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cheia de desafios de liderana e gesto mas ele no percebeu isso no momento. Ele estava
apenas fazendo o trabalho que lhe fora incumbido. S trabalho ordinrio de um engenheiro
iniciante ou assim ele pensava.
Eric foi bem apoiado pelo engenheiro-chefe, outros membros snior da equipe e seu gerente.
Os engenheiros snior cuidaram de questes difceis relacionadas com o trabalho de Eric, mas
Eric era o encarregado pelas tarefas fundamentais descritas aqui.
profisso,
liderana
gesto
de
competncias
se
tornam
mais
importantes,
Duas
das
definies mais fundamentais de gesto so uso criterioso de meios para realizar um fim, e a
habilidade de fazer as coisas com a ajuda de pessoas e outros recursos. Nenhuma destas
definies bsicas de gesto exclusiva para pessoas que tm empregos como gerentes.
Gesto inclui as tarefas que todos ns fazemos no servio para manter o nosso trabalho
organizado, no caminho certo e eficiente. Muitas so as competncias necessrias para a
gesto bem sucedida do trabalho, e as pessoas que ocupam cargos de gesto precisam ser
especialmente competentes. Um bom gestor de tarefas deve ser bom em:
Organizao
Planejamento
Estimativa
Comunicao / Documentao
Noes de Prioridade
Autogesto / Disciplina
Habilidades interpessoais
Resoluo de conflitos
Tutoria
Treinamento
em uma perspectiva tcnica um desafio para a maioria dos engenheiros, porque a tecnologia
complexa e avana rapidamente. Faa o melhor trabalho possvel para equilibrar habilidades
tcnicas com outras competncias importantes, e seja grato que as pessoas mais adequadas
para a gesto possuem a maior parte dessas responsabilidades.
COMO LIDERANA E GESTO SE DIFERENCIAM
Assim
como todos
trabalho feito,
os engenheiros
um conjunto
precisam
completamente
de competncias de
diferente
gesto para
de competncias
so
ter
igualmente
Liderana totalmente
interpessoal, mas
a
como de
um nvel diferente
gesto.
do
Liderana
que as
relativa
Lder
Gerente
Lder
Projetista
Tcnico
Executivo
Influncia
Integridade
Habilidades Interpessoais
confiana e respeito
Prioridades
Tarefas
Tarefas
Objetivos
Objetivos
Trabalho em Equipe
Constri em Consenso
Melhora continuamente
Capacita os outros
Atrai seguidores
Inteligncia Emocional
Cria Equipes
Faz Sacrifcios
Desenvolve
Visionrio/Estrategista
Deixa um legado
Estas so as
expectativas generalizadas,
e no
devem ser
vistas
como sendo
absolutas. Por exemplo, os engenheiros podem demonstrar algumas das caractersticas que
no so verificadas, enquanto nem todos os lderes executivos so capazes de deixar
um legado.
QUEM PODE, EVENTUALM ENTE, SER BOM EM TUDO ISTO?
Quase ningum. Infelizmente, em muitas empresas de tecnologia, h uma expectativa de que
as pessoas sejam sobre-humanas. Engenheiros muitas vezes so esperados para conduzir
projetos complexos enquanto fazem o trabalho tcnico. Gestores tcnicos so esperados para
gerenciarem e liderarem, enquanto se mantm tecnicamente competentes. somente razovel
esperar proficincia em uma ampla gama de competncias at um determinado ponto. A
soluo para se cobrir todos os aspectos de liderana necessrios e funes de gesto no
deve ser contratar funcionrios sobre-humanos a soluo sensata distribuir a carga de
trabalho.
Quando isso no ocorre naturalmente sob a orientao da alta gerncia, gerentes de nvel
mdio e contribuintes individuais precisam se encarregar de garantir que as pessoas no sejam
cobradas muito acima de suas capacidades, e que todas as responsabilidades do projeto
estejam cobertos por algum.
COMO DISTRIBUIR AS RESPONSABILIDADES
Os
gestores
devem
compreender
Como o exemplo do Eric acima, e o de tantos outros colegas, conclui-se que desenvolver
continuamente habilidades de liderana e de gesto deve ser uma prioridade para todos os
engenheiros.
Para a empresa, experincia conta, mas no pesa tanto. Segundo Raabe, o engenheiro
mais velho tem vcios e cacoetes que podem atrapalhar. O mais importante que o
profissional esteja apto a buscar desafio e que possua as habilidades desejadas, que
podem j estar em seu "DNA" ou serem desenvolvidas em treinamento. Ele deve ter um
perfil desafiador uma vez que todo dia tem uma montanha de problemas para resolver. "O
que no podemos ter um engenheiro com cara de chuchu", brinca. Com o objetivo de
forma(ta)r esse profissional, segundo as melhores prticas, alinhando-o cultura da
empresa, a Goldsztein Cyrela dispe de programas de estgio e trainee, alm da
Academia Cyrela, que financia cursos de MBA. Com o mercado aquecido e a alta
rotatividade de profissionais, est cada vez mais difcil achar "esse" engenheiro ideal. Para
reter seu capital humano, a Goldsztein Cyrela possui planos de carreira e oferece
bonificao anual, de acordo com a sua produtividade. "Quanto mais ele se agrega
estrutura da empresa e se torna mais capacitado, deixa de migrar e aumentam as
condies de ele crescer aqui dentro", conclui.
sbados no canteiro e s viaja para Sorocaba (SP), onde est gerenciando uma obra. Seu
papel integrar os departamentos de projetos, planejamento e compras. Ele o professor
do canteiro: passa a sua experincia para quem est no campo ao longo da obra. ele
quem garante qualidade, custo, prazo e padronizao das obras empresa. responsvel
pelo controle amostral de qualidade e pela fiscalizao da obra, percorrendo as torres e os
apartamentos. bem comum avistar Joelson todo alinhado, de terno e gravata, vindo do
escritrio, para conferir fundao.