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A TICA NECESSRIA
AMANA KEY

A comunidade dos negcios est se compenetrando, cada vez mais, da sua

vulnerabilidade crtica, sob um ponto de vista tico.
Recentes pesquisas demonstraram que a credibilidade da opinio pblica em relao
aos homens de negcio e s empresas que representam tem estado em baixa.
Robert C. Solomon e Kristine Hanson combinam negcios e tica em sua prpria
atividade. Solomon leciona filosofia na Universidade do Texas, em Austin. Hanson, que tem
ttulo de doutora em administrao de empresas por Harvard, trabalhou na Morgan Guaranty
Trust Company, na rea bancria. Os dois juntos assessoram e dirigem seminrios sobre tica
e tm outro ttulo publicado sobre o assunto (Above the bottom line), ainda indito no Brasil,
bem como este aqui sumarizado.
Os negcios so uma atividade tica. Essa a premissa do nosso trabalho. A busca da
superioridade, seja ela qual for, comea com a tica.
Na verdade, a tica dos negcios e o cdigo moral da nossa sociedade so
inseparveis, algumas vezes indistingveis. Nossas preocupaes dirias com a eficincia, a
honestidade e o sistema de tica formam a essncia da tica dos negcios. Nossa nfase nas
negociaes, nosso respeito pelas promessas e contratos so lies bsicas de tica. E, mais
importante, nosso respeito pelas diferenas individuais e a preocupao com o bem-estar so
a palavra final para uma sociedade democrtica de negcios.
O sistema tico de negcios , no entanto, ainda um assunto polmico. A opinio
pblica claramente antagnica no que diz respeito s transaes comerciais. Grandes e
pequenas companhias so atacadas como amorais e antiticas.
Quando pessoas de negcios adotam como lema a competio feroz , o resultado
uma confuso tica. Isso gera dilemas morais e destri carreiras. Provoca antagonismo e um
convite interferncia governamental.
A experincia nos mostra repetidamente que:
- Quanto mais bem-sucedida uma companhia, mais ela presta ateno ao seu cdigo
de tica. Quanto mais elevada sua posio no mercado, maior o grau de preocupao e
complexidade em relao tica.
- Em oposio, a opinio cnica de que a tica irrelevante nos negcios parece
prevalecer nos negcios marginais e entre pessoas que se encontram presas a cargos
gerenciais de nvel mdio que j no as satisfazem.
As pessoas e as companhias que obtm maior sucesso so aquelas que encaram a
tica com seriedade. No h nenhuma surpresa nisso, j que a atitude tica vai determinar
como algum trata seus empregados, fornecedores, acionistas e consumidores, bem como os
concorrentes e outros membros da comunidade. Inevitavelmente, isso repercute na maneira
como esse algum tratado em resposta.

Administradores ticos e negcios ticos tendem a merecer mais confiana e

considerao e enfrentar menos ressentimento, ineficincia, questes judiciais e interferncia
governamental. tica simplesmente um bom negcio.
Os problemas ticos surgem no porque suas solues (ou prevenes) no sejam
bvias, mas porque o pensamento tico negligenciado. O sistema tico no pode ser uma
seqncia de receitas, tcnicas, testes, frmulas ou prescries. Em vez disso, deve traar
uma atitude, uma maneira de encarar as questes de negcios, um convite para abrirmos os
olhos e alargarmos nossa viso.

POR QUE TICA?

Muita gente de negcios fica se perguntando o que a tica tem a ver com seu trabalho e
se a compreenso da tica ira ajud-la a trabalhar melhor. Indagaes como estas merecem e
exigem trs respostas prticas e imediatas:
1 - Falhas ticas acabam com carreiras mais rpida e definitivamente do que qualquer
outra falha em julgamento.
Errar humano, talvez, mas ser pego mentindo, trapaceando, roubando ou no
cumprindo contratos so coisas no-esquecveis ou perdoveis com facilidade no
mundo dos negcios. Uma carreira at ento promissora pode terminar subitamente.
O que torna os desastres de uma carreira to patticos que geralmente no so
produtos da ganncia, da imoralidade ou da maldade. So produtos da ingenuidade
tica e acontecem porque:
a) Um empregado, irrefletidamente, fez o que lhe mandaram fazer e tornou-se o bode
expiatrio;
b) Algum fez um comentrio pblico casual que foi inadequado e com srias
implicaes antiticas;
c) um gerente de nvel mdio, pressionado por seus superiores, erradamente acreditou
que em negcios, voc faz o que for preciso para sobreviver;
d) a direo superior no foi clara quanto s normas, prioridades e limites, ou no foi
sensata quanto s suas expectativas ou, ainda, no estava disponvel para consultas
no momento crtico;
d) um empregado annimo, oculto pela complexidade de uma grande organizao,
acreditou totalmente que a segurana do anonimato se manteria, qualquer que fosse
seu comportamento;
e) e, acima de tudo, porque uma pessoa no mundo dos negcios treinada e
pressionada para pensar em negcios, sem atentar para o grande contexto no qual
as decises de negcios so tomadas e legalizadas.
2 - A tica a estrutura da vida dos negcios.
J sabemos que executivos bem-sucedidos esto sempre perto de seus subordinados e
de seus clientes. E no perdem de vista a realidade que vivem, tampouco suas posies dentro
e fora da empresa. Entendem que os negcios fazem parte da vida.
3 - Nada mais perigoso para os negcios do que uma m imagem.

H alguns anos, a Business and Society Review relatou os resultados de uma pesquisa
de opinio pblica que mostravam que a confiana nos executivos que dirigem grandes
empresas declinou drasticamente de 55 por cento, em 1966, para 16 por cento em 1976.
Ouvindo-se os executivos de algumas grandes empresas para descobrir as razes
deste resultado, percebeu-se uma grande variedade de motivos, desde acusarem a imprensa
at as universidades. Mas todos concordaram sobre a necessidade de se corrigir a imagem de
que os negcios so contrrios ou indiferentes moralidade e aos interesses pblicos. Esta
correo depende, porm, da habilidade das pessoas de negcios de falarem e expressarem,
em seus prprios termos, a tica e as prticas econmicas que vigoram em sua atividade,
evitando, assim, que a imprensa fale por elas.

O mito do negcio amoral

H um mito de que os negcios so amorais. De acordo com esta forma de pensar,
negcio e tica no se misturam. As pessoas de negcios esto preocupadas apenas com
lucros, boa produo, compra e venda. Elas podem no ser imorais, mas so amorais, ou seja,
no esto preocupadas com a moral. Mas este estilo amoral de negcios rapidamente alimenta
as suspeitas pblicas em relao aos negcios e com facilidade vo engrossar o coro de
condenao.
Se um escndalo ou uma tragdia forem rpida e convincentemente punidos e
esclarecidos pelos prprias pessoas de negcios, no haver tempo para interferncia nem
presso. Mas se estiverem relacionados com a negligncia tica ou, pior ainda, com um novo
apelo ao mercado como um corretivo a longo prazo, a interveno governamental torna-se
inevitvel.

Pensar de forma tica

A tica dos negcios nada mais do que ter plena conscincia do que se est fazendo,
de suas conseqncias e complicaes. Pensar eticamente reconhecer estes fatores e poder
responder por eles. estar atento para:
1 - Os costumes e expectativas da comunidade, a poltica da companhia e
preocupaes gerais, tais como a justia.
2 - As contribuies que os negcios podem trazer para a sociedade, como empregos,
produtos e prosperidade.
3 - As conseqncias da atividade dentro e fora da empresa, intencionais ou no,
incluindo a reputao da prpria empresa.

Negcio sujo
O mais forte argumento para a tica nos negcios o sucesso. Mas tica no garantia
de sucesso. De nossa parte, afirmar isso seria, no mnimo, antitico. O fato que existem,
como sabemos, acordos sujos, operaes enganosas que conferem m reputao aos
negcios.

Espera-se que os gerentes mantenham os custos baixos e em algumas companhias

vendem-se peas usadas em vez de novas. (Algumas vezes, uma pea original de um carro
limpa e polida e simplesmente reinstalada, cobrando-se do cliente o preo de reposio de
uma pea nova).
Nas empresas, os empregados so lembrados diariamente de que existem 50 pessoas
querendo o seu trabalho. Todos so contratados com a promessa de que em 3 anos podero
alcanar a posio de gerente. E o que acontece que as vagas para gerncia so
preenchidas por pessoas de fora. Isso acaba gerando insatisfaes que se voltam contra a
prpria empresa.

A resposta tica estratgica

Estratgia a chave para um bom negcio. Mas no que diz respeito tica, a estratgia
deixada para trs e no planejada. Dilemas ticos resultam de um planejamento pobre e da
falta de estratgia tica.
Nenhum executivo competente pensaria em envolver sua empresa numa transao
comercial sem uma clara conscincia de objetivos, limites e tticas.
Um exemplo espetacular de resposta estratgica tica foi a notvel reao - e
recuperao - da Johnson & Johnson frente crise do Tylenol em 1982. Alguns frascos de
Tylenol extra-forte foram violados, e seu contedo foi substitudo pelo mortal cianeto. Algumas
pessoas morreram. Sem hesitar, James Burke, presidente da J&J, ordenou a retirada do
Tylenol do mercado, numa operao que somou milhes de dlares e que causou um enorme
prejuzo companhia.
Foram feitas campanhas de esclarecimento, recompensas foram oferecidas pela priso
do assassino, linhas telefnicas ficaram abertas para ajuda e houve uma visvel preocupao
por parte da companhia com toda a tragdia.
Como resultado, a J&J, que podia facilmente ter sido arruinada, ergueu-se e reafirmouse sua reputao de empresa confivel e responsvel. E um produto que foi considerado
eliminado por todos os experts hoje outra vez um dos analgsicos de maior vendagem.
Mas este tipo de comportamento no surge espontaneamente; a companhia tinha um
cdigo de tica estabelecido que determinava a resposta apropriada para aquela grave
emergncia. Em sua reviso das circunstncias ligadas tragdia. Burke ressaltou o perodo
de um ano e meio que a precedeu, no qual os executivos de todos os nveis da empresa foram
convocados para rever o cdigo de tica.
altamente improvvel que qualquer companhia, independentemente de seu grau
tico, pudesse tomar facilmente decises que a J&J tomou, sem um planejamento tico prvio.
Uma resposta tica bem avaliada pode tirar um negcio das sombras e projet-lo em
direo notoriedade. Para dar um exemplo perfeito de linguagem tica atuante nos negcios,
vamos citar um mestre da resposta tica estratgica, Henry Ford, numa carta para um
acionista:
Negcios e indstria so, antes de tudo, um servio pblico. Estamos organizados para
fazer o melhor que pudermos em todos os lugares e para todos os interessados. No acredito
que devamos ter um lucro exorbitante sobre nossos carros. Um lucro razovel est certo, mas
no demais. Portanto, minha poltica tem sido a de forar os preos dos carros para baixo
assim que a produo o permite, e beneficiar os usurios e trabalhadores, o que tem resultado
em lucros supreendentemente grandes para ns.

Mesmo que a declarao de Ford tenha parecido demaggica, exagerada ou falsa, o

tipo de resposta que desarma a oposio e transforma as corporaes (e seus representantes)
em heris em vez de viles pblicos.
Uma resposta tica estratgica uma questo de linguagem, bem como de substncia.
A tica de uma empresa pode ser questionada no porque algum tenha agido de forma
errada, mas muitas vezes por ter dito algo estpido ou impensado.
Eis algumas expresses perigosas com as quais se deve tomar cuidado:
Ns sempre fizemos assim;
muito caro;
Realisticamente...;
Em princpio eu concordo, mas...;
papelada demais;
No a nossa poltica;
De qualquer forma, eles no faro nada com relao a isso;
J temos muitas complicaes;

PENSAMENTO TICO: AS REGRAS DO JOGO

tica , antes de tudo, uma forma de pensamento. E o que pensar eticamente? Como
j foi dito, pensar em termos de cumprir com as regras implcitas e explcitas; pensar nas
contribuies que se pode dar da mesma forma que nos ganhos que se quer obter; pensar em
evitar as conseqncias prejudiciais que podem advir para si e para os outros. Partindo disso,
elaboramos oito regras fundamentais para o pensamento tico:
1 - Considerar o bem-estar dos outros, inclusive dos no-participantes.
Em primeiro lugar, ningum espera que um homem de negcios (ou outra pessoa
qualquer) v ou deva sacrificar seus prprios interesses em funo dos outros. Em segundo,
impossvel pensar em todo mundo. Mas podemos conceber uma interpretao bsica para
essa regra que fazer uma contribuio onde for razovel faz-lo e evitar conseqncias
prejudiciais aos outros.
2 - Pensar como um membro da comunidade dos negcios e no como um indivduo
isolado.
Respeitar os contratos, pagar os dbitos e vender produtos decentes a um preo
razovel so condies necessrias para que os negcios existam.
3 - Obedecer lei, mas no parar a.
O comportamento antitico nem sempre ilegal, e a questo do que certo nem
sempre definida pela lei. O fato que muitas coisas que no so imorais ou ilegais, como por
exemplo vender mercadoria perigosa sem a tarjeta de advertncia ao consumidor, so
repulsivas, desagradveis, desonestas e antiticas.
4 - Pensar em voc mesmo e na sua companhia como parte da sociedade.
Os negcios no so uma sociedade fechada. Eles existem e prosperam porque
servem e no porque prejudicam a sociedade. Alguns anos atrs, o presidente da Fundao
Ford expressou essa idias claramente: Ou temos uma estrutura social que nos englobe a
todos, ou teremos problemas de verdade. O mesmo vale para a questo tica.
5 - Obedecer s regras morais.

Esta a mais clara e inevitvel regra do pensamento tico e no permite desculpas de

ignorncia (Oh, eu no sabia que no se devia mentir nem trapacear), tampouco pode haver
excees indesculpveis (Bem, est certo roubar nesse caso). As regras morais so a
essncia da tica, e no pode haver tica - nem negcios - sem elas.
6 - Pensar objetivamente.
A tica no uma cincia, mas como ela serve igual e desinteressadamente a todos,
isto , essencial pensar por um momento sob a perspectiva dos outros. O fato de uma atitude
estar certa muito diferente de ela ser ou no do seu interesse.
7 - Perguntar: Que tipo de pessoa faria tal coisa?
A palavra tica vem do grego, ethos, que significa carter. Portanto, tica no
apenas obedincia s regras, mas diz respeito ao seu carter pessoal (e ao de sua empresa),
sua reputao e bom nome e, mais importante, a como voc se sente diante de voc mesmo.
Peter Drucker resume o significado da tica dos negcios como poder olhar-se no espelho de
manh.
8 - Respeitar os costumes dos outros, mas no ao preo de sua prpria tica.
apropriado seguir-se os costumes e a tica da comunidade. Mas no caso de um
conflito no s de costumes, mas tambm moral, como a poltica do apartheid na frica do
Sul, a regra, ento, obedecer aos prprios princpios morais.

A FORA DAS MUDANAS: PRESSES DOS ANOS 80

A valorizao da tica dos negcios est diretamente relacionada com as mudanas
ocorridas na sociedade, que originaram novas presses nos negcios. Citaremos algumas
delas:
1 - Desconfiana das instituies poderosas.
medida que as corporaes tornam-se mais poderosas, pequenas questes ticas
tendem a tornar escndalos pblicos.
2 - Mais mulheres na fora de trabalho.
Talvez a mudana tica mais significativa seja o nmero de mulheres que esto
conseguindo alcanar posies elevadas. Resta saber que mudanas isso acarretar no modo
como as corporaes trataro seus negcios.
3 - Minorias em marcha.
Executivos pertencentes s minorias esto prontos para as posies elevadas e, como
as mulheres executivas, eles esto desafiando as tradies dos clubes fechados de muitas
diretorias estabelecidas.
4 - Educao e expectativas de nvel mais alto.
Os trabalhadores e gerentes de melhor nvel cultural tm maiores expectativas, ficam
entendiados mais facilmente e no tm vontade de permanecer num emprego onde no
encontrem desafios.
5 - Uma sociedade mais velha.
Questes sobre tempo de servio e aposentadoria esto gerando cada vez mais
presso.
6 - Competio estrangeira.
A competio internacional significa novas regras e novas obrigaes para o comrcio.

7 - Tempo de escassez.
Os cargos de gerentes esto diminuindo. Expectativas e demanda esto em alta, o que
ocasiona novas presses e algumas opes indesejveis.

PROSPERANDO E SOBREVIVENDO
Negcio e a boa vida
Por que se envolver com os negcios? Para a maioria das pessoas de negcios, a
resposta simples: meio de vida. E por isso entende-se dinheiro e posio na sociedade: prcondies para se viver bem. um motivo bvio e que pode ser percebido com facilidade no
meio das atribuies dirias e da competio feroz.
O objetivo dos negcios a boa vida - no os lucros, a competio, a trapaa. Negcios
e sistema de mercado existem e so justificados na medida em que fornecem boas coisas da
vida, tanto para as pessoas envolvidas nos negcios como para aquelas que vivem em torno
deles.
Os negcios so o ncleo da nossa sociedade porque acreditamos que eles promovem
a prosperidade, a liberdade e a justia e porque somos uma sociedade que quer acreditar
nisso.
Podemos ter alguma apreenso no que diz respeito ao individualismo e ao materialismo
do mundo dos negcios, mas somos uma nao inclinada a preferir seus abusos e excessos a
outras alternativas. No so todos que concordam que viver bem o propsito mximo da vida
e no so todos que concordam em que o que conta viver bem.
O que o dinheiro pode comprar.
Os negcios so, antes de tudo, um relacionamento entre seres humanos, no qual o
dinheiro poder ser um meio, mas no a finalidade nica. A vida dos negcios no o
mercado; um trabalho, uma posio, uma carreira, uma vida definida com e por outras
pessoas, em termos de respeito e status, na busca no apenas de destaque mas de
reconhecimento, admirao, amizade.
As pessoas esto nos negcios porque eles lhes oferecem boa vida, mas pensar que
este universo determina todos os valores e que boa vida apenas o que o dinheiro pode
comprar no compreender os negcios e tampouco a vida.

Estilo tico
Um dos mais importantes aspectos da tica, mas para o qual menos se atenta, a
diferena entre os estilos ticos. Pessoas diferentes tm princpios diferentes, diferentes
argumentos e diferentes maneiras de fazer as coisas certas.
Um choque de estilos ticos pode ser muito mais desastroso para a tranqilidade dos
negcios do que as diferenas de opinio ou choques de personalidade, porque cada parte
acha que a outra imoral, seno coisas piores.

Muitas negociaes so frustadas no porque no exista um ponto comum de interesse,

mas porque no h sequer concordncia entre os interesses que esto em jogo.
H muitos estilos ticos nos negcios. Eis alguns deles:
-

Preso s regras: obedincia s leis, regras e princpios;

Utilitrio: pesa as conseqncias para todos;
Leal empresa: a empresa sempre vem em primeiro lugar;
Prudente: pesa as conseqncias, mas faz consideraes a longo prazo, como a
reputao da companhia, confiabilidade, a relao com os clientes e fornecedores,
habilidade para obter emprstimos, etc.;
Virtuoso: cada ato avaliado em termos de como isso ir se refletir sobre a
reputao da companhia;
Intuitivo: julgamentos e decises espontneos;
Emptico: segue o sentimento e se pe no lugar do outro;
Darwiniano: a sobrevivncia o caminho.

tica pensar em termos de um grande painel, sem ignorar ou negligenciar os

interesses e o prprio bem-estar, mas tambm no dando nfase demasiada a esses
interesses.
Quando os interesses de algum coincidem com os interesses da empresa, as
diferenas no afloram. E, quando o bem-estar da empresa coincide com as contribuies
positivas para a sociedade, no h por que distinguir entre a lealdade e as melhores intenes.
Cada estilo tem suas vantagens e desvantagens. Por exemplo, a falta de flexibilidade
prtica no pensamento moral preso s regras, a complexidade excessiva dos clculos
utilitrios.
Bem, mas no iremos detalhar isso. O que desejamos enfatizar a variedade de estilos
ticos, onde cada um define seus prprios critrios de como pensar e agir corretamente. A
compreenso e a resoluo das diferenas entre os estilos ticos podem, muitas vezes, ser um
importante passo na resoluo dos prprios problemas ticos.

AS MOLAS TICAS
A cultura na empresa
Toda empresa tem uma cultura.
E o que uma cultura? Segundo os antroplogos, uma forma de viver, de conversar,
de vestir, de definir o tempo, de comer. Mas, antes de tudo, uma cultura uma srie de valores,
uma forma de relacionamento.
A corporao no define apenas empregos, papis e regras para um comportamento
prprio; tambm fixa metas e estabelece o que conta como sucesso.
Num seminrio recente, os executivos insistiram em afirmar que eles claramente
separam sua vida de profissional da pessoal e, portanto, tambm seus colegas de trabalho de
seus amigos. Aps uma breve discusso, ficou evidente que todos eles vivem numa espcie de
gueto empresarial, como eles mesmos disseram, e passam quase todo o tempo com os
responsveis pela empresa ou com outros funcionrios. As empresas so verdadeiras
comunidades.

A tica corporativa

As corporaes diferem amplamente entre si, tanto quanto as diferentes culturas,

embora o esteretipo empresarial de instituio que s visa lucros faz com que as empresas
paream todas iguais. A simples diferena entre os produtos que duas companhias fabricam e
vendem j pode caracterizar a enorme diferena entre as culturas corporativas e os pontos de
vista da tica corporativa.
Uma empresa fabrica detergente e creme dental e consequentemente orienta quase
toda a sua publicidade em direo ao mercado domstico, para convencer um pblico
homogneo e annimo de que o seu produto mais atraente que outros.
Outra empresa atua no mercado de computadores e aparelhos eletrnicos e, assim,
orienta-se em direo inovao e experimentao.
fcil deduzir como a vida ser diferente nas duas empresas, incluindo a idade mdia
da maioria de seus membros, a base de sua segurana e o status da organizao. Tambm
fcil imaginar a forma como se d o relacionamento entre os empregados e gerentes.
Diferentes negcios proporcionam diferentes culturas, e diferentes culturas definem
valores, ticas e vidas diferentes.
No novidade que a moral observada mais de perto e tende a ser mais ortodoxa nas
pequenas cidades do que nas grandes metrpoles. Isso tambm acontece com as
organizaes.
O tipo de vida possvel numa empresa pequena e privada, com uma centena ou menos
de empregados, torna-se absolutamente impossvel para uma empresa de grande porte ou
uma multinacional com milhares de empregados.
Numa empresa pequena, a tica um fator de convivncia. J numa grande
corporao, a tica principalmente uma funo administrativa. No se trata de dizer que os
negcios pequenos so sempre mais ticos (sabemos que verdade). Mas que a tica nos
pequenos negcios muito mais uma questo de tica pessoal, um fator de personalidade.
Por outro lado, as grandes empresas podem ter uma equipe moralmente honesta e
ainda assim ter problemas ticos. Na impessoalidade existe sempre o perigo de que a tica se
degrade em regras abstratas em vez de permanecer viva numa comunidade de relaes
interpessoais. E regras abstratas so facilmente comprometidas sob as presses da hierarquia
empresarial.

Cdigo de tica
O cdigo de tica importante porque proporciona um tipo de estabilidade e
estabelece pontos de convergncia para qualquer um dentro de uma organizao.
Fica fcil compreender como um empregado ou gerente de uma grande empresa pode
ser presa de presses e problemas internos de modo que passe para segundo plano o
propsito dos negcios.
Um cdigo no so princpios abstratos colocados num papel. e preciso encar-lo
como uma parte viva da empresa. Um cdigo que no aplicvel ou utilizvel no um
cdigo.

O defensor tico

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tica , freqentemente, uma questo de perspectiva. Ser tico lembrar-se do grande

painel, dos interesses e opinies dos outros.
Leo Sullivan pastor da Igreja Batista do Sio, na Filadlfia, e diretor da General
Motors. Ele negro, e sob sua orientao o nmero de executivos, promoes e fornecedores
negros aumentou consideravelmente. Tambm ajudou a investigar problemas como a poluio,
tenses comunitrias e o consumo de energia e conta que, em geral, os executivos da GM
estavam interessados e mais que desejosos em ajud-lo. O que lhes faltava no era interesse,
mas o foco que Sullivan, como defensor tico, lhes oferecia.
A tica torna-se um problema para a maioria das companhias por no fazer parte das
conversas. No h nada de antitico na grande parte das discusses a respeito de negcios,
mas muitas decises no incluem a aplicao tica quando ela necessria.
A tica precisa de atuao e pesquisa tanto quanto o planejamento de um produto ou
seu marketing. Mas raro haver um expert em tica para providenciar sua aplicao. Esse o
papel do defensor tico.
O defensor tico algum cujo trabalho consiste em pensar e levantar as questes
ticas certas. Pode ser algum que j trabalha na companhia, talvez mesmo o presidente ou
um assistente. Ele pode ajudar a estabelecer um cdigo de tica e fazer propostas
especficas, como organizar projetos de pesquisas quando se precisa avaliar o impacto de
um produto, o custo das alteraes, as implicaes morais e as possibilidades no observadas.
O defensor tico no pode simplesmente resolver os problemas ticos. Isso depende do
esforo de toda a empresa. Mas pode ser uma fora valiosa para a deteco de possveis
problemas e tambm para evitar conseqncias indesejveis.

Lealdade corporao
Segundo Sterling Robert, na revista Fortune, (9/2/1981), a rotatividade dos gerentes
jovens quintuplicou nos ltimos vinte anos, e a maioria das corporaes pode presumir que
perder mais da metade de seus funcionrios jovens dentro de cinco anos ou mais.
Contudo, se para haver negcios preciso unio, e a competio entre as empresas
deve ser algo mais do que cada um por si, onde ningum pode confiar em ningum, a
lealdade companhia deve continuar a ser um ingrediente essencial na vida dos negcios.
A lealdade empresa da responsabilidade de todo empregado. Por exemplo, esperase que um funcionrio, quando necessrio, aja para o bem da companhia, sendo ou no essa
atuao parte do seu trabalho. (Por que eu deveria dizer a eles que essa campanha de
marketing est agressiva? Isso no meu trabalho.).
Espera-se que o empregado fale bem de sua empresa, que no espalhe rumores sobre
sua fragilidade e que tenha certo senso de lealdade em relao ao produto. (No de se
esperar que Lee Iacocca ande por a num Toyota).
Todo empregado tem o direito de mudar de trabalho quando deseja, mas esse direito,
como todos os demais, tem de se equilibrar com as obrigaes. O mercado livre aberto a
todos. Mas, como disse um executivo da Coke, depois de treinar algum, a empresa espera ter
algum retorno.
Lealdade um assunto que envolve reciprocidade. Para inspirar a merecer a lealdade
de seus empregados, a empresa tem de cuidar deles, investir em suas habilidades, aumentar
suas
responsabilidades e evitar que fiquem desmotivados, insatisfeitos, ansiosos ou

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frustrados. Uma companhia que contrata algum de fora em vez de fazer promoes internas
no pode exigir lealdade a longo prazo.
Lealdade corporao pode ser o melhor investimento que uma companhia pode fazer.
tambm a melhor garantia de credibilidade tica interna, tendo empregados que pensam na
companhia como se pensassem neles mesmos.

Ressentimento da corporao
Ressentimento uma reao impotncia e injustia, real ou imaginria. Injustias
reais devem ser percebidas e corrigidas. (Voc no pode esperar que um empregado j
ressentido v falar-lhes sobre elas; ele pode pensar que no vai adiantar nada).
Injustias imaginadas podem ser corrigidas por meio de esclarecimentos
conscienciosos. Uma voz baixa repetindo suas queixas para os outros que tambm se sentem
impotentes e enganados pode transformar todo um departamento num caldeiro de resmungos
desagradveis, improdutivos e incorrigveis.

Responsabilidade
Pensar em um problema tico no tem grande significado se voc no assumir a
responsabilidade pelo problema. Responsabilidade no quer dizer que voc seja a causa do
problema, e sim que voc est em posio e deve fazer alguma coisa a respeito do assunto.
Um gerente no responsvel apenas por suas aes, mas tambm pelas de seus
subordinados, mesmo que no tenha tido conhecimento do que eles estavam fazendo.
Pelo fato de a responsabilidade ser to importante na tica dos negcios, devemos
rejeitar de uma vez por todas as desculpas usadas para se jogar as responsabilidades de uma
pessoa ou de um departamento para outro. Eis algumas delas:
-

Isso no minha funo. Proteger a reputao da companhia uma

responsabilidade de todo empregado, e proteger a reputao dos negcios um
dever de toda pessoa de negcio;
A lei no nos obriga a isso. Existem muitas outras responsabilidades alm das
responsabilidades legais;
a poltica da companhia. Poltica no um mandamento. Em geral, um cdigo
de conduta para facilitar e suportar as decises tomadas pela companhia. Ela
refora a tica, mas no a cria;
"Eu recebo ordens. As pessoas no so peas de um computador, capaz de fazer
apenas aquilo para que foi programado. Podem tomar decises, inclusive a de
deixar o emprego. Podem receber uma ordem, mas tambm aceitam essa ordem e,
assim, aceitam a responsabilidade;
No estou autorizado a fazer isso. Voc esta autorizado a lavar seu rosto hoje de
manh?;
No posso fazer isso. Pense outra vez;
Minha obrigao para com a companhia na qual trabalho. Mas a companhia tem
obrigaes para com os clientes, fornecedores e para com a comunidade, e o
mesmo acontece com todo empregado. Lealdade companhia metade da tica
dos negcios. A responsabilidade social a outra metade.

Participar de um sistema ter responsabilidade. Ter um papel particular num negcio

ter responsabilidades particulares.

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O problema de sistema
O problema de sistema um dilema coletivo que acontece quando uma atitude
inofensiva, repetida muitas vezes por um grande nmero de pessoas, produz resultados
intolerveis, talvez fatais.
A conduta antitica usualmente decorrente do problema de sistema. Considero o caso
da B. F. Goodrich, que nos ltimos anos dos anos 60 tinha um contrato com a fora area para
equipar seus novos avies A7D com freios de ar comprimido.
O prazo de entrega era muito curto, mas os executivos resolveram cumprir o contrato a
todo custo.
Os primeiros testes mostraram que os freios estavam falhando. A data de entrega
chegou, e os freios foram entregues para a fora area. O avio de prova teve um acidente.
Uma investigao mostrou que as falhas do desenho original nunca tinham sido
corrigidas e que vrios engenheiros, responsveis sob outros aspectos, tinham falsificado os
relatrios dos primeiros testes para cumprirem seus prazos. Todos eles fizeram o que acharam
que esperava que fizessem. A Goodrich foi mais uma vtima do problema de sistema.
Um dos grande paradoxos dentro de uma organizao, e raramente apreciado pelos
gerentes de nvel mdio, trabalhar para tornar a organizao suficientemente flexvel e
autocrtica - o que implica, sem dvida, em menos eficincia -, para prevenir e impedir que
todas essas pequenas imperceptveis faltas se transformem em gigantescos erros.

As denncias
Denunciar significa sair da corporao e anunciar suas falhas para todo mundo,
geralmente atravs da imprensa ou de um rgo governamental. algo polmico porque leva
ao conflito duas importantes obrigaes de todo empregado: lealdade para com a empresa e
responsabilidade para com a sociedade. No entanto, poucos empregados tomariam essa
atitude to drstica a menos que se sentissem totalmente frustrados, ou at mesmo
humilhados, por seus esforos dentro da corporao.
Uma companhia que tem senso tico e presta ateno ao pensamento tico dos
negcios no ter delatores.

A auditoria tica interna

Uma auditoria tica principalmente uma avaliao do contexto e da cultura da
corporao onde se trabalha e da qual se recebem no apenas tarefas e responsabilidades,
mas tambm expectativas e o sentimento de autovalorizao.
A auditoria bsica consiste de dez perguntas:
01 - Seu relacionamento com seus pares imediatos de competio ou de cooperao?
02 - Sua empresa tem um heri? Quais so suas qualidades? (Algum defeito notvel)?
03 - Voc se sente trabalhando numa comunidade ou mais ou menos por sua prpria
conta?
04 - Voc recompensado de forma justa por seus esforos?
05 - Qual a importncia do status e do poder na sua organizao?

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06 - Seus colaboradores so amistosos? Qual a importncia atribuda s relaes

pessoais?
07 - Qual a importncia dada competio com outras companhias?
08 - Qual a opinio geral sobre a qualidade do produto dentro de sua organizao?
09 - Geralmente voc trabalha sob presso?
10 - Voc se sente pressionado pela sua empresa a agir contra seus prprios princpios
morais?
Por onde comear uma auditoria interna? No necessariamente pelas fontes bvias de
padres e presses. De fato, os aspectos mais reveladores da tica da corporao podem ser
encontrados margem do trabalho nas contribuies da companhia para o tempo de descanso
e atividades extras de seus empregados; na forma como uma empresa avalia perder tempo e
ficar em volta da garrafa de caf ou do bebedouro de gua; e, principalmente, no clima das
reunies.
Algum pode dizer que essas consideraes podem refletir o ambiente e o prazer de se
trabalhar para uma dada companhia, mas muito pouco de sua tica. Mas a verdade que
ambiente e tica so geralmente a mesma coisa. Uma companhia que oferece um ambiente
agradvel inspira generosidade tambm.

tica e economia
tica sempre mais que economia. Mas seria um erro nos deixar levar pela impresso
de que a economia uma rea inteiramente separada da tica.
impossvel formular respostas abstratas para questes sobre impostos e nmeros de
empregos sem que as pessoas que lidam com os nmeros tenham algum conhecimento bsico
de tica e, portanto, nenhum prognstico plausvel e nenhuma teoria tem significado.
importante saber que h muito mais tica na economia do que usualmente somos
levados a acreditar. Economia sem tica simulao; e a tica destituda da economia intil.