XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

DESENVOLVIMENTO DE UMA MATRIZ

PARA A ANALISE DE CRITICIDADE DE
COMPONENTES PARA UMA EMPRESA
DE MANUFATURA CONTRATADA
Samuel Vieira Conceio (UFMG)
svieira@dep.ufmg.br
Luiz Antnio Rezende Epaminondas (FUNCESI)
luiz.epaminondas@funcesi.br

O mercado de produtos de informtica e eletro-eletrnicos

caracterizado por um cenrio de alta volatilidade da demanda, curto
ciclo de vida de produtos, presso por reduo de custos e elevado
grau de obsolescncia de componentes e produttos finais. Nesse
cenrio, as empresas de manufatura contratada (CM) necessitam de
ferramentas para orientar-se atravs de uma rede de suprimentos
constituda de fornecedores de classe mundial. A anlise da criticidade
dos componentes permite as empresas classificar os seus insumos
utilizados na produo de produtos finais com base nos parmetros
envolvidos no processo de compras, tais como, lead time, custo, opes
de fabricantes e fornecedores, totes mnimos e mltiplos alm da
possibilidade de se cancelar um pedido. Este artigo desenvolve uma
metodologia de analise dos parmetros de envolvidos no processo de
compras em uma empresa de manufatura contratada, utilizando Estudo
de Caso como metodologia de pesquisa.
Palavras-chaves: Manufatura Contratada, Gesto de Materiais,
Compras

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1. Introduo
A partir de meados dos anos oitenta, em resposta ao crescimento de empresas eletrnicas
asiticas que passaram a produzir elevados volumes de produtos e componentes com alta
tecnologia e qualidade, grandes empresas americanas como Apple, ATT, IBM e HP
resolveram orientar suas operaes internas de manufatura para empresas de contract
manufacturing (STURGEON, 2000). Desde ento, essas empresas obtiveram enorme
crescimento e hoje possuem um mercado de aproximadamente $141.3 bilhes de dlares
(2007 Sales MMI http://www.mfgmkt.com/) e projees de crescimento ainda maiores para
os prximos anos.
Estas empresas de manufatura contratada (CMs) organizam-se atravs de uma rede de
produo internacional, onde esto envolvidas as empresas proprietrias das marcas
conhecidas como OEM (Original Equipment Manufacturer), tais como HP, Lexmark, Intel
entre outras, os fabricantes de componentes eletrnicos e semicondutores, alm das prprias
CMs tambm conhecidas como EMS (Electronics Manufacturing Services) que fornecem o
servio de manufatura, tais como Solectron, Celestica, Flextronics e Sanmina/SCI.
Neste cenrio, as OEMs executam as atividades de maior valor agregado na cadeia de
suprimentos, como o desenvolvimento de produtos e o marketing com foco no fortalecimento
do nome da marca e nas operaes de venda, enquanto as EMS executam as atividades de
montagem de produtos e operaes logsticas de obteno de componentes e distribuio de
produtos finais (SHERMAN, 1988; STERLING, 1997 e STURGEON, 1997).
Alm da EMS e da OEM, os fornecedores de componentes eletrnicos tambm representam
um importante papel nesta rede internacional, atuando como fornecedores diretos da EMS na
montagem de placas de circuito impresso (PCBs) e como desenvolvedores de tecnologia junto
as OEM, desenvolvendo em conjunto componentes necessrios aos produtos que sero
lanados no mercado.
Nesta relao, a OEM tem um papel simultneo de cliente e fornecedor da EMS. O papel de
cliente se configura na contratao da EMS para executar servios de manufatura e logstica
enquanto o papel de fornecedor se configura quando ela fornece a EMS alguns componentes
estratgicos desenvolvidos junto aos fabricantes de componentes, tais como as partes
mecnicas e estrutura externa de uma impressora. A Figura 1 abaixo uma representao
simplificada da cadeia de suprimentos de uma EMS.

Figura 1. A Cadeia de Suprimentos

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Sob a perspectiva de gesto de materiais, as EMS atuam em um segmento com caractersticas

adversas a um bom planejamento, controle de produo e operaes logsticas. Nesse
segmento a demanda altamente voltil, pois os ciclos de vida dos produtos so curtos, da
ordem de 6 a 9 meses, o mercado exige simultaneamente preos baixos e produtos de
qualidade, alta confiabilidade e rapidez na entrega, alm da flexibilidade para alterao dos
volumes de produo.
Para a EMS, a competncia na gesto de materiais permite resultados financeiros expressivos,
tornando-a mais competitiva e flexvel para seus clientes e proporcionando maior volume de
negcios. Neste cenrio, a coordenao e o alinhamento da cadeia de suprimentos necessita
ser monitorada para garantir que produtos cheguem no prazo determinado, com qualidade
assegurada e que, alm disso, os fornecedores apresentem custo reduzido, gesto logstica
avanada, competitividade e servios de qualidade.
Segundo Linden (1998) e Ernst (1997), uma das formas encontradas pela EMS para a reduo
de custos operacionais a transferncia de suas operaes para pases que possuem baixo
custo de produo. O Brasil tem recebido grandes investimentos por ser um pas emergente
com baixos custos de mo-de-obra e que dispe de um bom parque tecnolgico. Porm, a
distncia do Brasil aos plos fabricantes de componentes eletrnicos pode aumentar os custos
se a base de fornecedores no for bem gerenciada.
So e Zheng (2003) destacam os efeitos da variao do lead time no inventrio de estoque, no
qual um lead time alto ou incerto de um fornecedor obriga a empresa a adquirir quantidades
superiores s necessrias, de modo a conseguir atender a previso de demanda de seu mercado
consumidor. J Ryu e Lee (2003) destacam que a reduo do Lead Time possibilita empresa
reduzir as perdas e o impacto da incerteza da demanda no gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
Segundo Kraljic (1983), num cenrio de grandes mudanas h a necessidade das empresas
medirem os parmetros de seus fornecedores cujo objetivo a minimizao de sua
vulnerabilidade. Ele sugere que a empresa deve classificar todas suas matrias primas e
componentes em termos de impactos nos lucros (volume de compra, porcentagem em termos
do volume total de compra, impacto na qualidade do produto e/ou crescimento nos negcios)
e em termos de riscos de suprimentos (disponibilidade, nmero de fornecedores, demanda
competitiva, possibilidades de fabricar ou comprar, risco de armazenamento e possibilidades
de substituio). Assim a empresa poder classificar seus componentes em:
-

estratgicos (alto impacto nos lucros e alto risco de aquisio),

gargalo (baixo impacto nos lucros e alto risco de aquisio),
mdio (alto impacto nos lucros e baixo risco de suprimento),
no crticos (baixo impacto nos ganhos e nos riscos de aquisio).

Com estes dados a empresa poder tomar decises gerenciais e estratgicas para cada grupo
de componentes, definindo os ganhos a serem obtidos com a reduo das perdas e incertezas.
Kraljic (1983) e Carr e Smeltzer (1997) destacam a necessidade de se conhecer os parmetros
que impactam na deciso de compra, sendo que, quanto maior for o controle e disponibilidade
desses dados, maior a capacidade de se tomar decises estratgicas.
As empresas precisam classificar os seus componentes como uma ferramenta estratgica de
negociao e administrao do processo de compra.

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Spekman et al. (1994) destacam as mudanas ocorridas nas ltimas dcadas quanto
importncia do gerenciamento do departamento de compras das empresas, na qual este
departamento passou ter uma postura mais estratgica, tornando-se uma rea importante no
desenvolvimento das vantagens competitivas da empresa com relao ao desenvolvimento de
lead times, qualidade e sistema total de custo. Com isso, o comprador tem como objetivo
customizar os custos de aquisio para que a empresa se torne competitiva atravs da analise
dos parmetros: nmero de fornecedores, ciclo de vida dos produtos e principalmente a
dinmica do mercado. Tendo tambm a funo de monitorar os desempenhos dos
fornecedores e estreitar as relaes com os mesmos.
Pearson e Gritzmacher (1990) defendem uma maior integrao do departamento de compras
na definio da estratgia competitiva da empresa, j que os custos das operaes de compra
representam em torno de 50% dos custos totais do produto final. Alm da grande variao do
mercado, na qual o departamento de compras tem uma importante funo de realimentar os
dados referentes ao mercado fornecedor, auxiliando desse modo a empresa a montar e tomar
decises estratgicas, pois esse o nico departamento da empresa que tem contato direto
com o ambiente de fornecimento, monitorando as tendncias, selecionando e monitorando
novos fornecedores.
J no caso das empresas de montagem de placas de circuito impresso, os custos das matrias
primas representam em torno de 80 a 85% do custo final do produto (HUNT e JONES, 1998),
sendo assim necessrio um grande monitoramento das variveis que impactam na deciso de
aquisio destes componentes.
Os custos de matria-prima so significativos para as empresas de manufatura contratada.
Para as empresas de alta tecnologia, aquisio de material e servio representa at 80% do
custo total do produto (WEBER e CURRENT, 1993).
Johnson et al. (2002) destacam a importncia e a organizao do departamento de compras
para cada tipo de indstria, com base no tipo de mercado, no tipo de setor e na importncia
das aes no desenvolvimento da estratgia, sendo que o departamento de compras traz como
benefcios empresa a funo de reduzir os lead time e custos de aquisio.
Outro ponto que precisa ser analisado o impacto da incerteza da demanda e variao do
tempo de fornecimento no planejamento da produo.
O desenvolvimento de um sistema de analise de criticidade de componentes para gesto de
materiais de uma empresa prestadora de servios de manufatura se justifica pelo fato da alta
volatilidade da demanda, do grande nmero de fornecedores que fornecem componentes
atravs de lotes mnimos e mltiplos (muitas vezes superiores s necessidades reais de
produo) e longos lead times de fornecimento, o que pressionam as empresas a adquirirem
com grande antecedncia os componentes que iro compor o produto final, reduzindo, dessa
forma, o giro de estoque, um dos principais indicadores de performance logstica.
Os fatores acima citados, justificam a necessidade de uma pesquisa e desenvolvimento de um
sistema que analise todas as variveis envolvidas na aquisio de materiais de forma a
monitorar o processo de gesto de materiais e assim auxiliar nas decises gerenciais,
amenizando os impactos causados pelo ambiente voltil no qual o setor de manufatura
contratada est submetido.
2. Metodologia

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A metodologia de pesquisa utilizada para o desenvolvimento da ferramenta foi o Estudo de

Caso (VOSS et al. 2002). Nela, vrias etapas foram estabelecidas onde entrevistas
estruturadas foram realizadas com os responsveis da empresa pela colocao das ordens de
compra junto aos fornecedores. Em cada uma das etapas, os compradores da empresa
auxiliaram os acadmicos na: coleta de dados, anlise, planejamento de aes, implementao
e avaliao.
O Processo de desenvolvimento para o processo de seleo de fornecedores constituiu-se dos
seguintes passos descritos abaixo:
Levantamento dos parmetros que impactam diretamente na requisio de materiais e
indiretamente no planejamento da produo, junto com os setores de compras e
planejamento da produo.
Levantamento dos valores dos parmetros.
Anlise dos valores dos parmetros Classificao das faixas de criticidades.
Desenvolvimento do mdulo Matriz de Criticidade.
Teste da verso piloto do mdulo Matriz de Criticidade.
Melhorias.
Implementao, foi desenvolvido um programa em Progress, linguagem utilizada no
ERP da empresa.
Validao dos resultados junto aos gerentes e funcionrios da empresa.
3. Desenvolvimento
A empresa objeto da pesquisa uma multinacional que atua no mercado de produtos de
informtica, eletro-eletrnicos e de tecnologia da informao. Essa empresa ser designada
como EMSBrasil, por motivos de confidencialidade dos dados, e est localizada prxima aos
centros de demanda dos produtos finais.
A EMSBrasil atua em praticamente todos os mercados globais, com 39 operaes de
manufatura e reparo de PCBs (Placas de Circuito Impresso) e aproximadamente 75.000
funcionrios. A empresa se posiciona dentre as 5 maiores do setor com um faturamento anual
de aproximadamente 10,3 bilhes de dlares.
A base fundamental da empresa a montagem de PCBs a um baixo custo, em que os
potencias ganhos esto no gerenciamento da cadeia de suprimentos, redues de custos de
obteno de componentes, reduo de custos logsticos, reduo dos custos referentes
manuteno de estoques e potencial reduo dos custos de montagem dos PCBs atravs da
reduo das rejeies dos componentes fornecidos.
fundamental salientar que os componentes eletrnicos so produzidos em larga escala por
mltiplas fontes de suprimento, em que a qualidade intrnseca, pois a maioria dos
participantes desta rede de suprimentos possui qualidade assegurada e so homologados pelo
cliente e pela EMSBrasil. Portanto, a prioridade da empresa constitui-se na eficincia em
montar seus produtos a um baixo custo.
A EMSBrasil atua no mercado brasileiro com duas operaes de manufatura, uma no Sudeste
e outra no Norte do pas. Alm das operaes de manufatura, ela possui tambm um centro de
reparos na regio Sudeste.
Uma das principais adversidades da empresa para a montagem de PCBs a rara existncia de
fornecedores de componentes eletrnicos nacionais, sendo que a maioria dos componentes

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presentes nas placas de circuito impresso importada de pases asiticos, onde a produo
realizada em larga escala e a um baixo custo.
Outros fatores importantes que impactam no resultado da empresa a flutuao cambial, as
dificuldades de desembarao aduaneiro, os operadores logsticos internos e os longos lead
times.
A Matriz de Criticidade torna-se importante neste tipo de empresa, pelo fato de buscar
ordenar os componentes que fazem parte da estrutura de um produto, levando em
considerao os parmetros que impactam na compra, pois grandes partes das empresas se
limitam a determinar a sua prioridade de compra somente atravs de dois parmetros: custos
de compra e Lead Time. No analisando questes tais como lotes mnimos e lotes mltiplos,
que algumas vezes obrigam a empresa a comprar quantidades acima das necessrias,
impactando diretamente nos custos de transporte (volume e peso da carga transportada) e
estoque (custos de manuteno de estoque), na questo de nmero de fornecedores e
fabricantes, j que os componentes com poucos fabricantes ou fornecedores limitam o poder
de barganha da EMSBrasil em negociar preo e condies de compra e entrega, e tambm a
questo da Poltica de Estoque com base na analise do Lead Time com a Janela de
Cancelamento (EPAMINONDAS, 2004), j que um componente com uma alta poltica de
estoque impossibilita a EMSBrasil atender a flexibilidade ou alteraes da demanda
informada pelo seu cliente OEM sem incorrer em custos.
Durante o processo de entrevistas estruturadas com o gerente e funcionrios do setor de
compra, percebeu-se que o processo de compra possua sete importantes parmetros e no
dois como vinha sendo trabalhado. Antes a empresa s trabalhava com os parmetros preo
unitrio do componente e Lead Time de entrega. Mas constatou-se o fato de haver mais
parmetros que interferiam no processo de compra e deveriam ser analisados, devido ao
cenrio em que a empresa EMSBrasil est inserida, de produzir produtos com curtos ciclos de
vida e alta volatilidade, pois estes impactam na tomada de deciso para se determinar a
melhor compra. considerada uma boa compra a que atende a uma necessidade de produo,
ou seja, o produto deve chegar no momento e na quantidade certa que ser utilizada, e com o
menor custo de transporte e estoque. Com isso, o comprador assegura a flexibilidade para a
tomada de decises.
A Matriz de Criticidade tem como objetivos:
a) Informar aos compradores o nvel de criticidade de cada um dos componentes que fazem
parte de sua workcell e compem o produto final;
b) Classificar os componentes quanto a sua criticidade em relao aos parmetros de
compras e planejamento;
c) Permitir empresa gerenciar possveis problemas de falta ou excesso de material,
antecedendo a ocorrncia dos mesmos;
d) Evitar que, durante o processo de compras dos componentes, o comprador d prioridades
a componentes com curto Lead Time e grande nmero de fornecedores, sem analisar
outros parmetros;
e) Dar um enfoque sistmico na administrao do processo de suprimento;
f) Padronizar os procedimentos de avaliao e unificar a informao e os parmetros de
compra;
g) Documentar/formalizar os procedimentos;
h) Evitar a subjetividade das avaliaes individuais;

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i) Ampliar a base de avaliao do processo de compras, atravs da anlise simultnea de 7

parmetros que impactam diretamente na aquisio de materiais;
j) Melhorar a integrao dos processos de Planejamento da Produo e atividades de
compras;
k) Permitir a elaborao de cenrios atravs da simulao, alterando os valores dos
parmetros quando ocorrer alguma possvel alterao de cenrio;
l) Processar automaticamente, incorporando em tempo real as modificaes que influenciam
na avaliao e processo de compras;
m) Fornecer ao comprador uma base slida para poder negociar melhor com os fornecedores
(reduo dos Lead Times, Lotes Mltiplos e Mnimos, custo de aquisio e aumento da
flexibilidade do fornecedor quanto alterao dos pedidos);
n) Auxiliar na elaborao e planejamento dos processos de aquisio de materiais importados
e nacionais;
o) Permitir ao comprador participar ativamente no processo de desenvolvimento de
fornecedores em conjunto com os outros departamentos.
A principal justificativa para o uso da Matriz de Criticidade de se evitar anlises subjetivas
de classificao dos componentes e a centralizao de informaes, j que essas anlises
estaro disponveis no sistema ERP da empresa acessveis a todos funcionrios e gerentes
dos setores de compras e planejamento - e no em planilhas ou outros documentos informais
ao processo de gesto da empresa.
Esta Matriz permite ao setor de compras agrupar todas as variveis que participam do
processo de compra, podendo analisar o impacto de um parmetro desfavorvel no processo
de compra e planejamento da produo.
Para anlise da criticidade de um componente foi analisado sete parmetros:
a) VALOR MNIMO DE COMPRA (U$) representa o produto entre o Lote mnimo e o
valor unitrio do componente, ou seja, valor do desembolso mnimo para a aquisio do
componente, j que os fornecedores vendem seus produtos em lotes;
b) LEAD TIME (semanas) o tempo total gasto no processo de compra, a soma de todos os
Lead Times presentes no sistema ERP da empresa;
c) POLTICA DE ESTOQUE (meses) informa o perodo de reprogramao da ordem de
compra (EPAMINONDAS, 2004);
d) LOTE MNIMO (unidades) quantidade mnima de aquisio dos componentes;
e) LOTE MLTIPLO (unidades) quantidade mnima de componentes fornecidos quando a
necessidade for superior ao lote mnimo, geralmente o valor deste lote menor ou igual ao
lote mnimo;
f) NMERO DE FABRICANTES nmero de fabricantes do componente;
g) NMERO DE FORNECEDORES nmero de fornecedores do componente.
O lote mnimo a quantidade mnima servida pelo fornecedor e os lotes mltiplos so as
quantidades que o fornecedor oferece, caso a necessidade seja superior ao lote mnimo. Por
exemplo, se o lote mnimo de um componente de 100 e os lotes mltiplos so de 50, e a
EMSBrasil necessite de 140 unidades, ela ter de comprar um lote mnimo de 100, mais um
lote mltiplo de 50, totalizando 150 unidades num pedido, tendo de assumir 10 unidades de
excesso. Caso a necessidade seja de 155 a EMSBrasil ter de comprar um lote mnimo de 100
e dois lotes mltiplo de 50, totalizando 200 unidades no pedido, assumindo 45 unidades de
excesso. Geralmente os lotes mltiplos so menores ou iguais ao lote mnimo.

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O custo unitrio est englobado no valor mnimo de compra. A justificativa de no se avaliar

o valor unitrio, e sim o valor mnimo de compra, se deve ao fato de que a maioria dos
componentes adquirida em lotes mnimos. Por exemplo, temos um componente com dois
fornecedores, um comercializa com o preo unitrio de U$0,15 e um lote mnimo de 500, o
outro com o preo unitrio de U$0,10, mas com o lote mnimo de 1.500. Fica claro que o
impacto do segundo, apesar do menor preo, foi maior do que o primeiro, pois o desembolso
inicial de U$75,00 e U$150,00, respectivamente.
CRITICIDADE

VALOR

Criticidade Mxima

Criticidade Alta

Criticidade Mdia

Criticidade Mnima

Tabela 1 Valores numricos das classificaes da criticidade

A matriz ter como base, quatro nveis de criticidade, sendo que cada nvel receber um valor
numrico correspondente, sendo o valor mximo igual a 4 e o mnimo igual a 1, conforme a
tabela 1. O objetivo desta classificao poder agrupar as vrias classificaes de criticidade
de cada parmetro. Para cada classificao de criticidade foi dado um valor.
Aps o levantamento dos dados de todos os parmetros de todos os componentes, foi
realizada uma anlise das faixas de dados junto com as gerncias de planejamento e compra
da empresa para se determinar as faixas de criticidade, conforme tabela 2.
PARMETROS

CRITICIDADE

PESO

Mxima

Alta

Mdia

Mnima

v10000

5000v<10000

1000v<500
0

v<1000

LEAD TIMES
(semanas)

v13

9v<13

4v<9

v<4

POLITICA DE
ESTOQUE (meses)

v>4

3<v4

2v3

v<2

LOTES MNIMO

v20000

10000v<2000
0

1000v<100
00

v<1000

LOTES
MLTIPLO

v20000

10000v<2000
0

1000v<100
00

v<1000

v=1

v=2

v=3

v>3

N
FORNECEDORES

v=1

v=2

v=3

v>3

VALOR
ATRIBUDO A

VALOR MNIMO
DE COMPRA (U$)

No FABRICANTES
o

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CRITICIDADE
Tabela 2 Parmetros com seus respectivos pesos e faixas de criticidade
Os valores de cada parmetro multiplicados pelo peso do respectivo parmetro tiveram a sua
mdia ponderada calculada para cada componente.
Atravs da mdia ponderada o componente recebeu a sua classificao geral de criticidade
conforme tabela 3.
Criticidade do Item

Criticidade Mxima

Mdia Ponderada
m>3

Criticidade Alta

2<m3

Criticidade Mdia

1<m2

Criticidade Mnima

m1

Tabela 3 - Mdia Ponderada X Criticidade do Item

3.1. Justificativas para as faixas e peso das criticidades dos parmetros
Se um componente possui somente um fornecedor, a empresa tem a sua opo de escolha
limitada bem como o seu poder de negociao. Assim sendo, quanto menor o nmero de
fornecedores de um componente, maior ser a sua criticidade. Logo, o parmetro nmero de
fornecedores recebeu peso 4, pois o seu impacto direto na criticidade do componente. O
mesmo raciocnio se aplica ao parmetro nmero de fabricantes.
Se um item possui um lote mltiplo ou mnimo elevado, a empresa fatalmente ter um custo
elevado de estoque, pois estar absorvendo o excedente da produo, tendo que comprar alm
de suas necessidades, ou seja, quanto maior o lote maior a criticidade do item. Mas o impacto
desse parmetro pode ser reduzido, caso ela utilize o excesso de estoque nos prximos
processos de fabricao ou, em alguns casos, em que este componente tem um considervel
valor de revenda, a EMSBrasil poder revender o excesso para outras empresas. Neste caso os
parmetros lote mnimo e mltiplo receberam peso 1.
Na questo do Lead Time, tem-se que um item com um Lead Time menor do que 4 semanas
(um ms) indica uma flexibilidade e pode-se assim postergar no mximo possvel a compra
do mesmo. Se um item possui um Lead Time entre 4 e 9 semanas, ou dois meses, a
flexibilidade da EMSBrasil se reduz, pois as previses so feitas num horizonte de seis meses.
J em um Lead Time entre 9 e 13 semanas, qualquer alterao j se torna crtica, e, no caso de
Lead Time superior a 13 semanas, ou 4 meses, uma alterao na previso de demanda torna-se
altamente crtica, pois a empresa ter de comprar este componente o mais cedo possvel.
O Lead Time tem, portanto, um impacto direto no processo de compra, pois indica o perodo
na qual o departamento de compras deve colocar o pedido. Um Lead Time elevado fora a
empresa a antecipar o mximo possvel os seus pedidos e, conseqentemente, um desembolso
financeiro bem antes do necessrio, pois o componente somente gerar retorno quando estiver
na linha de produo fazendo parte de um produto final. O peso deste parmetro foi 4.
No parmetro custo mnimo de compra (lote mnimo x custo unitrio) temos que quanto
maior o custo maior a criticidade. Na questo do peso ele recebeu o valor 1, uma vez que seu

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impacto somente financeiro e no gera nenhum impacto no processo de fabricao. Esse

parmetro s se torna crtico se o preo comprado for maior que o valor orado.
O parmetro poltica de estoque engloba a questo da janela de cancelamento, na qual um
componente tem uma poltica de estoque de meses. Indica ao planejamento que qualquer
alterao na previso de demanda dos meses anteriores ao informado pela poltica de estoque
no poder ser cancelado. Assim sendo, quanto maior a poltica de estoque, maior ser a
criticidade. Este parmetro recebeu peso 1, pois est diretamente relacionado com o Lead
Time que recebeu peso 4.
4. Resultados e Discusso
Mo momento da implementao da Matriz de Criticidade, considerando como exemplo uma
workcell responsvel pela montagem de produtos de informtica e administra o processo com
360 componentes eletrnicos, obteve-se os seguintes resultados (tabela 4).
Criticidade

360 Componentes

Pesos
1

Vr mnimo
de compra

Lead
Time

Poltica
de
estoque

Lote
mnimo

Lote
mltiplo

Nmero
de fab.

Nmero
de forn.

Mxima

15,50%

1,68%

23,90%

2,10%

14,30%

3,00%

46,30%

7,60%

Alta

67,00%

0,82%

41,60%

5,10%

21,40%

4,20%

27,30%

42,90%

Mdia

16,80%

12,60%

30,30%

48,30%

45,00%

67,20%

15,50%

42,40%

Mnima

0,70%

84,90%

4,20%

44,50%

19,30%

25,60%

10,90%

7,10%

Tabela 4 Resultado da Matriz de Criticidade para uma workcell com 360 componentes (na
implementao inicial da Matriz)
Viu-se nesta workcell analisada o parmetro nmero de fabricantes elevou a criticidade dos
itens ao nvel mximo, e que itens considerados crticos para o setor de compra dessa workcell
teve sua criticidade confirmada pela matriz. Outros itens considerados menos crticos pelos
compradores, mas considerados com criticidade alta pela matriz, aps anlise conjunta dos
parmetros, mostrou aos compradores que, ao contrrio do que eles pensavam, eles so
realmente crticos, por possurem uma alta poltica de estoque ou um nmero reduzido de
fabricantes ou fornecedores, parmetros esses ignorados, at ento, pelos compradores.
A Matriz de Criticidade permite ao gerente de compras ter uma analise da situao dos
componentes, atravs do que este pode tomar aes gerenciais visando reduo dos
parmetros realmente crticos, por exemplo, a workcell analisada possui mais da metade dos
componentes com lead times superiores a nove semanas, ou seja, a maioria dos componentes
so entregues com mais de dois meses, fato este critico para uma empresa que fabrica
produtos com curto ciclo de vida.
Quanto questo da criticidade da poltica de estoque, observa-se que no um parmetro
que est impactando na criticidade dos componentes, pois a maioria est entre as faixas de
criticidade mnima e mdia.
Outro ponto de destaque, a questo do valor mnimo de compra, parmetro este considerado
como prioritrio na deciso de compra, no caso deste exemplo, foi o parmetro que
apresentou a menor criticidade.

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A Matriz de Criticidade permite a anlise individual de cada parmetro, sem levar em

considerao os pesos atribudos para cada um dos parmetros.
Aps um ano de implementao da Matriz de Criticidade no ERP da empresa, obtivemos o
seguinte resultado, conforme apresentado pela tabela 5.
Criticidade

360 Componentes
Mxima

5,46%

Pesos
1

Vr mnimo
de compra

Lead
Time

Poltica
de
estoque

Lote
mnimo

Lote
mltiplo

Nmero
de fab.

Nmero
de forn.

0%

16,4%

3,8%

3,8%

1,68%

34%

7,60%

Alta

53,36%

0,8%

33,60%

14,3%

1,70%

1,22%

26,1%

23,5%

Mdia

39,50%

5,5%

16,80%

47,9%

45,80%

46,20%

14,3%

29%

Mnima

1,68%

93,7%

33,20%

34,0%

47,8%

50,8%

25,6%

39,9%

Tabela 5 Resultado da Matriz de Criticidade aps um ano da implementao

Aps um ano, de uma forma geral, houve uma reduo da criticidade dos componentes, em
que continua o predomnio dos componentes com criticidade alta e um aumento de mais de
100% nos componentes de criticidade mnima.
Esta reduo da criticidade foi decorrente de aes gerenciais sobre os parmetros lead time,
custo, lote mnimo, lote mltiplo e no parmetro janela de cancelamento, sendo que esta
ltima impactou no parmetro poltica de estoque.
5. Concluses
Em mercados dinmicos como o de eletro-eletrnicos e informtica, crescente a tendncia
das grandes empresas de adotar a relao de Manufatura Contratada objetivando reduzir os
custos e se tornarem mais competitivas no mercado.
Neste sentido, a Matriz de Criticidade auxilia na administrao de materiais para uma EMS,
tornando-se uma ferramenta indispensvel para o fortalecimento desta relao. Com efeito, a
cadeia de suprimentos somente ser forte e competitiva tendo uma EMS estruturada e
organizada, buscando sempre a reduo de seus custos operacionais, j que essas so as
responsveis pela produo de bens que iro atender s necessidades dos clientes.
A ferramenta de auxlio tomada de deciso, Matriz de Criticidade, permitiu a EMSBrasil
monitorar os parmetros de compra dos componentes que fazem parte de seu produto final, e
esse monitoramento de extrema importncia pois fornece dados concretos para uma ao
gerencial de modo a amenizar as perdas decorrentes de uma compra efetuada que leva
somente em considerao os parmetros de lead time e custo.
Os gerentes e funcionrios de compras e planejamento podem agora atuar junto aos seus
fornecedores com objetivo de reduzir a criticidade de seus componentes junto aos seus
fornecedores, ou seja, buscar atuar nos parmetros que elevam a criticidade do componente e,
conseqentemente, impactam em custos da empresa.
A Matriz de Criticidade foi desenvolvido com base no cenrio especifico da EMSBrasil.
Entretanto, aps pequenos ajustes, este sistema poder ser facilmente implementado em todas
empresas que atuam no mercado que possuam as mesmas caractersticas da EMSBrasil, ou
seja, componentes com altos valores de lead time, lote mnimo e reduzida janela de

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cancelamento. Essas empresas devero atuar em mercados de alta volatilidade, possuir um

grande nmero de fornecedores com polticas, localizao e caractersticas distintas. Alm
disso, ela poder ser facilmente utilizado nas outras unidades da EMSBrasil que se encontram
instaladas em outros pases.
A fundamentao das decises de forma menos subjetiva, com a anlise de todas as variveis
que influenciam o processo, visa reduzir os custos de aquisio e de estoque, amenizar o
impacto das incertezas do mercado bem como monitorar e selecionar os fornecedores.
Verificou-se que os gerentes comearam a tomar decises visando a reduo de alguns
parmetros de compra junto aos fornecedores, objetivando uma diminuio na criticidade dos
componentes.
Ajustes sempre sero necessrios, pois, medida que os componentes passarem a serem
fornecidos com criticidades reduzidas, algumas faixas tero de ser reduzidas em razo de no
mais haver componentes num determinado parmetro com o resultado de criticidade mxima.
De um modo geral, a Matriz de Criticidade desenvolvido para esta empresa no gera aes,
somente analisa os dados referentes aos componentes e informa a situao de cada um deles,
auxiliando nas decises gerenciais e estratgicas da empresa.
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