FACULDADE SUL FLUMINENSE

LOGSTICA REVERSA E A SUA TERCEIRIZO: A IMPORTNCIA DA

LOGSTICA REVERSA NA REDUO DE CUSTOS E OPO PELA
TERCEIRIZAO.

ROGRIO BATISTA DE ALMEIDA

ALEXSANDRO LOURENO DA SILVA

VOLTA REDONDA/2010

FACULDADE SUL FLUMINENSE

LOGSTICA REVERSA E A SUA TERCEIRIZO: A IMPORTNCIA DA LOGSTICA

REVERSA NA REDUO DE CUSTOS E OPO PELA TERCEIRIZAO

Trabalho de Concluso de Curso submetido ao Corpo

Docente da Faculdade Sul Fluminense pelos Alunos Rogrio
Batista de Almeida e Alexsandro Loureno da Silva como
parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de
Graduao Tecnolgica em Gesto de Logstica.

VOLTA REDONDA/ 2010

LOGSTICA REVERSA E A SUA TERCEIRIZO: A IMPORTNCIA DA LOGSTICA

REVERSA NA REDUO DE CUSTOS E OPO PELA TERCEIRIZAO

ROGERIO BATISTA DE ALMEIDA

ALEXSANDRO LOURENO DA SILVA

Trabalho Final de Curso Apresentado ao Curso de Gesto de Logstica da Faculdade

Sul Fluminense como Parte dos Requisitos Necessrios Obteno do ttulo de Graduado em
Tecnlogo em Logstica.

Professora Orientadora: Giovana Pampanelli

Aprovado por

_____________________________________________________________________
Prof Eric Ricardo Calhau de Castro - PhD

_____________________________________________________________________
Prof Giovana Azevedo Pampanelli Lucas - Msc.

VOLTA REDONDA/2010

Dedico este presente trabalho a todos aqueles

que estiveram comigo durante toda a minha
jornada e aos discentes da FaSF, objetivando
ajudar-lhes a sentir o gosto pela pesquisa.

Agradeo a Deus, por ter me fornecer foras

para chegar at aqui e agradeo tambm a
professora Giovana Azevedo Pampanelli Lucas,
pela sua pacincia e dedicao.

RESUMO
A logstica reversa uma nova rea da logstica empresarial que atua de forma a gerenciar e
operacionalizar o retorno de bens e materiais aps sua venda e consumo, s suas origens,
agregando valor aos mesmos. Dentro do contexto econmico, ambiental e social, essa nova
ferramenta vem contribuir de forma significativa para o reaproveitamento de produtos e materiais
aps seu uso, amenizando os prejuzos causados ao meio-ambiente pelo grande volume de bens
fabricados pelos complexos produtivos. Nos ltimos anos, em todo o mundo, muitas empresas se
reestruturaram para conduzir de forma mais eficiente suas operaes logsticas, e uma das
alternativas encontradas foi a terceirizao. Hoje, pode-se dizer que a terceirizao das atividades
logsticas no Brasil uma realidade. Diversas indstrias optaram por terceirizar suas atividades
logsticas, entregando aos prestadores de servios logsticos desde as atividades operacionais at
as mais estratgicas e de gesto. As empresas que forem mais rpidas tero uma maior vantagem
competitiva sobre as que demorarem a implementar o gerenciamento do fluxo reverso
terceirizado, vantagem que pode ser traduzida em custos melhores ou melhora no servio ao
consumidor.
Palavras-chave: Logstica Reversa - Terceirizao Operadores Logsticos Ps-venda Psconsumo - Competitividade.

SUMRIO

INTRODUO ...............................................................................................................
CAPTULO I LOGSTICA REVERSA....................................................................
1.1 - Conceito de Logstica ...............................................................................................
1.2 - Conceito de Logstica Reversa .................................................................................
1.3 Conceito de Terceirizao .......................................................................................
1.4 Evoluo Histrica ...................................................................................................
CAPTULO II A IMPORTNCIA DA LOGSTICA REVERSA NO PROCESSO DE TERCEIRIZAO ......................................................
2.1 O Processo de Terceirizao na Logstica Reversa .................................................
2.2 Tipos de Operadores Logsticos terceirizados e suas origens .................................
2.3 O que considerar no momento de decidir sobre a utilizao de operador logstico
2.4 Fatores que tem favorecido a contratao de operadores logsticos .......................
2.5 Vantagens competitivas dos operadores logsticos ..................................................
2.6 Problemas potenciais na utilizao de Operadores Logsticos Terceirizados .........
2.7 Que se deseja ganhar com a terceirizao de operadores logsticos ........................
2.8 aractersticas do operador logstico terceirizado.....................................................
CAPTULO III - ESTUDO DE CASO: A LOGISTICA REVERSA TERCEIRIZADA DE PALLETS DA CSN CIMENTOS ...............................
3.1 Caractersticas da Empresa ......................................................................................
3.2 Relato do caso .........................................................................................................
3.3 Anlise Crtica .........................................................................................................
CONCLUSO .................................................................................................................
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................

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INTRODUO

As sociedades, de uma forma geral, tem procurado buscar formas mais harmoniosas de vida. E,
tanto pelas fontes de matria-prima como pelos resduos, exigem-se cada vez mais produtos
limpos e que, aps o trmino de sua vida til, no causem impactos negativos ao meio ambiente.
Do ponto de vista social, essas formas mais harmoniosas de vida traduzem-se em
responsabilidades pelo meio em que se vive.

As empresas tem buscado atender essas

expectativas com o objetivo de perenizao de seus negcios e de uma forma que lhes permita
melhorar o seu lucro.
A dcada de 90 foi marcada no Brasil pela abertura dos mercados e uma forte tendncia de
insero no processo de globalizao.

Algumas facetas desse processo foram especialmente

marcante para o setor varejista e seus fornecedores: a concorrncia dos produtos importados, com
a abertura da economia, o crescente investimento estrangeiro em diferentes setores e a
concentrao provocada por fuses e aquisies, tanto local, quanto globalmente, com reflexos
sobre as operaes no pas.
O Acirramento da concorrncia tem destacado a necessidade de um melhor desempenho logstico
como forma de propiciar maior valor aos clientes, tendo surgido inmeras iniciativas, como o
movimento do processo de terceirizao, que visa difundir as melhores prticas, de modo a elevar
o padro de desempenho de empresas especficas e da indstria em sua totalidade.
Aliados a isso, uma crescente conscincia pela preservao ambiental e leis cada vez mais rgidas
de responsabilidade sobre a reciclagem e o descarte de produtos tm gerado um elevado nmero
de retornos de produtos consumidos ou ainda por consumir, fazendo da logstica reversa uma
atividade econmica de crescente importncia para a sociedade e as organizaes.
Esse fluxo logstico reverso, do ponto de consumo at o ponto de origem, comum para uma
boa parte das empresas e precisa ser gerenciado e, caso da empresa no ter conhecimento ou
infra-estrutura para o controle do material que retorna, pode-se verificar a possibilidade da
terceirizao deste servio.
Terceirizar ou no terceirizar? preciso avaliar com cuidado alguns aspectos antes de definir se
essa realmente uma mudana vantajosa para a organizao, pois, apesar de ser uma ferramenta
muitas vezes indispensvel para a empresa, o ideal que haja um estudo criterioso antes de
definir que reas devem ser terceirizadas.

O servio de terceiros pode ser contratado apenas para reas que no estejam ligadas atividadefim da empresa, ou seja, a organizao no pode terceirizar setores diretamente ligados sua rea
de atuao; somente se admite a intermediao de mo-de-obra para servios referentes
atividade-meio da empresa. A contratao para atividade-fim s pode ser feita pelo meio comum
que o contrato de trabalho.
A terceirizao de alguns setores permite que a empresa reduza custos, diminuindo encargos e
economizando ao deixar de investir em aquisio de equipamentos ou estoque, administrao de
setores, logstica, manuteno de espaos, etc.
Ao eliminar a administrao das atividades que no so diretamente relacionadas com seu
negcio e reduzir despesas, a empresa torna-se mais gil e torna seus produtos e servios mais
competitivos.
O objetivo desse trabalho colaborar com o avano e a importncia da logstica reversa que pode
ser feito pela prpria empresa ou por empresas terceirizada, especializada na administrao suply
chain, mostrando as vantagens financeiras de imagem que uma boa Logstica Reversa
terceirizada pode trazer sua empresa, os benefcios sociais e ambientais e as timas
oportunidades de marketing que a atividade traz consigo.
A realizao desse Trabalho Final justifica-se pelo fato de que atravs dele ser possvel saber a
importncia da terceirizao da logstica reversa, e por que essas empresas a esto utilizando e
como ela pode ser vista sob a perspectiva de estratgia competitiva.
Com isso, as empresas que operam com logstica reversa podero agregar informaes
importantes ao seu desempenho, tais como os prs e os contras de praticar a terceirizao, bem
como ao desenvolvimento e os benefcios do Outsourcing enquanto ferramenta estratgica.
E, como sempre que se trata de uma atividade ainda pouco explorada, quem sair na frente tem
grandes chances de se diferenciar da concorrncia. Porque, certamente, uma Logstica Reversa
terceirizada pode ser uma enorme vantagem, e algumas empresas j descobriram isso.

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Tendo em vista o tema referente Logstica Reversa: Terceirizao como ferramenta Estratgia
Competitiva, a presente pesquisa teve como problemtica responder a seguinte questo: qual a
posio das empresas prestadoras de logstica reversa com relao adoo da estratgia de
terceirizao? Identificar o que as empresas que operam com logstica reversa terceirizam, o
porqu de terceirizarem, bem como as vantagens e desvantagens desta prtica estratgica, foi o
objetivo geral deste trabalho. Visando atingir o objetivo geral e sua complementao,
estabeleceram-se as etapas consecutivas, como objetivos especficos: levantar as principais
atividades e servios terceirizados na logstica reversa, classificar as formas de terceirizao
praticadas pelas empresas que operam com logstica reversa, com anlise crtica, e, por fim,
detectar as vantagens e desvantagens desta adoo na viso das empresas.

CAPTULO I - LOGSTICA REVERSA

Neste primeiro captulo ser mostrado os conceitos de logstica, logstica reversa, terceirizao,
origem e a evoluo histrica da logstica e a importncia da logstica reversa, que retratar a
participao de cada um deles para a organizao no processo de terceirizao da logstica
reversa, fator preponderante para a empresa torna-se mais gil e tornar seus produtos e servios
mais competitivos.

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1.1 Conceito de Logstica

Leite (2003) define que a logstica o processo de planejar, executar as atividades, implementar e
controlar o fluxo de produtos da origem ao ponto de consumo de maneira eficiente, atendendo
s necessidades dos clientes. Assim entende-se que a logstica deve conciliar os desejos e
necessidades de consumidores, com o menor custo possvel em prazo adequado, at mesmo
superando expectativas e interesses de fornecedores e consumidores.
Para Paoleschi (2010:17) logstica dispor a mercadoria ou o servio certo, no lugar certo, no
tempo certo e nas condies desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuio
empresa.
Segundo Ballou (1993), a logstica estuda a melhor forma de se atingir um melhor nvel de
rentabilidade na distribuio de produtos at o consumidor, planejando, organizando e
controlando o movimento e estocagem, de forma a proporcionar facilidade no fluxo de
mercadorias. A logstica empresarial serve como ferramenta estratgica para as organizaes que
vivem um ambiente competitivo.
A distribuio de produtos aos consumidores, de forma eficaz, proporciona um diferencial ao
cliente. fator importante para a sobrevivncia e manuteno das empresas. O crescente volume
de bens oferecidos tem acelerado o processo de distribuio, onde o fornecimento de um produto
em tempo e local ideal, fundamental para que as empresas possam se destacar no mercado.
1.2 Conceito de Logstica Reversa
Logstica reversa um amplo termo relacionado s habilidades e atividades envolvidas no
gerenciamento de reduo, movimentao e disposio de resduos de produtos e embalagens
(CLM, 1993: 323 apud LEITE, 2003: 15).
Logistica reversa, em uma perspectiva de logstica de negcios, refere-se ao papel da logstica no
retorno de produtos, reduo na fonte, reciclagem, substituio de materiais, reuso de materiais,

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disposio de resduos, reforma, reparao, e remanufatura, (STOCK, 1998: 20 apud LEITE,

2003: 15).
Roger e Tibben-Lembke (1999:2 apud Leite 2003), definem a logstica reversa como:
O processo de planejamento, implementao e controle da eficincia e custo
efetivo do fluxo de matrias-primas, estoque em processo, produtos acabados e
as informaes correspondentes do ponto de consumo para o ponto de origem
com o propsito de recapturar o valor ou destinar apropriada disposio.

Dornier et al (2000: 39 apud Leite 2003:16) define logstica reversa como a gesto de fluxo entre
funes de negcio, englobando entre outros, os fluxos de retorno de peas a serem reparadas, de
embalagens e seus acessrios, de produtos vendidos devolvidos e de produtos usados/consumidos
a serem reciclados.
Bowersox e Closs (2001:51/52 apud Leite 2003:16), definem logstica reversa como a rea de
apoio ao ciclo de vida como um dos objetivos operacionais da logstica moderna, referindo-se ao
seu prolongamento alm do fluxo direto dos materiais e necessidade de considerar os fluxos
reversos de produtos em geral.
Leite (2003: 16) faz a seguinte definio de logstica reversa:
Logstica Reversa a rea que planeja, opera e controla o fluxo e as informaes
logsticas correspondentes, do retorno dos bens de ps-venda e de ps-consumo
ao ciclo de negcios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuio
reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econmico, ecolgico,
legal, logstico, de imagem corporativa, entre outros.

Face a essas diversas definies e citaes de logstica reversa at o momento revelam que o
conceito ainda est em evoluo, em face das novas possibilidades de negcios relacionadas com
o crescente interesse empresarial e o interesse por pesquisas na rea na ltima dcada.
O fluxo de retorno e distribuio reverso, segundo seu destino pode ser observado na figura
abaixo:

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Figura 1: Fluxo de distribuio dos bens ps-consumo

Fonte: (LEITE, 2003:47)

Observa-se na figura 1 que o conceito de logstica reversa, nas empresas e na sociedade, tornouse uma condio mpar para sobrevivncia ambiental e humana. E a prtica de logstica reversa
tem agido no sentido de minimizar os impactos originados pelo processo produtivo e seus
produtos e a adequao da sociedade e das organizaes as aes de sustentabilidade ambiental e
social.
A adequao ambiental e social, no qual as empresas e a sociedade esto passando, os setores
produtivos tornam-se as molas propulsoras deste processo de conscientizao e ao. Porm, esse
modelo de desenvolvimento de uma logstica reversa mais atuante e responsvel ainda est
comeando.
Fica evidente que, a prtica da logstica reversa deve ser vista como uma forma de adequao
entre as exigncias da sociedade pelo cumprimento por parte das empresas do seu papel de
condutora do progresso, mas acima de tudo como zeladora do meio ambiente junto ao poder
Pblico e a sociedade como um todo.

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Portanto, a logstica reversa, por meio de sistemas operacionais diferentes em cada categoria de
fluxos reversos, objetiva tornar possvel o retorno dos bens ou de seus materiais constituintes ao
ciclo produtivo ou de negcios, agregando valor econmico, ecolgico, legal e localizao ao
planejar as redes reversas e as respectivas informaes e operacionalizando o fluxo desde a
coleta dos bens de ps-consumo ou de ps-venda, por meio dos processamentos logsticos de
consolidao, separao e seleo, at a reintegrao ao ciclo.

1.3 Conceito de Terceirizao

Segundo Arajo (2001), terceirizao significa:
passar adiante (para terceiros) a responsabilidade pela execuo de determinada
atividade ou conjunto de atividades. terceirizar passar adiante (contratando
terceiros) a responsabilidade pela execuo de determinada atividade ou de
conjunto de atividades. Outras empresas especializadas na prestao de
determinados servios, podem assumir o controle por tarefas no essenciais ao
prprio negcio e transferir atividades e servios constitui uma opo
estratgica.

Segundo Cury (2.000), terceirizao significa:

Reestruturao e reengenharia das operaes como formas encontradas pelas
empresas para se manterem competitivas e que tornaram essa ferramenta muito
mais estratgica, focado no valor agregado, bem como na otimizao dos
recursos e competncias centrais para atingir o crescimento.

Portanto, a diferena entre simplesmente subcontratar recursos e optar pelo Outsourcing, que
esse envolve o uso estratgico de recursos externos para desempenhar atividades que eram
tradicionalmente desenvolvidas por colaboradores internos, com o objetivo de alcanar uma
vantagem operacional pr-definida, que h pouco se resumiam em reduo de custos ou pessoas.
O Outsourcing vem a ser a ferramenta estratgica para gerir o negcio de forma eficiente e eficaz,
garantindo a rentabilidade da empresa.

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Diante disso, o outsourcing surge como possibilidade concreta para vantagem competitiva. Podese dizer que uma ferramenta estratgica, cuja explorao pelas empresas est se dando de forma
gradativa. Trata-se de uma inovao na categoria de servios, que vem como aliada dinmica da
competncia central.
Tendo em vista a procura por vantagens que agreguem valor ao negcio das empresas, Arajo
(2001) destaca a necessidade de um planejamento eficaz no que se refere adoo da estratgia
de terceirizao. Para isso, ressalta os principais passos para a implementao do plano de
terceirizao, como sendo: planejamento estratgico, conscientizao, deciso e critrios gerais,
projeto, programa de apoio (aceitao do projeto), acompanhamento permanente e avaliao de
resultados.
Portanto, as organizaes, visando manter-se atualizadas na evoluo mercadolgica e enfrentar
o aumento da competitividade, vm procurando direcionar seus recursos para as atividades-fim
especficas. Para isso, transferem as demais atividades para as empresas parceiras, gerando
especializao, agregando valores, compartilhando riscos, bem como processos de alta qualidade.
1.4. Evoluo Histrica
Com se sabe a moderna logstica se originou praticamente na Segunda Guerra Mundial
(NOVAES, 2001). Conforme relata Cristopher (1997), ao longo da histria do homem, as guerras
tm sido ganhas e perdidas atravs do poder e da capacidade logstica ou da falta dela.
A derrota da Inglaterra na guerra de independncia dos Estados Unidos pode ser, em grande
parte, atribuda a uma falha logstica. O exrcito britnico na Amrica dependia quase que
totalmente da Inglaterra para os suprimentos. No auge da guerra, havia doze mil soldados no
ultramar e grande parte dos equipamentos e da alimentao partia da Inglaterra. Durante os
primeiros seis anos, a administrao destes suprimentos vitais foi totalmente inadequada,
afetando o curso das operaes e das tropas.

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O termo logstica construiu-se como uma verdadeira cincia, responsvel por prever e prover os
meios necessrios a qualquer empreendimento. A logstica, sem dvida, a grande responsvel
por essa evoluo, ou seja, a simples ao de mover algum tipo de material resulta na logstica. A
logstica foi sendo descoberta com o passar do tempo, pelos resultados positivos em todos os
departamentos da empresa, gerando economia de at 30% nas variveis fixas.
A palavra logstica possui trs possveis significados conforme segue: 1) Da
Grcia antiga, onde logistikos significava habilidade de calcular; 2) do Imprio
Romano e Bizantino, onde logista era o termo em latim empregado para
designar um administrador; 3) da expresso francesa mar chal des logis,
estabelecida a partir do reinado de Luis XVI, designando a autoridade
responsvel pelo provimento das facilidades de alojamento, fardamento e
alimentao para as tropas nas marchas e acampamentos (BLANDING, 1974:3).

Observa-se que a logstica desde a poca de Alexandre o Grande, vem fazendo o conhecimento
dos exrcitos inimigos, dos terrenos de batalha, dos perodos de fortes interpries, para a
manuteno de um simples ponto de controle, onde ele centralizava todas as decises.
No sculo XVII a logstica passou a ser utilizada dentro dos modernos princpios militares. Hoje
a logstica vem com o sistema de compra, estoque e planejamento para se evitar desperdcios, sua
preocupao movimentar mercadoria e ter um depsito eficiente no qual a mercadoria entre e
saia no mesmo dia, pois assim se reduziria o custo de estocagem e economia no espao fsico no
depsito.
O desenvolvimento da logstica est intimamente ligado ao progresso das
atividades militares e das necessidades resultantes das guerras. O exrcito persa
foi o primeiro a utilizar uma marinha em grande escala. Na expedio de
Xerxes e Gregos, em 481 A.C., foram utilizados mais de 3.000 navios de
transporte para sustentar o exercito. Uma das grandes lendas na logstica, que
inspirou outros grandes lderes como Julio Cesar e Napoleo e que at hoje
inspira as grandes empresas, foi Alexandre o Grande, da macednia. Seu
imprio alcanou diversos pases, incluindo a Grcia, Prsia e ndia (BALLOU,
1985).

A logstica empresarial veio a partir da dcada de 80 com a funo de enfatizar a cadeia de

suprimentos, que tem como principais setores a administrao de materiais, localizao,
movimentao de materiais e distribuio fsica.

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A evoluo da logstica empresarial teve incio a partir da dcada de 1980, com

demandas decorrentes da globalizao, alterao estrutural da economia mundial
e desenvolvimento tecnolgico, tendo como conseqncia a segmentao da
logstica empresarial trs grandes reas: 1) Administrao de materiais; 2)
suprimentos, transportes, armazenagem e planejamento e controle de estoques;
3) localizao, que significa o local exato em que o material est colocado e
movimentao de materiais: transportar eficientemente os bens acabados do
final de linha de produo at o consumidor (MORRELL, 2001).

Com estudo e a evoluo da logstica chegaram-se a concluso que a pedra fundamental da

logstica surgiu com a Segunda Guerra Mundial, com seu refinamento. Com incio na dcada de
50, a preocupao das empresas com a satisfao do cliente, vem sendo cada vez mais exigida
nas empresas no desempenho da cadeia de suprimentos. Nos anos 60, as universidades dos
Estados Unidos comearam a ministrar cursos de graduao em logstica.
A logstica examinada pela primeira vez sob o prisma acadmico no incio do
sculo XX atravs de um artigo de John Crowell; em 1916, Arch Shaw em seu
artigo, aborda os aspectos estratgicos da logstica; no mesmo ano, L.D.H. Weld
introduziu os conceitos de utilidade de marketing e de canais de distribuio; de
1941 1945, com a II Guerra Mundial a logstica tem um impulso em evoluo
e refinamento; na dcada de 50, as empresas comeam a enfatizar a satisfao do
cliente no lucro. Servios ao cliente torna-se mais tarde a pedra fundamental da
administrao da logstica; no incio dos anos 60 a Michigan State University e
The Ohio State University so as primeiras faculdades a ministrar cursos de
graduao em logstica. Em 1976, publicado um estudo do CLM identificando
os componentes do custo de manuteno dos estoques e apresentando uma
metodologia para o seu clculo; nos anos 70 e 80 houve uma implementao de
diversas tcnicas em logstica como MRP, Kanban, JIT, etc, mostrando a eficcia
das prticas logsticas e a outras funes empresariais; ainda na dcada de 80,
houve grande aumento na utilizao de computadores na administrao da
logstica; na dcada de 90 aconteceu uma grande formao de mercados globais
MCE, NAFTA, Mercosul, entre outros (BALLOU : 1985).

Diante disso, observa-se que a evoluo da logstica reversa nos dias atuais, so usadas
estratgias em que viabiliza a mo de obra mais barata, otimizando os custos e aumentando a
competitividade no mercado global.

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CAPTULO II - A IMPORTNCIA DA LOGSTICA REVERSA NO PROCESSO DE

TERCEIRIZAO
Neste segundo captulo ser mostrado a importncia da logstica reversa no processo de
terceirizao focando vantagens competitivas e estratgicas no uso de operadores logsticos
terceirizados e os ganhos proporcionado pelo processo, os tipos de operadores logsticos
terceirizados e suas origens, as variveis a serem consideradas no momento de decidir sobre a

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utilizao de operador logstico e os fatores que tem favorecido a contratao de operadores

logsticos.
2.1 O Processo de Terceirizao na Logstica Reversa
A logstica , ao mesmo tempo, uma das atividades econmicas mais antigas e um dos conceitos
gerenciais mais modernos.
Segundo Dornier et al (2000:29), desde que o homem abandonou a economia extrativa, e deu
inicio s atividades produtivas organizadas, com produo especializada e troca de excedentes
com outros produtores, surgiram trs das mais importantes funes logsticas: estoque,
armazenagem e transporte.
Segundo Novaes (2007:35), a produo em excesso, ainda no consumida, vira estoque. Para
garantir sua integridade, o estoque necessita de armazenagem. E para que a troca possa ser
efetivada, necessrio transport-lo do local de produo ao local de consumo.
Portanto, a funo logstica muito antiga, e seu surgimento se confunde com a origem da
atividade econmica organizada.
Segundo Fleury; Wanke; Figueiredo (2000), o que vem fazendo da logstica um dos conceitos
gerenciais mais modernos so dois conjuntos de mudanas, o primeiro de ordem econmica, e o
segundo de ordem tecnolgica.
As mudanas econmicas criam novas exigncias competitivas, enquanto as mudanas
tecnolgicas tornam possvel o gerenciamento eficiente e eficaz de operaes logsticas cada dia
mais complexas e demandantes.
A tabela 1.1 apresenta uma lista das principais mudanas econmicas que vem tornando a
logstica mais complexa e demandante.
Tabela 1.1 Principais mudanas econmicas que afetam a logstica

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MUDANAS ECONMICAS QUE AFETAM A LOGSTICA

1 - Globalizao
2 Aumento das Incertezas Econmicas
3 Proliferao de produtos
4 Menores ciclos de vida de produtos
5 Maiores exigncias de servios.
Fonte: (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000)
Globalizao significa, entre outras coisas, comprar e vender em diversos locais ao redor do
mundo. As implicaes desse fenmeno para a logstica so vrias e importantes. Aumentam o
nmero de clientes e os pontos de vendas, crescem o nmero de fornecedores e os locais de
fornecimento, aumentam as distncias a serem percorridas e a complexidade operacional,
envolvendo legislao, cultura e modais de transporte. Tudo isso se reflete em maiores custos e
aumento da complexidade logstica.
A crescente troca de bens e servios entre as naes aumentou substancialmente a
interdependncia e a volatividade econmica. Mudanas ou crises nacionais tm reflexo regional
imediato, e tendem a espalhar-se numa escala mundial. Mudanas de cambio, recesso, novas
regulamentaes sobre comercio exterior, aumento do preo do petrleo so fatores de incerteza
no dia-a-dia da economia globalizada.
Segundo Fleury; Wanke; Figueiredo (2000), a logstica precisa atuar em antecipao demanda,
produzindo e colocando o produto certo, no local correto, no momento adequado e ao preo justo,
onde o aumento da incerteza econmica cria grandes dificuldades para a previso de vendas e o
planejamento de atividades.
Segundo Fleury; Wanke; Figueiredo (2000), mudanas no ambiente competitivo e no estilo do
trabalho vem tornando clientes e consumidores cada vez mais exigentes. Isso se reflete em
demanda por nveis crescentes de servios logsticos. A forte presso por reduo de estoques
vem induzindo clientes institucionais para compras mais freqentes e em menores quantidades,
com exigncia de prazos de entrega cada vez menores, livres de atrasos ou erros. Por outro lado,
o consumidor final, com seu estilo de vida crescentemente marcado pelas presses do trabalho,
valoriza cada vez mais a qualidade dos servios na hora de decidir que produtos e servios

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comprar. A demora ou inconsistncia na data da entrega, ou a falta de um produto nas prateleiras

do varejo, crescentemente implica vendas no realizadas, e at mesmo perda de clientes.
Segundo Ballou (1992), esse grupo de mudanas econmicas vem transformando a viso
empresarial sobre logstica, que passou a ser vista no mais como um simples atividade
operacional, um centro de custos, mas sim, como atividade estratgica, uma ferramenta gerencial,
fonte potencial de vantagens competitiva.
Segundo Fleury; Wanke; Figueiredo (2000), a logstica uma importante atividade econmica,
contribuindo de forma significativa para a estrutura de custos das empresas, assim como para o
Produto Interno Bruto das naes.
Segundo Fleury; Wanke; Figueiredo (2000), levantamentos realizados nos EUA indicam que os
gastos com logstica equivalem a cerca de 10% do PIB americano, o que representa cerca de US$
700 bilhes, o equivalente ao PIB brasileiro.
Embora no existam levantamentos especficos, estima-se que no Brasil os gastos com as
atividades logsticas correspondam a cerca de 17% do PIB, com base no fato de que os gastos
com transporte correspondam a 10% do PIB, e que na mdia o transporte corresponde a 60% dos
custos logsticos.
Logstica Reversa, ou administrao de devolues, envolve o retorno dos produtos empresa
vendedora por motivos de defeito, excesso, recebimento de itens incorretos ou outras razes.
A tabela 1.2 apresenta a composio dos custos e margem tpicas de uma empresa industrial
representativa.
Tabela 1.2 Principais mudanas econmicas que afetam a logstica
Margem

8%

Custos Logsticos

16%

Custos de Marketing

20%

Custos de Produo

20%

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Fonte: (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000)

Verifica-se, na tabela 1.2 que os custos logsticos representa cerca de 19% da receita total, e o que
mais importante, mais do que o dobro da margem lquida de cerca de 8%. Portanto, qualquer
reduo nos custos logsticos pode ter um forte impacto nas margens e, portanto, nos lucros de
uma companhia.
De acordo com Bowersox & Closs (2001) por ser um procedimento que normalmente no
envolve lucro (ao contrrio, apenas custos), muitas empresas no lhe do a mesma ateno que ao
fluxo de sada normal de produtos.
importante perceber que um pequeno investimento no gerenciamento da logstica reversa
resulta em economias substanciais. Muitos executivos dizem que a logstica reversa a ltima
fronteira em reduo de custos.
Para Fleury, (2000) uma integrao da cadeia de suprimentos tambm se far necessria. O fluxo
reverso de produtos dever ser considerado na coordenao logstica entre as empresas. Essa
coordenao assim como o fluxo normal, poder ser terceirizado por firmas especializadas e mais
capacitada lidar com o processo.
Apesar de muitas empresas saberem da importncia que o fluxo reverso tem, a maioria delas tem
dificuldades ou desinteresse em implementar o gerenciamento da Logstica reversa.
As principais razes apontadas para a no implementao da logstica reversa nas empresas so:
A falta de sistemas informatizados que se integrem ao sistema existente de
logstica tradicional, a dificuldade em medir o impacto dos retornos de produtos
e/ou materiais, com o conseqente desconhecimento da necessidade de controllo, o fato de que o fluxo reverso no representa receitas, mas custos e como tal
recebem pouca ou nenhuma prioridade nas empresas (BALLOU, 1992:125).

Alguns autores (Rogers e Tibben-Lembke: 1999), (Kim:2001) discutem sobre as vantagens de se

terceirizar esta rea da empresa. Mas terceirizando ou no, o que a maioria dos autores acredita
que as equipes responsveis pela logstica tradicional e pela logstica reversa devem ser

23

independentes, j que as caractersticas dos fluxos com os quais elas lidam so bastantes
diferentes.
Todos esses fatores nos levam a concluir que um sistema de logstica reversa, embora envolva os
mesmos elementos bsicos de um sistema logstico tradicional, deve ser planejado e executado
em separado e como atividade independente.
Portanto, facilmente verificado que a logstica reversa ocupe posio de destaque nas empresas.
As empresas que forem mais rpidas tero uma maior vantagem competitiva sobre as que
demorarem a implementar o gerenciamento do fluxo reverso, vantagem que pode ser traduzida
em custos melhores ou melhora no servio ao consumidor.
A utilizao de operadores logsticos sem duvida nenhuma, uma das mais importantes
tendncias da logstica empresarial moderna tanto global quanto localmente.
Segundo Bowersox (1996: 124), somente nos Estados Unidos da Amrica surgiram 100 novos
operadores logsticos entre 1990 e 1995.
Segundo Fleury (2000: 57), elos cada vez mais fortes e prximos esto sendo forjados entre as
empresas produtoras e seus prestadores de servios logsticos. No Brasil tal fenmeno tambm
uma realidade.
Segundo Fleury (2000: 128), um fornecedor de servios logsticos terceirizado e integrado deve
ser capaz de atender a todas ou quase todas necessidades logsticas de seus clientes de forma
personalizada.
Sendo assim, essa definio reflete uma serie de caractersticas dos operadores logsticos,
caractersticas essas que ficam mais evidentes quando comparadas com as dos prestadores de
servios especializados, ou seja, transportadoras, armazenadores, gerenciadoras de recursos
humanos e de informao.

24

2.2 Tipos de Operadores Logsticos terceirizados e suas origens

De maneira geral pode-se afirmar que, sob o ponto de vista operacional, existem dois tipos
bsicos de operadores logsticos terceirizados: operadores baseados em ativos e operadores
baseados em gesto e informao.
Segundo Fleury, (2000:197) operadores baseados em ativos caracterizam-se por possurem
investimentos prprios em transporte, armazenagem e etc.
Segundo Novaes (2007: 59), os operadores baseados em gesto e informao no possuem ativos
operacionais prprios. Vendem know-how de gerenciamentos baseado em sistemas de
informao e capacidade analtica que lhes permite identificar e implementar as melhores
solues para cada cliente com base de utilizao de ativos de terceiros.
Sendo assim, os operadores baseados em ativos so mais slidos e comprometidos devido aos
investimentos especializados que detm, enquanto os operadores baseados em informao, por
no estarem comprometidos com ativos especficos, so mais flexveis na busca da melhor
soluo possvel para atender determinado cliente.
Quanto a origem, so duas as principais fontes para o surgimentos de operadores logsticos:
ampliao de servios e diversificao de atividades.
Segundo Novaes, (2007:145) as fontes de ampliao de servios esto nas empresas
especializadas em transporte ou armazenagem, ou informao, que, mediante parcerias ou
aquisies ampliam sua atuao, para oferecer um servio ampliado e integrado de logstica para
seus clientes.
Para Fleury, (2000:128), as fontes de diversificao de atividades esto nas empresas industriais
ou comerciais, que por terem desenvolvido alta competncia para o gerenciamento interno de
suas operaes logsticas decidem diversificar sua atividade por meio de criao de empresa
prestadora de servios logsticos integrados para terceiros.

25

2.3 O que considerar no momento de decidir sobre a utilizao de operador logstico

Segundo Novaes ( 2007:153), a deciso de utilizao ou no de um operador logstico pode ser
qualificada como uma escolha entre fazer internamente ou contratar fora, ou seja verticalizar ou
desverticalizar as operaes.
Sobre essa questo existe ampla literatura que pode ser considerada clssica. De maneira geral o
problema concentra-se na analise do impacto da escolha sobre custos e controle operacional.
Os argumentos a favor da verticalizao partem do pressuposto de que fazer
internamente permite reduzir custos e aumentar o controle sobre a operao,
onde a reduo de custos seria obtida pela eliminao da margem do fornecedor
e dos custos de transao. Considerando que os fornecedores trabalham com
uma margem de lucro, a execuo interna permitiria a apropriao desse lucro,
ou seja, a eliminao da margem, onde uma serie de custos de transao, tais
como impostos,comunicaes, deslocamento e coordenao seriam eliminados,
se a tarefa fosse executada internamente (NOVAES, 2000:157).

Portanto, fica evidenciado que ao decidir executar a operao com recursos prprios, a empresa
teria maior controle sobre variveis como qualidade, prazos, disponibilidade, flexibilidade,
devido a proximidade, exclusividade e facilidade de coordenao.
Embora paream lgicos esses argumentos nem sempre se materializam na prtica, devido no
ocorrncia de alguns dos pressupostos. O argumento de que possvel obter menores custos pela
eliminao da margem do fornecedor e dos custos de transao s verdadeiro nos casos em que
a empresa tenha uma eficincia operacional semelhante a do operador logstico. Na verdade na
maioria da vezes tal fato no ocorre.
Por ser capaz de explorar melhor as economias de escala, por ser especializado e
focado e, muitas vezes, por possuir menores custos de mo-de-obra, terceiros
tendem a ter custos substancialmente inferiores aos de uma empresa no
especializada. Por outro lado, o argumento de que numa operao interna mais
fcil garantir controle sobre qualidade, prazos e disponibilidade no tambm
necessariamente verdadeiro, onde o principal motivo que a execuo interna
dos servios tende a criar sndrome do monoplio. Ou seja, o fato de ter a
garantia da exclusividade no fornecimento, no sofrer concorrncia externa e
no ter que atender a exigncias crescentes do mercado tende a gerar um
processo de acomodao e resistncia a mudanas que, muitas vezes, resulta na
deteriorao dos servios e da eficincia com o passar do tempo (FLEURY,

(2000:98),

26

Sendo assim, a deciso de entregar a um terceiro a execuo de parte da operao pode resultar
numa combinao de menores custos e melhores servios para o contratante.
2.4 Fatores que tem favorecido a contratao de operadores logsticos
Em todo mundo o ambiente econmico e empresarial tem passado por grandes transformaes
que vem-se acelerando nos ltimos 15 anos. Como resultado, as operaes logsticas tm-se
tornado mais complexas (o que tendem a gerar mais custos), mais sofisticadas tecnologicamente
(implicando maiores e mais investimentos) e mais importantes sob o ponto de vista estratgico,
por permitir maior agregao de valor e maior diferenciao competitiva.
O desenvolvimento tecnolgico, assim como a difuso do conceito de diferenciao tem induzido
as empresas a um processo continuo de lanamento de novos produtos resultando da numa
proliferao de produtos. Para a logstica, cujo papel disponibilizar o produto certo, na hora
certa, no local correto, a proliferao representa mais complexidade e maiores custos.
A globalizao, que implica compra e venda de produtos em qualquer local do planeta, resulta em
maior numero de clientes e fornecedores, maior numero de locais para suprimento e distribuio,
maiores distancias a serem percorridas, maior complexidade cultural e regulatria.
Segundo Novaes (2007: 232) a poltica de segmentao de mercado implica necessidade de
utilizao de variados canais de distribuio para o mesmo produto e o estabelecimento de
diferentes padres de servio para diferentes padres de servio para diferentes segmentos.
Portanto, para a logstica isso significa a necessidade da criao de estruturas flexveis capazes de
atender a diferenas exigncias sem implicar aumentos significantes de custos.

As constantes inovaes tecnolgicas, combinaes com a poltica de

lanamentos freqentes de novos produtos tem como uma de suas conseqncias
a diminuio do ciclo de produtos. Exemplos marcantes desse fenmeno podem

27

ser encontrados, por exemplo, nas industrias de alta tecnologia, como

informtica e telecomunicaes e nas industrias de moda, como vesturio e
calados(FLEURY, 2000:97)

Portanto, fica evidenciado de forma clara que ciclos de vida mais curtos aumentam o risco de
obsolescncia do estoque criando para a logstica a necessidade de diminuir os tempos dos ciclos
de produo e distribuio assim como os nveis de estoque.
A crescente exigncia por melhores servios por parte dos clientes e
consumidores outro fator que tem contribudo para aumentar a complexidade
logstica. No caso dos clientes institucionais, sejam eles indstrias, sejam
comercio, a presso por maior consistncia, freqncia e velocidade de
entrega. Os movimentos just in time na industria e ECR e QR no varejo so os
sinais mais evidentes dessa nova tendncia por parte dos clientes institucionais.
No caso dos consumidores finais, a demanda pela facilidade de poder fazer
compras remotas e receber no local desejado na hora conveniente (LACERDA,
2002:57).

Sendo assim, objetivando gerenciar eficazmente essa crescente complexidade, as organizaes

logsticas tem buscado maior sofisticao tecnolgica, onde as maiores oportunidades encontramse nas tecnologias de informao que envolve tanto hardware, quanto software, e tem aplicaes
tanto no fluxo de dados e informaes, quanto nas operaes de transporte e armazenagem.
2.5 Vantagens competitivas dos operadores logsticos
A combinao crescente complexidade operacional e sofisticao tecnolgica tem contribudo de
forma decisiva para aumentar a demanda por operadores logsticos terceirizados.
Ao prestar servios para substancial nmero de terceiros, as empresas geram
economias de escala, que viabilizam investimentos contnuos em ativos,
tecnologias e capacitao gerencial e operacional. Alm disso, por estarem
prestando servios para variado conjunto de empresas, pertencentes a diferentes
setores, tem a oportunidades nica de aprender com a experincia de terceiros,
por meio de um processo continuo de benchmarking. Como resultado tem o
potencial de operar com menores custos e oferecer melhores servios do que
operaes executadas internamente (BOWERSOX ET AL, 2007:28)

Assim sendo, os operadores logsticos tem o potencial de gerar vantagens competitivas para seus
contratantes em pelo menos trs dimenses adicionais: reduo de investimentos em ativos, foco
na atividade central do negocio e maior flexibilidade operacional.

28

Uma das principais tendncias do atual ambiente empresarial a busca pela maximizao do
retorno sobre os investimentos. Um numero crescente de empresas tem implementado o conceito
Economic Value Addded, visando perseguir esse objetivo.
Ao transferir sua operao logstica para um terceiro, uma empresa tem a oportunidade de reduzir
investimentos em armazenagem, frota, tecnologia de informao e ate mesmo estoque, o que se
reflete diretamente na melhoria do retorno sobre ativos e investimentos.
Segundo Ballou (2007: 99), ao delegar a atividade logstica para um operador externo
competente, os executivos da empresa contratante liberam tempo e energia para se dedicar
difcil e estratgica misso de desenvolver e aperfeioar a competncia central de seu negocio.
Portanto, no mundo incerto em que vive-se hoje, a flexibilidade operacional e a capacidade de ser
adaptar rapidamente a flutuaes de preos e demanda e a diferentes exigncias do mercado,
um requisito para a sobrevivncia. Ao contratar com terceiros a operao de suas atividades
logsticas, a empresa transforma custos fixos em variveis, reduzindo substancialmente seu ponto
de equilbrio, ganhando, por conseqncia, flexibilidade operacional.
2.6 Problemas potenciais na utilizao de Operadores Logsticos Terceirizados
Apesar do potencial de vantagens competitivas, identificadas anteriormente, a utilizao de
operadores logsticos no esto livres de problemas.
O envolvimento no dia-a-dia com as operaes de campo, incluindo o contato
direto com clientes e fornecedores, um importante ingrediente para se manter
sintonizado com os problemas e oportunidades da operao e com as mudanas
no ambiente do negocio. Ao delegar para um terceiro esse tipo de contato a
empresa corre o risco de perder o acesso a informaes-chaves do mercado e a
sensibilidade de identificar a tempo as mudanas necessrias. Nas operaes do
dia-a-dia as empresas so obrigadas a fazer escolhas entre diversos objetivos
competitivos como por exemplo, custos, flexibilidade, consistncia,
confiabilidade, inovatividade, velocidade e etc. Essas escolhas deveriam ser
feitas com base em uma estratgia competitiva previamente definida e
modificadas a medida que mudam as condies de competio de mercado, onde
diferentes mercados exigem diferentes prioridades competitivas, o que pode

29

gerar um descompasso entre as percepes do contratante e do operador

contratado sobre o que sejam os objetivos competitivos da empresa contratante
(FLEURY, 2000:166).

Portanto, nesse contexto, fica claro que a falta de mecanismos adequados de comunicao entre
contratante e operador contratado tende a gerar um descompasso de percepes sobre as reais
prioridades competitivas gerando como conseqncia descompasso tende a ser a inabilidade do
operador contratado de responder a mudanas nas condies do negocio.
Muitas vezes na nsia de conquistar o negcio, e com base apenas em previses sobre o volume e
complexidade da operao sendo terceirizada, o operador promete mais do que possvel
alcanar. Isso gera teses, que precisam ser monitoradas para evitar frustraes de ambos os
lados.
Ao desmantelar sua estrutura gerencial e operacional voltada para a logstica e deixar nas mos
de um terceiro ativos, informaes e know-how a mudana de fornecedor ou mesmo o retorno a
uma operao interna, pode resultar em custos excessivamente elevados para a empresa
contratante.
Sendo assim, para minimizar a possibilidade de ocorrncia de problemas na contratao de
operadores logsticos o caminho natural , portanto, seguir um procedimento analtico estruturado
que permita decidir em bases mais objetivas possveis sobre a convenincia de terceirizar, e com
quem terceirizar.
2.7 Que se deseja ganhar com a terceirizao de operadores logsticos
Segundo Fleury (2000:77), delegar a um operador externo a responsabilidade pelas as atividades
logsticas envolve custos e riscos significativos que precisam ser compensados por ganhos
advindos da deciso de terceirizar.
Portanto, um passo fundamental no processo decisrio definir o mais claramente possvel quais
os ganhos possveis de ser alcanados com a contratao de um terceiro.

30

Segundo Novaes (2007:89) existem pelo menos quatro dimenses de ganhos potenciais: reduo
de custos, melhoria da qualidade dos servios, aumento da rentabilidade do negocio e
crescimento do market share.
A reduo de custos pode dar-se pela diminuio das empresas administrativas, pela reduo de
estoque e pela diminuio dos custos de transporte, armazenagem e movimentao.
A melhoria da qualidade dos servios pode resultar, por exemplo, de maior disponibilidade de
estoques, menores tempos de ciclo e maior pontualidade nas entregas.
O aumento da rentabilidade do negocio pode ser obtido por menores investimentos em ativos,
economias de escala, e maior eficincia, devido ao maior foco na competncia central do
negocio.
Os ganhos de market share podem advir da entrada em novos segmentos de mercado, ou
expanso nos mercados j explorados, funo da maior capilaridade e capacidade de distribuio
do operador logstico contratado.
2.8 Caractersticas do operador logstico terceirizado.
Uma vez que tenham sido claramente identificados os ganhos potenciais da
terceirizao, o prximo passo identificar um operador logstico que tenha um
conjunto de caractersticas necessrias para garantir que os resultados almejados
sejam alcanados. Essas caractersticas de compatibilidade podem ser agrupados
em quatro classes: (1) atitudes gerenciais; (2) padres de convivncia; (3)
filosofia empresarial; (4) estrutura/imagem (FLEURY, 2000:278).

Portanto, dada a importncia estratgica da deciso, o relacionamento entre o contratante e o

operador externo tende a caminhar na direo da parceria, o que exige o mnimo de
compatibilidade entre as necessidades e caractersticas dos parceiros.
As atitudes gerenciais dizem respeito a postura das empresas em questo como o
treinamento de empregados, valorizao de trabalho em equipe e cooperao

31

tcnica com terceiros. Os padres de convivncia envolvem a predisposio para

fixao de objetivos comuns, para disponibilizao de informaes operacionais
e estratgicas e para repartio de ganhos e perdas. A filosofia empresarial
refere-se a estratgica de crescimento polticas de investimentos e de inovao
de produtos e processos. A estrutura e a imagem referem-se ao tamanho relativo
comparativamente ao do contratante, solidez financeira e a sofisticao
gerencial e tecnolgica (NOVAES, 2007:122)

Sendo assim, fica claro que estabelecer as caractersticas necessrias e encontrar um

operador/parceiro com essas caractersticas represente um passo fundamental, para aumentar as
chances de sucesso no uso de um operador logstico terceirizado.
Dada a complexidade do relacionamento e a dinmica da operao, de fundamental importncia
a criao de instrumentos gerenciais de planejamento e controle, para monitorar a operao
terceirizada.
Esses instrumentos gerenciais devem cobrir as atividades de planejamento e controle
operacionais conjuntos, os procedimentos de comunicaes inter-empresas, o compartilhamento
de custos e benefcios, as caractersticas do contato e os investimentos na operao e nas pessoas.
Nesse contexto e com base nos objetivos de ganhos, previamente definidos, e nas informaes
obtidas pelos instrumentos gerenciais de planejamento e controle, torna-se possvel avaliar os
resultados da operao terceirizada.

32

CAPTULO III ESTUDO DE CASO: A LOGISTICA REVERSA TERCEIRIZADA DE

PALLETS DA CSN CIMENTOS.
Nesse captulo ser mostrado o estudo de caso, o qual foi realizado com a empresa CSN
Cimentos, com intuito de investigar como o processo da logstica reversa de pallets, enfatizando
os ganhos estratgicos e competitivos com a reduo de custos.
31 Caractersticas da Empresa:

Em maro de 2005, a CSN entra no mercado de cimento impulsionada pela sinergia entre esta
nova atividade e seus negcios j existentes. A Sociedade antes denominada FEM Projetos,
Construes e Montagens passou a ser denominada CSN Cimentos.
Sediada em Volta Redonda no Estado do Rio de Janeiro, com endereo na Rodovia BR 393, KM
5001 Vila Santa Ceclia, s/n, interior da Usina Presidente Vargas (UPV), a CSN Cimentos
um empreendimento que j est produzindo cimento do tipo C-III, adequado para fundaes e
edificaes em regies litorneas, onde o principal objetivo a fabricao e a comercializao de
cimento Portland.

33

A unidade conta com a sinergia de diversos ativos prprios como o calcrio da Mina de Arcos
(MG), a escria de alto forno gerada na Usina Presidente Vargas (UPV) cuja composio desse
cimento, que segue as normas brasileiras , utiliza 70% da escria que produzida pelos altos
fornos da prpria Usina em Volta Redonda e, futuramente, o clinquer tambm de Arcos (MG).
A capacidade nominal da planta de 28 mil toneladas e expedir cimento a granel e ensacado. O
negcio cimento conta com a tecnologia de ponta no seu processo produtivo, o que garante baixo
consumo energtico e versatilidade dos processos. Conta ainda com uma localizao geogrfica
favorvel, pois a regio sudeste consome mais de 50% do cimento produzido no Brasil e uma
logstica consolidada que permite agilidade no recebimento e escoamento da produo.
Sua Estrutura logstica consolidada (recebimento e escoamento) reforada pelo fcil acesso a
matrias-primas de boa qualidade e prximas a unidade.
Com uma viso de atingir 4% de market share nacional at 2012, com valor de mercado de US$
400 milhes.
A poltica da CSN Cimentos atuar no mercado cimenteiro, com foco na Regio Sudeste e
oferecer a seus clientes produtos com regularidade em suas principais caractersticas, que sejam
entregues no prazo estabelecido e a custos competitivos, respeitando requisitos de segurana,
ambientais e sociais, gerando retorno financeiro aos acionistas e aprimorando continuamente seus
processos.
Com ganhos de escala e logstica, a nova fbrica utiliza a mais moderna tecnologia na produo
de cimento instalada no pas. Capazes de controlar a qualidade do produto em tempo real e operar
com reduzido consumo de energia, os novos moinhos capacitam a companhia a produzir cimento
de alta qualidade, baixo custo de produo e responsabilidade ambiental.
A nova unidade representa mais uma oportunidade da CSN integrar um mercado de grande
potencial de crescimento no Brasil.
Assim, a CSN lana no mercado o CIMENTO CSN. O Cimento com a qualidade da CSN.
Resistente, durvel, econmico e fcil de trabalhar. Indicado para todos os tipos de construes.

34

3. 2 Relato do caso
O presente estudo de caso pode ser caracterizado pela identificao dos seguintes problemas:
razo de retorno; processo de distribuio; elementos direcionadores: econmico e
responsabilidade social e ambiental; opo de recuperao: re-utilizao.
A logstica reversa foi aplicada no processo de entrega do produto acabado, no qual as
embalagens de cimento (pallets) so re-utilizadas, da a necessidade de um processo de
gerenciamento do retorno destas embalagens.
O processo anterior de gerenciamento das embalagens retornveis era totalmente realizado pela
prpria empresa. importante observar que no era um processo regular da empresa, sendo
realizado medida que havia ociosidade dos funcionrios ou havia necessidade de liberao de
espao na planta. As atividades eram realizadas de maneira ad hoc, nem sempre levando em
conta as melhores prticas por no constituir o negcio principal da empresa.
As presses do mercado, exercidas por clientes que demandam processos com custos mais baixos
e menores impactos ao meio-ambiente, aliada s questes legais relacionadas aos aspectos
ambientais mais desafiantes, leva a empresa a assumir responsabilidades sobre a completa gesto
do ciclo de vida de seus produtos. Neste contexto, esto inseridos os motivadores para que a
empresa fizesse uma anlise crtica de seu processo e identificasse oportunidades de melhorias,
das quais pode-se citar:
a) Necessidade de mercado, sendo imposta pelos clientes para a empresa na aquisio de seus
produtos;
b) Vantagem competitiva, atravs da reduo de custo para distribuio dos produtos e aumento
do nvel de servio aos clientes;
c) Legislao, assegurando o completo atendimento aos requisitos legais na esfera ambiental;
d) Eliminao do estoque prprio de embalagens, resultado de uma direta reduo de ativos e dos
custos associados manuteno dos estoques;
e) Racionalizao de atividades internas, transferindo-as a um operador logstico terceirizado
altamente especializado e com grande experincia em logstica reversa;

35

f) Aumento da flexibilidade e agilidade no atendimento das variaes do mercado.

Outro forte motivador est no fato da empresa operar de acordo com as normas internacionais de
segurana. Este programa se prope a ser um instrumento eficaz para o direcionamento do
gerenciamento ambiental, e se considerado em seu contexto mais amplo, inclui a segurana das
instalaes, processos e produtos, sade ocupacional dos trabalhadores, alm da proteo do meio
ambiente por parte das empresas ao longo da cadeia produtiva.
Considerando-se este panorama, a empresa reuniu um grupo multifuncional, onde pessoas com
ampla experincia em processos de compras, planejamento, logstica e distribuio elaboraram
atravs de mtodo emprico, um processo para gerenciamento da logstica reversa das
embalagens retornveis.
Como resultado do trabalho de implantao do processo de logstica reversa e terceirizao de
parte das atividades para um operador logstico terceirizado, obteve-se um fluxo de eventos
conforme mostrado.
Pela anlise da figura 2 e 3 , nota-se que as atividades que eram anteriormente realizadas
internamente pela empresa hoje fazem parte do escopo de atividades realizadas pelo operador
logstico terceirizado.

Figura 2 - MODAL FERROVIRIO

CLIENTE
PARAN - PR

Carregamento de pallets Cimento atravs do

modal rodovirio saindo de Volta Redonda
direto ao cliente. Aps uso os pallets so
estocados e, chegando a uma certa
quantidade, a Transportadora Estapostes se
programa para a retirada e devoluo das
embalagens a matriz de cimento em Volta
Redonda.

CLIENTE
MINAS GERAIS
- MG

36

CSN CIMENTOS
VOLTA
REDONDA

MODAL RODOVIRIO

MODAL RODOVIRIO

Fonte: (CSN Cimentos:2005)

Figura 3 - MODAL FERROVIRIO

CLIENTE
PARAN - PR

Carregamento de Pallets Cimento atravs de

vages com destino ao depsito do Rio de
Janeiro e
So Paulo, atravs da MRS
Logstica. Chegando ao Rio/So Paulo as
embalagens so transportadas por rodovias
(caminhes) onde so efetuadas as entregas
aos clientes. Aps uso, cliente programa
devoluo dos Pallets ao depsito RJ/SP que
retrona a fbrica matriz em Volta Redonda
atravs da MRS Logstica.

MODAL FERROVIRIO

Fonte: (CSN Cimentos:2005)

CSN CIMENTOS
VOLTA
REDONDA

CLIENTE
MINAS GERAIS
- MG

MODAL FERROVIRIO

37

Para a anlise das atividades que a e mpresa iria transferir para o Operador Logstico, foram
levados em conta os seguintes fatores: atividades realizadas de forma precria pela empresa com
um custo muito elevado e que no estavam agregando valor para os clientes; e requisitos
tcnicos, que iriam garantir a execuo do processo totalmente de acordo aos requisitos legais e
ambientais.
Considerando-se os dois cenrios, anterior e atual, possvel estabelecer uma srie de diferenas,
as quais esto listadas no Quadro 1.
A anlise das diferenas entre os cenrios anteriores e atuais deve-se destacar: Uma srie de
atividades foi transferida para um operador logstico terceirizado; ativos foram transferidos para o
logstico terceirizado; o processo atendeu as necessidades do mercado; a questo Ambiental foi
equacionada;

Quadro 1: comparaes entre o cenrio anterior e o atual CSN Cimentos SA.

Cenrio Anterior

Cenrio Atual

rea de planejamento e controle de produo A empresa (CSN Cimentos) solicita as

(PCP), planejava e controlava as compras de embalagens ao operador logstico terceirizado.
novas embalagens quando necessrias.
O operador logstico recebe a necessidade e
realiza o re-suprimento das embalagens.
A empresa realizava aquisio de embalagens A empresa no realiza mais esta atividade. O
atravs da rea de Compras e o PCP fazia PCP solicita diretamente as embalagens ao
follow-up na rea de Compras sobre o operador logstico terceirizado.
andamento dos pedidos.
Todo o patrimnio (ativo) de embalagens Todo o patrimnio (ativo) de embalagens foi
pertencia empresa.
vendido ao operador logstico terceirizado.
rea de PCP controlava e realizava o follow- O operador logstico terceirizado responsvel
up para o retorno das embalagens nos Clientes. pelo gerenciamento e follow-up nos clientes
para retorno das embalagens.
A empresa era responsvel pela coleta e O operador logstico responsvel pela coleta e
transporte das embalagens.
transporte das embalagens.
A gesto do ciclo de vida, manuteno, A gesto do ciclo de vida, manuteno, limpeza
limpeza e descontaminao das embalagens e descontaminao das embalagens so
eram realizadas de forma ineficaz pela prpria realizadas de forma eficaz pelo operador
empresa.
logstico terceirizado.

38

A empresa fazia a gesto dos custos de A armazenagem feita nas instalaes do

estocagem e dos fretes ao longo da operao.
operador logstico, que responsvel tambm
pelo transporte das embalagens na cadeia.
As embalagens que no estavam em condies O operador logstico terceirizado tritura as
de serem re-utilizadas eram vendidas no embalagens que no sero re-utilizadas, criando
mercado como material potencial para matria prima reciclada para as indstrias de
reciclagem. A empresa no tinha total controle embalagens.
sobre o destino final das embalagens, o que
representava um potencial risco de problema
ambiental.
Fonte: (CSN Cimentos:2005)
3.3 Anlise Crtica

Apesar da metodologia utilizada para a concepo do processo de logstica reversa ter sido
emprica e baseada na experincia do operador logstico terceirizado, os resultados obtidos foram
considerados pela empresa plenamente satisfatrios. A anlise da operao frente aos fatores
crticos de sucesso apresentada a seguir:
a) Bons controles de entrada: a identificao do estado dos materiais feita pelo operador
logstico (OL) em sua atividade de coleta nos clientes. Ao chegar sua planta, todo pallet
submetido a um processo de inspeo, segundo um procedimento de recebimento conforme
padro da norma ISO 14001. As condies dos pallets so avaliadas e podem seguir dois destinos
distintos:
Pallet reutilizvel: estes materiais so aprovados no processo de inspeo visual no
recebimento e seguem diretamente para uma rea de limpeza e descontaminao. Depois de
limpas, ainda so submetidas a uma bateria de testes a fim de verificar se a embalagem poder ser
realmente reutilizada. Depois de testadas, vo para um processo de limpeza e descontaminao.
Caso seja necessrio, o material pode passar tambm por um processo de manuteno e pintura.
Finalizado este processo, as embalagens seguem para o estoque e esto aptas para voltar ao
mercado;
Pallet no reutilizvel: so as embalagens que foram reprovadas no processo de inspeo no
recebimento. Estas embalagens seguem para um processo de reciclagem onde so trituradas,
tornando-se matria prima reciclada para as empresas locais.

39

b) Processos padronizados e mapeados: a logstica reversa foi uma iniciativa da alta direo da
empresa motivada por requerimentos legais e do mercado consumidor, sendo sempre encarada
como um processo prioritrio e regular. O processo est completamente mapeado e documentado,
com todos os agentes envolvidos e suas respectivas responsabilidades por etapa. No existe um
procedimento especfico para a logstica reversa dos pallets, pois ele tratado dentro do processo
padro de re-suprimento para itens de estoque.
c) Tempo de ciclo reduzidos: o controle do tempo de ciclo feito pelo operador logstico
terceirizado, atravs do recebimento de informaes da empresa sobre o envio dos produtos para
os clientes e pela posio diria do estoque de embalagens, e tambm pelo acompanhamento feito
pelo operador logstico terceirizado sobre a disponibilidade das embalagens nos clientes. Outro
fator de sucesso da operao o fato do operador logstico ser totalmente dedicado a este tipo de
operao, sendo a logstica reversa seu core business.
d) Sistemas de informao: o operador logstico terceirizado possui um sistema informatizado
para coleta e anlise das informaes, desenvolvido a partir das suas necessidades de operao. O
sistema contempla as informaes sobre o estado e a rastreabilidade dos pallets, alm do
desempenho obtido nas operaes de coleta. Atravs da anlise crtica das informaes que esto
no banco de dados do sistema, o operador logstico terceirizado cria um histrico do ciclo de vida
de cada pallets, alm de identificar as peculiaridades de cada cliente, como por exemplo, o tempo
mdio de permanncia dos pallets em cada local. O operador logstico utiliza as informaes
contidas no sistema para o planejamento e otimizao das rotas de coleta dos pallets.

e) Rede Logstica Planejada: pelo fato do operador logstico terceirizado ser totalmente dedicado
ao processo de logstica reversa, toda a sua infra-estrutura voltada para aplicao deste
conceito. O operador logstico terceirizado possui um sistema informatizado que base de
informaes para o seu planejamento, uma frota para coleta de pallets, um conjunto de armazns,
uma unidade de limpeza e descontaminao, uma unidade para realizao de pequenos reparos e
pintura e uma planta para reprocessamento dos pallets que no sero mais utilizados, garantindo a
sustentabilidade ambiental da operao.

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f) Relaes colaborativas entre clientes e fornecedores: existe forte colaborao na cadeia,

observada principalmente atravs da disponibilizao por parte dos clientes de informaes sobre
onde e quando os pallets estaro liberados para coleta para o operador logstico terceirizado, sem
a interferncia da empresa contratante. So realizadas inspees em todas as empresas da cadeia,
tanto nas entradas como nas sadas, o que diminui os conflitos relacionados interpretao de
quem a responsabilidade sobre os eventuais danos causados aos produtos e aos pallets.
No Quadro 2 a seguir, feito um resumo das anlises subjetivas de cada um dos Fatores Crticos
de Sucesso apresentados acima.

Quadro 2: aderncia dos fatores de sucesso citados na literatura com o processo implantado
INDICADORES
Bons controles de entrada
Processos padronizados e mapeados
Tempo de ciclo reduzidos
Sistemas de informao
Rede Logstica Planejada
Relaes colaborativas
Fonte: (CSN Cimentos: 2005)

Atendido

Atendido

totalmente
X

parcialmente

No Atendido

X
X
X
X
X

Pelo exposto, percebe-se que apenas um fator crtico de sucesso no foi considerado como sendo
totalmente atendido. O fator crtico que foi atendido parcialmente, na parte de Processos
padronizados e mapeados, decorrente do fato de no existir um procedimento especfico para a
logstica reversa dos pallets, visto que ela tratada dentro do processo padro de re-suprimento
para itens de estoque, o qual de responsabilidade da gesto de planejamento, programao e
controle de produo da empresa.
O processo de logstica reversa foi caracterizado como sendo o processo de distribuio para reutilizao, cujos elementos direcionadores foram questes econmicas e de responsabilidade
ambiental. Tambm, a implementao do mesmo pode ser considerada bem-sucedida por ter
atendido completamente cinco dos seis fatores crticos de sucesso analisados, ter reduzido os

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custos com embalagem para a empresa a cerca de um tero dos gastos anteriores e ter cumprido
as exigncias do mercado e da legislao em relao a uma atuao ambiental responsvel. O
FCS que foi considerado atendido parcialmente no quesito de processos padronizados e
mapeados no compromete o sucesso da implantao do processo de logstica reversa.
Fica claro que prticas mais avanadas de logstica reversa s podero ser implementadas se as
organizaes envolvidas na cadeia de suprimentos desenvolverem relaes mais colaborativas.
Cabe ressaltar o papel exercido pelo OL. Alm de ter sido fundamental para a elaborao de um
novo processo de negcios na empresa contratante num prazo curto, o mesmo concentra a maior
parte das atividades do processo. Tambm, assumiu o ativo (embalagens) no lugar da empresa
contratante, diminuindo seu montante, sem prejudicar os nveis de servio. Por fim, ainda executa
a reciclagem dos materiais componentes da embalagem nos casos de descarte.

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CONCLUSO
Nos pases da Europa Ocidental, a terceirizao logstica dever atingir perto de 75% dos gastos
com logstica realizados pelas empresas, enquanto que nos Estados Unidos e no Brasil esse ndice
no dever ultrapassar os 60%.
A terceirizao logstica deve estar respaldada pelas diretrizes estratgicas da empresa e por isso,
deve ser cuidadosamente conduzida, inclusive contando com o suporte externo de profissionais
especializados. Mais do que reduzir custos, a logstica uma importante ferramenta para o
aumento de vendas e de lucratividade. E alm disso, um essencial instrumento para a fidelizao
de Clientes.
Com o adequado preparo tcnico e comercial em ambos os lados, e se encarada como um
processo qualitativo e de mdio e longo prazo, os resultados produzidos pela terceirizao
logstica sero fantsticos.
A terceirizao logstica, se bem conduzida, trar inmeros benefcios para as empresas, tais
como: transformao de custos fixos em variveis, menor imobilizao de capital em ativos fixos,
reduo de custos, acesso permanente a tecnologia de ponta, aumento da flexibilidade
operacional, concentrao em seu core business, melhores nveis de servio, etc.
Ao decidir pela terceirizao logstica, tenha muito claro os critrios de seleo, os objetivos e as

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metas a serem alcanadas. E no esquea que antes de tudo, a terceirizao logstica uma
parceria de longo prazo, e numa combinao como essa, dividem-se os bons e os maus
momentos.
Ao optar pela operao prpria ou mista, entenda que a sua empresa poder estar deixando de dar
um importante passo estratgico.

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