores e cientes.
8. Gesto das Devolues Inclui as atividades relacionadas s devolues, Logstica reversa,
preveno das devolues e controle de devoluo no recebimento.

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A CADEIA DE VALOR:
O conceito da Cadeia de Valor foi desenvolvido e popularizado em 1985 por Michael
Porter, em sua obra " Vantagem competitiva", um trabalho produtivo, apontando a
implantao da estratgia competitiva para alcanar um desempenho de negcios superior.
Nele, Porter definiu como valor a quantia que os compradores esto dispostos a pagar pelo
produto / servio que a empresa oferece. A partir da ele estabeleceu a "cadeia de valor ",
como a combinao de nove atividades de valor genrico agregado que operam dentro de
uma empresa - atividades que trabalham juntas para oferecer valor aos clientes.
Porter associou as cadeias de valor entre empresas para formar o que chamou de Sistema
de Valor; no entanto, desde a terceirizao e a partir da colaborao, a integrao entre os
valores de vrias das empresas criou processos atualmente chamados de "cadeia de valor".
Como o prprio nome indica, o principal foco do modelo so os benefcios que se
oferecem aos clientes, os processos interdependentes gerando valor, a demanda resultante e
o fluxo de receita que so criados . As Cadeias de valor eficazes geram lucros.
Para exemplificar o conceito de valor, considere por um momento uma pessoa andando no
deserto, algum que est a ponto de morrer de sede. medida que essa pessoa caminha,
um s pensamento paira em sua cabea: gua! No importa a embalagem, a forma da gua,
ou o fornecedor.
Para aquele simples e sedento cliente, a gua naquele momento tinha um valor nico. Ao
encontrar gua, ou quando algum lhe oferece alguma, o valor de qualquer recurso em
dinheiro seria de pouca preocupao para o cliente sedento. Aonde queremos chegar com
este exemplo?
Em primeiro lugar, conduzir ao raciocnio que valor uma experincia subjetiva e
dependente do contexto.
No contexto de um ajudante de garom limpando uma mesa, o mesmo copo de gua do
exemplo acima, repousando sobre ela no tem valor, ou mesmo ter valor negativo -
apenas mais trabalho para o garom. Mas para o homem morrendo de sede, o mesma copo
de gua extremamente valioso.
Em segundo lugar, conduzir ao raciocnio que o valor ocorre quando so atendidas as
necessidades atravs do fornecimento de produtos, recursos ou servios - geralmente
durante alguma forma de transao ou troca.
E, finalmente, concluir que o valor uma experincia, e flui da pessoa (ou instituio ) que
o destinatrio de recursos para o cliente.
Esta uma diferena fundamental entre uma cadeia de valor e uma cadeia de suprimentos
o fluxo de cada uma flui em sentido contrrio.
Muitas vises diferentes de Cadeias de Valor podem ser criadas. Exemplos de Cadeias de
Valor so:
Uma com foco na entrega de uma encomenda de um cliente
Outra com foco no cumprimento dos requisitos do cliente
Ainda outra com foco na definio de um produto ou servio
E muitos outros que retratem a Cadeia de Valor com foco na satisfao dos pedidos de
clientes. (Figura 1).

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INTRODUO LOGSTICA EMPRESARIAL CADEIA DE SUPRIMENTOS

Produto

Componentes
estratgicos

Requisitos do produto

CADEIA DE VALOR

Montagem

SUPPLY CHAIN

Requisitos do cliente

Produto
acabado

Cliente
satisfeito

o cliente

Fig 1: Os Fluxos diferenciados da cadeia de Valor e da Cadeia de Suprimentos

De acordo com Porter (1985), em seu modelo h uma distino entre atividades primrias e
atividades de apoio. As atividades primrias so diretamente ligadas com a criao ou
entrega de um produto ou servio. Elas podem ser agrupadas em cinco grandes reas:
logstica de entrada, operaes, logstica de sada, marketing e vendas e servio. Cada uma
delas est ligada a apoiar atividades que ajudam a melhorar a sua eficcia e eficincia.
H quatro reas principais de atividades de apoio: aquisio, desenvolvimento de
tecnologia (incluindo R & D), gesto de recursos humanos e de infraestrutura (sistemas de
planejamento, finanas, qualidade, gesto da informao etc.). O modelo bsico de Porter
pode ser observado na figura abaixo:

Ou ainda, por exemplo, atravs da reviso da Cadeia de valor da Comgs:

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Faturamento e Cobrana

Compra do Gs

Servios de Ps-venda
Planejamento
do Negcio

Ligao do
Cliente

Marketing e
Vendas

Operao da rede
Construo
da rede de
distribuio
Relacionam
Institucional
e
Regulatrio

Tecnologia
da
Informao

Finanas

Manuteno da rede

R.H.

Suprimentos

SSMQ

Jurdico

Processo de Negcio
Processos de Suporte

Atravs do exemplo simples do indivduo sedento, vemos que o valor, como a beleza, est
nos olhos de quem vivencia. Valor tem significado em uma srie de contextos , incluindo
relaes comerciais, compras dos consumidores, interesse dos acionistas da empresa, etc.
Em " Lean Thinking " (pensamento enxuto), Womack e Jones (2003), o primeiro princpio
enxuto foi a definio de valor a partir da perspectiva do cliente. A partir desta
definio dois fatores crticos foram criados que precisam ser definidos quando da
elaborao de estratgias de criao de valor:
1) Quem o cliente?
2) O que eles valorizam ?
A maioria das iniciativas empresariais so, geralmente, buscando o desenvolvimento de
produtos / servios que possam ser valorizados e conscientizados pelas necessidades e
valores dos clientes; e em seguida, organizam as atividades da empresa para que possam
fornecer a eles suas necessidades com eficincia - de forma rpida, precisa e com um
custo mnimo.
Isto porque o valor s ocorre quando as necessidades do cliente so satisfeitas atravs da
troca de produtos e / ou servios por algum tipo de pagamento.
O grau no qual as necessidades que so atendidas excedem o preo pago na troca, uma
forma objetiva de se medir o valor. por isso que pagar US $ 1.000 para um galo de gua
no deserto quando se est morrendo de sede pode parecer razovel se no houver outra
alternativa.
Uma distino fundamental na definio de valor se a troca que gera valor entre
empresas - Business to Business (B2B) - ou entre uma empresa e um consumidor - ou seja,
Business to Consumer (B2C).
Semelhanas e diferenas entre uma cadeia de suprimentos e uma Cadeia de Valor
Na linguagem comum, uma cadeia de suprimentos e uma cadeia de valor so vises
complementares de uma empresa estendida com processos de negcios integrados
facilitando os fluxos de produtos e servios em um sentido e na outra o fluxo de valor,
representado pela demanda e fluxo de caixa.
Ambas as cadeias sobrepem a mesma rede de empresas. Ambas so feitas por empresas
que interagem para fornecer bens e servios. Quando falamos de cadeia de suprimentos;
significa falar sobre um fluxo a jusante de bens e suprimentos a partir da fonte para o
cliente, o fluxo de valor ocorre no sentido contrrio. O cliente a fonte de valor, por isso, o
valor flui do cliente, na forma de demanda, para o fornecedor.
12

INTRODUO LOGSTICA EMPRESARIAL CADEIA DE SUPRIMENTOS

Esse fluxo de Suprimentos, por vezes referido como uma "cadeia de demanda" manifestase no fluxo de pedidos e de recursos financeiros em paralelo ao fluxo de valor; e flui no
sentido oposto ao fluxo de suprimentos. Assim, a principal diferena entre uma cadeia de
suprimentos e uma cadeia de valor uma mudana fundamental no foco da base de
fornecimento para o cliente. A cadeia de suprimentos a montante se concentra na
integrao de processos de fornecedores e produtores, melhorando a eficincia e reduzindo
o desperdcio, enquanto a cadeia de valor foca a jusante, na criao de valor aos olhos do
cliente. Esta distino muitas vezes perdida na literatura de negcios e pesquisa.
O dicionrio da APICS 1 (2013) definiu a cadeia de suprimentos como "A rede global usada
para atender a entrega de produtos / servios a partir da matria prima aos clientes finais e
atravs de um fluxo engenheirado de informaes, distribuio fsica e recursos
financeiros.
J a Gesto da cadeia de Suprimentos, no mesmo dicionrio, aparece como o desenho,
planejamento, execuo, controle e monitoramento das atividades de Cadeia de
Suprimentos com o objetivo de criar valor para os ativos da empresa; construindo uma
infraestrutura competitiva, alavancando uma logstica global, sincronizando suprimento e
demanda, bem como, monitorando o desempenho global.
Estas definies acrescentam, assim, a noo de que os processos da cadeia de suprimentos
deve "agregar valor " e tornar clara a distino entre a cadeia de suprimentos e a cadeia de
valor.
COMPONENTES DA LOGSTICA
A logstica composta de atividades primrias (transporte, manuteno de estoques e
processamento de pedidos), as quais possuem fundamental importncia na reduo de
custos e maximizao do nvel de servios. As demais atividades (armazenagem, manuseio
de materiais, embalagem, suprimentos, planejamento e sistemas de informao) so
consideradas atividades de apoio, pois do suporte s atividades primrias com o intuito de
satisfazer e manter clientes, alm de maximizar a riqueza dos proprietrios.
Gesto de estoques
As organizaes procuram atender seus clientes imediatamente, disponibilizando a
quantidade desejada, a fim de superar a concorrncia, implicando, por vezes, em um
volume demasiado de produtos em estoque. A m administrao dos estoques pode
ocasionar investimentos de capital desnecessrios e consequentemente a perda de mercado
consumidor. O estoque compreende desde a matria-prima, produtos e peas em processo,
embalagem, produto acabado, materiais auxiliares, de manuteno e de escritrio, at os
suprimentos.
Dessa forma, as empresas vm buscando a reduo da quantidade de produtos estocados e;
para um maior controle e gerenciamento dos mesmos, as organizaes utilizam-se de
sistemas cada vez mais sofisticados, a fim de determinar o nvel de segurana dos estoques,
a qualidade do bem ou servio, alm da quantidade ideal a ser comprada.
1

APICS - Uma organizao de educao internacional sem fins lucrativos, para profissionais de cadeia de
suprimentos e gesto de operaes, oferecendo programas de certificao, ferramentas de treinamento e
oportunidades de networking para aumentar o desempenho no trabalho. Foi fundada em Cleveland, em 1957,
como a sociedade americana de Produo e Controle de Estoque, e atualmente tem mais de 36.000 membros
individuais e corporativos em mais de 10.000 empresas em todo o mundo.

13

INTRODUO LOGSTICA EMPRESARIAL CADEIA DE SUPRIMENTOS

Os estoques devem ser monitorados e avaliados constantemente, pois a gesto dos

mesmos, depende cada vez mais de parmetros para mensurar e controlar os produtos que
so mantidos em estoques. Isso porque os estoques detm grande parte dos custos
logsticos, em funo de envolver os custos de pedido, manuteno, falta de produtos, alm
de aplices de seguros, obsolescncia, perdas e pessoal especializado.
Armazenagem
A armazenagem trata de procedimentos que visam conservao e controle das
mercadorias estocadas para posterior utilizao e distribuio. Os itens, aps recebimento,
so armazenados em depsitos ou centros de distribuio, os quais so escolhidos de
acordo com o produto a ser estocado e sua quantidade, alm da distncia do cliente e o
transporte, relacionando o melhor custo-benefcio para todos os envolvidos.
Os centros de distribuio podem ser em depsitos prprios, administrados pela empresa,
em depsitos pblicos ou em depsitos contratados, os quais aliam caractersticas dos
primeiros (BOWERSOX e CLOSS, 2001). A gesto de armazenagem, se bem
administrada, proporciona empresa maior vantagem no que se refere reduo de custos,
tempo de deslocamento e maior agilidade em atender seus clientes com qualidade.
Distribuio
O processo de distribuio no se refere apenas ao transporte de matrias-primas ou
produtos, trata-se de uma atividade que engloba os procedimentos adotados, os servios, o
transporte de materiais e produtos, a fim de satisfazer as necessidades e desejos dos
clientes com qualidade, agilidade, ao menor custo.
As etapas que compem os canais de distribuio dos produtos e materiais iniciam-se com
o pedido do cliente, que transmitido e processado, posteriormente o mesmo separado e
transportado at o cliente para ser entregue, conseqentemente se o cliente sentir-se
satisfeito, formar-se- um ciclo, ou seja, uma relao de fidelidade entre o fornecedor e
cliente.
Gesto de Compras
A gesto de compras abrange desde a escolha do fornecedor at a entrada dos suprimentos
na organizao, assim, o pedido deve atender s necessidades e exigncias dos clientes, no
que se refere qualidade, quantidade, prazos, custos, entre outros requisitos, alm de
envolver elevado volume de recursos. O responsvel pelas compras na organizao
responde pela aquisio de materiais na quantidade e qualidade desejadas, no tempo
necessrio ao melhor preo possvel, do fornecedor adequado.
O sucesso da gesto de compras est relacionado ao gerenciamento dos pedidos, visando
satisfao do cliente. Com base em informaes estratgicas de seus clientes potenciais a
organizao identifica as necessidades dos mesmos, desenvolvendo um relacionamento de
parceria. Essa parceria desenvolvida no s com clientes, mas com fornecedores, que so
de extrema relevncia na obteno de baixos nveis de estoque e o ressuprimento contnuo.
Atravs da parceria com fornecedores, as organizaes conseguem negociar o volume de
pedidos, fracionando o fornecimento em menores quantidades, reduzindo assim, seus
estoques e satisfazendo seus clientes.

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INTRODUO LOGSTICA EMPRESARIAL CADEIA DE SUPRIMENTOS

Transporte
O transporte engloba as diferentes formas de movimentar os materiais ou produtos, seja
interna ou externamente. A escolha do transporte adequado est diretamente relacionada
qualidade dos servios junto ao cliente, variando de acordo com o produto, com a distncia
e com os custos.
O transporte de produtos ou matrias-primas ocorre atravs de modais que podem ser
rodovirios, ferrovirios, areos, dutovirios ou navais, cuja escolha considera o custo, o
tempo de entrega e as possveis variaes de adaptabilidade dos respectivos modais carga
e destino. Atualmente, no Brasil, o transporte rodovirio vem sendo o mais utilizado, com
participao de 63% (BERTAGLIA, 2003), proporcionando a entrega de forma gil e
precisa, no local e condies desejadas pelo cliente, alm de ser confivel e estar
disponvel em todo o territrio nacional.
REFERNCIAS BIBLIOGRFIAS
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