REDESENHANDO PROCESSOS

O mximo valor agregado ao produto/servio para o cliente diretamente relacionado

focalizao dos processos que impulsionam a empresa e a criao de uma mentalidade
inovadora. O grau de redesenho de um processo corresponde distncia entre o que tem valor
para o cliente e o atual nvel de desempenho. O intervalo de variao do redesenho vai de
0%(sem mudana) a 100%(eliminao do processo ou criao de um novo processo).
proporo que aumenta o grau de redesenho, cresce tambm o risco associado. Por
mais completos que sejam o planejamento e a anlise de uma mudana, seus resultados so
incertos at as novas idias passarem pelo teste da prtica. O aumento da quantidade de
mudana acarreta o aumento do risco.
Embora no se espere que as mudanas funcionem perfeitamente da primeira vez,
espera-se que as pessoas aprendam a cada experincia e continuem a adequar as
modificaes, at que se obtenham os resultados desejados. Quando a inovao valorizada,
a disposio em correr riscos aumenta, levando, por fim, aos resultados radicais.
Na dcada de 70, a existncia de produtos certos, com preos justos e boa qualidade,
era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa.
O foco recaa sobre produto/servio til que funcionasse bem. Havia condies de
trabalhar com estratgias estveis. A competitividade ficava mais confinada a segmentos de
mercado nitidamente definidos. Gradativamente, medida que mais companhias se tornam
capazes de fornecer produtos e servios de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No incio
dos anos 80, as mudanas nos fatores de competio incluram a proliferao e a
fragmentao de mercados, a acelerao dos ciclos de vida dos produtos e a globalizao, que
comeou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais.
A definio de qualidade evoluiu para o que hoje geralmente conhecido como
Qualidade Total: a quantidade de toda a transao, com prioridades e atividades mais afinadas
com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competio. O crescente dinamismo dos
mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente s necessidades mutveis do
cliente passasse a ser um atributo competitivo bsico.
Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de
uma empresa. O caminho para chegar a esse valor no se restringe mais a produtos e
mercados, mas passa a abranger os processos de negcios: a integrao de funes
departamentos e at fornecedores, clientes e concorrentes na estratgia da empresa.
Cada dcada contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na dcada de 70 foram as
ferramentas de qualidade e o controle estatstico de processo (SPC, do ingls Satistical
Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionrios e a
liderana divisionria; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira
liderana dos gerentes de nvel mdio, cuja esfera de atuao renovada e ampliada.
A maximizao do valor do cliente repousa sobre a focalizao dos processos de
negcios que comeam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organizao, bem como o seu
pessoal/clima/liderana, do sustentao a esses processos empresariais, com o intuito de
maximizar o valor do cliente. A viso da empresa, os imperativos do negcio e a estratgia
viabilizam o valor mximo do cliente.
Em qualquer momento de qualquer mercado h um nvel mximo de valor necessrio
para que existam condies de competir. O nvel de Valor Mnimo Aceitvel pelo cliente
funo de trs fatores:

1. A base de experincia do cliente influi no que ele aceita. Antes da introduo dos carros sem
defeitos, os compradores admitiam uma mdia de sete defeitos por carro, o que, atualmente
seria inaceitvel.
2. O que a concorrncia faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot no
automatizou o sistema de registro em seus hotis, eliminando a espera, as pessoas
achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotis. Hoje esse parece ser
um incmodo desnecessrio.
3. O nvel de valor desejado afetado pela tecnologia. Algumas idias no so viveis hoje
unicamente devido a limitaes tecnolgicas.
Portanto, a idia que o cliente faz do valor varivel. A previso das necessidades do
cliente, a ateno ao mercado e a inovao constante e intencional so fatores necessrios
para manter a competitividade. Com efeito, conclumos que os atributos que melhor descrevem
a empresa que maximiza o valor do cliente so apenas dois:
1. Os processos de negcios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderana esto
alinhados, visando proporcionar o valor mximo para o cliente.
2. A inovao altamente valorizada em todos os setores da empresa.
Fluxo de Processos
Como descrever o processo certo, que ser objeto do esforo de melhoria radical?
melhor comear com uma definio simples de processo, e depois, com base nela,
discutir os processos no contexto das oportunidades de melhoria. Para nossos fins, definimos
processo como uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes,
pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio), usados
para fins especficos, por seu receptor.
Assim como os processos tendem a transpor as fronteiras entre as diferentes funes,
bem possvel que uma pessoa, ao executar suas tarefas dirias, participe de mais do que um
processo.
Os insumos, as tarefas e os produtos do trabalho esto ligados por fluxo. Fluxo o que
transforma o processo em uma entidade esttica, que consiste no progresso do trabalho
mediante os insumos, as tarefas e os produtos, em conceito dinmico.
Os quatro processos empresariais centrais. Praticamente todas as empresas se
organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende, em ltima
anlise, a sua capacidade de proporcionar significativo valor do cliente, fator de sobrevivncia e
crescimento:
1.
2.
3.
4.

O processo de confeco do produto,

O processo de gerao de pedidos,
O processo de execuo de pedidos, e
O processo de atendimeto ao cliente.

Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos ou o jurdico,

existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro processos centrais. Todos os
processos compartilham algumas caractersticas:

 Eles consistem em mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas em

sequncia, ou s vezes em conjuntos de tarefas, operaes ou funes executadas
simultneamente ou sequencialmente.
Eles geram um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto fsico, um
relatrio, dados/informaes verbais, escritos ou eletrnicos, um servio ou qualquer produto
final identificvel de uma srie de etapas.
O resultado/produto tem um receptor identificvel, que define sua finalidade, suas
caractersticas e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno.
Os nveis de processos
Ao considerar os processos identificados em diferentes reas de atividade, podemos ver como
a nossa definio abrange um espectro de processos, que vo desde um pequeno nmero de
etapas que geram um pequeno produto, usado por um cliente interno como insumo para outro
processo, at o processo longo e complexo, de muitas etapas, que gera um grande produto
para o cliente externo.
Com efeito, toda a operao de uma empresa poderia ser considerada, de acordo com a
definio de processo dessas dimenses, contudo, seria complicada demais. Portanto, para
fins de anlise, mais conveniente decompor a rvore genealgica de processos da empresa
em processos de dimenses manejveis.
O primeiro passo descer para o nvel dos quatro processos centrais e seus processos
de apoio. Logo se percebe que este nvel tambm demasiadamente abrangente e complexo
para permitir uma anlise rpida; assim, preciso continuar simplificando. Na maioria dos
casos, no terceiro ou quarto nvel da rvore genealgica que se situam os processos cujo
tamanho permite viabilizar a melhoria radical. Nesse nvel, os processos consistem geralmente,
mas no sempre, na gerao de produtos para clientes internos.
Tempo do ciclo do processo
A maximizao do valor para o cliente, a discusso sobre processos de negcios
precisam quase sempre ser aperfeioados ou redesenhados. A empresa como um todo pode
ser considerada como um processo, alternativamente podem ser identificados os principais
processos de uma empresa, ou, ainda, pode ser estudado um processo finito manejvel.
Os processos evoluem ao longo de sua vida. A princpio so criados para atender a uma
determinada necessidade, de acordo com a expectativa do cliente.
No comeo de seu ciclo de vida costumam ser muito eficientes. Podem passar por uma
fase inicial de refinamento e adaptao, medida que se ganha experincia, o que aumenta
sua eficcia no ambiente organizacional especfico em que se encontram. Essas mudanas
costumam ser de menor importncia e construtivas.
Com o passar do tempo, o plano inicial do processo evolui de acordo com a demanda do
cliente. O plano tambm muda para solucionar os problemas que vo surgindo. Essas
mudanas tornam-se mais srias e mais complexas quanto maior o tempo de vida do
processo. Na maturidade, o processo ainda funciona, mas j no eficaz como antes.
Eficcia
O processo comea a incorporar etapas extras, em geral visando localizar e sanar erros,
a dividir responsabilidades entre as linhas da empresa e a criar especialistas em determinadas

funes. Comea a haver ambiguidade de responsabilidade e autoridade. A redundncia de

etapas, torna-se comum.
Se essa evoluo for reconhecida a tempo por um gerente bem informado e hbil, ele
poder entrar no circuito e redesenhar o processo, devolvendo-lhe a eficcia original. muito
comum o gerente acreditar que no tem autonomia suficiente para alterar o processo e tomar
uma providncia eficaz dentro de todos os procedimentos e protocolos existentes.
A evoluo continua, porm, com um numero muito grande de redundncia e de
envolvidos, gerando maior tempo para cada ciclo dentro do processo. O valor do cliente ficou
comprometido, o redesenho para a melhoria radical, torna-se essencial.
Tipos de Clientes
Os clientes sabem o que querem encontrar na sua empresa, mesmo que no sejam
capazes de expressar corretamente seu desejo. preciso Ter habilidade para monitorar as
mudanas no mercado, identificar o impacto e decidir quais as medidas adequadas a tomar.
As empresas acreditam Ter um conhecimento bastante bom sobre o seu cliente, mas
essa crena vem da experincia adquirida atravs dos anos e manipuladas para adequar-se s
limitaes da empresa.
Anlise de Valor
O valor para o cliente o quociente entre O que o cliente obteve e O que custou para
o ele.
Se ns superarmos o Valor Mnimo Aceitvel dos clientes, vamos prosperar; se ficarmos
abaixo do Valor Mnimo Aceitvel, podemos esperar o fracasso; se atingirmos o nvel e nada
mais, poderemos sobreviver.
O Valor Mnimo Aceitvel, determinado por diversos fatores:
A base de experincia do cliente com um setor, um produto ou um servio;
A base geral de experincia do cliente com mercadorias e servios;
O que est fazendo a concorrncia no setor, grupo de produto ou servio;
Qual o efeito de limitaes tecnolgicas na fixao do limite superior.
A pesquisa de Valor para o Cliente no um pesquisa de satisfao, ela se destingue sobres
vrios aspectos:
No se concentra apenas nos clientes atuais
Pede comparaes entre o desempenho da sua empresa e o dos concorrentes.
Ela no pergunta apenas o que importante para os clientes, mas tambm, qual a
importncia de cada item.
Ela d aos clientes, oportunidades no dirigidas de falar sobre suas expectativas e
necessidades de nvel macro e micro.
Sua finalidade desenvolver oportunidades especficas de ao.
Medies
Fixar metas mensurveis, desafiadoras e viveis sempre uma tarefa difcil, mas que se
torna mais fcil com o passar do tempo, medida que os integrantes do Comit Diretor
adquirem experincia e confiana no que possvel realizar mediante o redesenho. Os
resultados de avano radical devem ser melhorias de 50 a 90% em termos de tempo,

qualidade ou outras medidas. Se um processo no foi submetido a esforos de melhoria e est

implementado h vrios meses, essa proporo de melhoria deve ser prontamente alcanvel.
A capacidade de conseguir resultados radicais, da ordem de 50 a 90%, muitas vezes
identificada at nos dados preliminares disponveis para a avaliao das oportunidades de
projeto. Se houver um intervalo de dois dias e um tero desde o recebimento da ligao do
cliente, at o encaminhamento do pedido ao local da fbrica, enquanto o exame do processo
mostra que o tempo de trabalho real apenas uma hora, deve ficar bastante evidente a
possibilidade de reduzir o tempo em 50 a 90%.
Gesto de Processos
H uma srie de processos que so essenciais para a gesto da empresa, mas que,
aparentemente, no atendem aos requisitos de agregar valor porque no transformam
fisicamente o trabalho ou produto porque o cliente no est disposto a pagar por elas. Voc
poderia questionar se o processo todo tem valor ou deveria ser eliminado.
O envio de uma fatura um bom exemplo. Ser que os clientes se importam se voc
envia uma fatura para eles? Eles esto dispostos a pagar por isso? Surpreendemente, a
resposta sim.
Apesar de ser um processo que satisfaz o cliente, ele contm etapas que no agregam
valor. Essas etapas so consideradas um desperdcio, aumentam desnecessariamente o
tempo e os gastos sem representar valor algum aos olhos do cliente.

REENGENHARIA - REESTRUTURAMENTO EMPRESARIAL

Ainda h na sociedade, nomeadamente nas pequenas e mdias empresas,

principalmente aquelas que esto fora dos grandes centros urbanos, alguma resistncia na
adaptao a novos e mais eficazes mtodos de trabalho. A Reengenharia uma palavra
atrativa, mas ainda envolta num certo mistrio, no porque encerra algum mecanismo obscuro,
mas porque no est suficientemente disseminado o seu significado.

O que a Reengenharia ?
De acordo com a definio original de Hammer e Champy, a reengenharia a
implementao de mudanas radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam
melhorar, de forma dramtica, a eficcia da empresa, em todos os seus aspectos tais como
custos, qualidade, servio e velocidade.
A Reengenharia est focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma
empresa, principalmente nos que atravessam vrias reas funcionais.
Como tal, uma ao de Reengenharia no pode ser iniciada, ou suportada, na base ou
na hierarquia intermdia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e a que
tem de ser suportada com convico.
As pessoas, e consequentemente as empresas, no so muito receptivas s mudanas
e tal normalmente o grande obstculo implementao de aes de Reengenharia. Mas por
outro lado as empresas que no se adaptarem aos novos mtodos de comrcio e satisfao de
clientes, no podero subsistir no mercado comum onde todos esto includos e a concorrncia
intensa. Convm, no entanto, manter presente que uma ao de reengenharia pode no ser
adequada a uma empresa. A indstria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se
regularmente.
Se uma empresa est na crista de uma indstria que acabou de sofrer alteraes de
vulto, ento uma ao de reengenharia pode ser prejudicial.
Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar
das que so utilizadas pela concorrncia, ento uma ao de reengenharia pode estar a ser,
urgentemente, necessria. A reengenharia um remdio forte, mas no necessariamente o
mais indicado para uma determinada empresa.
Se a execuo tcnica a adequada, ento provavelmente as necessidades podem ser
outras, tais como formao, mudana organizacional, desenvolvimento de tcnicas de gesto,
etc.
O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam so do foro estratgico
e no operacional. Por isso mesmo, absolutamente essencial que uma empresa tenha as
suas opes estratgicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia.
Caso tal no seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e
melhorar processos que no so relevantes para as necessidades estratgicas da empresa.
A Reengenharia(1980) a Melhoria Continua(1940) e inspeo(1900) so processos distintos e
necessrios a uma empresa, se bem que complementares.
Apesar de distintos, ambos ...:

1. colocam nfase na satisfao dos clientes

2. usam processos de medida de eficcia
3. tm foco nos processos de negcio
4. fazem uso intensivo de trabalho de equipa
5. mudam os valores e as crenas
6. foram tomadas de deciso nos nveis mais baixos da empresa
7. necessitam do empenhamento absoluto dos nveis mais altos da empresa

As razes da Reengenharia ?
Existem duas razes primordiais, pelas quais, as empresas esto a procurar novas
idias na busca de alteraes de fundo, so os efeitos da globalizao que gerou um universo
competitivo e as exigncias dos clientes.
Durante muitos anos uma empresa era considerada segura caso fosse competitiva numa
dessas trs reas :
1. Custo / Produtividade
2. Qualidade / Servio
3. Rapidez de resposta / Flexibilidade
Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na
totalidade das trs reas. As empresas vo ter de oferecer qualidade, com um servio rpido e
flexvel e por um custo relativamente baixo. De forma a atingir estes objetivos as empresas
esto a estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que realmente importante
para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto aceitao dos pedidos e a
diminuio do tempo de resposta so objetivos j urgentes.
Na poca (j longnqua ...) em que as condies de mercado estavam bastante estveis,
o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram efetuadas por
uma fora de trabalho sem qualquer especializao.
Eram ento necessrios vrios nveis de superviso, que garantiam que as tarefas
individuais eram interligadas convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram,
necessariamente, cada vez mais complexos.
X
FUNES
LIGAES
GESTO
antes
simples
indiretas
estrutura de comando complexa
agora
complexas
diretas
compreenso e acordo quanto Viso e aos Processos
Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais, exigncias
de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver processos que
sejam simples.
Tais processos s podem ser criados criando ligaes diretas entre pessoas que podem,
e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares. Uma estrutura de
comando complexa absorve muito do tempo disponvel. Os processos so agora geridos por
uma compreenso e acordo geral sobre a Viso da empresa e os processos utilizados.
Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma
ao de reengenharia.

Um processo de reengenharia s vale a pena se for para melhorar uma posio

estratgica da empresa. pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a
empresa tenha a sua estratgia perfeitamente clara e definida.
Listam-se seguidamente alguns indicadores estratgicos que podem indicar se uma
empresa est necessitada de uma ao de reengenharia.
1. Percepo de que os concorrentes tm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade,
qualidade ou servio
2. Nova viso ou nova estratgia : necessidade de criao de capacidades operacionais
3. Necessidade de reavaliao de opes estratgicas, entrar num novo mercado ou redefinir
servios/produtos
4. Percepo de que os processos em curso esto baseados em tecnologias/conceitos
ultrapassados
5. Percepo que os objetivos estratgicos da empresa so inatingveis
6. Mudana do mercado
7. perda de percentagem de mercado
8. novas regras de concorrncia / novos concorrentes
9. novas normas
10.ciclos de vida de produto mais curtos
11.novas tecnologias

Depois de se saber o que , e depois de ter uma percepo aproximada dos motivos pelos
quais uma empresa pode ser tentada a executar uma ao de reengenharia, necessrio ter
uma idia de...

COMO FEITA A REENGENHARIA ?

COMO SE APERFEIOAR E PROGREDIR CONSTANTEMENTE SEM PERDER ESPAO
PARA A CONCORRNCIA CADA VEZ MAIS FEROZ ?
As vrias fases de um processo de reengenharia esto sumariamente descritas seguidamente
Fase 1 - Posicionamento para a mudana
No mais do que a definio do posicionamento estratgico da empresa e a
constatao das razes e dos objetos da mudana. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se
recursos necessrios aplicao.
Fase 2 - Identificao dos processos existentes
fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados
assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessrios
nveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriao daqueles processos.

Fase 3 - Recriao dos processos

Consiste no repensar de novos mtodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os
objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. essencial solicitar ajuda aos
elementos e grupos chave, medida que a Viso criada, de forma a garantir o sucesso da
transio.
Fase 4 - Transio para o novo sistema
Engloba todo o desenvolvimento estratgico e comercial para a transio para os
processos relativos Viso. So efetuados os ensaios dos novos processos de forma a
demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos
envolvidos. efetuada a gesto da mudana a todos os nveis da empresa.

LUTAR PARA SUPERAR A CONCORRNCIA, OTIMIZANDO RODOS OS RECURSOS

E PROCESSOS DISPONIVEIS, PARA NO FICAR EM DESVANTAGEM NO FUTURO,
QUANDO O AMBIENTE MUDAR DERREPENTE OU MESMO QUANDO O RAMO
ESCOLHIDO ATRAIR NOVA CONCORRNCIA
Naturalmente que no existe o modo certo de efetuar uma ao de reengenharia a uma
empresa, vrias organizaes efetuaram aproximaes, radicalmente, diferentes s vrias
fases de reengenharia, tal como descritas acima.
De uma forma geral, uma empresa que encare de forma sria um processo de
reengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase-1. A Fase-2 pode levar de 1 a 5 meses a
completar. A Fase-3 de 1 a 4 meses e a Fase-4 pode levar at 2 anos de trabalho.
Saber o que , porque se faz e como se faz, so os passos mais simples no caminho da
reengenharia de uma empresa.
As dificuldades surgem nos detalhes seguintes. As chaves para o sucesso do
empreendimento !
Vamos ver seguidamente quais so e a que nvel da empresa tm de ser aplicadas.
Chaves para o sucesso de uma Reengenharia
Os ingredientes para a mudana que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, so os
seguintes :
1.
2.
3.
4.
5.

Viso
Capacidades
Incentivos
Recursos
Plano de ao

necessrio ter uma Viso de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos.
A viso uma imagem do que se pretende atingir em termos de
1.
2.
3.
4.
5.
6.

pessoas
produtos/servios
processos
instalaes
cultura
clientes

Todos os elementos da organizao devem poder ver o que necessrio para atingir os
objetivos pretendidos e, assim, atravs das suas decises e aes empurrar a organizao
para mais perto da viso, sem uma viso implementada, qualquer organizao ser confusa e
com metas desfocadas.
As capacidades individuais so indispensveis para que os envolvidos possam
desempenhar, cabalmente, as suas funes dentro dos novos processos.
Estas capacidades podem ser
1. tcnicas
2. de liderana
3. interpessoais
Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-o ansiosas e sero incapazes de
atingir os
seus objetivos, os incentivos so normalmente, o ltimo elemento a mudar.
Sem incentivos as pessoas no mudam ou, quando muito, efetuaro pequenos
reajustamentos. Os incentivos incluem :
1. reconhecimento
2. recompensa
3. compreenso individual do que que eu ganho com isto ?
Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefcios
com as mudanas e a organizao aproxima-se mais da sua viso.
Os recursos abarcam
1.
2.
3.
4.
5.

pessoas
dinheiro
informao
instalaes vrias
equipamento

Sem recursos as pessoas frustram-se devido a serem mandatrias de uma mudana

que cada vez parece mais irrealista.
Um Plano de ao composto por :
1. lista de atividades
2. definio de responsabilidades
3. datas limite
oferece o necessrio suporte de ao que permitir implementar as mudanas objetivadas.
Sem um plano havero falsas partidas, pois as pessoas no sabero o que fazer a seguir e
no compreendero como que atividades, aparentemente, distintas se movem todas em
direo ao mesmo objetivo.

Deve assegurar-se que cada um destes elementos foi levado em considerao e est
preparado para ocupar o seu lugar, um fator essencial e fundamental para que a ao de
reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo.
Muito deste trabalho ser feito, por si, medida que os quadros superiores se forem
mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudana.

Quem deve ser envolvido

Para um processo de reengenharia ter sucesso necessria a contribuio, dedicada,
de vrios elementos. A mais critica, sem dvida, a prestada pelo dono, presidente ou directorgeral da organizao.
Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborar na
resoluo dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgiro.
Em algumas situaes esta pessoa, passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-dia,
para se dedicar em exclusividade tarefa da reengenharia.
So tambm necessrios os formadores de opinio, estes elementos sero escolhidos
entre os lideres de opinio dentro da organizao, estas pessoas esto prontas a adotar as
mudanas necessrias e sero teis a ajudar e a encorajar outros a adot-las igualmente.
Estes elementos desempenharo um papel chave nos processos de comunicao
interna e de mudana efetiva.
Chega-se assim necessidade de criar equipes de conduo estratgica e ttica.
As suas funes passam por fornecer linhas de orientao de acordo com a estratgia
definida, ajudam a gerir as necessrias mudanas e comunicao e resolvem questes
organizacionais relacionadas com os processos.
Tipicamente estas pessoas so lideres internos, que tm a ganhar com a iniciativa de
reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos especficos podem afetar
a organizao no seu todo.
Um dos seus objetivos assegurarem-se que os necessrios fatores de sucesso esto a
ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exerccio de
reengenharia em curso, e monitoraro, procuraro e escolhero os necessrios recursos, de
acordo com as necessidades apresentadas pelas vrias equipas.
Muitas vezes nomeado um Chefe da Reengenharia, pertencendo normalmente (s)
equipe(s) de conduo ttica, este indivduo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas vrias
equipes que contribuem para a reengenharia da organizao.
Ele (ou ela) o guardio da metodologia adotada e o interlocutor ideal para com os
consultores externos, o Chefe assegura-se que as equipas tm, sua disposio, os
necessrios recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e coordena as vrias atividades
no sentido destas se reforarem mutuamente.
Por fim, obviamente necessrio que ao longo das vria etapas da reengenharia, se
formem vrias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivados.
Estas equipes sero constitudas por um lder, um facilitado e os restantes elementos.
1. Ao lder cabe a responsabilidade pela execuo da equipa, sendo ainda o polo de
comunicao entre a equipa e o resto da organizao.

2. Ao facilitado cabe o trabalho de dar apoio ao lder e de manter o trabalho da equipa dentro
da direo previamente definida, assegurando-se que todos tm possibilidade de colaborar.
Analisar os resultados
O benefcio mais significativo que as empresas podem ter da aplicao de uma
reengenharia significativo; tm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos
diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e servios prestados aumentam de forma
dramtica.
Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros
aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma
dedicao, profundidade de ao e uma liderana que a maioria das empresas no consegue
acompanhar.
A reengenharia ter uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como
um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas.
Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e
reduzir pessoal, ento as probabilidades de a implementar sero muito baixas devido
resistncia passiva introduzida pelo elemento humano.
As empresas que venham a considerar uma reengenharia tm de entender que a
reengenharia, por si s trs custos, e como tal necessrio pes-los face aos ganhos que se
pretendem vir a obter.
Aqueles custos so de nvel contratual, consultoria, e implementao das medidas a
tomar, a mudana, ou a implementao da reengenharia, s bvia quando os custos da
manuteno do sistema forem maiores do que os custos da mudana...mas ento j poder
ser tarde.
Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo tambm depende de um
conjunto de variveis, que podem ser, por exemplo :
1.
2.
3.
4.

Nmero e complexidade dos processos selecionados

Sentido de urgncia percepcionado pela gesto de topo
Nvel de recursos e dedicao disponveis
Tolerncia da gesto de topo a ambigidades e envolvimentos organizacionais.