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DE RECURSOS HUMANOS
O CASO PRTICO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA
por
Orientao:
Prof. Dra. Maria do Pilar Gonzlez
2011
Agradecimentos
Inicialmente gostaria de agradecer a DEUS PAI de infinito amor e misericrdia
por todas as bnos que tem derramado na minha vida, desde o meu nascimento.
minha excepcional me, minha sade, paz, fora, f e coragem em sair do meu pas e
lutar pela conquista de um dos meus sonhos.
minha querida me Socorro por todos os ensinamentos, essencialmente por
demonstrar-me a importncia do amor ao prximo nas nossas vidas e por incentivar-me
sempre na realizao dos meus sonhos.
Aos meus familiares, que so a razo do meu viver, em especial ao meu tio
Francisco Gomes da Silva e a minha prima Franciana Mendes da Silva que apoiaram a
minha me durante a minha ausncia do Brasil.
Ao meu amor Jesus Vazquez Montero que me apoiou e incentivou com palavras
de fora e nimo quando a saudade do Brasil e dos meus familiares me incomodava.
A Professora Dra. Maria do Pilar Gonzlez, pela sua dedicao, pacincia e
orientaes proveitosas na elaborao deste trabalho.
Aos colegas de mestrado, em especial, a Marlene Lopes, Cludia Almeida,
Ludmila Ferreira, Andrea Gonalves e Jlia Fernandes pelos momentos de estudos,
diverso e companheirismo vividos durante o mestrado.
A minha colega Uiara Martins pelo apoio, ateno e palavras de fora no
desenvolver deste estudo.
ii
Resumo
A Gesto de Recursos Humanos cada vez mais ganha importncia dentro das
organizaes, passando a exercer actualmente uma aco estratgica para a consecuo
dos objectivos e metas das empresas. Diante deste novo cenrio, o presente trabalho
visa estudar o Balanced Scorecard (BSC) como instrumento recente da Gesto de
Recursos Humanos e analisar os efeitos esperados da sua implantao numa empresa
brasileira de grande dimenso. A ferramenta de Balanced Scorecard descrita
demonstrando os passos que devem ser seguidos para sua implementao. O xito na
implementao desta ferramenta depende, essencialmente, das aces estratgicas, do
envolvimento e da motivao de todas as pessoas da organizao, tendo a Gesto de
Recursos Humanos um grande e importante papel neste processo. Os indicadores de
desempenho deixaro de ser vistos apenas como nmeros descritos em relatrios de
gerncia, para serem vistos como parceiros na deciso de investimentos e mudanas
dentro da organizao.
iii
Abstract
Each year the Human Resources management has gain importance within the
organizations. Pursuing now, strategic actions aiming the achievement of the enterprise
objectives and goals. Given this new scenario, this study was set to implement a
contemporary tool in the process of Human Resources Management the Balanced
Scorecard. The Balanced Scorecard tool is described explaining the steps that must be
followed for its implementation. The successful implementation of this tool depends
essentially on the strategic actions and the involvement and motivation of everyone
within the organization, knowing that Human Resources Management has to play a
major role on the process. The performance indicators will no longer be viewed as
numbers described in management reports but instead, they will be partners in
investment decisions and changes within the organization.
iv
ndice
1.
Introduo................................................................................................
01
02
06
09
10
11
25
36
39
39
50
6. Apresentao da Empresa............................................................................. 50
6.1. Caractersticas da Empresa.................................................................... 51
6.1.1. Caracterizao da mo-de-obra da empresa............................... 51
7. O planeamento estratgico na Empresa........................................................ 53
7.1. Reestruturao organizacional um marco para a gesto estratgica.
53
57
60
61
63
11. Metodologia.................................................................................................. 64
12. Definio e Caracterizao do Universo da Pesquisa..................................
66
68
78
78
84
87
vi
90
Referncias Bibliogrficas.......................................................................................
99
Anexos...................................................................................................................... 107
108
112
vii
ndice de Figuras
08
16
28
38
41
44
48
viii
51
61
66
67
78
80
81
83
89
91
92
93
Grficos
74
Pesquisa....................................................................................................................
Grfico 03 Tempo de servio dos funcionrios na Empresa Universo da 75
Pesquisa....................................................................................................................
Grfico 04 A distribuio Geogrfica dos inquiridos e os seus nveis de 76
actuao....................................................................................................................
Grfico 05 O grupo de cargos dos participantes na pesquisa ............................... 77
xi
ndice de Abreviatura
GS LP Gs Liquefeito de Petrleo
ME Mapa Estratgico
RH Recursos Humanos
xii
1. Introduo
Esta investigao prope analisar os efeitos da implantao do Balanced
Scorecard (BSC) na Gesto de Recursos Humanos de uma empresa brasileira, que no
ter a sua identidade revelada, em atendimento a uma solicitao da empresa. Deste
modo designaremos a empresa por Empresa X.
O Balanced Scorecard permite a traduo da viso e da estratgia das
organizaes num conjunto de medidas de desempenho, o que propicia clarificar a
estratgia, comunic-la e definir o caminho que se pretende seguir, proporcionando
assim um melhor funcionamento destas.
O estudo procura chamar ateno para o facto de que a Gesto de Recursos
Humanos pode vir a transformar-se num parceiro estratgico para o desenvolvimento de
uma empresa e que pode vir a ser considerado um sector importante na organizao,
visto que lida diretamente com as pessoas, as quais Chiavenato, 2008 considera o
activo mais importante de toda e qualquer organizao.
O objectivo principal deste trabalho demonstrar que a gesto de recursos
humanos (GRH) pode transformar-se numa rea estratgica da organizao, passando a
contribuir de forma activa para a consecuo das metas e objectivos da mesma. A
implementao do BSC na Gesto de Recursos Humanos ser analisada e avaliada do
ponto de vista do seu potencial contributo para a melhoria da Gesto de Recursos
Humanos desenvolvida numa empresa especfica.
O trabalho est dividido em duas partes, inicialmente apresenta-se uma reviso
da literatura, em que se destacam conceitos, princpios e processos do Balanced
Scorecard, da Gesto Estratgica de Recursos Humanos e da ferramenta Balanced
Scorecard na Gesto de Recursos o HR Scorecard. A segunda parte apresenta a
investigao emprica deste trabalho, que traz um estudo de caso do BSC na Gesto de
Recursos Humanos de uma empresa brasileira. Nesta sequncia, as consideraes finais,
assim como sugestes de aplicaes para o xito dessa ferramenta na Empresa X so
apresentadas na concluso.
mbito Norreklit (2000) destaca que podem existir alguns gestores que recusam investir
em aces da aprendizagem e do crescimento, pois estas no originam resultados de
curto prazo.
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P.
Norton1 como um instrumento de gesto destinado a corrigir a debilidade dos
sistemas tradicionais de gesto, mencionadas em seus estudos nos anos 90. Este sistema
permite descrever as estratgias de criao de valor futuro das empresas, considerando
os activos tangveis e intangveis.
Neste contexto os indicadores financeiros sero uma consequncia do
desenvolvimento dos indicadores no financeiros e no um fim em si mesmo. (Dvila,
1999). Inicialmente o BSC foi considerado apenas como um sistema de medio de
desempenho (Kaplan e Norton, 1992) mas, posteriormente as organizaes passaram a
implement-lo como um instrumento de acompanhamento da estratgia da empresa,
elegendo indicadores com base na estratgia organizacional (Kaplan e Norton, 1993).
Actualmente o BSC apresenta-se como um sistema de gesto estratgica para as
organizaes (Kaplan e Norton, 1996), sendo uma ferramenta de gesto que possibilita
gerir a estratgia organizacional, clarific-la e comunic-la. (Kaplan e Norton, 2001a)
O conceito de BSC apresentado por Kaplan e Norton, foi posteriormente
complementada por investigadores e estudiosos que tm elaborado diversas definies e
consideraes sobre esta ferramenta. Neste mbito apresentar-se-o a seguir, algumas
das contribuies de diversos autores.
Na ptica de Kallas (2003), O Balanced Scorecard pode ser definido como uma
ferramenta que traduz de maneira integrada e balanceada a viso e a estratgia da
organizao atravs da utilizao de um mapa coerente com os objectivos estratgicos
organizados em diversas perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e da
aprendizagem e do crescimento), sendo interligados numa relao de causa efeito.
Destaca ainda o facto de o BSC promover o vnculo destes objectivos com os
indicadores de desempenho, metas e planos de aco. Para o autor, este facto garante
1
Autores
estratgia.
com os da organizao.
Para Ribeiro (2005), os novos sistemas de gesto devem incluir uma dimenso
humana e organizacional. O BSC traz essa dimenso atravs de uma das suas
perspectivas, a da aprendizagem e crescimento, que promove o desenvolvimento das
5
Para sermos
bem sucedidos
financeirament
e, como
deveramos ser
vistos pelos
nossos
accionistas?
Para
alcanarmos
nossa viso,
como
deveramos
ser vistos
pelos nossos
clientes?
Objectivos
Indicadores
Indicadores
Metas
Iniciativas
Para
alcanarmos
nossa viso ,
como
sustentaramos
nossa
capacidade de
mudar e
melhorar?
Viso e
Estratgia
Metas
Iniciativas
Para sermos
bem sucedidos
financeiramen
te, como
deveramos
ser vistos
pelos nossos
accionistas?
Indicadores
Metas
Iniciativas
Indicadores
Metas
Iniciativas
11
com estes autores isto implica a considerao de um novo papel do funcionrio, ou seja,
antecipar as necessidades dos clientes e oferecer-lhes produtos e servios que superem
as suas expectativas. Para estes autores, so os funcionrios que fornecem as ideias para
melhorar os processos da organizao e o desempenho, o que gera uma grande
necessidade de dar formao para que se tornem mais produtivos e criativos dentro dos
objectivos da organizao, conquistando desta forma a satisfao dos clientes e a
produtividade desejada.
Stewart (1998) salientando que o objectivo primordial das organizaes o lucro
e que o seu sucesso ou fracasso diagnosticado pelo resultado financeiro, afirma que a
linguagem dos gestores cada vez mais no financeira. A abordagem do autor
sublinha a hiptese da relao causa-efeito exposta pelos estudiosos do BSC sendo a
perspectiva da aprendizagem e do crescimento a base que sustenta as demais
perspectivas desta ferramenta8.
Niven (2003) destaca que o principal objectivo da perspectiva da aprendizagem
e do crescimento, cumprir os objectivos que possibilitem as demais perspectivas
(processos internos, do cliente e financeira) do BSC. Rampesard (2004) salienta que a
tomada em considerao desta perspectiva contribui para manter os trabalhadores
motivados e envolvidos com a estratgia da empresa.
De acordo Kaplan e Norton (2001a) o modelo tradicional da contabilidade
financeira no consegue traduzir, a longo prazo, as consequncias de uma m actuao
do pessoal, sistemas e processos da organizao. Os autores destacam ainda que na
elaborao do BSC, a perspectiva da aprendizagem e do crescimento, envolve trs
categorias de objectivos: i) a capacidade dos funcionrios; ii) a capacidade dos sistemas
de gesto, e; iii) a motivao, o empowerment e alinhamento. Rocha (2000) concorda
com estes autores, acrescentando ainda um quarto, que a coerncia entre os objectivos.
Para Camaleo Simon (1998) apud Ribeiro (2005), na perspectiva da
aprendizagem e do crescimento devero existir algumas preocupaes, so elas: i)
adequar as capacidades e as competncias dos funcionrios satsfao dos objectivos
estratgicos; ii) propiciar um ambiente de trabalho que possibilite a excelncia e as
12
que o nvel de desempenho dos empregados deve ser determinado pelos gestores, o que
influenciar o grau de eficcia com que sero alcanados os objectivos da organizao.
Segundo as investigaes realizadas por Rampersard (2008), sobre a felicidade
no ambiente de trabalho, o bem-estar do trabalhador tem um papel importante no
desempenho organizacional e percebe-se que existe uma forte relao entre a felicidade
e o engajamento dos trabalhadores no local de trabalho. Para melhorar o desempenho
organizacional as empresas necessitam de uma equipa de trabalho altamente engajada e
feliz9.
Resultado
Produtividade
do empregado
Reteno do
empregado
Satisfao do
empregado
Meios
Competncias
do pessoal
Infra-estrutura
tecnolgico
Clima
laboral
Chiavenato (2008) destaca que uma organizao vivel aquela que para alm
de captar e aplicar bem os seus recursos humanos consegue mant-los satisfeitos a
longo prazo na organizao. O autor ressalta ainda que o processo de manuteno de
9
14
xito no negcio;
3.
objectivos precisos para a empresa com trs a cinco anos de antecedncia, que,
se alcanados, implementaro mudanas significativas. Isso permite que a
empresa: i) quantifique os resultados que pretende alcanar a longo prazo; ii)
identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados sejam
alcanados; iii) estabelea referenciais de curto prazo para as medidas
financeiras e no financeiras do BSC;
4.
16
17
18
20
As decises com foco estratgico do sistema de RH sero consequncia das relaes entre a empresa e
o seu ambiente.
21
12
CHANDLER JR., Alfred O. (1996), Strategy and struture, chapters in the history of industrial
enterprise. Cambridge, Mass., The MIT Press, p.14. (apud Nascimento e Carvalho, 2006)
22
24
13
25
26
rcios tradicionais esto para o Director de Pessoal afirmando tambm que: ...o
Scorecard de Capital Humano est para os rcios de Recursos Humanos, como o
Balanced Scorecard est para informao financeira tradicional. (Bancaleiro,
2006:185)
A boa implementao desta ferramenta conduz reflexo sobre quatro temas
importantes: i) os principais produtos de recursos humanos que alavancaro o papel de
RH na estratgia geral da empresa; ii) o Sistema de Trabalho de Alto Desempenho
(HPWS); iii) a extenso em que o HPWS est alinhado com a estratgia da empresa; e,
iv) a eficincia com que geram tais produtos.
Algumas pesquisas realizadas por Beatty et al. (2005) demonstraram que as
estratgias e prticas eficazes da gesto de pessoas podem exercer um forte impacto
sobre os resultados do negcio, especialmente no que toca produtividade,
lucratividade e valor para os accionistas.
O Scorecard de RH pode ser assim considerado como um sistema de avaliao
para a redefinio do papel dos Recursos Humanos como um parceiro estratgico. Com
base na estrutura do BSC desenvolvido por Kaplan e Norton, esta ferramenta passou a
revolucionar o negcio e a maneira de perceber a Gesto de Recursos Humanos.
(Haridas, S.D)
De acordo com Kaplan e Norton (2001a) a ferramenta do BSC mais do que um
sistema de medio do desempenho, pois propicia a gesto de uma forma inovadora e
eficiente (por razes que esto explicitadas na figura 04).
Analisando as razes pelos quais as organizaes so conduzidas a adoptarem o
BSC de acordo com Kaplan e Norton (2001a), pode-se perceber que os mesmos motivos
podem ser utilizados para a criao de um HR Scorecard, sendo o foco apenas em
mtricas estratgicas da gesto de pessoas.
Na ptica de Prado, citado por Marques e Oliveira (2008), existem dez riscos
presentes na implantao de um Balanced Scorecard, os quais se encontram tambm na
implementao do HR Scorecard, so eles:
28
capazes. Para estes autores, os lderes seniores da rea de recursos humanos das
organizaes que promovam o sucesso da fora de trabalho e a execuo da estratgia,
devem concentrar-se nos seguintes elementos crticos do Scorecard de RH:
i) Sucesso da fora de trabalho: Ser que produzimos cada um dos elementos
crticos que compem o Scorecard do Capital Humano, ou seja, sucesso da fora de
trabalho, comportamento dos lderes e do pessoal, competncias do pessoal e
mentalidade e cultura do pessoal?;
ii) Acerto da funo de RH e dos custos de pessoal: Ser que nosso
investimento total na fora de trabalho (no apenas na funo de RH) adequado?;
iii) Acerto dos tipos de alinhamento: Ser que nossas prticas de RH esto
alinhadas com a estratgia da empresa e so diferenciadas entre os cargos, quando
necessrio?;
iv) Acerto das prticas de RH: Ser que desenvolvemos e implementamos as
melhores normas e prticas em gesto de RH, alinhadas com a estratgia, em toda a
organizao?, e;
v) Acerto dos profissionais de RH: Ser que nossos profissionais de RH tm
as capacidades necessrias para desenvolver e implementar os melhores sistemas de
gesto de RH?.
Neste mbito a figura 06 apresenta as inter-relaes entre os cinco elementos do
HR Scorecard (o autor denomina como Scorecard de RH). A empresa necessita dispor
de funcionrios adequados e desenvolver um sistema de prticas de gesto de RH,
alinhado com a estratgia da empresa.
Para atenderem aos novos desafios apresentados pelo HR Scorecard esses
profissionais
de
RH
devem
apresentar
algumas
competncias
tcnicas
reteno,
desenvolvimento
de
competncias
34
37
(Conjunto Vazio)
Foco Operacional
Foco Estratgico
38
40
Foco
Estratgico dos
Empregados
ndice
HPWS
Implementao
da
Estratgia
Desempenho
da
Empresa
Sistema de
Gesto do
Conhecimento
Fonte: Becker et al., (2001:58).
41
17
e como o sistema de RH se
Segundo Nascimento e Carvalho (2006) o sistema pode ser caracterizado como um conjunto de partes
relacionadas entre si. O sistema de RH inclui as recompensas, as competncias, a organizao do
trabalho, entre outros temas tratados pela Gesto de Recursos Humanos nas organizaes.
17
Alinhamento interno.
18
Alinhamento externo.
43
(capacitador)
Estabilidade
Tempos
do Pessoal Snior
dos ciclos
no emprego
de PeD
* Recompensas de
Mercado
* Oportunidades de
carreira
19
44
45
47
Traduzido literalmente para o portugus significa: Ao. Nesta fase verificado o padro das
actividades e caso ocorra desvios so realizadas aces correctivas.
21
Acedido pela internet em
http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html.
48
Objectiva-se com este trabalho contribuir para perceber de que modo a Gesto
de Recursos Humanos pode vir a transformar-se num parceiro estratgico, passando a
ser considerada como uma importante rea numa organizao, tanto quanto a rea
comercial ou financeira, pois lida directamente com o activo mais importante de toda e
qualquer organizao, as pessoas (Chiavenato, 2008).
No captulo a seguir apresenta-se- a definio do HR Scorecard para a Empresa
X.
49
6. Apresentao da Empresa
A Empresa X uma empresa pertencente a um dos maiores Grupos Econmicos
do Brasil, com capital 100% brasileiro e actua h mais de 59 anos no armazenamento,
envasilhamento e distribuio do GLP Gs Liquefeito de Petrleo, comummente
conhecido por gs de cozinha. No Brasil o GLP utilizado como a principal fonte de
energia para a coco de alimentos, para alm de ser usado tambm nas calefaes de
ambientes, aquecimento de guas e gerao de energia eltrica.
A Empresa X lder absoluta no segmento de gs domiciliar, tendo vindo a
crescer significativamente no segmento granel. A empresa opera em todo o Brasil,
sendo a detentora das mais modernas bases de engarrafamento.
Esta empresa pioneira e lder no abastecimento de P1322, chegando at aos
recantos mais longnquos do Brasil, mesmo a stios onde o acesso extremamente
complicado, cumprindo assim uma funo social importante. Possui filiais em quase
todo o pas, com excepo dos Estados do Acre, Rondnia e Rorama, e os seus
produtos e servios esto disponveis no mercado de todas as Regies e Estados
brasileiros.
A Empresa X possui mais de 60 filiais, sob a responsabilidade dos gestores de
regionais, como indica a diviso apresentada na tabela abaixo:
22
50
Denominao da Empresa
Qtde de Filiais
Centro-Oeste
Regional Centro-Oeste
Nordeste
Regional Nordeste I
11
Regional Nordeste II
10
Norte
Regional Norte
Sudeste
Regional Sudeste
15
Regional So Paulo
10
Regional Sul
Sul
TOTAL
62
nos
cargos
de
auxiliares
administrativos,
assistentes
cargos:
assistentes
comerciais,
analistas
comerciais,
23
52
53
socioambiental,
por
meio
da
aprendizagem
contnua
dos
colaboradores e parceiros.
24
Conforme pesquisa realizada em 2009, pela Consultoria Copernicus Marketing, as proposies dos
clientes de GLP do Brasil so: 1) Qualidade do Produto; 2) Qualidade do Servio; 3) Preo; 4)
Pontualidade.
54
56
57
4.
Teste com
regularidade
os indicadores
em relao ao
mapa
estratgico
6.
58
25
59
26
60
Objectivos
Indicadores
MARGEM EBITIDA
Atingir EBITIDA em X%
Clientes
% RECLAMAES
NMERO DE NOVOS CLIENTES
Processos Internos
MXIMA
DE
FREQUNCIA
DE
CRONOGRAMA
DE
ACIDENTES
Aprendizagem
Crescimento
e Fortalecer a comunicao e o
relacionamento
interno
externo.
ABSENTESMO
TAXA DE RETENO
%
EXECUO
DO
FORMAES
% FUNCIONRIOS TREINADOS
TURNOVER
TAXA DE FUNCIONRIOS MAPEADOS
% FUNCIONRIOS INTEGRADOS
61
27
28
Consultar Anexo 3.
Consultar Anexo 4.
62
Nacionais;
11. Metodologia
A investigao tem por base de um Estudo de Caso a partir da anlise da
ferramenta Balanced Scorecard na gesto de RH da Empresa X, que est localizada no
Brasil. Utilizou-se tambm como procedimento metodolgico o Action Research.
Na ptica de Yin (1994), o mtodo do estudo de caso propicia aos investigadores
identificar as caractersticas dos fenmenos contemporneos num contexto real, a
exemplo do que ocorre com o amadurecimento das indstrias, no qual o limite entre o
fenmeno e a contextura no se torna claro. Esse mtodo apresenta trs fases, so elas: o
planeamento, a recolha e a anlise dos dados e pode estar dividido ainda em trs tipos:
descritivo, que de acordo com a nomenclatura faz descries sobre a investigao;
exploratrio que remete a responder a perguntas do tipo O Qu?; e, o explanatrio
que decorre das respostas s questes Como? e Porqu?
Nesta investigao, optou-se pelo estudo de caso explanatrio, uma vez que a
investigao procura responder questo de como poder a Gesto de Recursos
Humanos da Empresa X tornar-se um parceiro estratgico da organizao?
Sublinha-se que o Action Research ser a referncia da metodologia, uma vez
que propicia a realizao da pesquisa na ao e no sobre a ao. A utilizao desse
mtodo permitir um enfoque nos aspectos prticos, ao invs de se concentrar nos
aspectos meramente abstractos, direcionando para a mudana e seguindo o ciclo
interactivo de Planear, Fazer e Analisar.
Bryman (1989) ressalta que existem duas formas do action research, so elas:
a participativa, do qual os integrantes possuem um controle sobre a definio do
problema e os reflexos da sua soluo; e a colaborativa, em que o investigador uma
pessoa externa organizao. Optou-se neste estudo pela forma participativa uma vez
que o investigador ir actuar como gestor do projecto.
Na aplicao do Action Research, o investigador e os empregados da
organizao, so participantes activos, onde a presena do investigador pode influenciar
o cenrio da investigao, porque estar fortemente envolvido com a obteno de
benefcios para si e para a organizao. Um dos pontos fortes deste factor, que
propicia a integrao entre a pesquisa e a prtica, uma vez que os empregados esto
64
65
Quantidade
Gerente Nacional
05
Gerente Regional
05
37
Demais Funcionrios
447
Total
494
29
66
Quantidade de
Quantidade de
% Funcionrios /
Funcionrios
Inquritos aplicados
Inquritos
Matriz
363
107
29,5%
Nordeste I
983
61
6,2%
Nordeste II
728
61
8,4%
Norte
258
61
23,6%
So Paulo
559
61
10,9%
Sudeste
683
61
8,9%
Sul
397
61
16,6%
Centro-Oeste
148
21
14,2%
4.119
494
12,0%
TOTAL
Fonte: Prprio autor.
67
ii)
30
68
ii)
iii)
iv)
70
31
71
Esta tabulao, que considera apenas 3 afirmaes, ao invs de 5 afirmaes, das preenchidas pelos
inquiridos, exposta pela autora com uma limitao desta pesquisa. O facto possibilita a autora a reflectir
sobre esta falha, apresentando-se como um ensinamento para estudos futuros.
72
O grfico 01 revela que setenta e oito por cento dos funcionrios que
participaram da pesquisa possuem no mnimo habilitao de licenciatura. Funcionrios
com o 2 ciclo e Ensino Secundrio, representaram apenas sete vrgula sete por cento e
quatorze vrgula dois por cento dos funcionrios inquiridos.
As psiclogas que auxiliaram na aplicao dos questionrios, receberam
algumas orientaes para que este processo ocorresse de forma equitativa pelas reas e
cargos da empresa. Ao tabular os dados observou-se que o universo da pesquisa foi
representado em grande parte (cerca de oitenta por cento) por funcionrios com no
mnimo licenciatura, o que nos levar a perceber que o critrio utilizado pelas psiclogas
foi essencialmente numrico, sendo que o questionrio foi provavelmente distribudo s
pessoas mais prximas, sem atender cabalmente s orientaes da autora e, por esse
motivo o universo pesquisado apresenta poucos funcionrios da produo (como se
observa no grfico 1).
importante ressaltar que a Empresa X utiliza o outsorcing33 no nvel
operacional, essencialmente para os servios de limpeza (auxiliares de limpeza), entrega
sistemtica (motoristas, ajudantes de camio, ajudantes de carga e descarga), segurana
patrimonial (porteiros, seguranas) e servios para o refeitrio (ajudantes de cozinha e
cozinheiros). Os funcionrios da logstica (motoristas e ajudantes de camio) trabalham
externamente, o que reduz a quantidade de funcionrios nesse nvel presentes nas
dependncias da empresa, facto este que pode tambm vir a justificar, a pequena
participao da populao operacional na pesquisa.
Desta forma, importante salientar que as anlises aqui apresentadas iro
reverter-se essencialmente sobre a opinio dos trabalhadores mais qualificados da
empresa. As funes desempenhadas por esse grupo so nomeadamente: Auxiliares
Administrativos, Assistentes Administrativos, Tcnicos (Diversas reas), Supervisores
(Administrativos, Comerciais, Produo) e Gerentes de Filiais.
33
Outsourcing (em ingls, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte) . uma
forma de acrescentar valor a um negcio convertendo um centro de custos interno num servio
externo atravs da subcontratao, permitindo a libertao de recursos da organizao e dos gestores
para concentrarem a sua ateno nas reas de negcio de elevada importncia estratgica. (acedido
pela internet em http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/outsourcing.htm)
73
Gnero
350
300
250
200
150
Feminino
100
Masculino
50
Funcionrios
de Apoio
16
Demais
Funcionrios
145
Total
Feminino
Ger. Nacionais
e Regionais
1
162
32,8%
Masculino
21
302
332
67,2%
apenas
uma
mulher
com
funes
nvel
estratgico
(gerentes
34
Perfil Social, Racial e de Gnero das 500 Maiores Empresas do Brasil e Suas Aes Afirmativas
Pesquisa 2010. (acedido pela internet em http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/arquivo/0-Aeb4Perfil_2010.pdf)
74
Tempo na empresa
140
120
100
80
60
40
20
0
De 01 ano
3 anos
A partir de A partir de
3 anos 5 5 anos 10
anos
anos
0
6
Acima de
10 anos
Funcionrios de Apoio
Demais Funcionrios
Total
Funcionrios de Apoio
14
Demais Funcionrios
32
73
132
83
127
Total
%
35
88
136
97
138
7,1%
17,8%
27,5%
19,6%
27,9%
75
40
Funcionrios de Apoio
Demais Funcionrios
20
Total
0
Ger. Nacionais e Regionais
Matriz
5
Nordeste I
1
Nordeste II
1
Norte
1
Sudeste
1
So Paulo
1
C. Oeste
0
Sul
0
Funcionrios de Apoio
37
Demais Funcionrios
65
60
60
60
60
60
21
61
Total
%
107
61
61
61
61
61
21
61
21,7%
12,3%
12,3%
12,3%
12,3%
12,3%
4,3%
12,3%
35
76
O grfico 05 revela que quarenta e trs por cento dos inquiridos, esto em cargos
de apoio administrao da empresa, vinte e trs por cento so especialistas, quatorze
por cento representam os gestores da empresa e por fim vinte por cento representam os
tcnicos e demais funcionrios operacionais ou da produo.
Em sntese a amostra da pesquisa, na sua maioria representada pelo sexo
masculino, em todos os nveis (estratgico, tctico e operacional). No que concerne aos
cargos, destacam-se os cargos de auxiliares, assistentes e analistas, sendo que no mbito
geral, os funcionrios da Matriz representam maior percentagem em relao s demais
regionais. Sublinha-se ainda que grande parte dos sujeitos analisados tem mais de 03
anos de servio prestado a empresa e possuem no mnimo uma licenciatura.
77
14.2.
Principais
Indicadores
sobre
Percepo
dos
Funcionrios
Neste captulo apresentaremos os principais indicadores, revelados atravs
compilao dos dados dos questionrios, que apresentam a percepo dos funcionrios
da empresa X sobre o sentimento de trabalhar nesta empresa, a avaliao sobre os
servios prestados pela Gesto de Recursos Humanos, a identificao da Estratgia da
empresa e a seleco dos indicadores de desempenho, mais adequados implantao do
HR Scorecard.
No sabe responder
Discorda
Total
10
Funcionrios de Apoio
25
10
37
Demais Funcionrios
321
95
31
447
71,9%
19,8%
8,3%
100,0%
78
Cerca de setenta e dois por cento dos funcionrios afirmam que trabalhar na
Empresa X motivo de orgulho. Sublinha-se que analisando de forma individual os trs
grupos, os funcionrios de apoio so os que apresentam maior discordncia relativa com
essa afirmao (vinte e sete por cento, seguido dos demais funcionrios que apresentam
sete por cento).
As demais questes sero analisadas nos pontos seguintes, conforme a estrutura
dada aos questionrios aliada ao nvel hierrquico dos inquiridos.
No sabe responder
Discorda
Total
10
Funcionrios de Apoio
17
16
37
Demais Funcionrios
105
108
234
447
24,9%
23,0%
52,0%
100,0%
No sabe responder
Discorda
Total
Funcionrios de Apoio
21
11
37
Demais Funcionrios
187
45
215
447
43,0%
10,3%
46,7%
100,0%
No sabe responder
Discorda
Total
Funcionrios de Apoio
18
14
37
Demais Funcionrios
221
42
184
447
49,4%
9,7%
40,9%
100,0%
No sabe responder
Discorda
Total
Funcionrios de Apoio
10
24
37
Demais Funcionrios
17
45
385
447
5,6%
9,9%
84,5%
100,0%
No sabe responder
Discorda
Total
Funcionrios de Apoio
25
37
Demais Funcionrios
35
408
447
1,9%
8,7%
89,4%
100,0%
reteno de talentos, demonstram que quase noventa por cento discorda que a Empresa
possua um programa para a reteno de talentos.
Neste contexto ser relevante para a Empresa X perceber se importante a
reteno de seus funcionrios e, a ser esse o caso, implementar um programa com este
objectivo.
No sabe responder
Discorda
Total
Funcionrios de Apoio
28
37
Demais Funcionrios
10
61
376
447
3,5%
13,0%
83,5%
100,0%
82
No sabe responder
Discorda
Total
Funcionrios de Apoio
21
15
37
Demais Funcionrios
304
14
129
447
67,1%
3,1%
29,8%
100,0%
A tabela 13 revela que grande parte dos funcionrios, sessenta e sete por cento,
entendem que a empresa propicia um bom relacionamento entre as pessoas e a
integrao entre as reas. Esse bom clima organizacional identificado na pesquisa pode
facilitar o processo de mudana organizacional necessrio transformao de uma
gesto de recursos humanos tradicional para uma gesto estratgica.
Demais funcionrios
%
Concorda
No sabe responder
Discorda
Total
336
40
71
447
75,1%
9,0%
15,9%
100,0%
Discorda
Total
Funcionrios de Apoio
22
10
37
10
10
68,1%
21,3%
10,6%
100,0%
84
Na tabela 15 verifica-se que grande parte dos inquiridos acredita que a empresa
possui uma estratgia bem definida. Salienta-se que mesmo pesquisando apenas o
universo de funcionrios que teoricamente acompanham a estratgia da organizao
(nveis estratgico e tctico) demasiado elevado o nmero de inquiridos que considera
no saber responder (mais de vinte por cento). Desta forma, se a empresa entender como
importante o conhecimento da estratgia por parte desses agentes, dever divulgar
melhor esta estratgia.
Conclui-se, portanto que o facto de integrar um grupo de profissional com mais
influncia, determina a opinio sobre a existncia de uma estratgia bem definida.
No sabe responder
Discorda
Total
Funcionrios de Apoio
33
37
10
89,4%
4,2%
6,4%
100,0%
Concorda
No sabe responder
Discorda
Total
10
90,0%
10,0%
0,00%
100,0%
85
Funcionrios de Apoio
%
Concorda
No sabe responder
Discorda
Total
35
37
94,6%
5,4%
0,00%
100,0%
No sabe responder
Discorda
Total
10
Funcionrios de Apoio
19
14
37
Demais Funcionrios
317
40
90
447
69,0%
9,3%
21,7%
100,0%
86
Concorda
No sabe responder
Discorda
Total
10
30,0%
10,0%
60,0%
100,00%
Funcionrios de Apoio
Demais Funcionrios
Total Geral
10
21
30
40
170
70
137
43
43
173
77
158
10
26
50
93
114 187
52
95
119 223
10
22
62
144 148
64
29
74
148 153
68
51
10
21
44
62
94
185
62
58
62
98
193
83
10
27
12
44
210 175
24
44
214 179
33
10
13
18
28 117 151 340 715 608 421 204 349 733 636 548
40
Funcionrios de Apoio
Demais Funcionrios
Total Geral
10
21
22
111
138
54
122
35
114
141
61
143
10
26
40
78
163
106
60
42
80
165
111
96
10
22
13
25
61
163
185
25
29
66
167
207
10
21
30
144
184
60
29
44
144
188
68
50
10
27
130
129
150
23
15
142
129
154
27
42
406
411
434
538
40
0
0
0
0
10
13
18
28
117
235
487
696
288
496
714
No sabe responder
Discorda
Total
Funcionrios de Apoio
35
37
10
93,6%
6,4%
0,00%
100,0%
90
Funcionrios de Apoio
Total Geral
0
0
0
0
0
0
4
2
6
8
1
1
0
0
4
4
6
10
26
22
1
1
0
0
4
4
10
12
32
30
21
14
26
3
2
3
0
2
1
0
0
5
3
7
0
0
4
0
3
0
0
0
7
1
1
3
2
0
0
0
0
5
5
4
3
10
10
9
10
21
21
21
22
4
3
6
2
2
1
0
0
10
8
11
3
10
14
9
13
21
21
21
29
15
18
26
11
30
64
154
19
45
82
180
91
Funcionrios de Apoio
Total Geral
0
0
0
0
3
0
2
2
5
8
1
1
1
2
2
2
5
10
28
22
1
1
1
2
5
2
7
12
33
30
10
22
11
31
0
0
0
1
0
0
3
3
7
6
2
2
0
2
4
2
10
9
21
22
2
2
0
3
4
2
13
12
28
28
22
11
27
13
40
15
53
137
10
21
66
177
92
Funcionrios de Apoio
Total Geral
0
2
0
1
2
4
5
0
3
3
1
1
0
1
2
5
12
10
22
20
1
3
0
2
4
9
17
10
25
23
10
22
15
26
10
22
13
28
27
33
23
29
10
19
28
19
54
136
11
29
73
164
Funcionrios de Apoio
Total Geral
28
28
24
24
TAXA DE RETENO
10
22
12
25
ABSENTESMO
% FUNCIONRIOS TREINADOS
10
21
12
23
TURNOVER
NMERO DE NOVAS COMPETNCIAS
CAPTADAS
22
11
25
10
22
11
22
% FUNCIONRIOS INTEGRADOS
16
16
18
16
10
22
10
23
18
13
20
13
17
23
30
11
11
27
96
190
28
32
57
107
199
94
98
Referncias Bibliogrficas
Aguil Batllori, S. (1998), La aplicacin del cuadro de mando integral a una
empresa industrial, Finanzas y Contabilidad, N. 22, pp. 27-34.
99
100
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The
HR
Scorecard,
http://www.farhansherazi.com/ppt/human%20resources%20scorecard.pdf, acedido em
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101
Prado,
L.
J.
(2002),
Guia
Balanced
Scorecard,
http://www.secth.com.br/imagens/editor/e-book/GUIA_Balance_Scorecard.pdf, acedido
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Yin, R. K. (1984), Case Study Research: Design and Methods. Califrnia: Sage
Publications Inc.
106
Anexos
107
investido
Fidelidade
dos Clientes
CLIENTES
Entregas no
Prazo
PROCESSOS
Qualidade do Processo
investido
investido
INTERNOS
APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO
Habilidade dos
Empregados
108
109
110
111
Tcnico
Assistente/ Analista da rea Administrativa, Comercial ou Operaes
Supervisor, Coordenador e demais especialistas (advogados, auditores, contadores, etc)
Gerente Adjunto de rea (Administrativo, Financeiro, etc)
2.
Menos de 01 ano
De 01 ano at 03 anos
112
6.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
7.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
8.
113
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
9.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
10. A Empresa X possui um programa para a reteno dos seus funcionrios
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
11. A empresa possui uma poltica bem estruturada e transparente de treinamento e
desenvolvimento para os seus funcionrios, baseado na estratgia organizacional.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
114
Discordo Totalmente
12. O clima organizacional da Empresa X propicia o bom relacionamento entre as pessoas e a
integrao entre as reas da empresa.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
13. A Empresa X possui uma estratgia organizacional bem definida.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
14. Os gestores da empresa X so parceiros importantes na elaborao e implementao da
estratgia organizacional.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
15. A misso o propsito ou a razo de ser de uma organizao. Assinale com a escala de 1
= nada adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Misso da
Empresa X:
1
115
referncia
Fornecer solues em energia
utilizando gs LP, com
qualidade, segurana e
pontualidade, gerando
economia para parceiros e
clientes, proporcionando o
desenvolvimento
socioambiental, por meio da
aprendizagem contnua dos
colaboradores e parceiros.
Manter a rentabilidade no
mercado domiciliar e
aumentar a rentabilidade no
mercado empresarial
Ser uma empresa de
referncia na distribuio
domiciliar de Gs LP
Garantir a eficincia e eficcia
na entrega sistemtica de Gs
LP.
16. A viso da organizao o estado futuro que pretende obter. Assinale com a escala 1 =
nada adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Viso da
Empresa X:
1
Concordo Totalmente
116
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
18. O processo de comunicao da Gesto de Recursos Humanos da Empresa X eficaz e
transparente.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
19. Em relao aos gestores da Empresa X correto afirmar que ALTO o nvel de
contribuio dos mesmos para a transformao do RH num parceiro estratgico.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
20. A definio de indicadores deve ser alinhada aos objetivos estratgicos da organizao e
o acompanhamento imprescindvel para o xito dos mesmos. Para a implantao do
BSC na Gesto de Recursos Humanos, assinale o grau de importncia (escala de 1 =nada
importante a 5= muito importante) para cada um dos indicadores abaixo:
117
RETORNO SOBRE O
INVESTIMENTO
MARGEM EBITDA
FATURAMENTO
(EMPRESARIAL/DOMSTICO)
CUSTO TOTAL (%
FATURAMENTO)
MARGEM DE CONTRIBUIO
CUSTO DO PRODUTO
VENDIDO
MARKET SHARE POR
PRODUTOS
% SATISFAO DOS
CLIENTES
% RECLAMAES
% RETENO DE CLIENTES
NMERO DE NOVOS
CLIENTES
% CLIENTES FIDELIZADOS
% REVENDEDORES COM
CONTRATOS DE
DISTRIBUIO
PRODUO POR
FUNCIONRIO
PRAZO MDIO DE
PAGAMENTO
118
% FUNCIONRIOS
TREINADOS
NMERO DE HORAS EM
FORMAO
TAXA DE RETENO
ABSENTESMO
TURNOVER
NMERO DE NOVAS
COMPETNCIAS CAPTADAS
% FUNCIONRIOS
INTEGRADAS
TAXA DE FUNCIONRIOS
MAPEADOS
% EXECUO DO
CRONOGRAMA DE
FORMAES
21. Os indicadores apresentados nos itens 20.1, 20.2, 20.3 e 20.4 contribuiro para a
implementao do BSC na Gesto de Recursos Humanos da Empresa X.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
119
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
120
2.
3.
121
Licenciatura/Graduao
Especializao (ps graduao lato sensu)
Mestrado
Outra: ________________________________
4.
Contabilidade
Engenharia _________________________________
Direito
Informtica
Gesto (Administrao de Empresas
Outra: _______________________________
5.
6.
7.
Concordo Totalmente
122
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
8.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
9.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
10. A misso o propsito ou a razo de ser de uma organizao. Assinale com a escala de 1 = nada
adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Misso da Empresa X:
1
123
11. A viso da organizao o estado futuro que pretende obter. Assinale com a escala 1 = nada
adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Viso da Empresa X:
1
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
124
13. A estrutura atual da Gesto de Recursos Humanos da Empresa X ser capaz de atender aos
desafios propostos na transio do modelo tradicional para o estratgico.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
Concordo Totalmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
15. Em relao aos gestores de rea correto afirmar que ALTO o nvel de contribuio dos mesmos
para a transformao do RH num parceiro estratgico.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
16. A definio de indicadores deve ser alinhada aos objetivos estratgicos da organizao e o
acompanhamento imprescindvel para o xito dos mesmos. Para a implantao do BSC na
Gesto de Recursos Humanos, assinale o grau de importncia (escala de 1 =nada importante a 5=
muito importante) para cada um dos indicadores abaixo:
125
RETORNO SOBRE O
INVESTIMENTO
MARGEM EBITDA
FATURAMENTO
(EMPRESARIAL/DOMSTICO)
CUSTO TOTAL (%
FATURAMENTO)
MARGEM DE CONTRIBUIO
CUSTO DO PRODUTO
VENDIDO
MARKET SHARE POR
PRODUTOS
% SATISFAO DOS
CLIENTES
% RECLAMAES
% RETENO DE CLIENTES
NMERO DE NOVOS
CLIENTES
% CLIENTES FIDELIZADOS
% REVENDEDORES COM
CONTRATOS DE
DISTRIBUIO
126
% FUNCIONRIOS
TREINADOS
NMERO DE HORAS EM
FORMAO
TAXA DE RETENO
ABSENTESMO
TURNOVER
NMERO DE NOVAS
COMPETNCIAS CAPTADAS
% FUNCIONRIOS
INTEGRADAS
TAXA DE FUNCIONRIOS
MAPEADOS
% EXECUO DO
CRONOGRAMA DE
FORMAES
17. Os indicadores apresentados nos itens 16.1, 16.2, 16.3 e 16.4 contribuiro para a implementao
do BSC na Gesto de Recursos Humanos da Empresa X.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
127
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
128
3.
129
5.
6.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
7.
O processo de recrutamento e seleco da Empresa X eficiente e eficaz, alinhado aos
objetivos estratgicos da empresa.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
130
8.
A atual poltica de remunerao e benefcios da Empresa X considerada satisfatria em
relao s prticas de mercado e pela a avaliao de seus funcionrios.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
9.
O mtodo de promoes aplicado atualmente pela Empresa X baseado nas
competncias tcnicas e comportamentais inerentes ao cargo, o que propicia transparncia no
processo e motiva aos funcionrios investirem em seu desenvolvimento (treinamentos/formaes)
para o desenvolvimento de carreira na empresa.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
10.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
11.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
131
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
12.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
13.
A misso o propsito ou a razo de ser de uma organizao. Assinale com a escala de 1
= nada adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Misso da
Empresa X:
1
14.
A viso da organizao o estado futuro que pretende obter. Assinale com a escala 1 =
nada adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Viso da Empresa X:
1
132
15.
A Gesto de Recursos Humanos da Emppresa X essencial para o bom funcionamento
da empresa.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
16.
O processo de comunicao da Gesto de Recursos Humanos da Empresa X eficaz e
transparente.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
17.
Em relao aos gestores da Empresa X correto afirmar que ALTO o nvel de
contribuio dos mesmos para a transformao do RH num parceiro estratgico.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
133
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
134