XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006

A influncia do mercado de capitais sobre a Governana de TI

Franco dos Santos Sandonato (CEFET/RJ) fsandonato@gmail.com
Ilda Spritzer (CEFET/RJ) spritzer@cefet-rj.br
Flavio Jos de Almeida Ferreira (CEFET/RJ) flaviojaf@click21.com

Resumo
Como forma de valorizar os ativos negociados nas bolsas de valores, as empresas buscam atingir
nveis de qualidade exigidos pelas instituies que regulam o mercado de capitais, que implementam
mecanismos regulatrios que tm influenciado fortemente a adoo de medidas de governana
corporativa pelas empresas. Os principais efeitos da aplicao destes novos modelos sobre a forma de
gesto tradicional, so o estabelecimento de mecanismos que garantam uma maior transparncia das
informaes corporativas e a segregao entre as funes de controle e gesto da organizao. A
separao de funes, pela criao de comits de controle em diferentes nveis organizacionais,
implica na adoo de modelos de governana tambm para a gesto da TI, que impactada pelo
estabelecimento de uma srie de controles regulatrios, e pela necessidade de cumprir seu papel
imprescindvel de suportar em sua infra-estrutura, os diversos processos de negcios das empresas

Palavras-Chave
Mercado de Capitais, Governana Corporativa, Governana de TI.

1. Introduo
No Brasil, as fontes principais de financiamento so os crditos livres, oferecidos pelos
bancos privados e os direcionados, supridos pelos bancos estatais e de desenvolvimento. O
mercado de capitais nacional possui potencial para oferecer recursos para financiamentos de
projetos de longo prazo, atuando como um fornecedor de crdito de menor porte, entretanto,
no capaz de suprir as necessidades do setor produtivo nacional.
O desenvolvimento financeiro fundamental para o crescimento econmico. O mercado de
capitais um dos componentes de uma complexa relao entre variveis capazes de
influenciar o desempenho da economia, ao gerar liquidez financeira. Os investidores relutam
em comprometer seus recursos por um longo perodo. Como os investimentos de maior porte
requerem a alocao de recursos por um longo prazo, os mercados de capitais tornam-se uma
alternativa atraente.
A mobilizao da poupana interna para financiamento do setor produtivo, permitiria utilizar
o capital investido em aes como fonte de recursos para as empresas, concorrendo com o
sistema financeiro e contribuindo para diminuir o custo do crdito de longo prazo. O
desinteresse histrico tanto das empresas como da sociedade brasileira pelo mercado de aes
impede a implantao deste modelo e a valorizao das empresas. O pouco interesse
despertado pelo mercado de capitais deve-se a uma srie de fatores: a) a atrao pelas altas
taxas de juros oferecidas pelas demais opes de investimento, b) a cultura empresarial; c) a
falta de transparncia na gesto organizacional e d) as dificuldades em se estabelecer a
abertura de capital.

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Implementar arranjos que protejam os provedores de recursos, de modo que estes cedam seu
capital a partir de garantias de seus direitos um desafio para a gesto de um mercado de
capitais. Segundo Silva (2005), para que estes exeram a contento sua funo social, so
necessrios requisitos como a proteo legal aos investidores, maior transparncia de
informaes, alto padro de contabilidade e efetividade na aplicao de leis. As regras legais
que so aplicadas no mercado de capitais determinam seu tamanho e extenso. Ao proteger de
expropriao os financiadores potenciais, elas aumentam sua propenso em investir em
fundos em troca de ativos.
Medidas como o estabelecimento do Novo Mercado pela Bolsa de Valores de So Paulo
(BOVESPA), e a regulamentao da Bolsa de Nova Iorque (NYSE) atravs da Lei SarbannesOxley (SOX), so exemplos de movimentos que buscam implementar medidas para revigorar
e proteger o mercado de capitais. As melhorias promovidas na regulamentao destes
mercados criam um movimento de excelncia na gesto das empresas, levando adoo de
modelos de governana corporativa, o que vm levando a um aumento do valor de suas aes,
que passam a ter preferncia de escolha, principalmente dos acionistas minoritrios, que so a
base para a revitalizao do mercado.
Este novo ambiente legal que rege o mercado de capitais implica em mudanas nas estruturas
organizacionais das empresas. So estabelecidas maiores condies de disvulgao de
informaes e aumenta o nvel de controle dos processos de gesto. Apesar dos custos
inerentes s adaptaes estruturais necessrias e aos riscos associados s eventuais perdas de
confidencial idade, espera-se que no longo prazo, governana corporativa implemente
melhores prticas que levem a um aumento de competitividade e uma maior capacidade em
obter financiamentos de longo prazo a custos reduzidos.
A governana corporativa gera mudanas na estrutura interna das empresas, produzindo
novos arranjos e processos organizacionais. Estas mudanas renovam as boas prticas de
conformidade legal (compliance), prestao responsvel de contas (accountability),
transparncia (disclosure) e senso de justia (fairness), e afetam principalmente os setores
envolvidos com a proteo (ANDRADE & ROSSETI, 2006). Estas mudanas afetam os
departamentos de TI no s pela necessidade de suportar as novas prticas, como passam a se
submeter a uma srie de complexos sistemas de controle e auditoria, com impactos
semelhantes em porte introduo da computao pessoal e da implantao dos ERP.
O objetivo deste artigo analisar a relao entre o movimento de implantao de modelos de
governana corporativa, tendo origem nas mudanas geradas nos mercados de capitais e seus
impactos na gesto dos recursos de Tecnologia da Informao (TI).
2. O mercado de capitais nacional
Segundo Silva (2005), a instituio do Novo Mercado pela BOVESPA uma tentativa de
diminuir a fragilidade histrica do mercado de capitais brasileiro. Uma srie de medidas so
criadas para proteger e atrair os investidores, incentivando a implantao de um alto nvel de
governana nas empresas, o que aumenta a transparncia de informaes e institui
mecanismos de controle de sua gesto. A adoo das prticas exigidas pelo Novo Mercado
tornou-se uma tendncia das empresas abertas, e estas passam a receber a preferncia pelos
investidores. Aps a implantao do Novo Mercado, as empresas que conseguem esta
classificao diferenciada j movimentam a maior parte do volume total negociado
(BOVESPA, 2006).

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Ao longo do tempo o Brasil manteve os privilgios para os acionistas majoritrios,

preservando os interesses de grandes controladores. Um alto nvel de participao de
investidores minoritrios importante para o aumento da liquidez das aes. Sem a proteo
adequada, estes recursos so aplicados em outros investimentos. Aes com baixa liquidez
refletem uma menor avaliao no mercado e alto custo de capital, o que desestimula as
empresas a captarem recursos por meio da emisso de aes. Como a liquidez depende do
nmero de acionistas participantes, a presena de investidores minoritrios constitui condio
importante para o desenvolvimento do mercado de capitais.
Medidas que diminuam o poder de controle dos proprietrios sobre as empresas, so de difcil
implementao no cenrio legislativo nacional. Um aumento nos direitos dos investidores
minoritrios acarreta uma reduo no nvel de controle das empresas pelos proprietrios, o
que contraria o interesse de grupos econmicos, e dificulta a implementao de mecanismos
de controle por intermdio de reformas legislativas, obstrudas por diferentes obstculos
polticos. Justifica-se a adoo, no Brasil, de mecanismos prprios institudos pelos gestores
das bolsas de valores, como os incentivos de adoo voluntria ao Novo Mercado, como da
BOVESPA. Em outras sociedades, ocorre a regulamentao explcita, como na NYSE, e neste
caso, decorrem sempre exigncias de melhoria no processo de gesto, com o objetivo
principal de implementar formas de governana corporativa.
Os atores iniciais do mercado brasileiro, capital estatal; nacional e estrangeiro dominaram o
mercado, cujo processo concorrencial era controlado (BNDES, 2006), e concentrado em
nichos de atuao divididos em empresas estatais, empresas privadas com controle familiar e
filiais de empresas estrangeiras. O incio dos anos 80 se caracterizaram pela instabilidade,
baixo crescimento e um quadro externo adverso. Nesta dcada, aumenta a participao dos
fundos de penso e de investimento no mercado de capitais e se sucedem as aes visando
garantir interesses dos acionistas.
Na dcada de 90, com a volta dos investimentos estrangeiros e as privatizaes, ocorre uma
revitalizao do mercado de capitais nacional. Novos atores se inserem no cenrio
competitivo a partir da abertura comercial, privatizaes em massa e pela alterao global dos
modos de produo e consumo. Surgem novos participantes, como os investidores
institucionais, como os fundos de penso e de investimento, e o capital estrangeiro.
No ano de 2000 a BOVESPA cria o Novo Mercado, que estabeleceu quatro nveis de
mercado; o tradicional, o Nvel 1 (N1), o Nvel 2 (N2) e o Novo Mercado (NM). Trs
nveis (NM, N1 e N2), representam o lado mais moderno da bolsa, cujo ingresso
depende do atendimento de uma srie de exigncias. Destes, o mais restritivo o nvel NM
que s conferido s empresas cujo capital social seja integralmente composto por aes
ordinrias com direito a voto. Estas transformaes estabelecem um novo cenrio econmico
nacional, j impactado pelas novas configuraes mundiais (Figura 1).
Estas mudanas estruturais, de abertura econmica, privatizao e estabilizao econmica
caracterizam o surgimento de novos ambientes e nveis de concorrncia, impactando o
desenvolvimento tecnolgico, a busca de qualidade de produtos e servios e a gesto das
empresas. A estratgia e o controle das empresas passam a sofrer a ao de novos agentes, e
novos arranjos societrios so estabelecidos (BNDES, 2006). No incio do sculo, h nas
grandes empresas, uma crescente preocupao com temas como Governana Corporativa,
tica, Transparncia, Responsabilidade Social e Proteo Ambiental. Utilizar o mercado de

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aes para capitalizar as empresas passa a ser uma tendncia. Este movimento busca romper o
modelo tradicional, e visa estabelecer um cenrio onde possam ser oferecidos mecanismos de
proteo aos minoritrios, diminuindo os riscos e aumentando seus direitos. Ao longo do
tempo, as adeses criaram as condies bsicas para o estabelecimento de mecanismos de
gesto mais efetivos, com o aumento de transparncia nos atos administrativos destas
empresas e estabelecendo condies de controle sobre a gesto das empresas societrias.

Figura 1 Motivadores e cenrio para o estabelecimento dos novos modelos de gesto e do mercado de capitais
Fonte: BNDES (2006), SANTOS (2002), BOVESPA (2006)

Em 2006, as empresas listadas nos segmentos do Novo Mercado j movimentam um volume

total negociado maior do que as empresas dos demais segmentos, sendo preferidas pela
maioria dos investidores, reduzindo o custo do capital e aumentando o valor de suas aes.
Atualmente o mercado nacional passa por um momento paradoxal, onde h uma reduo no
nmero de empresas abertas com aes listadas e um aumento do valor das empresas que
aderem aos nveis de mercado com maior exigncia. Este movimento, ao mesmo tempo em
que concentra as opes de listagem em um nmero menor de empresas, diminuindo a
liquidez, apresenta maiores taxas de retorno, principalmente para as aes das empresas do
Novo Mercado. Ao mesmo tempo, a globalizao atinge os mercados de capitais, que
convergem e oferecem atrativos para listagem de empresas estrangeiras, reguladas por
diferentes regras de controle, como a NYSE em relao s empresas nacionais. Estas
empresas, ao ampliar o alcance de suas atuaes, passam a sofrer a influncia de novas
variveis exgenas, dos ambientes externos internacionais, aos quais esto sujeitas ao
cumprimento de uma srie de requisitos legais que provocam uma srie de mudanas
estruturais, como resposta s demandas dos novos ambientes.
O aumento da influncia dos stakeholders, que atuam exercendo controle externo e
influenciando as decises estratgicas das empresas de capital aberto, o fortalecimento destas
relaes externas, a necessidade de implantar conselhos de gesto independentes e segregar

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funes fornece a base para o estabelecimento de modelos de gesto baseados em princpios

de Governana Corporativa.
As empresas nacionais listadas na bolsa americana NYSE esto passando por este momento,
ao buscar novos recursos e manter ou estabelecer atuaes globais, passam a sofrer o impacto
tambm das regras da bolsa estrangeira. A regulamentao obrigatria da SOX tm sido
identificada como a principal motivadora de reestruturaes organizacionais destas empresas.
Seu impacto similar criao da SEC (Securities And Exchange Commission), na dcada
de 30 (ANDRADE & ROSSETI, 2006). Sua normalizao complexa, abrange grande parte
dos temas relacionados governana corporativa.
3. Governana Corporativa
Os modelos de gesto vm sofrendo os efeitos das mudanas nos ambientes de negcio. A
estabilidade econmica, a globalizao e a necessidade de buscar recursos a nveis mais
competitivos tendem a estabelecer a governana corporativa. H uma presso pela gesto que
privilegie a transparncia, a tica e a responsabilidade social, como fatores associados ao
aumento do valor da empresa no mercado e a garantia aos investidores dos recursos
investidos.
A governana corporativa pode ser definida como um sistema que busca o equilbrio entre os
interesses entre as necessidades da organizao e do poder societrio (SANTOS, 2003). Sua
qualidade avaliada a partir de oportunidades de crescimento, necessidade de financiamento
externo e o nvel de concentrao de propriedade (BOVESPA, 2006).
H relatos sobre a prtica dos principais conceitos de governana corporativa desde a dcada
de 50, porm, o termo somente passou a ser utilizados nos anos 90 (SILVA, 2002). A
expresso identifica, em sentido amplo, o estudo do governo da empresa e da estrutura
societria de qualquer sociedade. Em sentido mais especfico, so regras para tratar as prticas
de relacionamento entre os diferentes stakeholders: acionistas, conselheiros de administrao,
diretores, conselheiros fiscais, auditores independentes, investidores, analistas de
investimento, rgos reguladores e mercado. Este sistema deve harmonizar tais elementos
sempre atendendo dupla necessidade de organizao do poder societrio e equilbrio de
interesses relevantes empresa (SANTOS, 2003).
O maior acesso ao capital um fator estratgico para as organizaes. Com a adoo da
governana corporativa, se obtm maior capacidade de obter recursos financeiros a custos
mais baixos. Estes benefcios so reforados ao longo do tempo, pois ao garantir o retorno do
capital investido, a partir de melhorias obtidas com a adoo de melhores prticas de gesto, a
empresa mantm os nveis de captao de recursos elevados. Ao reduzir o custo de capital,
aumenta-se o valor das aes da companhia.
Alguns dos fatores que influenciam a atual necessidade de estabelecimento de modelos de
governana so: a) a listagem em nveis diferenciados na BOVESPA; b) as exigncias de
regulamentao da NYSE; c) busca por uma maior efetividade no desempenho (SANTOS,
2003); d) necessidade de atender a crescente demanda por maior transparncia no mercado
de capitais, com o objetivo de democratizar o relacionamento entre os diferentes stakeholders.
A implementao da governana corporativa promove o mercado de capitais, facilitando a
captao de recursos. Por incentivar a adoo de boas prticas de gesto, permite estabelecer

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processos decisrios de melhor qualidade, orientados ao cumprimento dos objetivos

estratgicos da organizao e gerao de valor para os acionistas, cujos interesses passam a
estar alinhados aos objetivos estratgicos. Existe correlao positiva entre a qualidade da
governana corporativa e o desempenho operacional e o valor de mercado das empresa.
Empresas com maiores ndices de governana e maior transparncia so mais bem avaliadas,
so mais rentveis, pagam maiores dividendos (BOVESPA, 2006).
A existncia de uma boa governana corporativa no garante o sucesso da organizao, mas
uma governana fraca pode destruir um empresa (BNDES, 2005).
4. O impacto da SOX sobre a gesto da TI
A evoluo e a convergncia tecnolgica, seus impactos nas formas de comunicao, a
disponibilizao comercial da Internet, transformaram a sociedade industrial em economias de
servio, propiciando o surgimento de um novo ambiente de negcios, com economias
globalizadas, empresas digitalizadas e competindo em todos os nveis de um mercado com
alcance global.
A gesto dos recursos de tecnologia de informao e comunicao (TI), acompanhou este
processo de modo desassociado das melhores prticas administrativas, baseando-se na
excelncia tecnolgica, que permitia acompanhar as demandas de negcio com a insero de
novos produtos e adaptao de processos, com ganhos de escala baseados na reduo de
custos e aumento de velocidade na realizao de tarefas. Nas grandes organizaes, os
modelos de gesto da TI, sofreram o impacto da busca por melhores nveis de
competitividade pelas reas de negcio - acentuadamente nos ltimos vinte anos. Trs
grandes mudanas de paradigma podem ser referenciadas, a primeira, com a introduo dos
computadores pessoais na fora de trabalho, que descentralizou o poder computacional dos
departamentos tecnolgicos, a segunda, com a consolidao de sistemas de informao sob a
tecnologia ERP, que permitiu um maior controle sobre os processos pelas reas de negcio, e
a terceira, que tende a se tornar o paradigma final da gesto isolada dos recursos de TI, com a
adoo continuada dos modelos de governana corporativa, e a adoo obrigatria da
governana de TI movimento gerado pelas foras regulatrias, notadamente sobre as
grandes organizaes, e principalmente baseadas na lei americana SOX.
4.1. A primeira onda a adoo dos PCs
Nos anos 60 e 70, a primeira fase da gesto da TI privilegiava a tecnologia, a partir de uma
base de processamento de dados, com a informatizao das organizaes pela adoo de
grandes computadores, que processavam lotes de dados volumosos, em equipamentos
centralizados os mainframes. A estratgia de gesto se concentrava na substituio de
atividades rotineiras, uma atividade de reduo de custos (MCFARLAN, 1998). A gesto e
as aes da TI era conduzida por profissionais especializados, mas sem as competncias
gerenciais necessrias. (SALAMACHA, 2004).
O primeiro grande impacto sobre a gesto das informaes nas empresas, ocorre nos anos 80,
com a distribuio do poder computacional aos usurios, pela adoo dos primeiros
computadores pessoais. Este movimento permitiu a mudana de processos de trabalho ao
inserir automao pontual, a partir do uso individual dos computadores. A possibilidade de
realizao de computao distribuda, isoladamente no incio dos anos 80, mas rapidamente
conectada via redes locais e exponencialmente alavancada pelo fenmeno da Internet sobre as
organizaes, iria transformar para sempre o modo pela qual as informaes so utilizadas

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nos processos de negcio. O ciclo se caracteriza por uma

gesto tecnolgica da TI,
justificada pela alta demanda por novas tecnologias, inovaes intensas, o alto custo das
solues de processamento dos servidores, e sistemas de informao dependentes de
especialistas, mantendo a relevncia dos aspectos tecnolgicos sobre a informao e a gesto
da tecnologia (Figura 1).
4.2. A segunda onda a adoo dos ERPs
Este cenrio perdurou at o incio da dcada de 90, com incio de implantao dos ERP
Enterprise Resource Planning, os sistemas de gesto integrada. Evoluo dos sistemas MRP
(Planejamento das Necessidades de Materiais), lanados na dcada de 60, para gerenciamento
das informaes de recursos materiais. O conceito e o escopo da arquitetura evolui para ERP,
com o objetivo de consolidar dados e sistemas de informao, permitindo integrar funes
financeiras, de custos, vendas, e demais funcionalidades suportadas, nas empresas, por
diferentes solues tecnolgicas. A soluo passa a ser utilizada por grande parte das
empresas de maior porte (HIPOLITO, 2000), j nos meados dos anos 90, tornando-se soluo
unnime por quase todas as grandes organizaes.
Inicia-se a segunda onda (Figura 2), com uma reverso da relevncia da tecnologia sobre as
informaes das organizaes. As aes de TI passam a escalar nveis tticos. Com a
necessidade cada vez maior de obter controle sobre o recurso informacional. Os ERPs
permitiram melhorar a qualidades das informaes, recurso relevante para as decises de
negcio, que passaram a ser obtidas de modo mais confivel, consolidado e integrado. Os
impactos na organizao foram sentidos em diversas dimenses - culturais, organizacionais e
tecnolgicas, melhorando os processos de negcios. Sua adoo implicou em diversas
mudanas organizacionais (MENDES, 2002), permitindo maior controle ttico das operaes
das empresas (MENDES, 2002; HYPOLITO, 2000).
Foram implementadas inmeras solues ERP, associadas s tecnologias integradas para a
gesto da cadeia de suprimentos (SCM Supply Chain Management), relacionamentos de
clientes (CRM Customer Relationship Management) e gesto de conhecimento (KM
Knowledge Management), comprovando o aumento da relevncia da informao pelas
organizaes, e permitindo que transferissem sistemas de suporte s atividades de escritrio,
para sistemas que oferecessem vantagens competitivas significativas (MCFARLAN, 1998).
No fim dos anos 90, as grandes organizaes, em todos os segmentos, possuam sua soluo
de gesto integrada, e j no havia diferenciao clara entre as solues que permitisse obter
vantagem competitiva na escolha de uma soluo especfica (CORRA, 2001),
caracterizando a maturidade da soluo.
As organizaes conseguiram prosperar a despeito de suas prticas deficientes na
administrao de TI (WEILL, 2006). Enquanto o gerenciamento de pessoas, recursos
financeiros, ativos e relacionamento com clientes era realizado de modo cada vez mais
otimizado, o gerenciamento da TI continuava sendo complexo (BLOEM, 2005). Embora
houvesse um reconhecimento da importncia da gesto da Tecnologia de Informao para os
negcios, as organizaes ainda enfrentam problemas operacionais e de viso inadequada
sobre seu desempenho.

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Figura 2 As ondas e relevncias da Tecnologia, Informao e Governana de TI

Notao: I, Informao; G, Gesto; T, Tecnologia, 1, Fase 1; 2,Fase 2; 3 Fase 3.

A dificuldade de acompanhar as mudanas exigidas pelo mercado, cada vez mais dinmico e
competitivo, oferecendo sistemas de informao relativamente rgidos e pouco controle sobre
suas operaes, as incertezas e os riscos associados aos investimentos realizados em
tecnologia, provocaram uma mudana no paradigma da gesto da TI, que obtinha relativo
sucesso, mesmo com pouca qualidade na gesto de seus recursos. A preocupao com a forma
pela qual as aes de TI eram conduzidas, e o nvel de alinhamento de suas estratgias com os
objetivos da organizao, juntaram-se novas demandas, que foravam as organizaes a rever
seus valores comerciais, humanos e tecnolgicos, e a adotar novos modelos de gesto,
aumentando a relevncia da TI como um dos recursos estratgicos, juntamente com o capital
intelectual e a gesto do conhecimento (REZENDE, 2003). A estas necessidades conjunturais
que afetavam a gesto da TI, juntaram-se os desafios de permitir que fossem percebidos os
benefcios reais de seu uso; demonstrar a contribuio efetiva de seus investimentos; e
estabelecer mtricas para acompanhar seu sucesso (ALBERTIN, 2005).
A importncia e o alcance da tecnologia geraram uma alta dependncia e criticidade para os
negcios, e a gesto Ad Hoc da TI no suportou mais as demandas de empresas cada vez mais
competitivas. Houve uma falncia no modo pelo qual a TI era gerenciada. A dependncia dos
processos, produtos e servios, e o baixo nvel de alinhamento de aes do departamento de
TI com os objetivos estratgicos das empresas, geraram a necessidade de se estender a
responsabilidade pela gesto da TI aos boards executivos (WEILL, 2006).
Embora as implantaes dos ERPs fossem decorrentes de aes estratgicas, os ganhos da
tecnologia neste nvel, eram de difcil mensurao, e a busca por indicadores se concentrava
apenas em objetivos estratgicos mais amplos (MCFARLAN, 1998). Este ciclo se encerra
com a elevao da relevncia das informaes para as organizaes tratada como recurso
estratgico - mas apesar das melhorias dos processos de negcios, e o aumento da qualidade e

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disponibilidade das informaes, a gesto da TI mantinha-se pouco atualizada e alinhada aos

objetivos das organizaes.
Era necessrio estabelecer um novo paradigma para a gesto da TI, que atendesse s
demandas das organizaes atravs da insero de tecnologias cada vez mais complexas e
poderosas, gerenciadas por um modelo de gesto comprometido e controlado. Havia a
necessidade de estabelecer uma melhor Governana de TI, otimizando a gesto de seus
recursos, aumentando a confiabilidade e a relao custo-benefcio de suas operaes. O
objetivo de gerir, a partir de nveis estratgicos, as necessidades de criao de valor e a
entrega de servios de qualidade, que levou busca pela implantao de modelos de
governana de TI (CAZASSA, 2005), que , por definio, extenso de um moderno modelo
de Governana Corporativa (BLOEM, 2005).
8.3. A terceira onda A exigncia da Governana de TI pela SOX
A divulgao, em 2002, do contedo da lei americana Sarbanes-Oxley (SOX), contendo uma
srie de exigncias regulatrias que obrigam implementao, pelas empresas americanas e
estrangeiras - que negociam na Bolsa de Nova Iorque, de uma srie de controles sobre suas
operaes financeiras, gerou uma revoluo na forma pela qual os recursos de TI so
gerenciados. A SOX impe a prestao de contas de forma clara, e a criao de controles
internos rigorosos, de modo que sejam obtidos indicadores para a gesto de risco quanto
excelncia e os custos operacionais, e o nvel de aderncia s exigncias legais e regulatrias.
Estando a guarda, o processamento e gerao das informaes sob tutela dos departamentos
de TI, estes foram diretamente impactados. A tecnologia de informao a principal
ferramenta para atender aos requisitos legais aos quais esto sujeitas as organizaes sob
regulao da SOX, pois suporta praticamente todos os processos financeiros. O avano
tecnolgico capacita os departamentos de TI em implementar complexos controles sobre os
processos de negcio, porm, a necessidade de estabelecer a aderncia s novas exigncias
legais, torna ainda mais relevante a aplicao de um modelo de governana, construdo de
modo que os controles e relacionamentos possam contemplar todos os aspectos relevantes
para a adequao s normas, e garantir a atuao alinhada com a governana corporativa. O
impacto pela necessidade de atendimento novas legislaes, que exigem maior transparncia
dos dados corporativos, como a SOX, esto provocando um movimento intenso pela
implementao de modelos de governana corporativa, ao exigir prestao de contas de
forma clara e controles internos rigorosos (BLOEM, 2005). Como forma de cumprimento
das especificaes contidas na legislao, pela necessidade de atuao alinhada ao modelo
corporativo, a implementao de mecanismos de governana de TI tornaram-se obrigatrios.
Inicia-se uma terceira onda, motivada pela implantao obrigatria e continuada, dos
modelos de governana, elevando a funo da gesto da TI aos nveis estratgicos. Este
movimento, ao mesmo tempo em que possibilita o atendimento s demandas regulatrias,
contm potencial para aumentar a competitividade e efetividade operacional das empresas,
pois permite estabelecer um modelo de gesto tecnolgica efetivo. Sendo de natureza
intrnseca dos modelos de governana de TI, o estabelecimento de uma srie de prticas e
controles garante a governana dos recursos de TI. Este novo cenrio, de estabelecimento de
modelos integrados de governana, impulsionado por demandas externas s organizaes,
possui potencial para gerao de uma nova onda de mudanas organizacionais. A gesto
estratgica da TI, surge como novo paradigma, agora estabelecida em novos modelos de
gesto, prioritrio sob os demais aspectos tecnolgicos e informacionais (Figura 1).

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9. Os desafios para implementao da Governana de TI

Este novo cenrio potencial, est baseado na implantao de modernos modelos de
governana corporativa, cujas prticas e modelos so integrados e replicados aos demais
setores organizacionais. A Governana de TI se origina a partir da atuao estratgica da
Governana Corporativa, da qual subconjunto, e de onde recebe o alinhamento para suas
aes (ALBERTIN, 2005). definida pelo ITGI (2006), como uma estrutura de
relacionamentos e processos para dirigir e controlar a TI. Sua implementao implica em sua
integrao gesto estratgica da organizao, tornando-se mutuamente dependentes - que
decorre da necessidade estratgica de manter um alinhamento da TI aos objetivos do negcio,
e da TI em garantir e justificar seus projetos. Este inter-relacionamento ratificado por Bloem
(2006), segundo o qual, a Governana de TI herda as linhas fundamentais da gesto
corporativa - transparncia na relao com os Stakeholders, proteo dos ativos, prestao de
contas, eficincia operacional, cumprimento de regulamentaes e tica.
Desempenhada por um grupo de pessoas, de posies hierrquicas diversas, distintas da
estrutura da TI e que representam nveis estratgicos diversos, este grupo heterogneo,
comprometido com a governana corporativa da empresa, ir considerar os aspectos
relevantes da utilizao dos recursos de TI e promover a superviso, o controle, o
monitoramento e a direo dos departamentos de TI. A partir da atuao deste grupo, as
decises passam a ser afetadas pela percepo do valor de seus recursos por parte dos Boards,
e so influenciadas por diversas variveis: tecnolgicas a TI e sua prpria evoluo; notecnolgicas: novos processos, utilizao da TI; setoriais caractersticas do setor de atuao;
e macroeconmicas desempenho econmico do pas e suas polticas (ALBERTIN, 2005).
A governana vai permitir que a TI adote uma administrao efetiva dos recursos
tecnolgicos associados s informaes da empresa pessoas, processos e tecnologia. So
identificados os recursos adequados s necessidades do negcio, possvel gerenciar a
disponibilidade de pessoal, mquinas, softwares, e redes de comunicao alinhados s
prioridades do negcio. Segundo Albertin (2005), a partir da implantao da Governana de
TI, o direcionamento do uso de seus recursos influenciado por novas dimenses: a) de
mercado, para atender s presses de negcio; b) organizacionais, sua relao com o ambiente
interno e externo; c) de tecnologia, sua evoluo e uso; e d)e dos indivduos, cuja relao
cada vez mais intensa e exigente.
Paralelamente motivao legal, a Governana de TI uma estrutura que impulsiona cada
vez mais as instituies para alcanar - com sucesso - os seus objetivos de negcio, uma vez
que a TI uma funo primordial do negcio. Esta funo precisa ser eficaz e eficiente, e
livre dos riscos para desempenhar seu papel como habilitadora do negcio, bem como para
ajudar as instituies a se posicionarem com destaque no mercado.
10. O potencial embutido nas aes da Governana de TI
As tecnologias da informao e comunicao se tornaram indispensveis para a sociedade.
Sua utilizao vital e para a sobrevivncia das organizaes. Sua expanso contnua e
vigorosa, pela evoluo de sua tecnologia, pelas mudanas nos ambientes e pelo impacto
econmico que produz. Para as organizaes, a TI no s importante aliada, mas condio
inequvoca para o sucesso dos negcios e para sua sobrevivncia. As organizaes tm
utilizado ampla e intensamente esta tecnologia tanto em nvel estratgico como operacional
(ALBERTIN, 2005), e cada vez mais as organizaes comprovam o impacto significativo da
TI sobre o sucesso dos negcios (ITGI, 2006):

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Permite implementar inovaes de amplo espectro e utilizao, ao se associar aos

avanos cientficos de diversas reas (CAZASSA, 2005);
Permite realizar servios de modo mais rpido e eficiente, com aumento de
produtividade, qualidade, flexibilidade e diminuio de custos. (ALBERTIN, 2005;
CAZASSA, 2005);
Os processos das empresas utilizam, em diferentes graus, recursos da TI e a utilizao
de TI se torna imprescindvel tambm em outras reas como sade, educao, governo
e entretenimento (ALBERTIN, 2005);
A TI gera novas estruturas, estratgias e relacionamento entre parceiros de negcios e
sua cadeia de valor (LUCHT, 2005);
Segundo WEILL (2006), empresas de alta performance (top-performing), conseguem obter
um retorno 40% maior sobre os investimentos realizados em TI do que seus concorrentes.
Este retorno obtido atravs de diversas aes, que incluem a definio clara dos objetivos
estratgicos e o papel da TI; medio de recursos; accountability e aprendizado na
implementao da TI.
11. Concluses
O uso efetivo e estratgico dos recursos da TI contm benefcios potenciais, que foram
relegados a um segundo plano, durante a expanso da TI nas organizaes. Diversos fatores
podem ser identificados, desde a exuberncia tecnolgica, explicitada pela Lei de Moore, e a
dificuldade em obter dados tangveis sobre o retorno e valor da TI para a empresa (WEILL,
2006). Este cenrio sugere que a inovao provocada pela implantao de um modelo de
Governana de TI, com sua complexidade e abrangncia, ser estimulado - nas grandes
empresas nacionais, pela implantao de uma srie de exigncias regulamentais, para
atendimento aos controles exigidos pela SOX. Apresentam-se, portanto, potenciais
oportunidades para as empresas e especificamente para os gestores de TI, em criar um novo
cenrio inovador para o gerenciamento da TI. A adoo obrigatria dos controles embutidos
na SOX, oferece as condies necessrias de elevar as aes da gesto dos recursos de TI aos
nveis estratgicos, privilegiando os processos de gesto sobre os demais.
Novos estudos devem comprovar, a partir da adoo gradual dos mecanismos de governana
pelas empresas, os ganhos obtidos a partir da obrigatoriedade da implantao dos frameworks
de controle, e permitir buscar associaes entre o desempenho das empresas e a adoo dos
modelos de governana, porm, a transparncia exigida pelas novas regulamentaes, ao
mesmo tempo em que fornece ao mercado as condies necessrias para o estabelecimento de
confiana sobre as instituies, expe imediatamente as disfunes e falhas operacionais. Se
antes o impacto era restrito operao dos processos internos, a divulgao obrigatria de
desconformidades contm potenciais riscos de perda de valores intangveis associados
confiana sobre a imagem da empresa.
Apresenta-se, portanto, um novo marco, a partir da obrigao ao cumprimento das exigncias
da SOX, dos modelos de governana de TI nas grandes empresas nacionais, notadamente
aquelas cujas aes encontram-se em negociao na bolsa americana, e de seus inmeros
parceiros de negcios, que tendem a sofrer a extenso das prticas de governana a partir do
estabelecimento de mecanismos de gesto de TI sobre seus relacionamentos de negcio.
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