Proposta de Mtodo para o Desenvolvimento de Indicadores de

Desempenho Aplicados ao Balanced Scorecard

Marcelo Oliveira e Cruz de Arago

Composio da Banca Examinadora:

Prof. Dr. Jos Henrique de Sousa Damiani

Presidente - ITA

Profa. Dra. Ligia Maria Soto Urbina

Orientadora - ITA

Prof. Dr. Joo Murta Alves

ITA

Prof. Dr. Lus Gonzaga Trabasso

ITA

Prof. Dr. Srgio L. Monteiro Salles Filho

UNICAMP

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao Instituto Tecnolgico de Aeronutica, em particular aos professores e

funcionrios com quem tive contato, pela oportunidade de realizar o mestrado nessa
conceituada escola e por propiciar todo o suporte acadmico necessrio, e sobretudo, minha
querida orientadora, Profa. Ligia Maria Soto Urbina, pelo apoio incondicional, pacincia
inesgotvel e intensa participao em todas as etapas desse trabalho.
Ao Instituto de Fomento e Coordenao Industrial, meu local de trabalho, por permitir
que eu empreendesse essa caminhada em busca do conhecimento acadmico e do
aperfeioamento profissional, em especial ao meu gerente, Antonio Carlos Bassi, pela grande
amizade, pelo constante incentivo e pelos profcuos ensinamentos profissionais e,
principalmente, pessoais.
Aos meus amigos e parentes que sempre estiveram presentes e dispostos a ajudar-me
nesta rdua empreitada.
Aos meus queridos tios, Mrcia e Gerson, e primos, Danielle e Leonardo, por serem
minha segunda famlia.
minha namorada, Cntia, e seus familiares pelo carinho com que sempre fui tratado
e pelo apoio recebido ao longo dos ltimos trs anos.
Aos meus amados pais, Llian e rico, e amados irmos, Renata e Luiz Eduardo, que,
ao longo de toda minha vida, em especial nos momentos mais difceis, sempre estiveram ao
meu lado, trazendo a paz e a fora necessria para que todos os obstculos fossem superados.
Finalmente, sou grato a Deus por iluminar meus pensamentos e por me dar a coragem
necessria para sempre perseguir meus objetivos.

Emancipate yourselves from mental slavery,

None but ourselves can free our minds.
Robert Nesta Marley

RESUMO
Na era da informao, transformaes expressivas esto ocorrendo em empresas
privadas e instituies pblicas, devido, principalmente, competio global e s modernas
tecnologias da informao. Esse ambiente imps grandes desafios gerenciais e fez surgir uma
demanda por novos indicadores de desempenho, uma vez que os indicadores tradicionais
(financeiros) no so mais suficientes para medir o sucesso das organizaes.
Diversas propostas de sistemas de medio de desempenho (SMD) foram
desenvolvidas ao longo das ltimas trs dcadas, dentre elas umas das mais versteis foi o
Balanced Scorecard (BSC). Essa ferramenta de gesto permite a visualizao do
desdobramento da estratgia organizacional, segundo uma relao de causa e efeito, em
objetivos estratgicos, indicadores de desempenho, metas e aes, considerando diferentes
perspectivas do negcio. Desta forma, vantagens significativas vem sendo obtidas por aquelas
instituies que implementaram adequadamente os conceitos revelados por Kaplan e Norton,
em 1992.
A literatura existente sobre o assunto focaliza o BSC sob o ponto de vista gerencial, ou
seja, so apresentadas suas caractersticas gerais, benefcios, dificuldades e formas de
aplicao, entretanto no explicitam a maneira de desenvolver e operacionalizar os
indicadores pretendidos. Desta forma, a presente dissertao tem como objetivo propor um
mtodo para o desenvolvimento de indicadores de desempenho do Balanced Scorecard,
aplicados a uma organizao pblica, a Diviso de Certificao de Aviao Civil do Centro
Tcnico Aeroespacial.

Palavras-chaves: indicadores de desempenho; Balanced Scorecard; organizao pblica.

ABSTRACT
In the information era important changes have been occurring in private companies
and public institutions, mainly due to global competition and modern information
technologies. This environment has imposed great managerial challenges and it comes to a
demand for new performance indicators, because the financial traditional ones are no longer
sufficient to measure the organizations success.
Several proposals for performance measurements system have been developed in the
last three decades. One of the most versatile is the Balanced Scorecard (BSC). This
management tool provides a way to translate the organizational strategy, supported by a
cause-and-effect relationship, into strategic objectives, measurements indicators, goals and
actions, considering different business perspectives. Significant advantages are been achieved
by those institutions which have adequately implemented the concepts proposed by Kaplan
and Norton in 1992.
The literature about this issue focus on the BSC approach according to a managerial
point of view, i.e., it presents its general features, benefits, difficulties and applications,
although it does not explicit a way to develop and implement the expected indicators. So this
thesis has the purpose to suggest a method to develop performance indicators for the
Balanced Scorecard, applied to a public organization, the Civil Aviation Certification
Division of the Aerospace Technical Center.

Key words: performance indicators; Balanced Scorecard; public organization.

SUMRIO

1 - CONTEXTUALIZAO DA PESQUISA ___________________________________ 1

1.1 - Introduo __________________________________________________________________ 1
1.2 - Descrio do problema ________________________________________________________ 2
1.3 - Objetivos ____________________________________________________________________ 3
1.4 - Relevncia do tema ___________________________________________________________ 4
1.5 - Estrutura da dissertao _______________________________________________________ 5

2 - FUNDAMENTOS TERICOS ____________________________________________ 6

2.1 - Estratgia ___________________________________________________________________ 6
2.1.1 - A origem e o significado de estratgia _________________________________________________ 6
2.1.2 - A evoluo da Administrao Estratgica_______________________________________________ 9
2.1.3 - O ambiente _____________________________________________________________________ 17
2.1.4 - A formao da estratgia___________________________________________________________ 20

2.2 - Sistema de medio de desempenho _____________________________________________ 22

2.2.1 - Conceituao de sistema de medio de desempenho_____________________________________
2.2.2 - Sistemas de medio de desempenho tradicionais _______________________________________
2.2.3 - Sistemas de medio de desempenho modernos _________________________________________
2.2.4 - Conceituao e caractersticas de indicadores de desempenho ______________________________

22
27
29
33

2.3 - Balanced Scorecard __________________________________________________________ 37

2.3.1 - Origem histrica do Balanced Scorecard ______________________________________________
2.3.2 - O Balanced Scorecard como sistema de medio de desempenho___________________________
2.3.3 - O Balanced Scorecard como ferramenta de gesto estratgica _____________________________
2.3.4 - Detalhamento do Balanced Scorecard ________________________________________________
2.3.5 - Elaborao de Mapas Estratgicos ___________________________________________________

37
44
46
48
55

3 - PROPOSTA DE MTODO PARA DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE

DESEMPENHO PARA O BALANCED SCORECARD __________________________ 63
3.1 - Consideraes iniciais ________________________________________________________ 63
3.2 - Desenvolvimento de indicadores de desempenho para o BSC (DID-BSC) ______________ 63
3.3 - Detalhamento do mtodo DID-BSC aplicado a uma organizao de estado. ____________ 69
3.3.1 - Anlise estratgica Etapa 1 _______________________________________________________ 69
3.3.2 - Definio do conjunto de indicadores Etapa 2_________________________________________ 72
3.3.3 - Detalhamento dos indicadores Etapa 3 ______________________________________________ 75

4 - EXEMPLIFICAO DA PROPOSTA ____________________________________ 80

4.1 - A Diviso de Certificao de Aviao Civil (CAvC) ________________________________ 80
4.2 - Anlise Estratgica - Etapa 1 __________________________________________________ 88
4.2.1 - Obteno de Apoio Passo 1.1______________________________________________________
4.2.2 - Anlise Ambiental Passo 1.2 ______________________________________________________
4.2.3 - Definio dos objetivos estratgicos e processos relacionados Passo 1.3 ____________________
4.2.4 - Elaborao do mapa estratgico Passo 1.4____________________________________________

88
88
95
97

4.3 - Definio do conjunto de indicadores - Etapa 2 ___________________________________ 98

4.3.1 - Gerao de indicadores estratgicos Passo 2.1 ________________________________________ 98
4.3.2 - Anlise das restries e ponderao Passo 2.2________________________________________ 101
4.3.3 - Apresentao dos indicadores conforme BSC Passo 2.3 ________________________________ 104

4.4 - Detalhamento dos indicadores - Etapa 3 ________________________________________ 106

4.4.1 - Especificaes gerais Passo 3.1 ___________________________________________________

4.4.2 - Tratamento da informao Passo 3.2 _______________________________________________
4.4.3 - Levantamento de pr-requisitos para implementao Passo 3.3 __________________________
4.4.4 - Apresentao detalhada dos indicadores Passo 3.4 ____________________________________

106
108
110
111

5 - CONSIDERAES FINAIS ____________________________________________ 115

5.1 - Concluses ________________________________________________________________ 115
5.2 - Trabalhos Futuros __________________________________________________________ 117

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS _______________________________________ 119

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA __________________________________________ 122

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O modelo de Steiner de Planejamento Estratgico ________________________ 11
Figura 2 - Sistema de planos apresentado pelo Stanford Research Institute _____________ 12
Figura 3 - Evoluo das dez escolas da estratgia _________________________________ 16
Figura 4 - Viso sistmica do ambiente organizacional_____________________________ 18
Figura 5 - Modelo bsico da escola do design ____________________________________ 21
Figura 6 - Sntese histrica da evoluo dos fatores de produtividade _________________ 39
Figura 7 - Relao de causa e efeito das perspectivas do BSC _______________________ 43
Figura 8 - O Balanced Scorecard como uma ferramenta de gesto estratgica___________ 48
Figura 9 - As quatro perspectivas do BSC _______________________________________ 50
Figura 10 - As quatro perspectivas do BSC e seus desdobramentos ___________________ 54
Figura 11 - Elementos do Balanced Scorecard ___________________________________ 56
Figura 12 - Modelo genrico do mapa estratgico do Balanced Scorecard _____________ 57
Figura 13 - O mapa estratgico e o Balanced Scorecard no processo de criao de valor __ 58
Figura 14 - Diagrama de desdobramento da estratgia _____________________________ 59
Figura 15 - Seleo de indicadores no nvel estratgico ____________________________ 61
Figura 16 - Exemplo prtico da seleo de indicadores estratgicos ___________________ 61
Figura 17 - Processo macro para o desenvolvimento de indicadores de desempenho como
suporte estratgico _____________________________________________________ 64
Figura 18 - Processo macro do mtodo DID-BSC _________________________________ 66
Figura 19 - Estrutura detalhada do processo para desenvolvimento de indicadores de
desempenho como suporte estratgico ______________________________________ 67
Figura 20 - Estrutura detalhada do mtodo DID-BSC ______________________________ 69
Figura 21 - Anlise Estratgica - Etapa 1________________________________________ 70
Figura 22 - Definio do conjunto de indicadores - Etapa 2 _________________________ 73

Figura 23 - Detalhamento dos indicadores - Etapa 3 _______________________________ 76

Figura 24 - Estrutura de comando onde se insere a Diviso de Certificao de Aviao Civil
____________________________________________________________________ 81
Figura 25 - Sistema de Segurana de Vo (SEGVO) _____________________________ 82
Figura 26 - Estrutura organizacional da CavC ____________________________________ 84
Figura 27 Ambiente e macro-processos da CavC ________________________________ 86
Figura 28 - Viso sistmica do ambiente organizacional da CavC ____________________ 89
Figura 29 - Mapa estratgico da Diviso de Certificao de Aviao Civil _____________ 98
Figura 30 - BSC da Diviso de Certificao de Aviao Civil ______________________ 105

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - As dez escolas de estratgia _________________________________________ 14
Tabela 2 - Caractersticas relevantes dos novos sistemas de medio de desempenho _____ 30
Tabela 3 - Resultado da anlise FF/AO (ou SWOT) _______________________________ 72
Tabela 4 - Tabela utilizada para registro dos indicadores gerados durante o Brainstorming 74
Tabela 5 - Tabela utilizada para registro dos resultados das anlises de restries e
ponderaes, visando escolha dos indicadores adequados _____________________ 75
Tabela 6 - Especificaes gerais dos indicadores estratgicos________________________ 77
Tabela 7 - Tratamento de dados e informaes ___________________________________ 78
Tabela 8 - Pr-requisitos para implementao dos indicadores estratgicos _____________ 78
Tabela 9 - Ficha completa dos indicadores estratgicos ____________________________ 79
Tabela 10 - Resultado da anlise FF/AO (SWOT) para a CavC ______________________ 95
Tabela 11 - Objetivos estratgicos e proposta de possveis indicadores ________________ 99
Tabela 12 - Objetivos estratgicos e proposta de possveis indicadores (continuao)____ 100
Tabela 13 - Anlise das restries e ponderao quanto a aplicabilidade dos indicadores
propostos____________________________________________________________ 102
Tabela 14 - Anlise das restries e ponderao quanto a aplicabilidade dos indicadores
propostos (continuao) ________________________________________________ 103
Tabela 15 - Especificaes gerais do indicador Taxa de participao em eventos
internacionais _______________________________________________________ 106
Tabela 16 - Especificaes gerais do indicador Taxa de tecnologias dominadas ______ 107
Tabela 17 - Especificaes gerais do indicador Tempo mdio de durao dos processos 107
Tabela 18 - Especificaes gerais do indicador Taxa de oramento ________________ 108
Tabela 19 - Tratamento das informaes do indicador Taxa de participao em eventos
internacionais _______________________________________________________ 108

Tabela 20 - Tratamento das informaes do indicador Taxa de tecnologias dominadas _ 109

Tabela 21 - Tratamento das informaes do indicador Tempo mdio dos processos ___ 109
Tabela 22 - Tratamento das informaes do indicador Taxa de oramento ___________ 109
Tabela 23 - Pr-requisitos para implementao do indicador Taxa de participao em
eventos internacionais_________________________________________________ 110
Tabela 24 - Pr-requisitos para implementao do indicador Taxa de tecnologias dominadas
___________________________________________________________________ 110
Tabela 25 - Pr-requisitos para implementao do indicador Tempo mdio de durao dos
processos___________________________________________________________ 110
Tabela 26 - Pr-requisitos para implementao do indicador Taxa de oramento ______ 110
Tabela 27 - Ficha completa do indicador Taxa de participao em eventos internacionais
___________________________________________________________________ 111
Tabela 28 - Ficha completa do indicador Taxa de tecnologias dominadas ___________ 112
Tabela 29 - Ficha completa do indicador Tempo mdio de durao dos processos_____ 113
Tabela 30 - Ficha completa do indicador Taxa de oramento _____________________ 114

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC - Balanced Scorecard
COMAER - Comando da Aeronutica
CAvC - Diviso de Certificao de Aviao Civil
CAvC-GE - Gerncia de Engenharia da CAvC
CAvC-GI - Gerncia de Inspeo e Produo da CAvC
CAvC-GP - Gerncia de Programas da CAvC
CAvC-GR - Gerncia de Regulamentao da CAvC
CBA - Cdigo Brasileiro de Aeronutica
CTA - Centro Tcnico Aeroespacial
CVD-RH - Coordenadoria de Recursos Humanos da Vice-Direo do CTA
DAC - Departamento de Aviao Civil
DEPED - Departamento de Pesquisas e Desenvolvimento do COMAER
FCS - Fator Crtico de Sucesso
FDH - Diviso de Homologao Aeronutica
FF/OA - Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas
FPNQ - Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade
GQT - Gesto por Qualidade Total
IAE - Instituto de Aeronutica e Espao do CTA
ICA - Instruo do Comando da Aeronutica
IEAv - Instituto de Estudos Avanados do CTA
IFI - Instituto de Fomento e Coordenao Industrial do CTA
ITA - Instituto Tecnolgico de Aeronutica
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
RBHA - Regulamento Brasileiro de Homologao Aeronutica
RCE - Representante Credenciado de Engenharia
RCF - Representante Credenciado de Fabricao
ROI - Return On Investment
SEGVO - Sistema de Segurana de Vo
SMD - Sistema de Medio de Desempenho
SWOT - Strengths, Weakness, Opportunities and Threats
TI - Tecnologia da Informao

1 - CONTEXTUALIZAO DA PESQUISA
1.1 - Introduo
O mundo moderno globalizado apresenta, a cada dia que passa, maiores desafios em
todas as reas do conhecimento humano. No setor aeronutico, esta tendncia reflete-se no
desenvolvimento de aeronaves mais velozes e complexas; nos projetos aeronuticos
realizados em um ambiente de desenvolvimento integrado, para cumprimento de prazos
exguos; nos ciclos produtivos rpidos e linhas de produo flexveis e nos requisitos tcnicos
cada vez mais rigorosos que visam garantir, acima de tudo, a segurana de vo.
Devido presena desses desafios de carter tcnico, administrativo e gerencial,
grandes transformaes esto ocorrendo nas empresas privadas que buscam, constantemente,
vantagens competitivas dentro de seus nichos de atuao. No setor pblico, as organizaes
vm sendo praticamente obrigadas a seguir essa tendncia. Este fato decorre de um aumento
no nvel de exigncia da sociedade para com a prestao de servios pblicos, este
impulsionado, principalmente, pelo estabelecimento e consolidao da liberdade de escolha e
pela globalizao da informao.
Neste contexto apresenta-se a Diviso de Certificao de Aviao Civil (CAvC),
antiga Diviso de Homologao Aeronutica (FDH), do Instituto de Fomento e Coordenao
Industrial (IFI) do Centro Tcnico Aeroespacial (CTA), como representante legal da
Autoridade Aeronutica Brasileira para assuntos de Certificao Aeronutica de Aviao
Civil. Esta organizao responsvel por conduzir todas as atividades inerentes
Certificao Aeronutica de projetos e produo para a Aviao Civil no Brasil.
Devido s necessidades impostas pelos ambientes externo e interno, o primeiro
competitivo e globalizado e o segundo com recursos humanos escassos e processos obsoletos,
a CAvC viu-se estimulada a iniciar um processo de reestruturao organizacional. Esta

mudana, que comeou nos primeiros meses de 2001, foi motivada, principalmente, pela
demanda gerada a partir do Programa de Certificao da Famlia de Aeronaves ERJ-170,
ERJ-175, ERJ-190 e ERJ-195 da Embraer, iniciado em maio de 1999.
Com o propsito de satisfazer s necessidades existentes, formulou-se um plano para
reestruturao da CAvC. Diversas reas sensveis ao desenvolvimento foram contempladas,
entre elas as relacionadas aos aspectos organizacionais, gesto de recursos humanos
(aquisio

capacitao),

capacitao

tcnica,

processos

internos,

conhecimento

organizacional e aspectos culturais.

1.2 - Descrio do problema
O ano de 2001 foi marcado pelo incio do processo de reestruturao organizacional
da CAvC. Desde ento, todos os esforos e recursos disponveis foram direcionados
execuo deste projeto vital organizao.
Apesar de todas as realizaes j alcanadas, ainda persiste a necessidade de se
estabelecer um sistema formal de avaliao organizacional, a fim de proporcionar uma viso
mais apurada e integrada dos resultados gerados pela CAvC. Atualmente, fazem-se avaliaes
individuais, setoriais e por programas, sem haver, contudo, uma avaliao institucional
estabelecida. A anlise do comportamento organizacional deve ser feita com base na
perspectiva

global

da

organizao,

macroabordagem,

na

viso

dos

detalhes,

microabordagem (CHIAVENATO, 2000).

Da maneira como ocorre atualmente, como possvel verificar se as aes prticas
esto sendo eficazes e esto atingindo os objetivos pretendidos? Quais mudanas implicaram
no resultado esperado? Quais pontos so passveis de melhorias?
Para responder a essas perguntas com exatido necessita-se, sobretudo, de uma
metodologia de avaliao institucional baseada em um Sistema de Medio de Desempenho

(SMD), formalmente estabelecida. Assim sendo, a CAvC pretende, a longo prazo, estabelecer
um SMD nos moldes apresentados pelo Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton
(1992). No entanto, aps pesquisas realizadas, constatou-se a dificuldade em se encontrar
informaes na literatura existente sobre como gerar os indicadores estratgicos aplicveis ao
BSC. Desta forma, elaborar um mtodo para o desenvolvimento de indicadores estratgicos
aplicados a um SMD baseado no BSC constitui-se o problema a ser solucionado neste
trabalho.
Este estudo foi delineado com base na hiptese de que o modelo geral para o
desenvolvimento de indicadores de desempenho, proposto por Kiyan (2001), pode ser
particularizado conforme conceitos apresentados e ferramentas sugeridas pelo BSC.
1.3 - Objetivos
Este trabalho tem como objetivo geral sugerir um mtodo para o desenvolvimento de
indicadores de desempenho estratgicos aplicados a um SMD baseado no BSC. Essa proposta
pretende servir como um instrumento para o desenvolvimento de indicadores aplicveis ao
BSC, a ser utilizada pela alta gerncia da CAvC e pelos futuros responsveis por implementar
o sistema.
Por tratar-se de um tema bastante vasto e de impacto direto na instituio em estudo,
alguns objetivos especficos podem ser destacados com a finalidade de orientar a conduo do
trabalho em desenvolvimento. So eles:
a) Fazer uma reviso sobre o sistema de medio de desempenho organizacional,
baseado na teoria proposta por Kaplan e Norton (1992), denominada Balanced
Scorecard;
b) Propor um mtodo para o desenvolvimento do conjunto de indicadores estratgicos a
serem utilizados; e

c) Elaborar um exemplo de aplicao para a CAvC, a fim de demonstrar a adequao do

mtodo sugerido.
1.4 - Relevncia do tema
O BSC uma teoria moderna de gesto estratgica apresentada h pouco mais de uma
dcada. Com este trabalho foi possvel constatar que na literatura da rea existe uma carncia
de informaes sobre o tema, pois este ainda encontra-se em desenvolvimento. Desta forma, o
objetivo pretendido pode ser justificado pela necessidade de se empreender estudos
direcionados ao aprofundamento do BSC.
Alm disso, deve-se destacar a importncia da definio e implementao de um SMD
na CAvC, servindo como uma ferramenta de apoio a deciso, para otimizar a forma de gesto
adotada atualmente e servir de base para outros trabalhos semelhantes no mbito do CTA e
Comando da Aeronutica. Com isso, pretende-se destacar a necessidade de se adotar tcnicas
gerenciais modernas em instituies pblicas a fim de se obter um maior retorno social do
servio prestado.
Vale ressaltar tambm a importncia destas mudanas no mbito do Cluster
Aeronutico de So Jos dos Campos. O CTA, responsvel pela Certificao Aeronutica no
Brasil, constitui-se em participante fundamental do Cluster Aeronutico Nacional. A maior
parte das receitas geradas pelo Setor Aeronutico oriunda da exportao de bens e servios
de ps-venda. Conforme a prtica estabelecida internacionalmente no Setor Aeronutico e
formalizada em acordos bilaterais, para exportar avies brasileiros necessita-se, inicialmente,
da Certificao do Projeto e da Produo concedida pela Autoridade Nacional e da
conseqente aceitao ou validao da certificao pela autoridade do pas importador. Desta
forma, o reconhecimento internacional da competncia e da eficincia da Autoridade
Aeronutica Primria, responsvel por conduzir o processo de certificao inicial de uma

nova aeronave, so fatores que influenciam diretamente na competitividade das empresas

aeronuticas no mercado globalizado.
Considerando essas necessidades, entende-se que o desenvolvimento de um SMD para
a CAvC importante para o desenvolvimento da Indstria Aeronutica Brasileira. Para que se
possa alcanar o pretendido necessrio dar-se o primeiro passo em direo ao objetivo
estabelecido, ou seja, deve-se estudar de que forma este sistema pode ser definido. A
concluso deste trabalho consiste no estabelecimento de uma proposta de mtodo possvel de
ser implementada e adequada realidade da organizao.
1.5 - Estrutura da dissertao
Considerando-se a busca dos objetivos propostos, sero utilizados cinco captulos para
organizar as etapas de desenvolvimento desta tese.
O captulo 1 apresenta uma breve introduo sobre o estudo, destacando a definio
do problema, os principais questionamentos, as hipteses consideradas, os objetivos a serem
atingidos e a relevncia do tema. J o captulo 2 contm a fundamentao terica na qual esta
pesquisa foi baseada. Foram revistos os conceitos relacionados estratgia, SMD e BSC.
O captulo 3 apresenta a metodologia utilizada em todas as etapas do trabalho. No
captulo 4 encontra-se a anlise crtica realizada sobre a organizao em questo (observou-se
o ambiente interno, destacando as foras e limitaes, e o ambiente externo, identificando as
oportunidades e ameaas). Ainda neste captulo, apresenta-se a pesquisa de possveis
indicadores e a proposta do sistema de avaliao organizacional baseado nos conceitos
estabelecidos em BSC de Kaplan e Norton (1992).
Finalmente no captulo 5 so apresentadas as concluses e as consideraes finais
relevantes para o trabalho, assim como sugestes para trabalhos futuros.

2 - FUNDAMENTOS TERICOS
Neste captulo realizada uma reviso dos conceitos tericos e metodologias que
fundamentam este trabalho de pesquisa. Assim, so examinados os conceitos relacionados
estratgia, aos sistemas de medio de desempenho e ao Balanced Scorecard (BSC). Nesse
sentido, mostra-se que a estratgia, determinada e elaborada pelas organizaes para alcanar
os objetivos desejados, deve ser avaliada em termos de sua capacidade de atingir os objetivos.
Existem dificuldades associadas aos processos de avaliao, na medida em que a estratgia
um conceito abstrato, portanto de difcil quantificao em termos de benefcios gerados. Para
solucionar estas dificuldades, a literatura acadmica props a metodologia BSC que partindo
da estratgia, a desdobra at chegar-se a indicadores que refletem o desempenho para vrias
dimenses da organizao.
2.1 - Estratgia
2.1.1 - A origem e o significado de estratgia
O termo estratgia engloba um conceito amplo e, por conseguinte, diversas definies
podem ser encontradas na literatura. Para ilustrar as dificuldades associadas ao significado de
estratgia, Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000, p.12), apresentam
freqentemente citada, porm pouco conhecida:
OS CEGOS E O ELEFANTE
por John Godfrey Saxe (1816-1887)
Eram seis homens do Hindusto
Inclinados para aprender muito,
Que foram ver o Elefante
(Embora todos fossem cegos)
Que cada um, por observao,
Poderia satisfazer sua mente.
O Primeiro aproximou-se do Elefante,
E aconteceu de chocar-se
Contra seu amplo e forte lado
Imediatamente comeou a gritar:
Deus me abenoe, mas o Elefante
semelhante a um muro.

uma fbula,

O Segundo, pegando na presa,

Gritou, Oh! O que temos aqui
To redondo, liso e pontiagudo?
Para mim isto muito claro
Esta maravilha de Elefante
muito semelhante a uma lana!
O Terceiro aproximou-se do animal
E aconteceu de pegar
A sinuosa tromba com suas mos.
Assim, falou em voz alta:
Vejo, disse ele, o Elefante
muito parecido com uma cobra!
O Quarto esticou a mo, ansioso
E apalpou em torno do joelho.
Com o que este maravilhoso animal
Se parece muito fcil, disse ele:
Est bem claro que o Elefante
muito semelhante a uma rvore!
O Quinto, por acaso, tocou a orelha,
E disse: At um cego
Pode dizer com que ele parece:
Negue quem puder,
Esta maravilha de Elefante
muito parecido com um leque!
O Sexto, mal havia comeado
A apalpar o animal,
Pegou na cauda que balanava
E veio ao seu alcance.
Vejo, disse ele, o Elefante
muito semelhante a uma corda!
E assim esses homens do Hindusto
Discutiram por muito tempo,
Cada um com sua opinio,
Excessivamente rgida e forte.
Embora cada um estivesse, em parte, certo,
Todos estavam errados!
Moral
Com freqncia em guerras teolgicas,
Os disputantes, eu suponho,
Prosseguem em total ignorncia
Daquilo que cada um dos outros quer dizer,
E discutem sobre o Elefante
Que nenhum deles viu!

Esta fbula elucida as dificuldades de se compreender na sua totalidade o conceito de

estratgia e, conseqentemente, de se formular a estratgia. De fato, segundo Mintzberg,
Lampel e Ahsltrand (2000, p. 13):

Somos cegos e a formulao de estratgia nosso elefante. Como ningum teve a

viso para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e
prosseguiu em total ignorncia a respeito do restante. Somando as partes,
certamente no teremos um elefante. Um elefante mais que isso. Contudo, para
compreender o todo tambm precisamos compreender as partes.

De acordo com Camargos e Dias (2003), uma das primeiras referncias ao termo
estratgia, feita pelo estrategista chins Sun Tzu, remonta h 3000 anos atrs. Ele afirmava
que todos os homens podem ver as tticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum
consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas.
Segundo Steiner e Miner (1981 apud CAMARGOS; DIAS, 2003), a palavra estratgia
originria da Grcia Antiga e significava inicialmente arte do geral. Posteriormente
adquiriu uma conotao voltada para a guerra, denotando general, arte e a cincia de conduzir
um exrcito por um caminho (MEIRELLES, 2003). Para Hayes e Wheelwright (1984, apud
KIYAN, 2001), a palavra estratgia se originou do grego strategos cuja traduo pode ser
entendida como a arte do generalato. Para Mintzberg e Quinn (1991 apud CAMARGOS;
DIAS, 2003), o termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de
Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais (administrao,
liderana, oratria e poder). No tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiriu o significado de
habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema de governo global.
Com isso, pode-se dizer que as idias originrias da estratgia militar forneceram a
base para composio da atual estratgia empresarial. Freqentemente a competitividade
empresarial associada a um cenrio de guerra. Nakamura (1999) escreveu:
O pensamento empresarial, por meio de sua face mais moderna, a competitividade,
revela-nos a influncia da viso militar relativa ao assunto. A competitividade diz
respeito a um estado de guerra entre as empresas e como cada uma delas concentra
seus exrcitos (recursos) para ataque ao inimigo (concorrentes).

Dentre muitos conceitos existentes para o vocbulo estratgia, pode-se destacar dois
de grande interesse para este trabalho. O primeiro a definio de Ferreira (1988), que

descreve a

estratgia como sendo a arte de aplicar os meios disponveis com vista

consecuo de objetivos especficos, arte de explorar condies favorveis com o fim de

alcanar objetivos especficos. J segundo Wright, Pringle e Kroll (2000 apud RUAS, 2003),
a estratgia pode ser definida como planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Em sntese, segundo Camargos e Dias (2003), a estratgia teve diversas fases e
significados. Evoluiu de um conjunto de aes militares para uma disciplina do conhecimento
administrativo, a Administrao Estratgica, que vem conquistando espao tanto no meio
acadmico quanto no empresarial.
2.1.2 - A evoluo da Administrao Estratgica
A Administrao Estratgica uma evoluo das Teorias das Organizaes, que se
caracteriza pela multidisciplinaridade e consolidou-se influenciada pelas teorias da sociologia
e da economia.
At a dcada de 50, a preocupao dos empresrios limitava-se aos aspectos internos
s empresas, pois as condies ambientais externas eram de relativa tranqilidade e
estabilidade, o mercado era pouco diversificado e oferecia oportunidades de rpido
crescimento.
As dcadas seguintes foram marcadas por mudanas significativas que influenciaram
diretamente o mundo empresarial. As relaes de mercado tornaram-se mais intrincadas,
exigindo perfil gerencial empreendedor, respostas rpidas aos movimentos dos concorrentes,
foco no cliente e redefinio da funo scio-econmica das organizaes. No perodo
posterior a 2 Guerra Mundial surgiram as grandes corporaes de administrao complexa
em um mercado cada vez mais globalizado, dinmico e competitivo. Esse novo cenrio foi o
bero da Administrao Estratgica, cujo principal objetivo a adequao constante da

10

organizao ao seu ambiente, a fim de garantir a criao de riquezas para os acionistas e a

satisfao dos empregados, clientes e fornecedores (CAMARGOS; DIAS, 2003).
De acordo com Bertero (1995), o planejamento estratgico era limitado anlise do
ambiente organizacional interno, destacando os pontos fortes e fracos da organizao, e,
posteriormente, passou a realizar o planejamento e administrao de mudanas motivadas
pelo ambiente externo. Devido imprevisibilidade crescente do ambiente de negcios, o
planejamento estratgico encontrou dificuldades em prosperar e, nesse contexto, emergiu a
Administrao Estratgica, incorporando a responsabilidade pelo desenvolvimento e
implantao da estratgia.
Existem diversas propostas diferentes de planejamento estratgico, entretanto todas
trazem as mesmas idias bsicas. Essas podem se resumir da seguinte forma: considere o
modelo SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), divida-o em etapas
claramente delineadas, desenvolva cada uma dessas etapas com listas de verificao e
tcnicas dando especial ateno no incio ao estabelecimento de objetivos claros e, no final,
elaborao de oramentos e planos operacionais (MINTZBERG; LAMPEL; AHSLTRAND,
2000). Como exemplo, a figura 1 apresenta o diagrama representativo do modelo de
planejamento estratgico proposto por Steiner (1969 apud MINTZBERG; LAMPEL;
AHSLTRAND, 2000).

11

Figura 1 - O modelo de Steiner de Planejamento Estratgico

(Fonte: Adaptado de STEINER apud MINTZBERG; LAMPEL; AHSLTRAND, 2000)

O resultado final do planejamento estratgico se caracteriza por estabelecer um

conjunto de informaes, tais como: objetivos, oramentos, estratgias e programas, que
devem ser reunidas em um sistema de planos operacionais. Esses, por sua vez, podem tornarse extremamente elaborados, como sugere a figura 2 que apresenta o chamado sistema de
planos, desenvolvido no Stanford Research Institute.

12

Figura 2 - Sistema de planos apresentado pelo Stanford Research Institute

(Fonte: Adaptado de STEINER apud MINTZBERG; LAMPEL; AHSLTRAND, 2000)

A estratgia, como disciplina da Administrao e prtica gerencial formal, foi

impulsionada e obteve aceitao a partir da disseminao dos conceitos trazidos pelo
planejamento estratgico, que hoje considerado apenas um de seus instrumentos. Nas
metodologias existentes de elaborao de planejamento estratgico, a estratgia aparece como
uma das fases do planejamento. Esta etapa caracteriza-se pela seleo de caminhos a serem
trilhados a partir do conhecimento dos pontos fortes e fracos da organizao e da

13

identificao das oportunidades e ameaas existentes em seu ambiente de atuao

(MEIRELLES, 2003).
Embora seja claro atualmente que estratgia um termo mais amplo do que
planejamento estratgico, nem sempre foi assim. As metodologias de planejamento
estratgico foram disseminadas na prtica gerencial devido a sua simplicidade e utilidade e,
ainda, por apresentar uma ferramenta compreensvel que pretendia, como resultado final, a
elaborao de estratgias a partir de processos formais, racionais e controlados de anlise e
deciso. Desta forma, a ferramenta conhecida como planejamento estratgico tornou-se mais
importante que o fim, ou seja, a estratgia, o posicionamento e a deciso.
A mudana de foco, antes no oramento e planejamento a longo prazo e hoje na
estratgia e na ao estratgica, est associada, fundamentalmente, ao reconhecimento de que
as organizaes encontram-se inseridas em uma realidade da qual fazem parte e no podem
tomar decises sem considerar as demandas ambientais. O conceito proposto por Ansoff e
McDonnell (1993 apud MEIRELLES, 2003), para a administrao estratgica, destaca essa
inter-relao entre organizao e ambiente: a Administrao Estratgica um enfoque
sistemtico a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial da administrao
geral: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso
continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas.
Para Bertero (1995), a estratgia empresarial passou por vrias fases, tais como: as
diretrizes de negcios, o planejamento estratgico, as diretrizes administrativas e a gesto ou
administrao estratgica, at alcanar a forma atual de um aspecto da Administrao ou de
uma abordagem do gerenciamento integrado da empresa.
Conforme Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000), existem variadas formas de se
observar os aspectos relacionados ao processo de estratgia. Cada ponto de vista forma uma

14

escola de pensamento. No atual estgio de desenvolvimento considera-se a existncia de dez

diferentes escolas (tabela 1), cada uma com caractersticas particulares, vantagens e
desvantagens.
Tabela 1 - As dez escolas de estratgia
(Fonte: Elaborado pelo autor)

Natureza

Prescritiva

Escolas

Formulao de
estratgia como um
processo

Do Design

De concepo

Do Planejamento

Formal

Do Posicionamento

Analtico

Empreendedora

Visionrio

Cognitiva

Mental

De Aprendizado

Emergente

Do Poder

De negociao

Cultural

Coletivo

Ambiental

Reativo

De Configurao

De Transformao

Descritiva

Integrativa

As trs primeiras escolas, de natureza prescritiva, focalizam principalmente em como

as estratgias deveriam ser formuladas em detrimento de como elas so formuladas. A escola
do Design, que surgiu na dcada de 60, descreve a formulao de estratgias como um
processo de elaborao informal, essencialmente de concepo. Esta introduziu os alicerces
sobre os quais se desenvolveram as escolas do Planejamento e Posicionamento. A escola do
Planejamento teve seu auge nos anos 70 e definiu a formulao de estratgias como um
processo formal separado e sistemtico. Na dcada de 80, a escola do Planejamento perdeu
espao em relao do Posicionamento. Essa prioriza a seleo de posies estratgicas no
mercado.
As seis escolas seguintes, de natureza descritiva, preocupam-se com a descrio de
como as estratgias so formuladas de fato. A escola Empreendedora associa a estratgia com

15

o esprito empreendedor do ser humano e descreve o processo em termos da criao da viso

pelo grande lder. A escola Cognitiva busca utilizar os conhecimentos da psicologia cognitiva
para entrar e compreender a mente do estrategista. Estas duas escolas focalizam
essencialmente o indivduo como formulador de estratgias, enquanto que as quatro escolas
seguintes agregam outras foras e agentes no processo de formulao de estratgias.
A escola do Aprendizado conclui que o mundo demasiado complexo para que as
estratgias sejam desenvolvidas como planos ou vises claros em apenas uma nica vez.
Assim sendo, a estratgia deve ser elaborada paulatinamente, medida que a organizao se
adapta ou aprende. J a escola do Poder focaliza a formulao da estratgia como um
processo de negociao, oriundo de conflitos de grupos internos organizao ou entre
organizaes num ambiente externo. Em contrapartida, a escola Cultural associa a formulao
da estratgia com a cultura organizacional presente, ou seja, considera o processo
fundamentalmente coletivo e cooperativo. Finalmente, a escola Ambiental acredita que a
formulao de estratgias um processo reativo deflagrado pelas condies impostas pelo
ambiente externo. Desta forma, busca-se compreender as presses existentes nas
organizaes.
Por ltimo tem-se a escola de Configurao que procura combinar os principais
aspectos das outras nove escolas. Em busca da integrao, elementos como o processo de
formulao de estratgias, o contedo das mesmas, as estruturas organizacionais e seus
contextos so agrupados em estgios ou episdios distintos. Estes estgios podem ser, por
exemplo, de crescimento empreendedor ou maturidade estvel, que seqenciados ao longo do
tempo descrevem os ciclos de vida das organizaes. No entanto, se determinada organizao
acomodar-se em um quadro estvel, ento a formulao de estratgias deve descrever o salto
de um estgio para outro. Desta forma, essa escola descreve o processo como sendo de

16

transformao e incorpora grande parte da teoria e da prtica prescritiva sobre mudanas

estratgicas.
Da discusso anterior, pode-se depreender que a administrao estratgica uma rea
do conhecimento que incorpora diversas abordagens para o processo de formulao de
estratgias. Esse carter heterogneo da disciplina discutido por Mintzberg, Lampel e
Ahsltrand (2000), quando observam a evoluo da Administrao Estratgia a partir de
escolas surgidas em diferentes estgios, algumas das quais j atingiram o auge e declinaram,
outras ainda em desenvolvimento e outras que se encontram estveis (ver figura 3).

Figura 3 - Evoluo das dez escolas da estratgia

(Fonte: Adaptado de MINTZBERG; LAMPEL; AHSLTRAND, 2000)

De acordo com Camargos e Dias (2003), o carter dinmico e mutvel da

Administrao Estratgica pode ser explicado pela diversidade interna de conceitos, a partir

17

dos quais evoluiu. Atualmente observa-se que a Administrao Estratgica caminha para a
constituio mais elaborada e fechada de uma disciplina independente, at mesmo da
Administrao.
A Administrao Estratgica est presente nas organizaes modernas, pois estas tm
incorporado a adoo de estratgias, conscientemente ou no, como uma prtica regular.
Assim, na sua concepo mais moderna a Administrao Estratgica constitui um conjunto de
aes administrativas que permitem aos gestores manter as organizaes integradas ao seu
ambiente e na direo correta de desenvolvimento, garantindo-lhes alcanar objetivos e metas
estabelecidas. A estratgia, assim como a organizao e o ambiente, no algo esttico ou
acabado, ao contrrio, est em contnua transformao. Desta forma a Administrao
Estratgica desempenha a funo de integrar estratgia, organizao e ambiente em um todo
coeso, rentvel e sinrgico (CAMARGOS; DIAS, 2003).
2.1.3 - O ambiente
Tendo como base os conceitos apresentados nos dois tpicos anteriores, concluiu-se
que a observao do ambiente, no qual est inserida uma organizao, imprescindvel para o
entendimento da dinmica organizacional.
O ambiente de uma organizao congrega os aspectos internos, determinando o seu
ambiente interno, e os fatores exteriores que a influenciam direta ou indiretamente,
caracterizando o seu ambiente externo. Na literatura da rea, existem diversos modelos de
representao do ambiente. Na figura 4 apresentado o modelo proposto por Certo e Peter
(1993).

18

AMB IENTE GERAL

AMBIENTE O PERAC IONAL

Com ponente
Social

Com ponente
Econmi co
Com ponente
In ternacion al

Com ponente
AMB IENTE IN TERNO

Forne cedor

Aspectos organizacion ais

Aspectos de Marketin g
Aspectos de pessoal
Aspectos de processos
Aspectos fin ancei ros
Com ponente

Com ponente

Con corrn cia

Com ponente
Polti co

Cliente
Com ponente

Com ponente
Te cn olgi co

Mo-de-obra

Com ponente Legal

Figura 4 - Viso sistmica do ambiente organizacional

(Fonte: Adaptado de CERTO; PETER, 1993)

De acordo com Kiyan (2001), o ambiente interno constitudo tanto pela estrutura
organizacional formal quanto a informal. Aspectos organizacionais e financeiros, modelos de
gesto, processos internos, interesses institucionais e pessoais, relacionamentos interpessoais,
cultura, valores, entre outros, definem o panorama interno.
Segundo Bateman e Snell (1998), as organizaes so sistemas abertos que sofrem
influncias e, por sua vez, afetam seus ambientes externos. Entende-se por ambiente externo
todas as foras relevantes alm dos limites da empresa, ou seja, os fatores que
administradores devem atentar a fim de conduzir suas organizaes com sucesso.
O ambiente externo pode ser definido, segundo Chiavenato (2000), como sendo tudo
aquilo que envolve externamente a organizao. Representa o contexto dentro do qual

19

encontra-se inserida e, em seu escopo, existem variveis que influenciam direta ou

indiretamente a organizao.
Conforme apresentado por Certo e Peter (1993), o ambiente externo concentra foras
que transcendem ao controle das organizaes, como por exemplo, interferncias
governamentais ou aes da concorrncia. De forma a se ter uma apresentao mais didtica,
considera-se dois nveis distintos para o ambientes externo, so eles: o ambiente operacional e
o ambiente geral.
O ambiente operacional, ou competitivo, composto pela empresa e seus
concorrentes, fornecedores, clientes, novos entrantes e possveis substitutos. No nvel mais
global, o ambiente geral, ou macroambiente, inclui os aspectos polticos, econmicos, social,
tecnolgico e legal (BATEMAN; SNELL, 1998).
A ferramenta mais difundida e empregada na anlise do ambiente organizacional o
mtodo SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) ou, em portugus, FF/OA
(Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas).
Esta ferramenta tem a finalidade de reconhecer quais so as foras e as limitaes da
organizao, descrevendo assim o ambiente interno, bem como, identificar as oportunidades e
ameaas do ambiente externo. Este aplicativo foi desenvolvido com a finalidade de que sejam
aproveitadas as foras internas e as oportunidades, e reduzidas as limitaes e as ameaas
externas (CHIAVENATO, 2000).
O mtodo preconiza que inicialmente deve-se fazer uma anlise externa do meio
ambiente, com a finalidade de avaliar as oportunidades e ameaas que o contexto atual
apresenta. Desta forma, pretende-se apontar quais oportunidades devem ser aproveitadas e
quais as ameaas devem ser mitigadas.

20

Com base no conhecimento adquirido a respeito do ambiente externo no qual est

inserida a organizao, deve-se fazer uma anlise das condies internas, com a finalidade de
se avaliar os pontos fortes e fracos da organizao. Os pontos fortes constituem as foras
propulsoras da organizao, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e foras
restritivas (CHIAVENATO, 2000). A anlise interna fornece um panorama das habilidades e
recursos da organizao, bem como do nvel de desempenho geral e funcional (BATEMAN;
SNELL, 1998).
Tanto a anlise ambiental como a organizacional servem de base para a elaborao da
estratgia, uma vez que esta busca a otimizao dos esforos e recursos da organizao em
direo a resultados capazes de assegurar o alcance dos objetivos.
2.1.4 - A formao da estratgia
De acordo com Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000), a escola do Design representa,
sem dvida, a viso mais influente sobre formao da estratgia. Os seus conceitos-chave
continuam a formar a base dos cursos em estratgia, assim como grande parte da prtica da
administrao estratgica.
A escola do Design prope um modelo de formulao estratgica que pretende atingir
uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas. O lema desta
escola pode ser definido como Estabelecer adequao.
Segundo os conceitos difundidos pelos autores desta escola, a estratgia pode ser
visualizada como o elemento unificador das atividades das reas funcionais da empresa com o
ambiente externo. Nesta abordagem, a formulao de uma estratgia considera a justaposio
dos pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e ameaas apresentadas pelo
ambiente externo, ou seja, o ponto de partida para a elaborao da estratgia a anlise

21

SWOT, anteriormente apresentada, que representa um dos principais benefcios deste modelo.
O modelo bsico da escola do Design apresentado a seguir.

Avaliao
Externa

Avaliao
Interna

Ameaas e
oportunidades
no ambiente

Foras e
fraquezas da
organizao

Fatores-chave
de sucesso

Responsabilidade
social

Criao de
estratgia

Avaliao e
escolha da
estratgia

Competncias
distintivas

Valores
gerenciais

ESTRATGIA

Figura 5 - Modelo bsico da escola do design

(Fonte: Adaptado de MINTZBERG; LAMPEL; AHSLTRAND, 2000)

Conforme apresentado na figura 5, na etapa seguinte anlise do ambiente externo, no

qual so definidos os fatores-chave de sucesso, e interno, estabelecendo-se as competncias
distintivas, ocorre a gerao de possveis estratgias, sendo essas tambm influenciadas pelos
valores gerenciais e a responsabilidade social envolvida.
Uma vez determinadas as estratgias alternativas, deve-se aplicar um processo de
avaliao a fim de se escolher aquela considerada a melhor entre as opes sugeridas. Em
outras palavras, supe-se que diversas estratgias foram apresentadas e devem ser avaliadas
para que uma seja selecionada.
Richard Rumelt (1997 apud MINTZBERG; LAMPEL; AHSLTRAND, 2000), fornece
uma estrutura para se fazer essa avaliao, na forma de uma srie de testes:

22

Consistncia a estratgia no deve apresentar objetivos e polticas mutuamente

inconsistentes;

Consonncia a estratgia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente

externo e s mudanas crticas que ocorrem dentro do mesmo;

Vantagem a estratgia deve propiciar a criao e/ou manuteno de uma vantagem

competitiva na rea de atividade selecionada; e

Viabilidade a estratgia no deve sobrecarregar os recursos disponveis, nem criar

subproblemas insuperveis.

Como resultado da avaliao espera-se a definio de uma estratgia a ser implementada.

A escola do Design tem como premissa que a estratgia escolhida deve ser explcita e,
conseqentemente, precisa ser simples. Entende-se que a estratgia deve ser explcita para
quem a elaborou e, se possvel, articulada de maneira que os outros membros da organizao
possam compreend-la e absorv-la na forma de cultura organizacional, fator diferencial para
ganhos no mercado. Segue-se, portanto, que ela deve ser mantida de forma simples.
Uma vez formulada a estratgia, esta implementada. Portanto, a preocupao deixa de
ser a formulao da melhor estratgia, e passa a ser a avaliao da execuo da estratgia
corporativa selecionada. Portanto, a seguir so analisados os sistemas de medio de
desempenho.
2.2 - Sistema de medio de desempenho
2.2.1 - Conceituao de sistema de medio de desempenho
De acordo com Kiyan (2001), o ato de medir encerra um conjunto de atividades,
pressupostos e tcnicas, com a finalidade de quantificar variveis e atributos do objeto a ser

23

analisado, enquanto a palavra desempenho traduz a idia de algo que j foi realizado,
executado ou exercido.
Para Bond (2002), a medio de desempenho pode ser definida, genericamente, como
a atividade de se determinar os indicadores de desempenho, sua extenso, grandeza e
avaliao, a fim de adequar, ajustar ou regular alguma atividade. Quando sistematizada na
forma de um sistema de medio, considerada uma entidade que agrega um conjunto de
indicadores individuais, que visam prover informaes sobre o desempenho de determinadas
atividades para fins especficos.
A medio de desempenho um conceito multidisciplinar, trabalhado por vrias reas
do conhecimento, tais como Administrao, Cincias Contbeis, Economia, Engenharia,
Psicologia, entre outras. A busca de se medir o desempenho de equipamentos, dos produtos,
dos processos ou, at mesmo, da execuo da estratgia corporativa, visa, sobretudo,
incrementar a compreenso da organizao quanto realidade na qual est inserida,
permitindo que melhores decises sejam tomadas e aes efetivas tragam os resultados
esperados.
Para melhor entendimento do que vem a ser um sistema de medio de desempenho,
faz-se a seguir uma comparao entre o comportamento humano e o corporativo. Assim
Gouillart e Kelly (1995), em Transforming the organization, apresentam uma analogia
interessante, argumentando que ningum gosta de uma pessoa hipcrita, pois essa professa
viver de acordo com um determinado conjunto de princpios e valores, mas, no entanto, age
de acordo com um outro, freqentemente influenciado por interesses pessoais obscuros. Em
contrapartida, na viso desses autores, a sociedade admira aqueles sujeitos ntegros com seus
princpios e que desempenham as aes em busca de objetivos claros. Esses, por sua vez, so
suportados por objetivos de longo prazo e, em ltima instncia, pelo conjunto de princpios e

24

valores. Ao contrrio do ntegro, o hipcrita parece no ter o senso de comprometimento com

os seus valores.
Uma organizao tambm pode ser hipcrita. Quando almeja e inspira uma viso
alicerada em um conjunto de valores e em objetivos de longo prazo, mas no age em
consonncia com seus objetivos e sem a pauta de valores desejados. Este tipo de organizao
negligencia a integrao entre o conjunto de objetivos estratgicos e o conjunto de medidas.
Esse ltimo conjunto, chamado de Sistema de Medio de Desempenho (SMD), necessrio
para traduzir a viso e os valores em aes, imperativas para a conduo da companhia na
direo desejada.
Idealmente, a vida humana e a corporativa so processos de aes orientados a
objetivos, cujo sucesso medido pela consecuo desses, ao longo do caminho. A integridade
humana depende do alinhamento entre objetivos e aes, da mesma forma que a integridade
corporativa. Assim como o ntegro demonstra senso de comprometimento, avaliando-se de
acordo com objetivos determinados, a organizao ntegra tambm deve fazer o mesmo.
De acordo com Gouillart e Kelly (1995), o comprometimento das organizaes com
sua viso e valores pode ser representado pelo seu sistema de medio de desempenho. O
SMD constitui-se em um dos pilares fundamentais sustentao das corporaes. A seguir,
apresentam-se as quatro caractersticas essenciais que um SMD deve possuir:
a) Medidas e objetivos de alto nvel um sistema de medidas fsicas construdo sobre
um conjunto de unidades-padro que representam atributos comuns de diferentes
caractersticas fsicas, como metro para comprimento, quilograma para massa, litro
para volume e segundo para tempo, entre outras. De forma similar, um sistema de
medio de desempenho corporativo deve ser erguido com base em padres

25

representativos de atributos comuns de desempenho, de diferentes perspectivas do

negcio.
b) Conectores entre os objetivos de alto nvel deve-se identificar uma relao de causa
e efeito entre os objetivos de alto nvel. Quando os objetivos so corretamente
formulados, h o estabelecimento de uma inter-relao sinrgica, responsvel por
conduzir a organizao ao sucesso;
c) Indicadores operacionais enquanto a alta administrao desenvolve o sistema de
medio de desempenho organizacional, devem existir equipes operacionais
responsveis por identificar oportunidades reais de melhoria e quantificar os
resultados dos benefcios potenciais. No entanto, o foco do trabalho desenvolvido por
essas equipes no deve ser a construo do sistema de medio, e sim, a
implementao de melhorias nas prticas do dia-a-dia que tragam benefcios de curto
prazo mensurveis pelos indicadores operacionais.
d) Conectores entre os indicadores operacionais e as medidas de alto nvel a ltima
caracterstica consiste na relao funcional existente entre os indicadores e medidas.
Se as medidas e os objetivos so relevantes em todos os nveis organizacionais, devese desenvolver um conjunto de indicadores de desempenho representativo desses.

Na literatura consultada possvel encontrar-se uma grande diversidade de finalidades

e benefcios decorrentes da utilizao de um SMD, estruturado de maneira a garantir o
alinhamento das medidas realizadas com os objetivos estratgicos. Podem-se destacar os
seguintes:

Comunicar a estratgia e explicitar os valores;

Identificar possveis oportunidades;

26

Diagnosticar problemas existentes;

Compreender os processos internos;

Definir responsabilidades;

Aprimorar o controle e o planejamento;

Identificar as aes necessrias;

Orientar e promover a mudana de comportamentos;

Tornar visvel o trabalho realizado; e

Incrementar o envolvimento das pessoas.

Historicamente os SMDs desenvolveram-se com o propsito de monitorar e manter o

controle organizacional. Deste fato decorre a importncia atribuda aos indicadores de
desempenho no controle das operaes, com a finalidade de identificar pontos crticos, que
comprometam o desempenho, e indicar possibilidades de melhorias.
Em uma organizao o processo de tomada de deciso deve ocorrer com base no
conhecimento existente sobre processos, produtos, aspectos operacionais, relao com
clientes, entre outros. Com este propsito, os SMDs auxiliam os gestores fornecendo dados e
informaes que incrementam a compreenso organizacional a respeito da realidade.
Um SMD no apenas fornece dados necessrios para controle das atividades da
empresa, mas tambm influencia as decises e o comportamento organizacional. Pode ser
ainda uma ferramenta valiosa para identificar possibilidades de melhorias em processos e
acompanhar as mudanas sugeridas.
Compreender a importncia, os objetivos e as possibilidades da medio de
desempenho essencial para que gestores desenvolvam SMDs estruturados de forma
consistente e alinhados com a estratgia corporativa, definindo adequadamente o que deve ser

27

medido, qual o mtodo de anlise de dados empregado e como as informaes resultantes

sero utilizadas.
O uso de medidas de desempenho como elemento estratgico relativamente recente.
As empresas h muito tempo, realizam medidas, de eficincia, produtividade, tempo de ciclo
e qualidade dos processos, produtos e servios, focadas somente nos aspectos operacionais do
negcio. Por outro lado, as novas abordagens apresentadas para os SMDs procuram
determinar o que realmente deve ser medido, para garantir o alinhamento das aes no dia-adia com a estratgia organizacional pretendida.
Essas novas propostas para elaborao de SMDs so reflexos do rpido processo de
mudanas pelo qual o mundo vem passando. Os SMDs tradicionais preocupavam-se
exclusivamente em mtricas financeiras, como faturamento, lucro, retorno sobre o
investimento (ROI), entre outros. Estes foram desenvolvidos em uma poca caracterizada por
um ambiente com perfil comprador e at certo ponto estvel. A partir a dcada de 70 o
ambiente corporativo tornou-se gradualmente mais instvel, o perfil comprador cedeu lugar a
um mercado ofertante e a concorrncia assumiu escala global. Esse novo contexto imps
novos desafios ao modo de administrar as empresas e, o emprego dos SMDs tradicionais,
revelou incongruncias diante desta nova realidade. Desta forma, busca-se atualmente a
integrao de mtricas focadas em outras perspectivas consideradas tambm relevantes para o
sucesso da organizao. Os aspectos relacionados a esta transformao sero discutidos nos
tpicos a seguir.
2.2.2 - Sistemas de medio de desempenho tradicionais
Observa-se, ao longo da histria, que os SMDs possuam eminentemente um carter
financeiro. Existem registros financeiros de transaes comerciais realizadas por egpcios,
fencios, chineses, entre outros, que possuem milhares de anos. Durante as grandes

28

navegaes, as atividades das empresas globais de comrcio eram medidas e monitoradas

pelos livros-caixa dos contadores. Durante a Revoluo Industrial, as grandes corporaes de
diversos setores desenvolveram inovaes na medio de desempenho financeiro, que
exerceram um papel importante em seu crescimento. J no incio do sculo XX, o sucesso das
empresas DuPont e General Motors deveu-se ao desenvolvimento de indicadores como
Retorno Sobre o Investimento (ROI), o oramento operacional e o oramento de caixa.
De acordo com Bond (2002), existe um grande nmero de empresas que ainda
possuem SMDs baseados exclusivamente em indicadores financeiros. Contudo, tais
indicadores apresentam limitaes em apoiar os objetivos estratgicos e em promover a
melhoria contnua das organizaes. Os indicadores tradicionais no reconhecem a
necessidade de integrao do negcio, por concentrar-se em processos de controles isolados.
Sendo assim, os projetos de melhorias, construdos com base nos resultados da avaliao, so
aplicados sem levar em considerao a empresa como um todo. E ainda, para complicar as
dificuldades gerenciais, os sistemas de custeio produzem informaes baseadas em dados
histricos, incompatveis com a necessidade dos gestores, que devem possuir dados
atualizados em um ambiente dinmico.
Segundo Neely (1998 apud BOND, 2002), os indicadores tradicionais possuem
deficincias e, por isso, a partir dos anos 80, passaram a ser criticados em publicaes que
alertavam para a inadequao dos SMDs tradicionais. As caractersticas negativas podem ser
resumidas em:

No apresentam viso estratgica;

Foco em resultados de curto prazo;

Ausncia de informaes relacionadas qualidade, entrega e flexibilidade;

No possuem mtricas voltadas para o cliente e desempenho da concorrncia;

29

Incentivo a otimizaes locais; e

Pouco incentivo a inovaes.

Para Kaplan e Norton (1992), os indicadores tradicionais so criticados pelo foco

retrospectivo e incapacidade de apresentar uma trajetria para criao de valor, ou seja, no

melhoram a satisfao do cliente, a qualidade dos produtos e servios fornecidos e a
motivao dos colaboradores.
Apesar de todas as crticas elaboradas a respeito das medidas financeiras, as empresas
no devem abandon-las, pois servem para sintetizar os resultados econmicos imediatos de
aes consumadas. Esses resultados so importantes para satisfao dos acionistas e do
mercado acionrio, que baseado nesse tipo de mtrica prev oscilaes nos valores das aes.
Os objetivos financeiros devem funcionar como orientao para os objetivos e medidas de
outras perspectivas competitivas.
2.2.3 - Sistemas de medio de desempenho modernos
Os novos sistemas de medio de desempenho incorporaram determinadas
caractersticas com a finalidade de minimizar, ou mesmo eliminar, as deficincias
apresentadas nos sistemas tradicionais. Desta forma, pretende-se contornar os problemas
vivenciados pelas organizaes que ainda adotam SMDs tradicionais.
Na literatura disponvel foi possvel encontrar muitas informaes a respeito das
caractersticas que os novos SMDs devem possuir. Em Bond (2002), apresentado um
sumrio das caractersticas relevantes dos novos SMDs, segundo a opinio de diversos
autores, conforme mostra a tabela 2.

30

Tabela 2 - Caractersticas relevantes dos novos sistemas de medio de desempenho

(Fonte: Adaptado de BOND, 2002)
Alinhamento

Suporte a

Abrangncia

Relaes

Indicadores

Reflexo de

com a

melhoria

da cadeia de

causa-

financeiros e

progresso e

ambiente

rea chave de

entre

estratgia

continua

suprimentos

efeito

no-financeiros

tendncias

institucional

desempenho

perspectivas

Maskell (1991)

Kaplan e Norton (1992)

Eccles e Pybum (1992)

McGee e Prusak (1994)

Hronec (1994)

Nelly et al (1994)

Bititci (1995)
Drucker (1995)

Lebas (1995)
Rose (1995)

White (1996)

Brown (2000)

Simons (2000)

Total de citaes

X
X

X
X

X
5

X
X

Lockamy (1998)
Beamon (1999)

Ghalayini e Noble (1996)

X
X

Equalizao

Mudana do Identificao de

14

11

31

A partir dos resultados apresentados, possvel descrever sinteticamente quais so as

caractersticas relevantes que os SMDs modernos devem apresentar. Tendo como referncia
bsica o nmero de citaes, a seguir so apresentadas as caractersticas mais comuns, em
ordem decrescente:

Ter medidas financeiras e no-financeiras;

Avaliar reas-chave de desempenho e no indivduos;

Ser alinhado estratgia corporativa e de fcil compreenso para os funcionrios;

Identificar tendncias e acompanhar progressos, em tempo real;

Balancear a importncia das perspectivas do negcio;

Direcionar e suportar a melhoria contnua;

Facilitar o entendimento das relaes de causa e efeito;

Abranger todo o processo, desde o fornecedor at o cliente; e

Ser dinmico e influenciar a atitude dos funcionrios.

Os novos SMDs, ao incorporarem essas caractersticas, pretendem agregar todos os

dados relevantes, por meio da integrao de indicadores de desempenho financeiros e nofinanceiro, que permitam monitorar o passado e planejar o futuro. Ao longo do tempo, a
estrutura de um SMD deve refletir as operaes bsicas do suporte organizacional, sempre
voltado para a relao intrnseca entre indicadores de desempenho e estratgia.
Para Bond (2002), ao conceber e implementar um SMD, os gestores devem determinar
as metodologias para coleta das medidas, sua periodicidade e mtodos de anlise e utilizao.
Procuram considerar os aspectos relacionados cultura organizacional e o apropriado
equilbrio do sistema com o ambiente interno e externo a fim de prover solues adequadas
para indicadores conflitantes.

32

As caractersticas relevantes que um SMD moderno deve possuir foram consideradas,

por diversos autores, durante o processo de elaborao de propostas para novos SMDs.
Atualmente, identifica-se na literatura vrios modelos, dentre eles:

Balanced Scorecard;

Desempenho Quantum;

Estruturas de Indicadores de gesto;

Modelo de Desempenho para Manufatura Classe Mundial;

Modelo de Medio para Valor Adicionado;

Sete Critrios de Desempenho;

Sistema de Medio de Desempenho Integrado e Dinmico;

Sistema de Medio de Desempenho para Competio Baseada em Tempo; e

SMART Performance Pyramid.

Ainda durante esta fundamentao terica, ser apresentada, em detalhes, a proposta

do BSC, introduzida por Kaplan e Norton (1992). Esse foi o modelo conceitual escolhido
como base terica para a elaborao da proposta do SMD a ser aplicado na CAvC, devido a
algumas de suas caractersticas particulares e forte enfoque estratgico. O modelo sugere a
traduo de elementos estratgicos em aes especficas, avaliadas em um quadro balanceado
de indicadores, conforme quatro perspectivas bsicas (financeira, clientes, processos e
aprendizado). Com isso, possibilita que o desempenho seja avaliado segundo indicadores
financeiros e no financeiros, apoiando a gesto por processos e identificando as operaes
sob uma tica sistmica. Considerando as exigncias impostas pelo ambiente tecnolgico,
garante o suporte equilibrado tanto para a dimenso servios como tambm para a gesto do

33

conhecimento, proporcionando um ambiente favorvel inovao dos processos por meio de

avaliaes estratgicas constantes.
2.2.4 - Conceituao e caractersticas de indicadores de desempenho
Algumas consideraes a respeito de indicadores so vlidas, a fim de definir e
caracterizar este que o ente fundamental de um sistema de medio de desempenho.
Para Macedo (1996), indicadores podem ser definidos como observaes e medidas
quantitativas, semi-quantitativas ou qualitativas que definem o estado e o dinamismo de um
sistema; sendo estas medidas apoiadas sobre dados verificveis e controlveis. Esta definio
contm os elementos essenciais que caracterizam um sistema de indicadores voltado
aplicao gerencial.
Ao afirmar que so observaes e medidas, estende-se o conceito de meras estatsticas
e nmeros a parmetros, sempre elaborados de forma a determinar no apenas o estado
presente do sistema, mas tambm a sua dinmica de funcionamento.
O conceito de que os indicadores devem apoiar-se em dados verificveis visa garantir
que os resultados exibidos pelos indicadores tenham consistncia, isto , sejam inequvocos e
independam de quem executou a apurao. Por fim, os dados precisam ser controlveis, ou
seja, qualquer indicador implica nus para ser mantido, atualizado, divulgado, logo no
pertinente manter indicadores que no se destinem a desencadear aes corretivas.
Existem diferentes tipos de indicadores capazes de medir efeitos de naturezas
distintas. Dentre os aspectos mais comuns, destacam-se os indicadores de eficincia, de
efetividade e de eficcia, cuja breve distino apresentada a seguir:

Indicadores de eficincia visam observar o emprego racional dos recursos,

normalmente so relaes entre resultados e insumos (outputs/inputs). Tambm
so conhecidos por indicadores de produtividade;

34

Indicadores de efetividade relacionam resultados obtidos com os objetivos

iniciais, ou seja, representa o grau de controle com que o processo foi conduzido, em
relao aos objetivos iniciais. De certa forma, avalia-se aqui o nvel de eficcia das
estratgias adotadas; e

Indicadores de eficcia relacionam os resultados com os interesses da sociedade,

num caso muito geral, ou do cliente direto. Tambm so chamados de indicadores
de qualidade.

Os tipos de indicadores comentados podem ser segregados didaticamente em

exemplos onde apenas uma das dimenses seja dominante, todavia seus efeitos no so
facilmente distintos na prtica, pois ocorrem de forma interativa e dinmica em todo o
processo.
De acordo com Sink e Rossler (1989 apud MACEDO, 1996), medir o processo de
determinar as qualidades e dimenses da varivel alvo; enquanto que avaliao o processo
de determinar a significncia ou valor da varivel alvo mediante apreciao cuidadosa e
estudo. Baseado nisso, o indicador deve simplesmente medir e, por conseguinte, a anlise dos
resultados deve ocorrer em um processo parte, intitulado de avaliao. Pode-se afirmar que
a avaliao no pode ser realizada sem indicadores, no entanto os indicadores tambm no
tm razo de existir se no forem posteriormente avaliados.
Um indicador observado individualmente frio, ou seja, ele requer uma interpretao
para revelar o significado da informao contida nele. Esta interpretao deve considerar o
contexto em que o indicador foi medido e comparar com a meta ou com sua srie histrica, a
fim de que sejam estabelecidas concluses, de forma a auxiliar no processo de tomada de
deciso.

35

Conclui-se que os indicadores no tm o objetivo de avaliar, de emitir julgamento

sobre fatos ou aes. Devido a sua limitao natural de simplesmente indicar algum efeito por
meio de uma medida, os indicadores so apenas um dos elos de uma corrente, seguido de
anlise, recomendao e deciso.
Avaliao, acompanhamento e controle so baseados sempre em indicadores.
Quaisquer julgamentos, estabelecimentos de prioridades ou tomadas de deciso, so emitidos
aps anlises de indicadores. Assim, a definio de um quadro de indicadores o primeiro
passo num processo onde se pretende avaliar uma organizao.
Indiretamente, os indicadores ainda possibilitam o estabelecimento de valor para
determinados aspectos e incentivam mudanas benficas de comportamento, pois ao se adotar
um determinado indicador fica transparente que este aspecto importante para a organizao
e, naturalmente, aquelas pessoas que tem influncia direta sobre o indicador comeam a se
preocupar com ele.
Apesar de todos os benefcios que o estabelecimento de indicadores possa trazer, no
se devem desprezar os possveis riscos decorrentes de sua utilizao. Nesse sentido, os
principais aspectos relacionados so:

Interpretao isolada sempre se deve considerar o contexto no qual o indicador foi

obtido, ou seja, fazer uma anlise abrangente da condio, pois esta pode converter
um resultado inicialmente negativo em positivo e vice-versa. Para que seja possvel
realizar este tipo de anlise, mister entender o significado do indicador em
profundidade, sendo esta uma tarefa nem sempre trivial;

Estabelecimento dos nveis timos nem sempre o mximo ou o mnimo de um

indicador so os ideais para a organizao. O estabelecimento dos nveis timos
(metas) atribuio da alta administrao. Recomenda-se cautela nesta etapa em

36

funo dos possveis impactos que pode haver, pois as organizaes so sistemas
que apresentam grande inter-relao entre seus subsistemas. Deve-se respeitar a
dinmica natural do sistema para que funcione de forma equilibrada;

Utilizao correta os indicadores existem para auxiliar a administrao, portanto,

no podem ser confundidos com os objetivos estratgicos da organizao. Assim, as
aes administrativas no podem ser orientadas exclusivamente melhora de um
determinado indicador, pois este resultado deve ser conseqncia natural de um
estado mais saudvel do sistema. E ainda, no podem servir de referncia para
sanes ou punies, por acarretar efeitos danosos severos tanto ao sistema de
indicadores quanto ao clima organizacional; e

Aceitao geral para que um sistema de indicadores seja eficaz, necessrio haver
a aceitao geral por parte dos partcipes do sistema. Alm disso, deve ser feito um
trabalho de orientao e esclarecimento a fim de que as pessoas envolvidas
compreendam a finalidade dos indicadores, e assim, aceitem e confiem nos
resultados extrados do sistema.

Considerando as caractersticas inerentes e as possibilidades que os indicadores de

desempenho apresentam, conclui-se que a escolha desses, para compor um SMD, deve ser
realizada de forma criteriosa, considerando todas as particularidades da organizao e das
pessoas que colocaro em prtica tal sistema.

37

2.3 - Balanced Scorecard

2.3.1 - Origem histrica do Balanced Scorecard
Teorias contemporneas sobre gesto (management) surgiram concomitantemente
com a produo em massa no incio do sculo XX. O advento da produo em massa,
introduzida por Henry Ford, pode ser considerado como a segunda revoluo industrial, isto
porque a partir da serializao, mudanas significativas ocorreram no seio da sociedade
moderna. O bero e palco desta revoluo foram os Estados Unidos e teve como base
econmica a indstria automobilstica. Desde ento, estudiosos de gesto procuram encontrar
solues uniformes para determinar como alocar recursos, na maioria das vezes escassos, com
eficincia. As pesquisas realizadas em busca da eficincia operacional resultaram em diversas
novas teorias de gesto.
Na aurora do sculo XX, Frederick W. Taylor estabeleceu os conceitos bsicos sobre
alocao de recursos em Principles of Scientific Management, publicado em 1911.
Na dcada de 20, com base em observaes da linha de produo e em estudos de
movimento, a primeira experincia de uma produo em massa sistematizada forneceu, aos
tericos, material a ser analisado, com o propsito de alocar, com maior eficincia, a mo-deobra disponvel na poca.
Na dcada de 30, o tpico principal da gesto foi a motivao dos empregados. Este
interesse voltado s reas das cincias humanas ocorreu, porque se percebeu a existncia de
uma relao entre longas jornadas de trabalho e baixa produtividade. Esses estudos mostraram
que a natureza humana no permite que se trabalhe durante longas horas, em tarefas
repetitivas, sem ocorrer a elevao do nvel de frustrao e conseqente diminuio da
produtividade.

38

Nas dcadas de 40 e 50, mtodos estatsticos foram introduzidos na tentativa de medir

os resultados das operaes de produo e verificar sua relao com o sucesso da empresa do
ponto de vista financeiro.
Nas dcadas de 60 e 70, foram introduzidos os conceitos de qualidade, com foco
direcionado ao cliente, reduo do desperdcio e melhoria contnua. Esses conceitos foram
aplicados com sucesso no Japo, que sofria com escassez de recursos e que, aps a Segunda
Guerra, passava por grandes dificuldades econmicas.
No incio dos anos 80, uma grande variedade de tcnicas de gesto foram
apresentadas, motivadas, em parte, pela introduo e rpido desenvolvimento dos
computadores. As razes particulares para a elaborao de novas teorias foram catalisadas,
principalmente, pela competio, sempre crescente, resultante do aumento sistemtico do uso
de computadores e, tambm, pelo rpido crescimento da importncia dada ao capital humano.
Nos dias de hoje, as empresas encontram-se num ambiente em mutao, onde est
ocorrendo uma mudana de paradigma. A competio da era industrial est se transformando
na competio da era da informao. Uma sntese da evoluo histrica descrita pode ser
observada na figura 6, a seguir:

39

ERA DA INFORMAO

ERA INDUSTRIAL

Fatores de
produtividade

GLOBAL

Sistema
Toyota
JAPO

Sistema
Ford

ARTESANAL

MECANIZADO

1700

SE
RI
AL
IZ
AD
O
QU
AL
ID
AD
E

INGLATERRA
EUROPA

1900

1970

M
EN ANU
XU FA
TA TU
RA

EUA
Revoluo
Industrial

2000

Produo
personalizada

Figura 6 - Sntese histrica da evoluo dos fatores de produtividade

(Fonte: Adaptado de ALVES, 2002)

Durante a era industrial, aproximadamente entre 1850 e 1970, as companhias que

obtinham sucesso eram aquelas que sabiam capturar os benefcios resultantes das economias
de escala e escopo. Atualmente, o sucesso est ocorrendo em empresas que desenvolvem, ou
assimilam rapidamente, novas tecnologias, as transformam em produtos inovadores e, com
eficincia, disseminam essas inovaes no mercado. Ou seja, a adaptabilidade das
organizaes, em funo de novos paradigmas tecnolgicos e mercadolgicos, um fator
vital para alcanar vantagens competitivas necessrias perpetuao do negcio.
Na era industrial, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos para facilitar e
monitorar a alocao eficiente de recursos fsicos e financeiros. Entretanto, a era da
informao, iniciada nas ltimas dcadas do sculo XX, tornou obsoletas muitas hipteses
fundamentais adotadas na era industrial. O ambiente estabelecido pela era da informao
requer, tanto das organizaes produtivas quanto de servios, novas habilidades para alcanar
o sucesso competitivo. A capacidade de uma empresa em explorar e mobilizar seus ativos

40

intangveis tornou-se mais importante do que o investimento e a gesto de ativos fsicos

tangveis.
As empresas da era industrial criaram uma severa distino entre dois grupos de
empregados. O primeiro grupo formava a elite intelectual, gerentes e engenheiros, que usava
suas habilidades analticas para desenvolver produtos e processos, administrar clientes e
supervisionar as operaes dirias. O segundo grupo era composto pelas pessoas que
realmente produziam os produtos e realizavam os servios. Esta fora de trabalho direto, que
cumpria as tarefas sob superviso do primeiro grupo, era o fator principal de produo. Nos
dias atuais, os ganhos de produtividade devidos, principalmente, automao acarretaram o
incremento do nmero de pessoas desenvolvendo funes analticas: administrao,
engenharia, gesto, marketing. Com isso, as pessoas passaram a ser vistas como
solucionadoras de problemas e no mais como custos variveis. Em outras palavras, pode se
afirmar que a era da informao introduziu o conceito de gesto do conhecimento.
Os conceitos de qualidade, difundidos e aplicados fortemente a partir dos anos 60,
posteriormente associados queles praticados pela gesto da qualidade, resultaram em uma
variedade de iniciativas bem sucedidas conhecidas nos tempos atuais, dentre algumas pode se
listar:

Just in Time;

Gesto da Qualidade Total;

Reengenharia;

Organizao com Foco no cliente;

Six Sigma; e

Lean Enterprise.

41

Alguns desses programas trouxeram grandes benefcios s firmas que obtiveram xito
ao implement-los. No entanto, outros provaram ser ineficazes ou ineficientes, resultando na
desorganizao, na desestruturao ou at, no pior dos casos, na falncia completa de
organizaes. De acordo com Kaplan e Norton (1996), a principal razo para o fracasso
dessas est diretamente relacionada a cinco grandes problemas de implementao, descritos
brevemente a seguir:
a) Os sistemas de medio de desempenho atuais so baseados em modelos de
contabilidade financeira tradicionais, que no permitem analisar objetivamente as
empresas da era da informao;
b) As medidas no-financeiras, quando realizadas, baseiam-se unicamente no
desempenho dos funcionrios sob o ponto de vista ttico, e no de acordo com a
estratgia global da companhia;
c) As formas de motivao financeira so orientadas ao curto prazo, o que no permite o
alinhamento com os objetivos no longo prazo;
d) Os programas de aperfeioamento de pessoal e desenvolvimento organizacional no
esto intimamente relacionados estratgia das empresas; e
e) Geralmente, a alocao de recursos no se encontra direcionada estratgia,
resultando em recursos financeiros subdimensionados para as reas cruciais ao
desenvolvimento de organizaes.

Por meio da observao sistemtica de empresas, bem e mal sucedidas, assevera-se

que o desempenho financeiro superior e a eficincia produtiva so necessrios, porm no
suficientes para garantir vantagens competitivas. Para Kaplan e Norton (1996a, p.55), as
medidas financeiras empregadas so muito genricas e no esto relacionadas com os

42

objetivos estratgicos especficos que iro prover uma vantagem competitiva sustentvel.
Sendo assim, cada vez mais requerida uma ateno especial a aspectos intangveis do
negcio.
Durante pelo menos os 20 ltimos anos, as principais publicaes, da rea de gesto,
apresentaram artigos que descrevem metodologias de como implementar mecanismos de
controle, com a abrangncia de todas as perspectivas importantes para as companhias. Uma
das ferramentas mais versteis desenvolvidas foi o Balanced Scorecard (BSC).
De acordo com Kallas (2003), o incio dos estudos que originaram o Balanced
Scorecard remonta aos anos 90, quando a KPMG (consultoria multinacional de gesto
americana), por meio de uma unidade de pesquisa, o Instituto Nolan Norton, patrocinou uma
pesquisa de um ano com diversas empresas, denominado Measuring performance in the
organization of the future. A motivao para esse trabalho surgiu da crena de que os
mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial, baseados em indicadores
financeiros, estavam prejudicando a capacidade das empresas em criar valor econmico para
o futuro. Representantes de empresas, pertencentes a diversos setores da economia, reuniramse com a finalidade de desenvolver um novo modelo para um sistema de medio
desempenho. O lder do grupo de pesquisa foi David P. Norton, executivo principal do Nolan
Norton, que teve como consultor acadmico Robert S. Kaplan. Este j era conhecido no meio
acadmico por suas publicaes a respeito de critrios de mensurao, como o custeio ABC.
As concluses desse estudo foram sintetizadas em um artigo publicado na Harvard
Business Review (janeiro-fevereiro de 1992), com o ttulo The Balanced Scorecard
Measures that Drive Performance. Esse prope um sistema de medio balanceado, no qual
consideram, alm do aspecto financeiro, outras trs novas perspectivas, descritas a seguir:

Aprendizado e crescimento (gesto do conhecimento);

43

Processos internos (eficincia operacional); e

Do cliente (satisfao do cliente e imagem externa da empresa).

A escolha das perspectivas descritas baseou-se num pressuposto bsico, considerado

pelos autores, o qual considera uma relao de causa e efeito entre as perspectivas, que
conduz ao sucesso no nvel estratgico. A causa fundamental est relacionada com as pessoas
que participam da organizao, enfocadas no BSC pela perspectiva de aprendizagem e
crescimento. Uma organizao, composta de funcionrios qualificados e motivados, ser
conduzida naturalmente a melhoria de seus processos internos. Desta forma, poder oferecer
melhores produtos e servios aos clientes, que ficaro mais satisfeitos. O aumento da
percepo de satisfao traz a fidelizao dos clientes e, conseqentemente para a empresa,
um incremento na parcela de participao no mercado. Este resultado reflete-se diretamente
em resultados financeiros, na forma de receitas, lucros e retornos sobre os investimentos. Esta
relao pode ser representada graficamente, como:
Estratgia

Perspectiva
financeira

Perspectiva
do cliente

Processos
internos

Aprendizado e
crescimento

Figura 7 - Relao de causa e efeito das perspectivas do BSC

(Fonte: Adaptado de KAPLAN; NORTON, 2004)

44

Apesar das perspectivas sugeridas serem genricas, essas so adequadas e suficientes

para a maioria das organizaes. No entanto, de acordo com Kaplan e Norton (1996),
perspectivas complementares podem ser agregadas desde que sejam essenciais para o sucesso
da estratgia da organizao. Os conceitos gerais e aplicaes prticas do BSC merecem
maior detalhamento nos tpicos a seguir.
2.3.2 - O Balanced Scorecard como sistema de medio de desempenho
De acordo com os artigos publicados por Kaplan e Norton (1992,1993), o BSC surgiu
inicialmente como uma proposta para um sistema de medio de desempenho.
Para melhor compreender o que um sistema de medio de desempenho sempre
til recorrer s definies do dicionrio Aurlio, que explica em primeiro lugar que medir
significa determinar ou verificar, tendo por base uma escala fixa, medida ou grandeza. Quanto
palavra desempenho, o dicionrio mostra que entende-se por execuo de um trabalho,
atividade, empreendimento, que exige competncia e/ou eficincia. Dessas definies deduzse que o ato de medir requer a existncia de indicadores, pois esses revelam o comportamento
das variveis fundamentais do fenmeno que se deseja medir.
Quanto escolha do conjunto de indicadores, essa deve se fundamentar na capacidade
que os indicadores tm de permitir a compreenso do fenmeno, que Axson (1999 apud
Marcelli, 2000) esclarece por meio da seguinte analogia. Quando um carro est em
movimento, o painel de instrumentos fornece diversas informaes, em tempo real, que
auxilia o condutor na tomada de decises imediatas. Os indicadores de velocidade, rotao do
motor, nvel de combustvel e temperatura do motor so suficientes para o monitoramento
contnuo do condutor. No entanto, outros indicadores, importantes ao bom funcionamento do
veculo, so monitorados por sensores que enviam sinais de alerta somente no caso de
problemas, por exemplo, a luz vermelha que indica falha no alternador. Ou seja, o painel de

45

controle deve fornecer as informaes necessrias no momento certo, sem distrair o condutor
com informaes desnecessrias. Assim tambm, o conjunto de indicadores selecionados por
cada empresa deve ser capaz de prover apenas as informaes necessrias e suficientes para
medir o desempenho da empresa na consecuo de seus objetivos.
Praticamente todas as empresas possuem medidas financeiras e no-financeiras.
Geralmente, as medidas no-financeiras so usadas, somente pela mdia gerncia, para
melhorias localizadas, enquanto a alta gerncia verifica medidas financeiras agregadas, como
se essas pudessem sintetizar adequadamente os resultados operacionais alcanados pelos
funcionrios. Essas empresas usam as medidas de desempenho financeiras e no-financeiras
apenas para anlises tticas e controle das operaes no curto prazo.
O BSC enfatiza que as medidas financeiras e no-financeiras devem ser parte do
sistema de informao para os empregados de todos os nveis da organizao. Os funcionrios
do nvel mais baixo devem compreender as conseqncias financeiras de suas decises e
aes e os gerentes seniores devem entender quais fatores crticos conduzem ao sucesso no
longo prazo. Assim como no caso descrito, o BSC pretende fornecer, aos gerentes, os
instrumentos necessrios conduo das organizaes ao sucesso competitivo. Atualmente
organizaes esto competindo em ambientes complexos, desta forma, a compreenso
acurada dos objetivos e dos mtodos que conduziro aos objetivos vital.
O BSC possibilita traduzir a misso e a estratgia organizacional em um conjunto de
medidas de desempenho, que iro compor a estrutura bsica do sistema de medio.
Finalmente, cabe enfatizar que, hoje em dia, o BSC tido no apenas como um
sistema de medio de desempenho, mas sim como uma nova forma de enxergar o negcio.
Durante a implementao de um BSC, tantos esforos so necessrios, por parte da
organizao, que pode ser considerado como um novo sistema de gesto.

46

2.3.3 - O Balanced Scorecard como ferramenta de gesto estratgica

Segundo Kallas (2003), o BSC foi definido inicialmente como um SMD (Kaplan e
Norton, 1992 e 1993) e, posteriormente, como um sistema de gesto estratgica (Kaplan e
Norton, 2000). Entretanto, em meio a diversas publicaes traduzidas para o portugus, notase uma certa ausncia de rigor quando os autores classificam o conceito criado. possvel
que, com o intuito de deixar o texto mais agradvel para leitura, eles procuraram variar
palavras para evitar repeties. Desta forma, pode-se verificar diversas classificaes para o
BSC, como modelo, sistema, instrumento e ferramenta.
Para Costa (2001), as classificaes de SMD e sistema de gesto estratgica so
inadequadas. Sugere trat-lo como um sistema (no sentido amplo do termo) de suporte
deciso, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da
estratgia.
Apesar da definio se mostrar interessante no que se refere ao processo de tomada de
decises, Kallas (2003) apresenta duas crticas. Primeiramente, o BSC pretende ser mais do
que um processo de tomada de decises, pois tambm foca a comunicao da estratgia e o
feedback de seu cumprimento. Segundo, classificar o BSC como um sistema pode atribuir-lhe
mais funes do que realmente executa. Pois, de acordo com a teoria geral de sistemas, o ente
sistema definido como um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de
finalidades. Deve possuir componentes para processar entradas em sadas, em um
determinado ambiente, com fluxo de informao, energia e recursos materiais.
Considerando os conceitos apresentados e crticas realizadas, mostra-se mais
adequado classificar o BSC como uma ferramenta de gesto, uma vez que no direcionado
exclusivamente tomada de deciso e nem sempre contempla todos os componentes de um
sistema.

47

Kaplan e Norton (1996) definem quatro pontos principais para a construo do BSC,
cujo objetivo principal o alinhamento estratgico com as aes operacionais:
a) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia o processo inicia-se com a traduo da
estratgia em objetivos estratgicos especficos, por uma equipe da alta administrao.
Esses devem ser apresentados em um diagrama que mostre a relao de causa e efeito
nas diferentes perspectivas de negcio da organizao (mapa estratgico). Para cada
objetivo devem ser identificados as medidas ou indicadores de desempenho, no intuito
de simplificar e agilizar a mensurao de desempenho nos diversos nveis e tornar a
anlise do desempenho da organizao menos subjetiva;
b) Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos os objetivos e medidas
estratgicos devem ser transmitidos aos empregados de todos os nveis da
organizao, por meio de publicaes internas, quadro de avisos, reunies dedicadas e
outros. A comunicao visa mostrar aos funcionrios quais objetivos crticos devem
ser alcanados para que a estratgia da empresa sem bem-sucedida;
c) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas a alta administrao
deve estabelecer as metas a serem atingidas, representando uma descontinuidade
positiva no desempenho, de forma a induzir mudanas na organizao. O BSC uma
ferramenta capaz de produzir transformaes significativas quando aplicado com essa
finalidade; e
d) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico incorporar ao BSC um contexto de
aprendizado estratgico. Em funo das informaes recebidas e da experincia
adquirida, caso seja necessrio, a empresa deve modificar suas estratgias. Como,
alm da perspectiva financeira, o BSC considera outras perspectivas, a estratgia pode
ser avaliada luz do desempenho recente, para promover aprendizado e mudana.

48

Como dito anteriormente, o BSC pretende ser mais que um sistema de medio.
Empresas inovadoras esto empregando o BSC como a estrutura central para organizar seus
processos de gesto. A verdadeira fora do BSC pode ser observada quando usado em sua
forma plena, ou seja, como uma ferramenta de gesto estratgica (ver figura 8) e no apenas
como um SMD.

Figura 8 - O Balanced Scorecard como uma ferramenta de gesto estratgica

(Fonte: Adaptado de KAPLAN; NORTON, 1997)

2.3.4 - Detalhamento do Balanced Scorecard

Tradicionalmente, os mtodos de avaliao organizacionais levavam em considerao
apenas medidas financeiras. Em um movimento iniciado h aproximadamente duas dcadas,
diversos autores passaram a defender a necessidade do uso de medidas no-financeiras na
avaliao de organizaes.
De acordo com a argumentao de Kaplan (1983), existia a necessidade de melhorias
no sistema de medidas de desempenho com o uso de mtricas no-financeiras. Modernas
tcnicas de gesto como: GQT, Lean Manufacturing e Six Sigma; associadas ao

49

desenvolvimento intensivo da tecnologia da informao, criaram um ambiente favorvel ao

desenvolvimento de mtodos de avaliao organizacional, com mtricas no-financeiras. Um
desses mtodos o BSC (KAPLAN; NORTON, 1992).
De acordo com Kaplan e Norton (1996), os objetivos e medidas do BSC so oriundos
de um processo de anlise top-down, a partir da misso e estratgia definida para cada
organizao. O BSC se prope a traduzir a misso e a estratgia em objetivos e medidas
tangveis. Estas devem expressar a ponderao entre medidas externas, importantes para
acionistas e clientes, e internas, crticas para os processos, aprendizagem e crescimento.
Ainda, devem ser compostas por outcomes (medida de resultado de uma atividade ou esforo)
e drivers (medida de um fator crtico de sucesso).
O BSC observa o desempenho organizacional sob quatro perspectivas diferentes (ver
figura 9):
a) Perspectiva financeira;
b) Perspectiva do cliente;
c) Perspectiva dos processos internos; e
d) Perspectiva do aprendizado e crescimento.

50

Figura 9 - As quatro perspectivas do BSC

(Fonte: Adaptado de KAPLAN; NORTON, 1997)

Segundo a hiptese formulada pelo BSC, estabelece-se uma cadeia de causa e efeito
que resulta em sucesso no nvel estratgico (HERNANDES; CRUZ; FALCO, 2000). Ou
seja, devido ao aprendizado e ao crescimento tem-se processos internos mais eficientes, que
trazem mais satisfao aos clientes e conseqente retorno financeiro.
As quatro perspectivas, apresentadas pelo BSC, procuram responder a quatro
perguntas bsicas (KAPLAN; NORTON, 1996):

Para ter sucesso financeiro, como devemos nos mostrar aos nossos acionistas?

Para atingir nossa viso, como devemos nos mostrar para nossos clientes?

Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos ser

excelentes?

Para atingir nossa viso, como manteremos nossa habilidade de mudar e melhorar?

51

O BSC consiste em uma metodologia que relaciona atividades de curto e longo prazo
com a misso e a estratgia de uma organizao, por meio da definio de metas mensurveis
definidas por consenso (KAPLAN; NORTON, 1996). importante ressaltar a necessidade do
correlacionamento entre as aes, dentro das quatro perspectivas (RUAS, 2003).
As perspectivas do BSC esto detalhadas a seguir:
a) Perspectiva financeira os objetivos financeiros, com as respectivas medidas
financeiras tradicionais, servem de foco para as outras perspectivas do BSC. Toda
medida selecionada para um scorecard deve fazer parte de uma cadeia de relaes de
causa e efeito que culminam na melhoria do desempenho financeiro. O scorecard
deve apresentar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de
longo prazo e relacionando-os s aes que precisam ser tomadas em relao aos
clientes, processos internos e, por fim, pessoas e sistemas, a fim de que, em longo
prazo, seja produzido o desempenho econmico (KAPLAN; NORTON, 1997);
b) Perspectiva do cliente descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os
clientes, como sua demanda por esse valor deve ser satisfeita e os motivos pelos quais
o cliente vai querer pagar por ele. Essa perspectiva permite que as empresas alinhem
suas medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes, entre elas, satisfao,
fidelidade e captao, com segmentos especficos de mercado. E ainda, traduz a
misso e a estratgia da organizao em objetivos especficos para segmentos
focalizados a serem comunicados a toda a organizao. Em ltima instncia significa
observar a percepo de satisfao dos consumidores devido aos produtos adquiridos
ou servios prestados (KALLAS, 2003);
c) Perspectiva dos processos internos analisa os processos internos da organizao,
incluindo a identificao de recursos e das capacidades necessrias para elevar o nvel

52

interno de qualidade. Atualmente o conceito da cadeia de valor est sendo largamente

utilizado para esse tipo de anlise. A identificao dos processos crticos por meio do
desenho da cadeia de valor, permite a seleo de indicadores de desempenho mais
adequados medio dos processos selecionados para atingir a estratgia estabelecida;
e
d) Perspectiva do aprendizado e crescimento focaliza principalmente a infra-estrutura
fsica e material, os sistemas de informao, o capital humano disponvel, o
treinamento e capacitao de recursos humanos e o ambiente, que devem ser propcios
gerao de crescimento e melhoria no longo prazo. A habilidade de uma organizao
inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor, ou seja, a causa
fundamental para o sucesso est relacionada com as pessoas da organizao
(HERNANDES; CRUZ; FALCO, 2000).

O BSC no se limita as quatro perspectivas bsicas propostas, podendo ser

adicionadas outras perspectivas vitais ao negcio em questo. No entanto, recomenda-se
buscar o balanceamento entre as perspectivas definidas, ou seja, definir a importncia relativa
que cada uma delas assume dentro da estratgia global da organizao. Esse balanceamento
poder ser explicitado pelo nmero de indicadores definidos para cada perspectiva.
Esta metodologia bsica de Kaplan e Norton aplica-se em geral para organizaes do
setor privado que devem primordialmente satisfazer seus acionistas. Portanto, aplicaes
deste modelo para outro tipo de organizao devem sofrer adaptaes que reflitam sejam
novas perspectivas, sejam relaes de causa e efeito diferenciadas entre os objetivos
estratgicos. Portanto, mais adiante neste trabalho, algumas adaptaes ao modelo BSC
original sero propostas, visto que a organizao em estudo, de acordo com a tipologia de

53

Blau e Scott, caracteriza-se como sendo uma organizao de Estado, onde o pblico geral o
maior beneficirio e no tem como objetivo final obter lucros (CHIAVENATO, 2000). Para
este tipo de organizao, a configurao do BSC deve levar em conta que a misso destas
organizaes servir sociedade com eficcia utilizando os recursos pblicos da forma mais
eficiente possvel. Assim, considerou-se que tanto as perspectivas quanto as relaes de causa
e efeito entre estas devem ser redefinidas, refletindo o novo enfoque proporcionado pelos
novos objetivos estratgicos. Estes objetivos refletem que o sucesso estratgico para
instituies pblicas representa sua capacidade de prover servios essenciais e promover o
bem-estar social.
Portanto, a perspectiva do Cliente deve ser o alvo a perseguir, expressando o valor que
determinada organizao representa para a sociedade como um todo. Enquanto que a
perspectiva financeira servir como alicerce para todas as outras perspectivas e refletir a
eficincia no uso dos recursos pblicos, ou seja, a melhor relao possvel entre o valor criado
para os clientes e custos dos recursos.
A lgica, apresentada para a utilizao do BSC, prev que sejam desenvolvidos
objetivos, medidas, metas e iniciativas para cada perspectiva, sempre tendo por referncia a
viso estratgica para a organizao. A figura 10 apresenta o BSC de forma detalhada,
incluindo as perspectivas e seus desdobramentos.

54

Figura 10 - As quatro perspectivas do BSC e seus desdobramentos

(Fonte: Adaptado de KAPLAN; NORTON, 1996)

55

Objetivos estratgicos implicam na traduo da viso de futuro em objetivos

organizados, conforme as relaes de causa e efeito existentes, de forma clara. Para a
visualizao utiliza-se uma representao grfica denominada mapa estratgico. Esse
mapa auxilia a fazer com que todos os indivduos na organizao entendam a
estratgia definida;

Indicadores de desempenho definem como ser medido e acompanhado o sucesso de

cada objetivo. Para cada uma das perspectivas, deve ser selecionada uma combinao
adequada de indicadores de resultados (outcomes) e de indicadores de tendncia
(drivers). Os outcomes mostram o desempenho das aes passadas, enquanto os
drivers, representativos dos fatores crticos de sucesso, fazem o monitoramento
precoce da estratgia, indicando os provveis resultados futuros;

Estabelecimento de metas ao longo do tempo so os valores numricos desejveis,

atribudos a cada indicador, ou seja, o nvel de desempenho esperado ou a taxa de
melhoria a ser alcanada. As metas estratgicas podem ser ajustadas ao longo do
tempo, permitindo uma evoluo do desempenho relacionado ao respectivo objetivo; e

Planos de ao e projetos estratgicos com base nas metas determinadas ao longo do

tempo, devem-se estabelecer planos de ao e projetos, com a finalidade de permitir o
alcance das metas previstas.

2.3.5 - Elaborao de Mapas Estratgicos

Conforme apresentado, o desenvolvimento de objetivos, medidas, metas e iniciativas
para cada perspectiva, devem focar na viso estratgica estabelecida. Para tal usa-se como
referncia o mapa estratgico, cuja utilidade est em traduzir a estratgia em objetivos
estratgicos especficos e relacion-los conforme a relao de causa e efeito existente entre

56

eles. De maneira a facilitar a compreenso do processo, um exemplo didtico mostrado na

figura 11.

Figura 11 - Elementos do Balanced Scorecard

(Fonte: Adaptado de KALLAS, 2003)

De acordo com Kaplan e Norton (2004), essa representao visual, denominada mapa
estratgico, deve apresentar a forma pela qual a organizao cria valor. Segundo o relato de
diversos executivos, os mapas estratgicos demonstram caractersticas importantes, como ser
ao mesmo tempo natural e vigoroso. Desta forma, facilitam a compreenso e disseminao da
estratgia por todos os nveis da organizao.
Um mapa estratgico o resultado da evoluo do modelo bsico das quatro
perspectivas do BSC. O mapa estratgico agrega um segundo nvel de informaes detalhadas
que ilustra a dinmica temporal da estratgia, permitindo maior clareza e foco nos pontos
relevantes (KAPLAN; NORTON, 2004). Essas caractersticas podem ser observadas no
modelo genrico apresentado na figura 12:

57

Perspectiva financeira
Relaes de causa e efeito
Valor a longo prazo
para os acionistas

Produtividade

Crescimento
da receita

Define a cadeia lgica pela qual os

ativos intangveis sero convertidos
em valor tangvel.

Perspectiva do cliente
Proposio de valor para o cliente
Atributos dos produtos e servios
Preo

Qualidade

Tempo

Relacionamentos Imagem
Funo

Parcerias

Marca

Esclarece as condies que criaro

valor para os clientes.

Perspectiva dos processos internos

Processos de criao de valor
Gesto
operacional

Gesto de
clientes

Gesto da
inovao

Gesto dos
processos
regulatrios
e sociais

Identifica os processos que transformaro

ativos intangveis em resultados para os
clientes e em resultados financeiros.

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Grupamento de ativos e atividades
Capital Humano

Capital da
informao

Capital
Organizacional

Determina os ativos intangveis a serem

alinhados e integrados para criar valor.

Figura 12 - Modelo genrico do mapa estratgico do Balanced Scorecard

(Fonte: Adaptado de KAPLAN; NORTON, 2004)

Como foi apresentado no item 2.1 desta dissertao, existem variadas formas de
ocorrer o processo de gerao da estratgia, no entanto, independente do mtodo empregado
na criao da estratgia, o mapa estratgico representa uma maneira uniforme e consistente de
descrever a estratgia. Esses aspectos facilitam a definio dos objetivos e o gerenciamento
dos indicadores. O mapa estratgico pode ser considerado, segundo Kaplan e Norton (2004),o
elo perdido entre a formulao e a execuo da estratgia (figura 13).

58

M iss o
P o r q u e ex istim o s
V a lo re s
O q u e im p o rta n te p ara n s
V is o
O q u e q u e re m o s se r
E str a t g ia
N o sso p lan o d e jo g o o u p la n o d e v o

M a p a E str a t g ic o
T rad u z a e stra t g ia
B a la n c e d S co r e c a rd
M e n su ra o e fo c o

M e ta s e In ic ia tiv a s
O q u e p re c isa m o s fa z er
O b je tiv o s p esso a is
O q u e p re c iso fa z e r

R esu lta d o s e str a tg ic o s

A c io n ista s
sa tisfe ito s

C lie n te s
e n c an tad o s

P ro c e sso s
efic ie n te s e e fic az e s

C o la b o ra d o res
m o tiv a d o s e p re p a rad o s

Figura 13 - O mapa estratgico e o Balanced Scorecard no processo de criao de valor

(Fonte: Adaptado de KAPLAN; NORTON, 2004)

Por no haver uma nica forma de como traduzir a estratgia organizacional, segundo
o BSC, fez-se uma pesquisa sobre quais as formas possveis. O diagrama de desdobramento
da estratgia, sugerido pelo Comit Temtico Medio de Desempenho Global, da Fundao
para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 2001), foi considerado um modelo adequado
aos conceitos do BSC e, devido a sua simplicidade, clareza e didtica, foi escolhido para ser
utilizado neste trabalho.
O relatrio Planejamento do Sistema de Medio do Desempenho Global (FPNQ,
2001) apresenta os conceitos tericos, as experincias reais e os resultados prticos obtidos
pelas empresas participantes, a respeito da implementao de sistemas de medio de
desempenho.
De acordo com FPNQ (2001), toda organizao possui uma estratgia, independente
dessa ter sido elaborada a partir de um processo estruturado e formal, ou no. O
desdobramento da estratgia em objetivos faz-se necessria a fim de facilitar a informao a

59

ser comunicada para todos os nveis da organizao, bem como gerar aes objetivas em
busca das metas pr-estabelecidas. O conceito embutido no termo objetivo pode ser descrito
como: um estado futuro desejado para uma perspectiva do negcio. Esse estado pode ser
abstrato, no entanto necessita de um planejamento concreto baseado em medies a serem
realizadas. Por isso, recomenda-se que os objetivos estratgicos sejam encadeados de forma a
representar uma relao de causa e efeito entre eles. Sugere-se tambm que o diagrama de
desdobramento da estratgia inclua os principais desafios, obstculos ou restries
consecuo dos respectivos objetivos. Esses elementos so chamados de fatores crticos de
sucesso (FCS).
Na viso do Comit Temtico, o diagrama de desdobramento da estratgia ideal,
apresentado na figura 14, deve contemplar as duas entidades definidas anteriormente: os
objetivos e os Fatores Crticos de Sucesso (FCS).
Perspectivas
Objetivo A1

FCS B2
FCS B1

Objetivo B1

Objetivo B2

Objetivo C1

FCS A1

FCS C1

FCS D1
FCS D2

Objetivo D1

FCS B3

Objetivo D2

FCS D3

Figura 14 - Diagrama de desdobramento da estratgia

(Fonte: Adaptado de FPNQ, 2001)

A representao visual pretende explicitar alm das inter-relaes existentes entre os

objetivos, estabelecidos de acordo com diferentes perspectivas, aquelas que ocorrem tambm
entre os objetivos e seus FCS.

60

Assim, os mapas estratgicos servem de base para a definio de indicadores de

desempenho com a finalidade de mensurar o desempenho obtido pela organizao. A
avaliao do desempenho de uma organizao, no que diz respeito sua capacidade em
alcanar seus objetivos estratgicos, ancora-se em medidas de desempenho que podem ser
classificadas em dois tipos bsicos: aquelas relacionadas a resultados, como medidas
financeiras; e aquelas relacionadas aos determinantes desses resultados, como qualidade,
flexibilidade, inovao, entre outras. Enquanto as medidas de resultados informam sobre o
passado, as outras indicam tendncias sobre a situao dos determinantes do desempenho
futuro. Desta forma, para que a medio de desempenho possa ser usada como um
instrumento gerencial, necessrio que haja uma combinao adequada de medidas de
resultado e medidas de tendncia.
Para a medio de resultados, os indicadores utilizados para determinar se os objetivos
esto sendo atingidos, so conhecidos como outcomes e as metas so os valores numricos
desejveis, atribudos a cada indicador, associados ao perodo de tempo da verificao. A
distncia entre a meta e o outcome depende em larga medida da existncia dos chamados
Fatores Crticos de Sucesso, e assim, para o monitoramento precoce da estratgia sugere-se a
definio de indicadores de curto prazo (ou de tendncia), denominado drivers. Esses so
indicadores representativos dos FCS (FPNQ, 2001). Essa abordagem demonstra forte
influncia da Teoria das Restries, de Eliyahu Goldratt (1995). Na viso desse autor, para se
obter melhoria no desempenho do negcio necessrio identificar a principal restrio do
sistema e elimin-la, para em seguida identificar a prxima restrio e assim por diante.
De forma simplificada, pode-se dizer que a seleo de indicadores estratgicos
consiste em escolher aqueles que efetivamente representam a consecuo dos objetivos
(nfase no longo prazo) e a eficcia das aes conduzidas relativas aos fatores crticos de

61

sucesso (nfase no curto prazo). Essa etapa pode ser representada graficamente, conforme
figura 15 a seguir:

Objeti vo

Fator Crtico
de Sucesso
Planos de Ao

OUTCOMES

Projetos

DRIVERS

Iniciat ivas
Outros

Figura 15 - Seleo de indicadores no nvel estratgico

(Fonte: Adaptado de FPNQ, 2001)

Para melhor entendimento, a tarefa de seleo de indicadores pode ser exemplificada

da seguinte forma. Considere uma empresa que estabeleceu, entre um de seus objetivos
estratgicos, superar as expectativas dos clientes. Anualmente, realiza-se nessa organizao
uma pesquisa com a finalidade de determinar a percepo dos clientes em relao qualidade
dos servios oferecidos e prestados. Nos dias atuais, clientes desejam formas de tratamento
personalizadas e adequadas as suas necessidades. Esse um quesito determinante na
fidelizao dos clientes e conseqente retorno financeiro. Desta forma, na seleo dos
indicadores estabeleceu-se, como fator crtico de sucesso, o estabelecimento de aes
orientadas ao atendimento personalizado de seus clientes. A representao grfica da escolha
dos indicadores pode ser vista na figura 16.
Superar as
expectativas
dos clientes

Atendimento
personalizado
Visitas mais
frequentes

% de clientes muito
satisfeitos na pesquisa anual

% de clientes
visitados

Figura 16 - Exemplo prtico da seleo de indicadores estratgicos

(Fonte: Adaptado de FPNQ, 2001)

importante ressaltar que na maioria das organizaes observa-se um excesso de

indicadores no nvel estratgico. Normalmente, as reunies realizadas para anlise de

62

resultados so longas, enfadonhas e pouco conclusivas, pois com a apresentao de uma

enorme quantidade de indicadores torna-se difcil uma anlise precisa. Para se ter um
conjunto de indicadores adequado, recomenda-se observar o grau de relevncia estratgica
dos mesmos. necessrio despender tempo suficiente separando o que crtico para a
estratgia corporativa daquilo que melhoria contnua ou manuteno do status quo.

63

3 - PROPOSTA DE MTODO PARA DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE

DESEMPENHO PARA O BALANCED SCORECARD
3.1 - Consideraes iniciais
Neste captulo ser exposto o mtodo para desenvolvimento de indicadores de
desempenho para o Balanced Scorecard (DID-BSC), sendo este desenvolvido com base na
proposta para o desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratgico de
Kiyan (2001).
Pretende-se demonstrar as etapas necessrias ao desenvolvimento de indicadores de
desempenho, a serem utilizados no sistema de medio, alinhados com os objetivos e,
conseqentemente, com a estratgia.
Desta forma, apresentar-se- a proposta original de Kiyan (2001) e, em seguida, as
adaptaes sugeridas com as respectivas justificativas, conforme as condies de contorno
especificadas para o caso.
3.2 - Desenvolvimento de indicadores de desempenho para o BSC (DID-BSC)
Conforme enfatizado anteriormente, o processo de desenvolvimento de indicadores de
desempenho foi apresentado de forma simplista, entretanto esse processo deve ser realizado
de forma criteriosa, buscando evitar a escolha de indicadores inadequados ou desnecessrios.
Para tal, recomenda-se a adoo de uma metodologia formal a ser aplicada durante a seleo
dos indicadores.
De acordo com a proposta para o desenvolvimento de indicadores de desempenho como
suporte estratgico de Kiyan (2001), que tem um carter abrangente e no se restringe aos
modelos de SMDs propostos na literatura, as etapas necessrias ao desenvolvimento de
indicadores de um SMD podem ser resumidas em trs atividades principais:

64

a) Anlise ambiental;
b) Definio do conjunto de indicadores; e
c) Detalhamento dos indicadores.

Essas atividades ocorrem numa seqncia lgica, estabelecendo assim um processo a

ser seguido. O processo de desenvolvimento de indicadores deve levar em considerao as
entradas do sistema (inputs) e estabelecer, de forma clara, as sadas desejadas (outputs). O
output de uma atividade pode ser o input da etapa subseqente. A representao grfica do
processo macro, incluindo inputs e outputs, mostrada a seguir na figura 17:

Figura 17 - Processo macro para o desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte

estratgico
(Fonte: Adaptado de KIYAN, 2001)

Para Kiyan (2001), o modelo proposto pretende incorporar duas idias fundamentais,
atualmente difundidas na rea de medio de desempenho:

65

a) Alinhamento dos esforos organizacionais busca-se focar as aes de melhoria em

processos

considerados

crticos

para

consecuo

da

estratgia

corporativa

determinada; e
b) Adequao e interdependncia dos indicadores pretende-se determinar se os
indicadores so aderentes aos objetivos organizacionais e a inter-relao entre eles.

Nesse estudo sero propostas adaptaes e possveis melhorias a serem adotadas no

modelo sugerido por Kiyan, com a finalidade de se obter um mtodo de desenvolvimento de
indicadores estratgicos aplicvel diretamente ao BSC.
As adaptaes propostas basearam-se em 3 condies de contorno fundamentais que
direcionaram esse trabalho:
a) Aplicao do mtodo em uma Organizao Pblica;
b) Utilizao de ferramentas do BSC ao longo do processo;
c) Incorporao do ponto de vista holstico proposto no BSC.

O processo macro adaptado s condies de contorno apresentadas pode ser observado

na Figura 18. Algumas diferenas podem ser notadas entre o modelo original e o proposto.
A primeira refere-se ao nome dado a Etapa 1, para Kiyan chamada de Anlise
Ambiental, optou-se por denomin-la de Anlise Estratgica, considerando o sentido mais
amplo inerente ao termo estratgia. Conforme Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000), todas
as trs escolas de natureza prescritiva, ao longo do processo de criao estratgica, realizam
anlises do ambiente interno e externo. Portanto, a anlise ambiental pode ser considerada um

66

passo dentro do processo de anlise estratgica e no o contrrio. No detalhamento do modelo

proposto, poder ser observado que o primeiro passo da Etapa 1 a anlise ambiental.
Em seguida, pode-se observar a proposta de mudanas nos inputs e outputs da Etapa 1.
A primeira diferena proposta para o input baseia-se na caracterstica pblica da organizao,
onde a misso regulamentar tem que ser observada acima de tudo. A organizao pblica
existe para cumprir com uma misso especfica estabelecida de acordo com suas
responsabilidades fundamentais, independentemente de outros interesses. A segunda consiste
na excluso da Anlise SWOT como input da Etapa 1, pois observou-se que a anlise
SWOT realizada durante a Etapa 1. Conforme ser apresentado adiante, a anlise SWOT
um output do primeiro passo da Etapa 1, ou seja, um subproduto dessa e no um input. Com
relao ao output da Etapa 1, sugerido por Kiyan (2001) como Objetivos e Processos,
pretende-se utilizar a ferramenta do BSC chamada Mapa Estratgico para a representao
grfica dos objetivos e processos crticos. O output Objetivos e Processos passou a ser um
output do segundo passo da Etapa 1, e input para elaborao do Mapa Estratgico, conforme
ser explicitado durante o detalhamento do mtodo.
Ambiente
Conjunto
Medidas

Responsabilidades
Fundamentais
Misso

Anlise
Estratgica 1

Indicadores
Existentes

Mapa
Estratgico

Restries

Definio do
Conjunto de
Indicadores 2

Feedback
Conjunto de
Indicadores

Detalhamento dos
Indicadores 3

Figura 18 - Processo macro do mtodo DID-BSC

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Indicadores
Detalhados

67

Para cada nvel de anlise, ocorrem atividades especficas que podem ser agrupadas
em uma seqncia de passos, para Kiyan (2001) esses esto representados conforme ilustrado
na figura 19.

Figura 19 - Estrutura detalhada do processo para desenvolvimento de indicadores de desempenho como

suporte estratgico
(Fonte: Adaptado de KIYAN, 2001)

Para a compreenso detalhada das adaptaes propostas, recomenda-se ateno nos

passos que ocorrem dentro de cada uma das trs etapas j apresentadas. A descrio dos
diferentes passos, apresentados na figura 20, incorpora os conceitos do BSC e leva em
considerao o tipo de organizao em estudo. Ou seja, o modelo de Kiyan (2001),
apresentado na figura 19, foi adaptado para o caso especfico onde o SMD a ser elaborado
tem como fundamento o BSC, aplicado a uma organizao de estado.
As diferenas existentes sero explicadas com base nas condies de contorno
definidas e podem ser focalizadas pelas etapas do processo.

68

Na Etapa 1 observa-se a incluso do passo 1.4, referente elaborao do mapa

estratgico da organizao, com a finalidade de fazer uso, com propriedade, dessa eficiente
ferramenta do BSC. O mapa estratgico o output esperado da primeira etapa.
Na Etapa 2, ocorrem trs diferenas fundamentais, a primeira est no input recebido
em forma de mapa estratgico no passo 2.1, com a apresentao clara dos objetivos, dos FCS
e do modelo de relacionamento entre eles, tornando mais orientado o brainstorming a ser
realizado para a sugesto de possveis indicadores. A segunda diferena decorre da integrao
dos passos 2.2 e 2.3 de Kiyan (2001) em apenas um, pois a anlise de restries e respectivas
ponderaes para escolha dos indicadores mais adequados, conforme critrios estabelecidos,
podem ocorrer em um nico passo, empregando-se amplamente tcnicas de previso
qualitativa. Mtodos de avaliao subjetiva, como Opinio de experts, e mtodos
exploratrios, como Desenvolvimento de cenrios e Mtodo Delphi, constituem opes
metodolgicas a serem observadas como suporte para consecuo da atividade. A terceira
mudana proposta nessa etapa reside no ltimo passo sugerido. Kiyan (2001) prope que se
construa um modelo de relacionamento dos indicadores, no entanto, com a incorporao do
mapa estratgico na Etapa 1, esse relacionamento esperado ocorre naturalmente. Por isso, o
ltimo passo da Etapa 2 proposto a apresentao dos indicadores segundo o modelo do
BSC.
A etapa 3 foi aquela que se manteve mais similar proposta original de Kiyan (2001).
Houve apenas a incluso do ltimo passo, onde se sugere que todas as informaes essenciais
sobre os indicadores escolhidos, sejam condensadas em uma nica ficha, visando facilidade
de utilizao e coerncia de informaes no momento da implementao efetiva desses
indicadores.

69

Ambiente
Conjunto
Medidas

Responsabilidades
Fundamentais
Misso

Anlise
Estratgica 1

Indicadores
Existentes

Mapa
Estratgico

Restries

Definio do
Conjunto de
Indicadores 2

Feedback
Conjunto de
Indicadores

Detalhamento dos
Indicadores 3

Indicadores
Detalhados

Passo 3.1: Especificaes gerais

Passo 1.1: Obteno de apoio
Passo 1.2: Anlise Ambiental

Passo 2.1: Gerao dos indicadores

Passo 3.2: Infra-estrutura da

informao

Passo 1.3: Definio das questes

estratgicas e processos

Passo 2.2: Anlise das restries e

ponderao

Passo 3.3: Levantamento de

pr-requisitos

Passo 1.4: Elaborao do mapa

estratgico

Passo 2.3: Apresentao dos

indicadores conforme BSC

Passo 3.4: Apresentao

detalhada dos indicadores

Figura 20 - Estrutura detalhada do mtodo DID-BSC

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Sabe-se agora o que deve ser feito para elaborar um SMD baseado nos conceitos do
BSC, no entanto ainda necessrio o detalhamento de como fazer. No tpico seguinte, as trs
etapas citadas anteriormente sero detalhadas.
3.3 - Detalhamento do mtodo DID-BSC aplicado a uma organizao de estado.
3.3.1 - Anlise estratgica Etapa 1
Esta etapa tem como objetivo determinar quais so os objetivos estratgicos da
empresa e quais processos organizacionais so relevantes consecuo desses objetivos. O
output previsto para esta etapa deve ser o mapa estratgico da organizao. A etapa de anlise
estratgica est representada graficamente na figura 21:

70

Misso

Responsabilidades
Fundamentais
Mapa
Estratgico
Anlise

Indicadores
Existentes

Feedback

Estratgica 1
Restries

Definio do
Conjunto de
Indicadores 2

Conjunto de
Indicadores

Detalhamento dos
Indicadores 3

Misso

Obteno de
apoio (1.1)

Anlise
ambiental (1.2)

Indicadores
Detalhados

Anlise SWOT

Definio dos
objetivos estratgicos
e processos (1.3)

Elaborao do mapa
estratgico (1.4)

Mapa
Estratgico

Figura 21 - Anlise Estratgica - Etapa 1

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Os passos apresentados sero detalhados a seguir:

Passo 1.1 Obteno de apoio
Este passo tem por finalidade obter o apoio da organizao, principalmente da alta
administrao. Sugere-se que sejam evidenciadas as possveis vantagens que o uso de
indicadores de desempenho pode trazer, ressaltando como podem contribuir para a
minimizao dos problemas vivenciados pela organizao.
Este passo no ser aplicado ao longo da exemplificao da proposta, pois este
trabalho pretende apenas ilustrar a proposta e no implement-la na prtica. Entretanto, vale
ressaltar que este um passo fundamental para o sucesso do mtodo quando aplicado na
prtica.
Passo 1.2 Anlise ambiental
Essa anlise deve ser realizada tendo com base (inputs) a misso estabelecida e as
responsabilidades fundamentais da organizao, com a finalidade de identificar oportunidades

71

e ameaas existentes no ambiente externo e foras e fraquezas inerentes ao ambiente interno

(anlise SWOT).
Considerando o caso a ser exemplificado, recomenda-se que a anlise dos ambientes
externo e interno contemple os seguintes aspectos:
a) Geral
i. Cenrio econmico;
ii. Componente tecnolgico;
iii. Componente poltico; e
iv. Componente legal.

b) Operacional
i. Relacionamento com clientes;
ii. Relacionamento com autoridades nacionais e internacionais; e
iii. Relacionamento com empresas nacionais e internacionais.
c) Interno
i. Anlise da estrutura organizacional;
ii. Anlise dos recursos (instalaes, equipamentos, recursos humanos); e
iii. Anlise dos processos tcnicos internos.

Ao final da argumentao a respeito do tema, ser apresentada uma sntese do meio

ambiente em forma de tabela, conforme exemplo a seguir:

72

Tabela 3 - Resultado da anlise FF/AO (ou SWOT)

(Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 1999)

Ambiente Interno
Foras

Ambiente Externo

Fraquezas

Oportunidades

Ameaas

Passo 1.3 Definio dos objetivos estratgicos e processos relacionados

Recomenda-se definir de que maneira a organizao almeja trabalhar as dimenses
competitivas dentro das diversas perspectivas, considerando a misso a ser cumprida e
responsabilidades fundamentais, alm dos fatores ambientais, tanto externos como internos. A
maneira como a organizao decide trabalhar pode ser entendido como os objetivos
estratgicos pretendidos. Esses devem apresentar uma relao de causa e efeito lgica e
demonstrar alinhamento com a misso estabelecida. Com base nesses objetivos, sugere-se
identificar os processos organizacionais mais relevantes para atingir dos objetivos propostos.
Passo 1.4 Elaborao do Mapa Estratgico
Considerando os resultados do passo anterior, recomenda-se elaborar a representao
visual do modelo de relacionamento de causa e efeito entre os objetivos estratgicos e a
misso da organizao. Espera-se, como resultado final da anlise ambiental (etapa 1), a
elaborao do mapa estratgico da CAvC.
3.3.2 - Definio do conjunto de indicadores Etapa 2
Esta etapa tem como objetivo definir o conjunto de indicadores a serem utilizados na
composio do SMD. Os indicadores selecionados devem ser aqueles que demonstrem maior

73

adequao aos objetivos estratgicos. O resultado almejado desse processo o conjunto de

indicadores estratgicos apresentados na estrutura proposta pelo BSC.
O processo de definio do conjunto de indicadores estratgicos consiste nos trs
passos apresentados graficamente na figura 22:
Responsabilidades
Fundamentais
Misso

Anlise
Estratgica 1

Mapa
Estratgico

Restries

Indicadores
Existentes

Definio do
Conjunto de
Indicadores 2

Feedback
Conjunto de
Indicadores

Detalhamento dos
Indicadores 3

Mapa estratgico
Indicadores
existentes

Indicadores
Detalhados

Feedback

Gerao de
indicadores (2.1)
Restries

Anlise das
restries e
ponderao (2.2)

Apresentao dos
indicadores
conforme BSC (2.3)

Conjunto de
indicadores

Figura 22 - Definio do conjunto de indicadores - Etapa 2

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Os passos apresentados sero detalhados a seguir:

Passo 2.1 Gerao de indicadores estratgicos
Sugere-se a realizao de um brainstorming em busca do pblico alvo e a demanda de
informaes sobre desempenho, para cada objetivo estratgico e processo relacionado, de
acordo com as informaes oriundas do mapa estratgico.
Inicialmente deve-se procurar definir as necessidades de informao de acordo com:

O tipo de anlise desejada pelos usurios;

A periodicidade de obteno dos dados;

O foco de mensurao (processo, produto, atividades, etc); e

74

As caractersticas de interesse.

Posteriormente, recomenda-se relacionar, conforme sugerido na tabela 4, os possveis

indicadores, incluindo tanto outcomes quanto drivers, e verificar se esses indicadores j so
empregados na organizao.
Tabela 4 - Tabela utilizada para registro dos indicadores gerados durante o
Brainstorming
(Fonte: Adaptado de KAPLAN; NORTON, 1997)

Perspectivas

Objetivos
estratgicos

Indicadores estratgicos
Indicadores de
Indicadores de
resultados
tendncia

Passo 2.2 Anlise das restries e ponderao

Deve-se realizar um levantamento, para cada um dos provveis indicadores
estratgicos, das restries e pr-requisitos existentes, que possam vir a ter impacto na
operacionalizao.
O conjunto de possveis indicadores e respectivas restries devem ser analisados
adequadamente a fim de que sejam selecionados aqueles indicadores estratgicos mais
adequados realidade da organizao, tanto do ponto de vista ambiental e organizacional
quanto humano.
Os critrios empregados na escolha desses indicadores devem ser definidos de acordo
com a cultura organizacional e os valores da alta gerncia, porm alguns exemplos podem ser

75

utilizados como custo, nvel de importncia, complexidade, aplicabilidade, entre muitos

outros.
Sugere-se explicitar o resultado dessa anlise, considerando os critrios adotados pelos
responsveis do processo, de forma organizada conforme tabela 5.
Tabela 5 - Tabela utilizada para registro dos resultados das anlises de restries e
ponderaes, visando escolha dos indicadores adequados
(Fonte: Elaborado pelo autor)

Objetivos

Indicadores

Critrios adotados

Aplicabilidade

Passo 2.3 Apresentao dos indicadores conforme BSC

No ltimo passo da segunda etapa, busca-se elaborar a apresentao grfica dos
indicadores estratgicos selecionados, conforme o modelo sugerido no BSC, ou seja, os
indicadores so dispostos de acordo com as perspectivas consideradas.
3.3.3 - Detalhamento dos indicadores Etapa 3
Esta etapa tem como objetivo detalhar os indicadores estratgicos selecionados para
compor o sistema de medio de desempenho.
O nvel de detalhamento dos indicadores deve contemplar suas caractersticas gerais, a
forma de tratamento das informaes e os pr-requisitos para sua implementao efetiva. As
especificaes dos indicadores estratgicos devem ser apresentadas em forma de tabela.

76

A etapa de detalhamento dos indicadores estratgicos apresenta quatro passos, que

esto representados graficamente na figura 23:

Responsabilidades
Fundamentais
Misso

Anlise
Estratgica 1

Mapa
Estratgico

Restries

Indicadores
Existentes

Definio do
Conjunto de
Indicadores 2

Feedback
Conjunto de
Indicadores

Detalhamento dos
Indicadores 3

Conjunto de
Indicadores

Especificaes
gerais (3.1)

Tratamento da
informao (3.2)

Levantamento de
pr-requisitos(3.3)

Indicadores
Detalhados

Apresentao
detalhada dos
indicadores (3.4)

Indicadores
Detalhados

Figura 23 - Detalhamento dos indicadores - Etapa 3

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Os passos apresentados sero detalhados a seguir:

Passo 3.1 Especificaes gerais
Deve-se preparar um roteiro que abranja as caractersticas importantes dos indicadores
a serem listadas e, desta forma, mapear as especificaes relevantes do processo de medio
de desempenho.
Existem na literatura diversos modelos de formulrios para descrio das
especificaes gerais de indicadores de desempenho. Alguns modelos apresentam maior foco
no tratamento das informaes, como por exemplo: mtodo de obteno, anlise e
armazenamento das informaes, e outros enfatizam os aspectos humanos envolvidos no
processo, como o pblico alvo e o responsvel pela medida.

77

Tendo em vista tratar-se de um estudo acadmico e no ser esse o foco do problema, o

modelo a ser utilizado ser uma simplificao das solues comumente utilizadas na prtica,
conforme apresentado a seguir na tabela 6.

Tabela 6 - Especificaes gerais dos indicadores estratgicos

(Fonte: Adaptado de Kiyan, 2001)

ESPECIFICAES GERAIS
Nome
Abreviatura da medida
Frmula
Dados
Unidade da medida
Perspectiva
Pblico alvo
Propsito
Benefcios
Dificuldades
Processo relacionado

Passo 3.2 Tratamento das informaes

Sabe-se que de nada adianta ter uma infinidade de dados se no se sabe para que
servem, como devem ser tratados e quais informaes podem ser extradas da massa bruta de
dados. Por isso, esse passo busca definir os aspectos relevantes aquisio e tratamento dos
dados e posterior distribuio das informaes.
Com o propsito de facilitar e padronizar a apresentao das informaes, sugere-se
adotar o modelo proposto na tabela 7.

78

Tabela 7 - Tratamento de dados e informaes

(Fonte: Adaptado de Kiyan, 2001)

TRATAMENTO DAS INFORMAES

Nome:
Coleta dos dados

Anlise dos dados

Distribuio das
informaes

rea
Responsvel
Fonte origem
Fonte final
Freqncia

Passo 3.3 Levantamento de pr-requisitos para implementao

Identificar as principais condies que devem ser atendidas de forma a possibilitar a
implementao desses indicadores. Sugere-se analisar os pr-requisitos relativos estrutura
fsica existente, metodologia de trabalho praticada e qualificao do pessoal envolvido.
Alguns exemplos de pr-requisitos so citados a seguir:

Necessidade de treinamento de pessoal;

Necessidade de aquisio de novas ferramentas e instrumentos de medio;

Necessidade de melhoria no processo de controle; e

Necessidade de gerao de procedimentos e formulrios.

Os resultados podem ser apresentados conforme modelo da tabela 8.

Tabela 8 - Pr-requisitos para implementao dos indicadores estratgicos
(Fonte: Adaptado de Kiyan, 2001)

PR-REQUISITOS
Nome:

79

Passo 3.4 Apresentao detalhada dos indicadores

Consiste em agregar todas as informaes destacadas nos itens anteriores para cada
um dos indicadores estratgicos selecionados. Tem como finalidade apresentar todos os
aspectos relevantes de um dado indicador, desde sua definio at necessidades para a
implementao.
Tabela 9 - Ficha completa dos indicadores estratgicos
(Fonte: Elaborado pelo autor)

ESPECIFICAES GERAIS
Nome
Abreviatura da medida
Frmula
Dados
Unidade da medida
Perspectiva
Pblico alvo
Propsito
Benefcios
Dificuldades
Processo relacionado
TRATAMENTO DAS INFORMAES
Coleta dos dados

Anlise dos dados

rea
Responsvel
Fonte origem
Fonte final
Freqncia
PR-REQUISITOS

Distribuio das
informaes

80

4 - EXEMPLIFICAO DA PROPOSTA
Ressalta-se que a exemplificao da proposta no objetiva apresentar um sistema de
medio de desempenho organizacional real a ser implementado na CAvC. Pretende sim,
utilizar a referida organizao como suporte didtico para demonstrar que a metodologia
proposta pode ser aplicada na prtica.
Deve ser enfatizado que as informaes apresentadas, nos tpicos a seguir, so
resultados de anlises segundo o ponto de vista pessoal do autor, no tendo portanto a
pretenso de esgotar o assunto. Devido ao carter acadmico do trabalho tem-se como
aceitvel este tipo de considerao.
Enfim, almeja-se aprofundar os conhecimentos necessrios para o desenvolvimento de
indicadores estratgicos que iro compor SMDs baseados naqueles propostos pelo BSC.
4.1 - A Diviso de Certificao de Aviao Civil (CAvC)
A Diviso de Certificao de Aviao Civil (CAvC) pertence ao Instituto de Fomento
e Coordenao Industrial (IFI), que um dos quatro institutos constituintes do Centro Tcnico
Aeroespacial (CTA). Esse centro representa o rgo tcnico do Departamento de Pesquisas e
Desenvolvimento (DEPED), por sua vez, subordinado diretamente ao Comandante da
Aeronutica (figura 24).

81

Figura 24 - Estrutura de comando onde se insere a Diviso de Certificao de Aviao Civil

(Fonte: Adaptado de MACEDO, 1996)

A CAvC encarregada, por fora regimental, em certificar a produo e os produtos

aeronuticos para aviao civil em nome do Centro Tcnico Aeroespacial (CTA), desta forma
constitui-se um dos elos executivos do Sistema de Segurana de Vo (SEGVO),
estabelecido e possuidor de amparo legal de acordo com:

Lei 7565 de 19/12/99: Cdigo Brasileiro de Aeronutica (CBA);

Portaria 860/GM3 de 23/11/94: Regulamento do CTA;

Portaria 453/GM5 de 02/08/91: Reformulao do SEGVO;

Portaria 088 de 30/08/04: Regimento Interno do CTA (alterao); e

Portaria 612/GC3, de 07/06/04: Regulamentaes das Organizaes (ICA 19-1).

Com base no CBA e portarias vigentes, pode-se afirmar que a Diviso de Certificao
de Aviao Civil encontra-se subordinada administrativamente ao CTA (figura 24) e
tecnicamente ao Departamento de Aviao Civil, conforme apresentado na figura 25:

82

Atividades CTA

CERTIFICAO
DE TIPO

CERTIFICAO
DE PRODUO

DIFICULDADES
EM SERVIO

DAC

MIN. DA DEFESA

DEPARTAMENTO DE
AVIAO CIVIL

CENIPA

MANUTENO

OPERAES

INSPEES

Atividades DAC
Figura 25 - Sistema de Segurana de Vo (SEGVO)
(Fonte: Elaborado pelo autor)

Conforme estabelecido na Diretiva Interna DI-CavC-01 (Estrutura organizacional,

atribuies e funes da CavC), emitida em 23 novembro de 2004, a Diviso de Certificao
de Aviao Civil tem como:
MISSO
Promover a segurana de vo da aviao civil, verificando o cumprimento dos
requisitos brasileiros de aeronavegabilidade e de proteo ambiental, aplicveis ao
projeto, materiais, mo de obra, construo e fabricao em srie de produtos
aeronuticos a serem usados pela aviao civil brasileira.

Ainda de acordo com a DI-CavC-01, a CAvC tem como responsabilidades

fundamentais:

Promover a segurana de vo das aeronaves civis, administrando e fiscalizando a

aplicao dos RBHA, emitidos pelo rgo Central do SEGVO e aplicveis ao
projeto, materiais, mo-de-obra, construo e desempenho de produtos aeronuticos
de fabricao nacional ou estrangeira;

83

Promover a proteo ambiental quanto a rudos e emisso de gases na atmosfera

decorrentes da operao das aeronaves civis, administrando e fiscalizando a aplicao
dos RBHA, emitidos pelo DAC;

Coordenar com o DAC as atividades relativas sua rea de competncia, incluindo a

elaborao e reviso dos Regulamentos Brasileiros de Homologao Aeronutica
(RBHA), a execuo das atividades de aeronavegabilidade continuada e a
comunicao das infraes cometidas pelos fabricantes de produtos aeronuticos, luz
do Cdigo Brasileiro da Aeronutica (CBA);

Promover contatos diretos com rgos e empresas, nacionais e estrangeiros, no

desempenho das atividades decorrentes de suas atribuies e no interesse da aviao
civil brasileira; e

Orientar o pblico interno e externo do SEGVO, prescrevendo e revisando,

conforme necessrio, as normas e regras aplicveis aos mtodos, prticas e
procedimentos de homologao, de forma a melhorar continuamente a qualidade do
servio pblico.

Para o cumprimento de suas atribuies legais, a CavC possui um contingente total de

163 funcionrios, incluindo engenheiros, pilotos, tcnicos e pessoal administrativo,
distribudos conforme a estrutura organizacional descrita na figura 26:

84

CAvC
Certificao de
Aviao Civil

CAvC-CT
Comit Tcnico

CAvC-AA
Auditoria Interna

CAvC-AC
Capacitao

CAvC-AD
Pesquisa e
Desenvolvimento

CAvC-AI
Informtica

CAvC-AL
Logstica

CAvC-AO
Desenvolvimento
Organizacional
CAvC-AS
Superviso de
Representantes
Credenciados

CAvC-GP
Gerncia de Programas

PHT - Coordenao de Programas

PDS - Dificuldades em Servio

CAvC-GE
Gerncia de Engenharia

EES - Estruturas
EEI - Interface de Engenharia de
Interiores

CAvC-GI
Gerncia de Inspeo e
Produo

CAvC-GR
Gerncia de Regulamentao

ICP - Coordenador de Produo

RRE - Regulamentao

IIV - Inspeo e Vistoria

RRI - Relaes Institucionais

ESE - Sistemas Eletro-Eletrnicos

PST - Homologao Suplementar de Tipo

ESM - Sistemas Mecnicos

IMP - Monitoramento de Produo

RAT - Acervo Tcnico

EEV - Ensaios em Vo
PAP - Aprovao de Peas
EPR - Propulso
EMB - Interface de MRB
ESW - Interface de Software

Figura 26 - Estrutura organizacional da CavC

(Fonte: Adaptado de DI-CavC-01, 2004)

O comit tcnico, gerncias e assessorias da CAvC, descritas no organograma

apresentado, possuem, cada qual, suas responsabilidades especficas. mister conhecer as
atribuies funcionais de cada um dos elementos do sistema, de forma a se permitir a
visualizao dos macro-processos existentes na diviso. De maneira abrangente, pode-se
definir as responsabilidades conforme apresentado a seguir:

Comit Tcnico - tem por atribuio o estudo e a proposta de diretrizes tcnicas da

CAvC; a deliberao sobre a concesso ou revogao de homologao de empresas
e de produtos relacionados aviao civil; e a anlise e a proposta de solues sobre
problemas tcnicos surgidos na CavC;

85

Gerncia de Programas - tem como atribuio o gerenciamento dos processos de

certificao de produtos relacionados aviao civil, das modificaes desses
produtos e de outras atividades correlatas da Diviso;

Gerncia de Engenharia - tem como atribuio a execuo das atividades necessrias

verificao do cumprimento dos requisitos de aeronavegabilidade, nos processos de
certificao de produtos relacionados aviao civil;

Gerncia de Inspeo e Produo - tem como atribuio assegurar que os produtos

aeronuticos fabricados e/ou modificados no Brasil obedeam aos requisitos
especificados no projeto de tipo aprovado, visando fabricao repetida dos mesmos;

Gerncia de Regulamentao - tem como atribuio a coordenao das atividades de

regulamentao, das relaes institucionais com outras organizaes nacionais e
internacionais, da elaborao e publicao dos procedimentos internos e externos, e do
controle do acervo tcnico da Diviso;

Assessoria de Auditoria Interna - tem como atribuio a implementao, a

otimizao e a auditoria dos processos internos de trabalho;

Assessoria em Capacitao - tem como atribuio a elaborao, a coordenao, a

implantao e o controle do programa de formao e aperfeioamento tcnico do
pessoal da Diviso, bem como atuar como elo de recursos humanos para os assuntos
relativos capacitao e avaliao de desempenho perante a CVD-RH;

Assessoria de Pesquisa e Desenvolvimento - tem como atribuio a promoo, o

incentivo e a coordenao das atividades de pesquisa e desenvolvimento na rea de
requisitos e procedimentos de certificao de produtos e de empresas da aviao
civil, visando a aumentar a segurana de vo e a acompanhar o estado da arte nestes
campos;

86

Assessoria de Informtica - tem como atribuio a organizao, a coordenao e o

controle dos recursos de Informtica da Diviso, em perfeita consonncia com as
diretrizes do Instituto;

Assessoria em Logstica - tem como atribuio o apoio Diviso nos assuntos

administrativos;

Assessoria de Desenvolvimento Organizacional - tem como atribuio a coordenao

e o planejamento estratgico da Diviso;

Assessoria de Superviso de Representantes Credenciados - tem como atribuio a

coordenao e o controle das atividades dos representantes credenciados na Diviso;

Com base na misso da organizao, considerando as responsabilidades fundamentais

da CAvC e as atribuies das gerncias e assessorias, pode-se representar os macro-processos
da organizao conforme apresentado na Figura 27:

SEGURANA DE VO

Certificao de produo aeronutica

Certificao de aeronavegabilidade
Regulamentao e acordos bilaterais

Auditoria Interna, Informtica, Logstica, Representantes

Credenciados, Treinamento, Pesquisa e Desenvolvimento

Recursos

Indstria
Aeronutica

Sociedade

Comando da Aeronutica e DAC

Figura 27 Ambiente e macro-processos da CavC

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Passageiros e Usurios de transporte areo

Certificao de tipo, suplementar de tipo

e de produtos aeronuticos
Clientes

Fabricantes Aeronuticos

Autoridades Internacionais

Lideranas da Organizao

Empresas areas, Proprietrios e Governos

CAvC

87

Optou-se por utilizar esse modelo para a visualizao dos macro-processos tcnicoadministrativos que ocorrem na CAvC, pois, primeiramente, suporta a necessidade de
integrao horizontal. Ainda, possibilita a integrao de todas as dimenses requeridas ao
desenvolvimento organizacional e permite a viso de aes sistmicas, simultaneamente, ao
desdobramento para viso local ou funcional. Por ltimo, observa-se a integrao com outros
modelos e formas de descrever a organizao j em uso, como por exemplo: estrutura
organizacional ou descrio de cargos e atribuies.
Para que ocorra a transformao dos recursos externos em servios percebidos pelo
cliente como soluo para suas necessidades, deve ocorrer um conjunto de fatores, com
relevncia significativa nos macro-processos da organizao, so eles:

Competncias;

Liderana;

Organizao;

Planejamento e estratgia;

Processos;

Recursos;

Sistemas de informao e comunicao; e

Sistemas de gesto e deciso.

As informaes prestadas sobre a CAvC, at o presente momento, serviro como

referncias bsicas elaborao da proposta do sistema de medio de desempenho
organizacional.
A seguir, sero apresentadas as trs etapas do processo de desenvolvimento de
indicadores estratgicos aplicados ao BSC sugeridas no captulo 3.

88

4.2 - Anlise Estratgica - Etapa 1

4.2.1 - Obteno de Apoio Passo 1.1
Este passo tem por finalidade obter o apoio da organizao, principalmente da alta
administrao. Sugere-se que sejam evidenciadas as possveis vantagens que o uso de
indicadores de desempenho pode trazer, ressaltando como podem contribuir para a
minimizao dos problemas vivenciados pela organizao.
Este passo no foi aplicado uma vez que este trabalho pretende apenas ilustrar a
proposta e no implement-la na prtica. Entretanto, vale ressaltar que este um passo
fundamental para o sucesso do mtodo quando aplicado na prtica.
4.2.2 - Anlise Ambiental Passo 1.2
A anlise ambiental da CAvC inicia-se com a representao grfica do ambiente
organizacional, pois este passo requer o entendimento amplo do ambiente no qual est
inserida a CAvC. Na figura 28, observa-se o modelo de ambiente, sugerido por Certo e Peter
(1993), adaptado realidade da Diviso de Certificao de Aviao Civil.

89

AMBIENTE GERAL

AMBIENTE OPERACIONAL
Componente
Social

Componente
Econmico
Autoridades
internacionais

AMBIENTE INTERNO

Mo-de-obra
especializada

Aspectos organizacionais
Aspectos de pessoal
Aspectos de processos
Aspectos financeiros

Componente
Poltico

Ministrio da
Defesa e
Comando da
Aeronutica

Empresas nacionais
e internacionais
Componente
Tecnolgico

Componente Legal

Figura 28 - Viso sistmica do ambiente organizacional da CavC

(Fonte: Elaborado pelo autor)

a) Descrio do ambiente geral:

i. Cenrio econmico aps os atentados terroristas, acontecidos em 11 de
setembro de 2001, a Aviao Civil Mundial entrou em crise devido,
principalmente, ao decrscimo de receitas advindas do temor gerado entre os
passageiros. Esse fato afetou diretamente os fabricantes, pois sem receitas
suficientes, as companhias areas cancelaram ou postergaram inmeros pedidos
de compra. Conseqentemente, os programas de desenvolvimento e certificao
de novos produtos sofreram atrasos, devido ao elevado custo envolvido. No
entanto, os fabricantes nacionais vm se esforando em manter os cronogramas
estabelecidos. Deve-se observar que os custos de certificao, de uma nova
aeronave ou produto aeronutico, so elevados e devem ser arcados pelos
respectivos fabricantes, assim sendo existe influncia direta entre o cenrio

90

econmico mundial e nacional com a certificao aeronutica. Da mesma forma

que outras autoridades estrangeiras, a CAvC sofre com as restries
oramentrias existentes;
ii. Componente tecnolgico a indstria aeronutica , sem dvida, um dos
expoentes no desenvolvimento tecnolgico mundial. Desde seus primrdios, a
aviao caracterizou-se como um plo gerador de novas tecnologias. Observa-se
que

na

ltima

dcada,

indstria

aeronutica

brasileira

alcanou

reconhecimento internacional devido s solues tecnolgicas apresentadas. O

retorno obtido motivou o desenvolvimento e certificao de novos projetos.
Adicionado a isto, tem-se que nas ltimas trs dcadas houve uma diminuio
gradativa no tempo de desenvolvimento de novos produtos, devido a inovaes
incorporadas no processo, como computadores, simulaes e sistemas de
informao, e demanda do mercado. Com isso, os profissionais que integram a
indstria aeronutica devem manter-se constantemente atualizados com as
novidades presentes. Participam deste grupo os engenheiros e tcnicos de
certificao de aviao civil;
iii. Componente poltico devido ao carter estratgico da indstria aeronutica
nacional, o governo capaz de influenciar diretamente o setor de aviao civil.
Por meio da adoo de polticas adequadas, busca-se um cenrio estvel e
favorvel a proprietrios, operadores e fabricantes. Outro aspecto a ser
considerado, de acordo com o item 4.1 desta dissertao, a CAvC que pertence
ao Comando da Aeronutica, diretamente subordinado ao Ministro da Defesa,
deve respeitar as obrigaes estabelecidas por lei e as decises advindas da
cadeia de comando a qual est subordinada; e

91

iv. Componente legal a CAvC, conforme apresentado anteriormente, constitui-se

o representante legal da Autoridade Aeronutica Brasileira, para assuntos de
certificao de aviao civil. A certificao de produtos aeronuticos, conforme
requisitos estabelecidos, tem carter compulsrio. Ou seja, a atividade
desenvolvida pela CAvC tem importncia estratgica para o governo e
representa os anseios da sociedade como um todo. Pois, de acordo com a misso
estabelecida, promover a segurana de vo na aviao civil, representa a razo
de ser da organizao.

b) Descrio do ambiente operacional:

i. Relacionamento com clientes entende-se por clientes as empresas para as
quais a CAvC presta servios de certificao. Busca-se um atendimento rpido e
personalizado para cada cliente. Por vezes, no entanto, observam-se
caractersticas operacionais que dificultam o relacionamento com os clientes.
Essa dificuldade decorre principalmente da CAvC ser uma organizao de
estado, ou seja, ao submeter-se estrutura do poder pblico, perde agilidade em
questes operacionais, comparativamente iniciativa privada;
ii. Relacionamento com autoridades nacionais e internacionais a CAvC
relaciona-se com as autoridades nacionais, principalmente CTA, DAC e
Comando da Aeronutica, de forma regulamentar e segue o protocolo
estabelecido. Conforme descrito em suas responsabilidades fundamentais, o
relacionamento com autoridades estrangeiras muito importante no contexto da
diviso, tendo inclusive uma gerncia dedicada a esta tarefa. Os frutos desse
relacionamento so representados pelos acordos bilaterais existentes entre a

92

autoridade brasileira e as autoridades aeronuticas estrangeiras. Com os atuais

projetos em curso, tem havido muitas oportunidades de contato, principalmente,
com autoridades americanas e europias; e
iii. Relacionamento com empresas nacionais e internacionais devido natureza da
atividade de certificao, ocorrem contatos constantes com empresas nacionais e
internacionais. Entre essas empresas, destacam-se fabricantes, operadores e
fornecedores, nacionais e estrangeiros. Esses contatos devem ser vistos como
oportunidades para atualizao do pessoal tcnico nas novas tecnologias em
desenvolvimento ou em uso pelas empresas.

c) Descrio do ambiente interno:

i. Estrutura organizacional conforme apresentado no organograma da CAvC
(figura 29), existem quatro gerncias e sete assessorias estabelecidas. As
gerncias realizam as atividades-fim da diviso, enquanto que as assessorias
fornecem o apoio necessrio ao chefe da diviso e s atividades programadas.
essencial que haja integrao entre as partes, pois no transcorrer de uma nova
certificao todas as gerncias e algumas assessorias tm participao ativa no
processo;
ii. Recursos (pessoal, equipamentos e instalaes) de acordo com dados de
dezembro de 2004, a diviso comporta um contingente total de 163 funcionrios,
sendo 100 (cem) engenheiros, 3 (trs) pilotos, 26 (vinte e seis) tcnicos
aeronuticos e 34 (trinta e quatro) tcnicos administrativos. Possui 168 (cento e
sessenta e oito) computadores, distribudos um por funcionrio e o restante
servindo como servidor comum a toda diviso, com capacidade total de 1,2 TB.

93

A rede instalada permite a conexo externa com velocidade de 100 Mhz e todos
os funcionrios possuem contas de e-mail. Os telefones instalados totalizam 25
(vinte e cinco) linhas, quantidade esta considerada inadequada demanda
existente.

as

instalaes

fsicas

ocupadas

atualmente

comportam

adequadamente todas as reas, no entanto so temporrias, pois o prdio que ir

abrigar definitivamente a CAvC encontra-se em reforma, prevista para terminar
em 2006;
iii. Processos tcnicos conforme apresentado na figura 30, existem quatro macroprocessos na CAvC, so eles:

Certificao de tipo, suplementar de tipo e de produtos aeronuticos de

acordo com o Regulamento Brasileiro de Homologao Aeronutica (RBHA),
o termo tipo significa: aeronave, motor ou hlice. A certificao aeronutica
compulsria e significa ter aprovao oficial contra requisitos tcnicos
estabelecidos. Esse macro-processo refere-se certificao de novos projetos
de tipo, de grandes modificaes a um projeto de tipo j aprovado
(suplementar de tipo) e de produtos aeronuticos (ex: pneus, mangueiras,
assentos, entre outros). Um processo de certificao pode durar alguns anos,
no caso de um novo tipo, ou dias, no caso de um produto aeronutico similar a
outro j produzido pela empresa requerente. A diversidade dos produtos
passveis de certificao implica na formao de grupos de trabalho dedicados
a cada novo projeto. Conforme preconizado na DI-CavC-01, a coordenao
das tarefas a serem realizadas cabem Gerncia de Programas (CAvC-GP) e a
execuo das atividades tcnicas ficam a cargo da Gerncia de Engenharia
(CAvC-GE) e da Gerncia de Inspeo e Produo (CAvC-GI). Caso seja
necessrio o contato com autoridades estrangeiras ou adequao de algum

94

requisito, a Gerncia de Regulamentao (CAvC-GR) deve ser incorporada ao

processo;

Certificao de produo aeronutica essa tem por objetivo garantir que cada
produto fabricado apresenta-se conforme os dados de projeto anteriormente
aprovado. Recomenda-se que o incio desse processo acontea junto ao de
certificao do tipo ou do produto aeronutico. Pois, para suportar a
certificao da produo necessrio uma grande quantidade de informaes
advindas do processo de certificao do produto. A CAvC-GI tem a
responsabilidade de coordenar e executar esse processo, e ainda, manter
estreito contato com a CAvC-GP a respeito do seu desenvolvimento. Se houver
necessidade de alguma anlise tcnica especializada, deve-se requisitar a
participao da CAvC-GE. No caso de contato com autoridades estrangeiras
ou adequao de algum requisito, a Gerncia de Regulamentao (CAvC-GR)
tambm deve participar;

Certificao de aeronavegabilidade em poucas palavras pode-se dizer que a

certificao de aeronavegabilidade significa garantir que uma aeronave est
conforme o projeto de tipo e em condies seguras de operao, ou seja, a
autorizao oficial para que uma aeronave possa voar. A Gerncia de Inspeo
e Produo encarregada de coordenar e executar as atividades tcnicas e
administrativas necessrias certificao de aeronavegabilidade. Para o caso
de aeronaves prottipos, a Gerncia de Programas deve ser informada sobre
possveis discrepncias ou desvios encontrados; e

Regulamentao e acordos bilaterais a Gerncia de Regulamentao deve

coordenar todas as atividades referentes elaborao ou reviso de

95

regulamentos ou procedimentos, incluindo os contatos necessrios com o

DAC. Os acordos bilaterais com autoridades estrangeiras, referentes a assuntos
de certificao aeronutica, so tambm realizados pela CAvC-GR.

Com base na descrio do ambiente apresentada, pode-se destacar as foras e

fraquezas da organizao e as oportunidades e ameaas presentes.
Tabela 10 - Resultado da anlise FF/AO (SWOT) para a CavC
(Fonte: Elaborado pelo autor)

Ambiente Interno
Foras

Fraquezas

Ambiente Externo
Oportunidades

Ameaas

- Pessoal com elevada - Sistema de

- Contato com

- Grande nmero de

qualificao tcnica

autoridades e

programas

- Experincia tcnica

informao e

comunicao deficiente empresas nacionais e

adquirida em

- Dificuldade para

programas passados

renovao de pessoal

- Gerentes

- Dificuldade na

comprometidos com a obteno de recursos

melhoria contnua

financeiros e materiais

estrangeiras

simultneos
- Desenvolvimento de

- Credibilidade e

novas tecnologias em

projeo nacional e

curto tempo

internacional
- Novos programas em
andamento

4.2.3 - Definio dos objetivos estratgicos e processos relacionados Passo 1.3

Considerando que se trata de uma organizao do setor pblico, a perspectiva
financeira pode ser entendida como a base de recursos que fornecer os meios para a
organizao cumprir com a misso estabelecida, ao contrrio do setor privado onde os
resultados financeiros positivos so o objetivo final. Nesse contexto, entende-se como
objetivo estratgico a busca da organizao em garantir recursos financeiros no longo prazo.
Para que isso ocorra deve haver um planejamento financeiro com horizonte de alguns anos,
ou seja, desenvolver um plano oramentrio plurianual. Outro aspecto a ser considerado a
sistematizao dos processos financeiros, visando um melhor emprego e controle dos

96

recursos. Objetiva-se desta forma minimizar as dificuldades internas relativas obteno de

recursos financeiros e materiais, bem como contratao e renovao de pessoal.
Segundo a perspectiva do aprendizado e crescimento, elegeram-se dois pontos de
extrema relevncia. O primeiro a manuteno da qualificao tcnica do pessoal em alto
nvel, considerada uma das foras da organizao. Segundo, deve-se perseguir o
aprimoramento do sistema de informao e comunicao utilizado atualmente, tendo em vista
a excessiva quantidade de dados que devem ser controlados e disponibilizados em tempo real
durante os processos de certificao.
Para manuteno da qualificao tcnica do pessoal, a assessoria de pessoal deve
prover treinamento adequado e constante aos engenheiros, tcnicos e pessoal de apoio da
diviso, a fim de preservar uma das foras da organizao. O treinamento contnuo busca
ainda minimizar as dificuldades trazidas pelo desenvolvimento acelerado de tecnologia de
ponta. Tendo os funcionrios mais antigos adquirido experincia em programas passados,
deve-se incentivar a participao desses como instrutores em atividades de treinamento
interno. No intuito de reduzir custos, vislumbra-se a possibilidade de estabelecimento de
convnios ou parcerias com instituies de ensino superior consagradas.
Com relao ao sistema de informao, deve-se investir em recursos materiais e
pessoal com qualificao adequada, objetivando a integrao dos sistemas locais hoje
existentes. Esse passo visa incrementar a visibilidade da informao tcnica disponvel.
A perspectiva dos processos internos deve concentrar na consolidao e posterior
otimizao dos referidos processos. Isto associado melhoria do sistema de informao e aos
esforos de contrao e reteno de pessoal, tem como finalidade permitir o aumento da
capacidade e qualidade dos servios prestados. A busca pela melhoria contnua, com apoio
dos gestores, deve ser praticada e assimilada como cultura na organizao. Pretende-se assim

97

mitigar a ameaa representada pela possibilidade de ocorrncia de inmeros programas

simultneos e melhorar a percepo dos clientes com relao aos servios prestados.
Em relao perspectiva do cliente, almeja-se construir uma imagem institucional
forte, baseada na eficincia, qualidade e credibilidade de seus processos, assim como na
projeo e reconhecimento nacional e internacional. As oportunidades de contato com
autoridades devem ser aproveitadas para discusso de conceitos, troca de informaes e
definio de acordos, entre outros, e com isso incrementar o conhecimento organizacional. O
relacionamento com as empresas deve ser profissional e transparente, ou seja, deve-se expor
claramente os requisitos regulamentares aplicveis e gerenciar adequadamente todas as etapas
do processo. Deve-se aproveitar o contato prximo com as empresas para atualizar o
conhecimento em novas tecnologias desenvolvidas pelas mesmas.
4.2.4 - Elaborao do mapa estratgico Passo 1.4
Com base nos objetivos estratgicos e processos relacionados definidos no item
anterior, elaborou-se o mapa estratgico para a Diviso de Certificao de Aviao Civil,
conforme apresentado na figura 29. Observa-se que o mapa estratgico sofreu algumas
adaptaes, isto em virtude de tratar-se de uma instituio pblica. Deve-se considerar como
objetivo final desse tipo de organizao a misso regulamentar estabelecida, enquanto que a
perspectiva financeira serve apenas de suporte para a realizao de todas as atividades
previstas.

98

Promover a segurana de vo da aviao civil, verificando o cumprimento dos requisitos brasileiros de

aeronavegabilidade e de proteo ambiental, aplicveis ao projeto, materiais, mo de obra, construo e
fabricao em srie de produtos aeronuticos a serem usados pela aviao civil brasileira.

Misso

Promover integrao
com autoridades
nacionais e estrangeiras

Cliente

Incentivar a
inovao
Processos
Internos

Aprendizado
e
Crescimento

Financeira

Aprimorar
regulamentos e
procedimentos

Buscar convnios
com instituies de
ensino superior

Promover integrao
com fabricantes
nacionais e estrangeiras

Construir imagem
institucional forte

Consolidar
e otimizar
processos

Aumentar
capacidade e
qualidade de
servios prestados

Garantir
qualificao tcnica
de ponta ao pessoal

Aprimorar o sistema de
informao e
comunicao utilizado

Contratar e reter
pessoal qualificado

Investir em
tecnologia da
informao

Prover
treinamento

Sistematizar
processos
financeiros

Garantir recursos
financeiros a longo prazo

Desenvolver plano
plurianual

Institucionalizar
oramento plurianual

Figura 29 - Mapa estratgico da Diviso de Certificao de Aviao Civil

(Fonte: Elaborado pelo autor)

4.3 - Definio do conjunto de indicadores - Etapa 2

4.3.1 - Gerao de indicadores estratgicos Passo 2.1
Aps a elaborao do mapa estratgico, contendo objetivos estratgicos e respectivos
fatores crticos de sucesso, deve-se realizar o levantamento dos possveis indicadores de
desempenho a serem utilizados.

99

Tabela 11 - Objetivos estratgicos e proposta de possveis indicadores

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Indicadores Estratgicos
Perspectivas

Objetivos
Indicadores de

estratgicos

Indicadores de tendncia

resultados

Cliente

- Pesquisa de opinio sobre

- Taxa de participao em

satisfao

eventos internacionais

C1 - Construir imagem
- Nmero de eventos

institucional forte

organizados ao pblico
externo
- Produtividade da mo-de-

- Taxa de crescimento do

obra

nmero de funcionrios

P1 Aumentar

- Nmero de processos

- Taxa de absentesmo

capacidade e qualidade

simultneos

dos servios

- Nmero de noconformidades de processo

- Disponibilidade total de
H/h
- Taxa de delegao para
RCE/RCF

Processos
internos

- Taxa de processos

- Nmero de procedimentos

mapeados e

elaborados

procedimentados
P2 - Consolidar e

- Tempo de durao dos

otimizar processos

processos
- Taxa entre tempo real /
tempo planejado

- Taxa de procedimentos
revisado / total
- Taxa de relatrios
analisados / funcionrio
- Taxa de inspees
realizadas / funcionrio

100

Tabela 12 - Objetivos estratgicos e proposta de possveis indicadores (continuao)

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Indicadores Estratgicos
Perspectivas

Objetivos
estratgicos

Indicadores de

Indicadores de tendncia

resultados
- Taxa de pessoas com
treinamento adequado para a
atividade / total de pessoas
A1 Garantir
qualificao tcnica

- Taxa de tecnologias
dominadas / necessrias

- Nmero de convnios
- Taxa de investimento em
treinamento / funcionrio
- Tempo de treinamento por
funcionrio ao ano
- Taxa de cumprimento dos

Aprendizado e

treinamentos programados

crescimento

A2 - Aprimorar o

- Nmero de consultas

- Taxa de investimento em

intranet e homepage

TI / funcionrio

- Nmero de processos com

- Nmero de computadores /

sistema de informao e visibilidade digital /

comunicao

processos total

funcionrios
- Taxa do nmero de

- Nmero de telefones /

volumes digitalizados /

funcionrio

volumes total

F1 - Garantir recursos

- Taxa de recursos

- Taxa de processos

financeiros

disponveis / planejados

financeiros sistematizados

Financeira
F2 Desenvolver plano - Nmero de anos

- Taxa de implementao do

plurianual

plano plurianual

contemplados no plano

101

4.3.2 - Anlise das restries e ponderao Passo 2.2

O conjunto de possveis indicadores e respectivas restries devem ser analisados
adequadamente a fim de que sejam selecionados aqueles indicadores estratgicos mais
adequados realidade da organizao, tanto do ponto de vista ambiental e organizacional
quanto humano.
Os critrios empregados na escolha desses indicadores devem ser definidos de acordo
com a estratgia, a cultura organizacional e os princpios e valores da alta gerncia, sugeremse alguns exemplos que podem ser utilizados como custo, nvel de importncia,
complexidade, aplicabilidade, entre muitos outros.
Os indicadores propostos foram analisados conforme os critrios de complexidade,
relevncia, aplicabilidade. Na anlise apresentada, a relevncia (estratgica ou operacional)
foi o nico critrio empregado para definir se determinado indicador aplicvel ou no.
Enquanto que o critrio complexidade (alta, mdia, baixa) poderia servir como orientao
para que a alta gerncia pudesse concentrar recursos naqueles considerados de maior
complexidade.
A anlise realizada bastante simplista, no entanto tem utilidade acadmica, pois este
estudo visa apresentar todos os passos da metodologia para o desenvolvimento de indicadores
estratgicos,

sem contudo

estabelecer

um padro

rgido

para

cada

um deles.

102

Tabela 13 - Anlise das restries e ponderao quanto a aplicabilidade dos

indicadores propostos

Objetivos

(Fonte: Elaborado pelo autor)

C1

P1

P2

Indicadores

Complexidade

Relevncia

Aplicabilidade

Pesquisa de opinio
Taxa de participao em eventos
internacionais
Nmero de eventos organizados ao
pblico
Produtividade da mo-de-obra
Nmero de processos simultneos
Nmero de no-conformidades de
processo
Taxa de crescimento do nmero de
funcionrios
Taxa de absentesmo
Disponibilidade total de H/h
Taxa de delegao para RCE/RCF
Taxa de processos mapeados e
procedimentados
Tempo de durao dos processos
Nmero de procedimentos elaborados
Taxa de procedimentos revisado /
total
Taxa de relatrios analisados /
funcionrio
Taxa de inspees realizadas /
funcionrio

Alta

Estratgica

Aplicvel

Mdia

Estratgica

Aplicvel

Baixa

Estratgica

Aplicvel

Alta
Baixa

Estratgica
Estratgica

Aplicvel
Aplicvel

Alta

Operacional

No aplicvel

Baixa

Operacional

No aplicvel

Mdia
Mdia
Baixa

Operacional
Estratgica
Estratgica

No aplicvel
Aplicvel
Aplicvel

Alta

Estratgica

Aplicvel

Baixa
Baixa

Estratgica
Operacional

Aplicvel
No aplicvel

Baixa

Estratgica

Aplicvel

Baixa

Operacional

No aplicvel

Baixa

Operacional

No aplicvel

103

Tabela 14 - Anlise das restries e ponderao quanto a aplicabilidade dos

indicadores propostos (continuao)
Objetivos

(Fonte: Elaborado pelo autor)

A1

A2

F1

F2

Indicadores
Taxa de tecnologias dominadas /
necessrias
Taxa de pessoas com treinamento
adequado / total
Nmero de convnios
Taxa de investimento em treinamento
/ funcionrio
Tempo de treinamento por
funcionrio ao ano
Taxa de cumprimento dos
treinamentos programados
Nmero de consultas intranet e
homepage
Nmero de processos com
visibilidade digital / total
Nmero de telefones / funcionrio
Taxa de investimento em TI /
funcionrio
Nmero de computadores /
funcionrios
Taxa do nmero de volumes
digitalizados / volumes total
Taxa de recursos disponveis /
planejados
Taxa de processos financeiros
sistematizados
Nmero de anos contemplados no
plano plurianual
Taxa de implementao do plano
plurianual

Complexidade

Relevncia

Aplicabilidade

Alta

Estratgica

Aplicvel

Mdia

Operacional

No aplicvel

Baixa

Estratgica

Aplicvel

Mdia

Operacional

No aplicvel

Mdia

Estratgica

Aplicvel

Mdia

Operacional

No aplicvel

Baixa

Operacional

No aplicvel

Alta

Estratgica

Aplicvel

Baixa

Operacional

No aplicvel

Mdia

Estratgica

Aplicvel

Baixa

Operacional

No aplicvel

Mdia

Estratgica

Aplicvel

Mdia

Estratgica

Aplicvel

Alta

Operacional

No aplicvel

Baixa

Estratgica

Aplicvel

Mdia

Operacional

No aplicvel

104

4.3.3 - Apresentao dos indicadores conforme BSC Passo 2.3

O ltimo passo desta etapa consiste na exposio dos indicadores estratgicos
escolhidos para compor o BSC. A apresentao visual deve ser estruturada de forma a refletir
o modelo bsico determinado pelo BSC, no qual avistam-se a misso da organizao e os
objetivos estratgicos e respectivos indicadores de resultado e de tendncia dispostos
conforme as perspectivas consideradas.

105

Figura 30 - BSC da Diviso de Certificao de Aviao Civil

(Fonte: Elaborado pelo autor)

106

4.4 - Detalhamento dos indicadores - Etapa 3

Para a aplicao desta etapa foram selecionados 4 (quatro) indicadores, sendo um de
cada perspectiva apresentada. Espera-se utiliz-los to somente de exemplos para demonstrar
como definir as caractersticas importantes e mapear as especificaes relevantes, ainda
descrever a forma de tratamento dos dados e distribuio das informaes, finalmente
identificar os pr-requisitos para implementao dos indicadores estratgicos.
4.4.1 - Especificaes gerais Passo 3.1

Tabela 15 - Especificaes gerais do indicador Taxa de participao em eventos

internacionais
(Fonte: Elaborado pelo autor)

Nome
Abreviatura da medida
Frmula
Dados
Unidade da medida
Perspectiva
Pblico alvo
Propsito
Benefcios
Dificuldades
Processo relacionado

ESPECIFICAES GERAIS
Taxa de participao em eventos internacionais
Ei
n o de eventos internac. com presena CAvC
Ei =
.100%
n o de eventos internac. ocorridos
Dado 1: no de eventos internacionais com presena do CAvC
Dado 2: no de eventos internacionais ocorridos
Porcentagem
Do Cliente
Alta gerncia, assessoria de logstica
Quantificar a visibilidade da CAvC na comunidade aeronutica
internacional
Melhor planejamento de atividades internacionais com
participao do CAvC
Quantificar o nmero total de eventos ocorridos
Relacionamento institucional

107

Tabela 16 - Especificaes gerais do indicador Taxa de tecnologias dominadas

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Nome
Abreviatura da medida
Frmula
Dados
Unidade da medida
Perspectiva
Pblico alvo
Propsito
Benefcios
Dificuldades
Processo relacionado

ESPECIFICAES GERAIS
Taxa de tecnologias dominadas
Td
n o de tecnol. dominadas
Td = o
.100%
n de tecnol. presentes na ind. aer.
Dado 1: no de tecnologias dominadas pelo corpo tcnico da CAvC
Dado 2: no de tecnologias presentes na indstria aeronutica
Porcentagem
Aprendizado e crescimento
Alta gerncia, assessoria de capacitao e assessoria de P&D
Quantificar o grau de especializao dos engenheiros e tcnicos
da CAvC
Melhor aplicao de recursos no treinamento de pessoal em
tecnologias-chave
Quantificar o nmero total de tecnologias na industria aeronutica
Treinamento e capacitao de pessoal

Tabela 17 - Especificaes gerais do indicador Tempo mdio de durao dos processos

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Nome
Abreviatura da medida
Frmula
Dados

Unidade da medida
Perspectiva
Pblico alvo
Propsito
Benefcios
Dificuldades
Processo relacionado

ESPECIFICAES GERAIS
Tempo mdio de durao dos processos
TP
(data de sada - data de entrada)
TP =
processos similares

Dado 1: Data de entrada do processo

Dado 2: Data de concluso do processo
Dado 3: Nmero de processos similares
Dias
Dos Processos Internos
Alta gerncia e organizao
Quantificar e controlar o tempo mdio de durao dos processos
Melhor gesto de recursos materiais e humanos e satisfao do
cliente
Automatizar banco de dados
Processos tcnicos

108

Tabela 18 - Especificaes gerais do indicador Taxa de oramento

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Nome
Abreviatura da medida
Frmula
Dados
Unidade da medida
Perspectiva
Pblico alvo
Propsito
Benefcios
Dificuldades
Processo relacionado

ESPECIFICAES GERAIS
Taxa de oramento
TOR
oramento disponvel
TOR =
.100%
oramento planejado
Dado 1: quantidade de recursos oramentrios disponvel
Dado 2: quantidade de recursos oramentrios planejada
Porcentagem
Financeira
Alta gerncia
Quantificar e controlar os recursos oramentrios
Melhor planejamento de atividades
Quantificar o oramento planejado
Processos financeiros

4.4.2 - Tratamento da informao Passo 3.2

Tabela 19 - Tratamento das informaes do indicador Taxa de participao em eventos
internacionais
(Fonte: Elaborado pelo autor)

Nome:

TRATAMENTO DAS INFORMAES

Taxa de participao em eventos internacionais
Coleta dos dados

Fonte final

Ass. logstica
Auxiliar administrativo
Passagens areas e
convites
Relatrio de eventos

Freqncia

Mensal

rea
Responsvel
Fonte origem

Anlise dos dados

Ass. logstica
Assessor de logstica
Relatrio de eventos
Relatrio de controle
estratgico
Semestral

Distribuio das
informaes
Ass. logstica
Assessor de logstica
Relatrio de controle
estratgico
Relatrio de anlise
crtica da alta gerncia
Semestral

109

Tabela 20 - Tratamento das informaes do indicador Taxa de tecnologias dominadas

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Nome:

TRATAMENTO DAS INFORMAES

Taxa de tecnologias dominadas
Coleta dos dados

Anlise dos dados

Assessoria de P&D

rea
Responsvel
Fonte origem
Fonte final
Freqncia

Ass. desenvolvimento
institucional
Assessor de P&D
Assessor de
desenvolvimento
Entrevistas e pesquisas Relatrio de
tecnologias
Relatrio de
Relatrio de controle
tecnologias
estratgico
Trimestral
Semestral

Distribuio das
informaes
Ass. desenvolvimento
institucional
Assessor de
desenvolvimento
Relatrio de controle
estratgico
Relatrio de anlise
crtica da alta gerncia
Semestral

Tabela 21 - Tratamento das informaes do indicador Tempo mdio dos processos

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Nome:

TRATAMENTO DAS INFORMAES

Tempo mdio de durao dos processos
Distribuio das
informaes
Ger. de programas
Ger. de programas
Ger. de programas
Coord. de programas
Gerente de programas Gerente de programas
Banco de dados de
Relatrio de programas Relatrio de controle
processos
estratgico
Relatrio de programas Relatrio de controle
Relatrio de anlise
estratgico
crtica da alta gerncia
Mensal
Semestral
Semestral
Coleta dos dados

rea
Responsvel
Fonte origem
Fonte final
Freqncia

Anlise dos dados

Tabela 22 - Tratamento das informaes do indicador Taxa de oramento

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Nome:

TRATAMENTO DAS INFORMAES

Taxa de oramento
Distribuio das
informaes
Ass. logstica
CAvC
CAvC
Assessor de logstica
Chefe da CAvC
Chefe da CAvC
Planilha de oramento e Relatrio de oramento Relatrio de controle
plano plurianual
estratgico
Relatrio de oramento Relatrio de controle
Relatrio de anlise
estratgico
crtica da alta gerncia
Mensal
Trimestral
Semestral
Coleta dos dados

rea
Responsvel
Fonte origem
Fonte final
Freqncia

Anlise dos dados

110

4.4.3 - Levantamento de pr-requisitos para implementao Passo 3.3

Tabela 23 - Pr-requisitos para implementao do indicador Taxa de participao em
eventos internacionais
(Fonte: Elaborado pelo autor)

PR-REQUISITOS
Taxa de participao em eventos internacionais
Nome:
1. Elaborar relatrio de eventos, relatrio de controle estratgico e respectivos procedimentos
para preenchimento.
2. Treinar pessoas envolvidas no processo.
Tabela 24 - Pr-requisitos para implementao do indicador Taxa de tecnologias
dominadas
(Fonte: Elaborado pelo autor)

PR-REQUISITOS
Taxa de tecnologias dominadas
Nome:
1. Elaborar questionrio para entrevista.
2. Elaborar relatrio de tecnologias, relatrio de controle estratgico e respectivos
procedimentos para preenchimento.
3. Treinar pessoas envolvidas no processo.

Tabela 25 - Pr-requisitos para implementao do indicador Tempo mdio de durao

dos processos
(Fonte: Elaborado pelo autor)

PR-REQUISITOS
Tempo mdio de durao dos processos
Nome:
1. Adequar banco de dados.
2. Elaborar relatrio de programas, relatrio de controle estratgico e respectivos
procedimentos para preenchimento.
3. Treinar pessoas envolvidas no processo.
Tabela 26 - Pr-requisitos para implementao do indicador Taxa de oramento
(Fonte: Elaborado pelo autor)

PR-REQUISITOS

Taxa de oramento
Nome:
1. Elaborar plano plurianual.
2. Elaborar relatrio de oramento, relatrio de controle estratgico e respectivos
procedimentos para preenchimento.
3. Treinar pessoas envolvidas no processo.

111

4.4.4 - Apresentao detalhada dos indicadores Passo 3.4

Tabela 27 - Ficha completa do indicador Taxa de participao em eventos

internacionais
(Fonte: Elaborado pelo autor)

ESPECIFICAES GERAIS
Taxa de participao em eventos internacionais
Nome
Abreviatura da medida Ei
Frmula
n o de eventos internac. com presena CAvC
Ei =
.100%
n o de eventos internac. ocorridos
Dado 1: no de eventos internacionais com presena do CAvC
Dados
Dado 2: no de eventos internacionais ocorridos
Porcentagem
Unidade da medida
Do Cliente
Perspectiva
Alta gerncia, assessoria de logstica
Pblico alvo
Quantificar a visibilidade da CAvC na comunidade aeronutica
Propsito
internacional
Melhor planejamento de atividades internacionais com
Benefcios
participao do CAvC
Quantificar o nmero total de eventos ocorridos
Dificuldades
Relacionamento institucional
Processo relacionado
TRATAMENTO DAS INFORMAES
Distribuio das
Coleta dos dados
Anlise dos dados
informaes
Ass. logstica
Ass. Logstica
Ass. logstica
rea
Auxiliar administrativo Assessor de logstica
Assessor de logstica
Responsvel
Passagens areas e
Relatrio de eventos
Relatrio de controle
Fonte origem
convites
estratgico
Relatrio de eventos
Relatrio de controle
Relatrio de anlise
Fonte final
estratgico
crtica da alta gerncia
Mensal
Semestral
Semestral
Freqncia
PR-REQUISITOS
1. Elaborar relatrio de eventos, relatrio de controle estratgico e respectivos procedimentos
para preenchimento.
2. Treinar pessoas envolvidas no processo.

112

Tabela 28 - Ficha completa do indicador Taxa de tecnologias dominadas

(Fonte: Elaborado pelo autor)

ESPECIFICAES GERAIS
Taxa de tecnologias dominadas
Nome
Abreviatura da medida Td
Frmula
n o de tecnol. dominadas
Td = o
.100%
n de tecnol. presentes na ind. aer.
Dado 1: no de tecnologias dominadas pelo corpo tcnico da CAvC
Dados
Dado 2: no de tecnologias presentes na indstria aeronutica
Porcentagem
Unidade da medida
Aprendizado e crescimento
Perspectiva
Alta gerncia, assessoria de capacitao e assessoria de P&D
Pblico alvo
Quantificar o grau de especializao dos engenheiros e tcnicos
Propsito
da CAvC
Melhor aplicao de recursos no treinamento de pessoal em
Benefcios
tecnologias-chave
Quantificar o nmero total de tecnologias na industria aeronutica
Dificuldades
Treinamento e capacitao de pessoal
Processo relacionado
TRATAMENTO DAS INFORMAES
Distribuio das
Coleta dos dados
Anlise dos dados
informaes
Assessoria de P&D
Ass. desenvolvimento Ass. desenvolvimento
rea
institucional
institucional
Assessor de P&D
Assessor de
Assessor de
Responsvel
desenvolvimento
desenvolvimento
Entrevistas e pesquisas Relatrio de
Relatrio de controle
Fonte origem
tecnologias
estratgico
Relatrio de
Relatrio de controle
Relatrio de anlise
Fonte final
tecnologias
estratgico
crtica da alta gerncia
Trimestral
Semestral
Semestral
Freqncia
PR-REQUISITOS
1. Elaborar questionrio para entrevista.
2. Elaborar relatrio de tecnologias, relatrio de controle estratgico e respectivos
procedimentos para preenchimento.
3. Treinar pessoas envolvidas no processo.

113

Tabela 29 - Ficha completa do indicador Tempo mdio de durao dos processos

(Fonte: Elaborado pelo autor)

Nome
Abreviatura da medida
Frmula

ESPECIFICAES GERAIS
Tempo mdio de durao dos processos
TP
(data de sada - data de entrada)
TP =
processos similares

Dado 1: Data de entrada do processo

Dado 2: Data de concluso do processo
Dado 3: nmero de processos similares
Dias
Unidade da medida
Dos Processos Internos
Perspectiva
Alta gerncia e organizao
Pblico alvo
Quantificar e controlar o tempo mdio de durao dos processos
Propsito
Melhor gesto de recursos materiais e humanos e satisfao do
Benefcios
cliente
Automatizar banco de dados
Dificuldades
Processos tcnicos
Processo relacionado
TRATAMENTO DAS INFORMAES
Distribuio das
Coleta dos dados
Anlise dos dados
informaes
Ger. de programas
Ger. de programas
Ger. de programas
rea
Coord. de programas
Gerente de programas Gerente de programas
Responsvel
Banco de dados de
Relatrio de programas Relatrio de controle
Fonte origem
processos
estratgico
Relatrio de programas Relatrio de controle
Relatrio de anlise
Fonte final
estratgico
crtica da alta gerncia
Mensal
Semestral
Semestral
Freqncia
PR-REQUISITOS
1. Adequar banco de dados.
2. Elaborar relatrio de programas, relatrio de controle estratgico e respectivos
procedimentos para preenchimento.
3. Treinar pessoas envolvidas no processo.
Dados

114

Tabela 30 - Ficha completa do indicador Taxa de oramento

(Fonte: Elaborado pelo autor)

ESPECIFICAES GERAIS
Taxa de oramento
Nome
Abreviatura da medida TOR
oramento disponvel
Frmula
TOR =
.100%
oramento planejado
Dado 1: quantidade de recursos oramentrios disponvel
Dados
Dado 2: quantidade de recursos oramentrios planejada
Porcentagem
Unidade da medida
Financeira
Perspectiva
Alta gerncia
Pblico alvo
Quantificar e controlar os recursos oramentrios
Propsito
Melhor planejamento de atividades
Benefcios
Quantificar o oramento planejado
Dificuldades
Processos financeiros
Processo relacionado
TRATAMENTO DAS INFORMAES
Distribuio das
Coleta dos dados
Anlise dos dados
informaes
Ass. logstica
CAvC
CAvC
rea
Assessor de logstica
Chefe da CAvC
Chefe da CAvC
Responsvel
Planilha
de
oramento
e
Relatrio
de
oramento
Relatrio
de controle
Fonte origem
plano plurianual
estratgico
Relatrio de oramento Relatrio de controle
Relatrio de anlise
Fonte final
estratgico
crtica da alta gerncia
Mensal
Trimestral
Semestral
Freqncia
PR-REQUISITOS
1. Elaborar plano plurianual.
2. Elaborar relatrio de oramento, relatrio de controle estratgico e respectivos
procedimentos para preenchimento.
3. Treinar pessoas envolvidas no processo.

115

5 - CONSIDERAES FINAIS
5.1 - Concluses

A presente dissertao teve como finalidade principal sugerir um mtodo a ser

empregado no desenvolvimento de indicadores de desempenho estratgicos, que compe um
sistema de medio de desempenho baseado nos conceitos difundidos pelo BSC.
A sistemtica apresentada fundamentou-se em um modelo abrangente para o
desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratgico, proposto por
Kiyan (2001), associado aos conceitos do BSC, introduzido por Kaplan e Norton (1992). O
resultado obtido foi uma adaptao ao modelo original, com a agregao de elementos tpicos
do BSC.
Verificou-se durante o levantamento bibliogrfico que existem poucos trabalhos
publicados com nfase no desenvolvimento de indicadores estratgicos. Grande parte da
literatura focaliza os sistemas de medio de desempenho do ponto de vista gerencial, ou seja,
detalham apenas caractersticas gerais dos sistemas, benefcios e dificuldades para as
organizaes e formas de aplicao pela alta gerncia. No entanto, no explicitam a maneira
de desenvolver, definir, implantar e operacionalizar os indicadores que compe os SMDs.
A contribuio deste trabalho foi propor um mtodo agregando todas as etapas
necessrias para ao desenvolvimento de um SMD fundamentado no BSC, desde a anlise
estratgica, passando pelo desenvolvimento do conjunto de indicadores, at o detalhamento
dos mesmos.
Observou-se ao longo da exemplificao da proposta, que a elaborao de um SMD
acarreta grandes benefcios mesmo antes de sua implementao, na medida em que promove a
compreenso ampla da organizao e do ambiente. Este entendimento por si s j contribui de
forma expressiva melhoria do desempenho global da organizao.

116

Existe ainda uma forte imagem de que a medio de desempenho pretende

exclusivamente controlar os processos implementados, porm a literatura atual sinaliza novas
aplicaes que suplantam a funo de controle dos SMDs e enfocam, por exemplo, questes
ligadas ao aprendizado organizacional.
Constatou-se tambm que no h, aparentemente, uma soluo definitiva de SMD
possvel de ser implementado na ntegra em uma organizao. Apesar de na literatura
existirem diversos modelos de SMDs, dificilmente consegue-se aplic-los diretamente, devido
s peculiaridades de cada instituio. Durante a definio de um SMD mister considerar o
tipo de organizao, a estratgia adotada, os valores da alta gerncia, a cultura organizacional,
alm de caractersticas singulares de processos e inter-relacionamento entre reas funcionais.
De fato, a organizao pblica apresentada na exemplificao da proposta, no se
enquadra no tipo de organizao para o qual foi originalmente desenvolvido o BSC. No
entanto, a compreenso dos conceitos fundamentais do BSC permitiu que fossem feitas
adaptaes ao modelo bsico proposto para organizaes privadas, sem que a hiptese
utilizada por Kaplan e Norton (1992) na formulao do BSC fosse violada, ou seja,
preservou-se a relao de causa e efeito existente entre os objetivos estratgicos dentro de
cada perspectiva relevante ao negcio.
Em relao s ferramentas utilizadas, pde-se notar que o modelo do mapa estratgico,
empregado no desdobramento da misso, facilitou sobremaneira a traduo, visualizao e
compreenso da estratgia adotada, permitindo assim o desenvolvimento de indicadores
alinhados aos objetivos estratgicos definidos. No entanto, devido a pouca literatura
disponvel sobre o assunto, foram encontradas dificuldades na elaborao do mapa
estratgico. Ainda, a forma de apresentao, conforme proposta no BSC, do conjunto de
indicadores de desempenho selecionados, enfatizou as perspectivas relevantes da organizao

117

e seus respectivos indicadores. Por fim, o detalhamento completo dos indicadores na forma de
tabela tornou claras as especificaes gerais, o tratamento dos dados, a divulgao das
informaes resultantes e os pr-requisitos implementao efetiva dos indicadores.
Ressalta-se que a exemplificao da proposta teve apenas como objetivo evidenciar
que o processo de elaborao de indicadores estratgicos pde ser realizado, obtendo-se
resultados coerentes e satisfatrios. O desenvolvimento de um SMD a ser efetivamente
implementado na CAvC, devido complexidade da organizao e responsabilidade da
tarefa, requer o comprometimento da alta gerncia e a formao de grupos de trabalho
dedicados ao assunto. Portanto, destaca-se que no houve a pretenso de se elaborar um
sistema de medio de desempenho real para a CAvC.
Desta forma, concluiu-se que a exemplificao da proposta apresentada demonstrou a
coerncia e aplicabilidade do mtodo DID-BSC e a validade da hiptese estabelecida. Todos
os passos foram seguidos criteriosamente, conforme modelo proposto no captulo 3, e no final
de cada uma das trs etapas obteve-se os resultados esperados, sendo estes o mapa estratgico
para a CAvC, o conjunto de indicadores estratgicos apresentados segundo BSC e, por fim, o
detalhamento completo dos mesmos.
5.2 - Trabalhos Futuros

Ao longo do desenvolvimento desta dissertao foi possvel identificar oportunidades

de trabalhos a serem explorados no futuro.

Aplicao da metodologia proposta para desenvolvimento de um SMD a ser

efetivamente implementado em uma organizao pblica;

Desenvolvimento de metodologias para elaborao de indicadores de desempenho

aplicados a outros tipos de SMD;

118

Desenvolvimento de metodologias para avaliar se os indicadores permanecem

adequados estratgia da organizao, frente a novos cenrios externos;

Estudos orientados definio de mapas estratgicos adequados a cada tipo de

organizao;e

Estudos orientados identificao do SMD mais recomendvel para cada organizao,

conforme caractersticas de tamanho, sistema de gesto, produtos, entre outros.

119

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FOLHA DE REGISTRO DO DOCUMENTO

1.

CLASSIFICAO/TIPO

TM
5.

2.

DATA

3.

DOCUMENTO N

03 de novembro de 2005 CTA/ITA-IEM/TM-017/2005

4.

N DE PGINAS

136

TTULO E SUBTTULO:

Proposta de mtodo para o desenvolvimento de indicadores de desempenho aplicados ao Balanced

Scorecard
6.

AUTOR(ES):

Marcelo Oliveira e Cruz de Arago

7.

INSTITUIO(ES)/RGO(S) INTERNO(S)/DIVISO(ES):

Instituto Tecnolgico de Aeronutica. Diviso de Engenharia Mecnica-Aeronutica ITA/IEM

8.

PALAVRAS-CHAVE SUGERIDAS PELO AUTOR:

indicadores de desempenho; Balanced Scorecard; organizao pblica.

9.PALAVRAS-CHAVE RESULTANTES DE INDEXAO:

Indicadores de desempenho; Avaliao de desempenho; Mtodos de administrao; Organizaes

governamentais; Planejamento estratgico; Administrao
10.
APRESENTAO:
X Nacional
Internacional
ITA, So Jos dos Campos, 2005, 136 pginas
11.

RESUMO:

Na era da informao, transformaes expressivas esto ocorrendo em empresas privadas e

instituies pblicas, devido, principalmente, competio global e s modernas tecnologias da
informao. Esse ambiente imps grandes desafios gerenciais e fez surgir uma demanda por novos
indicadores de desempenho, uma vez que os indicadores tradicionais (financeiros) no so mais
suficientes para medir o sucesso das organizaes.
Diversas propostas de sistemas de medio de desempenho (SMD) foram desenvolvidas ao
longo das ltimas trs dcadas, dentre elas umas das mais versteis foi o Balanced Scorecard (BSC).
Essa ferramenta de gesto permite a visualizao do desdobramento da estratgia organizacional,
segundo uma relao de causa e efeito, em objetivos estratgicos, indicadores de desempenho, metas e
aes, considerando diferentes perspectivas do negcio. Desta forma, vantagens significativas vem sendo
obtidas por aquelas instituies que implementaram adequadamente os conceitos revelados por Kaplan e
Norton, em 1992.
A literatura existente sobre o assunto focaliza o BSC sob o ponto de vista gerencial, ou seja, so
apresentadas suas caractersticas gerais, benefcios, dificuldades e formas de aplicao, entretanto no
explicitam a maneira de desenvolver e operacionalizar os indicadores pretendidos. Desta forma, a
presente dissertao tem como objetivo propor um mtodo para o desenvolvimento de indicadores de
desempenho do Balanced Scorecard, aplicados a uma organizao pblica, a Diviso de Certificao de
Aviao Civil do Centro Tcnico Aeroespacial.

12.

GRAU DE SIGILO:

(X ) OSTENSIVO

( ) RESERVADO

( ) CONFIDENCIAL

( ) SECRETO