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A IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD NA GESTO

DE RECURSOS HUMANOS
O CASO PRTICO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA

por

Glauciana Gomes Soares

Dissertao de Mestrado em Economia e Gesto de Recursos Humanos

Orientao:
Prof. Dra. Maria do Pilar Gonzlez
2011

Nota Biogrfica da Mestranda


Licenciada em Administrao de Empresas (Gesto) pela Universidade de
Fortaleza - UNIFOR, Brasil, no ano de 2000. Possui MBA Executivo em Finanas pela
UNIFOR, em parceria com a Bolsa Regional de Valores do Estado do Cear, Brasil
(2002).
Durante oito anos esteve a trabalhar na administrao corporativa do Grupo
Edson Queiroz, onde desempenhou funes no Sector Financeiro e de Recursos
Humanos. Actualmente Coordenadora de Recursos Humanos da Nacional Gs (uma
das empresas do Grupo Edson Queiroz), que em parceria com o Sector de Recursos
Humanos Corporativo, apoia e auxilia na gesto de recursos humanos de todas as filiais
desta empresa espalhadas pelo Brasil. Leccionou as disciplinas de Planeamento
Estratgico de Recursos Humanos e Comportamento Humano nas Organizaes, no
Curso de Recursos Humanos, da Faculdade Tecnolgica Darcy Ribeiro, em Fortaleza,
Brasil.

Agradecimentos
Inicialmente gostaria de agradecer a DEUS PAI de infinito amor e misericrdia
por todas as bnos que tem derramado na minha vida, desde o meu nascimento.
minha excepcional me, minha sade, paz, fora, f e coragem em sair do meu pas e
lutar pela conquista de um dos meus sonhos.
minha querida me Socorro por todos os ensinamentos, essencialmente por
demonstrar-me a importncia do amor ao prximo nas nossas vidas e por incentivar-me
sempre na realizao dos meus sonhos.
Aos meus familiares, que so a razo do meu viver, em especial ao meu tio
Francisco Gomes da Silva e a minha prima Franciana Mendes da Silva que apoiaram a
minha me durante a minha ausncia do Brasil.
Ao meu amor Jesus Vazquez Montero que me apoiou e incentivou com palavras
de fora e nimo quando a saudade do Brasil e dos meus familiares me incomodava.
A Professora Dra. Maria do Pilar Gonzlez, pela sua dedicao, pacincia e
orientaes proveitosas na elaborao deste trabalho.
Aos colegas de mestrado, em especial, a Marlene Lopes, Cludia Almeida,
Ludmila Ferreira, Andrea Gonalves e Jlia Fernandes pelos momentos de estudos,
diverso e companheirismo vividos durante o mestrado.
A minha colega Uiara Martins pelo apoio, ateno e palavras de fora no
desenvolver deste estudo.

ii

Resumo
A Gesto de Recursos Humanos cada vez mais ganha importncia dentro das
organizaes, passando a exercer actualmente uma aco estratgica para a consecuo
dos objectivos e metas das empresas. Diante deste novo cenrio, o presente trabalho
visa estudar o Balanced Scorecard (BSC) como instrumento recente da Gesto de
Recursos Humanos e analisar os efeitos esperados da sua implantao numa empresa
brasileira de grande dimenso. A ferramenta de Balanced Scorecard descrita
demonstrando os passos que devem ser seguidos para sua implementao. O xito na
implementao desta ferramenta depende, essencialmente, das aces estratgicas, do
envolvimento e da motivao de todas as pessoas da organizao, tendo a Gesto de
Recursos Humanos um grande e importante papel neste processo. Os indicadores de
desempenho deixaro de ser vistos apenas como nmeros descritos em relatrios de
gerncia, para serem vistos como parceiros na deciso de investimentos e mudanas
dentro da organizao.

Palavras-Chave: Balanced Scorecard, Planeamento Estratgico, Recursos Humanos.


rea do Conhecimento: Gesto.

iii

Abstract
Each year the Human Resources management has gain importance within the
organizations. Pursuing now, strategic actions aiming the achievement of the enterprise
objectives and goals. Given this new scenario, this study was set to implement a
contemporary tool in the process of Human Resources Management the Balanced
Scorecard. The Balanced Scorecard tool is described explaining the steps that must be
followed for its implementation. The successful implementation of this tool depends
essentially on the strategic actions and the involvement and motivation of everyone
within the organization, knowing that Human Resources Management has to play a
major role on the process. The performance indicators will no longer be viewed as
numbers described in management reports but instead, they will be partners in
investment decisions and changes within the organization.

Keywords: Balanced Scorecard, Strategic Planning, Human Resources.


Area of Knowledge: Management.

iv

ndice

1.

Introduo................................................................................................

PARTE I Enquadramento Terico

01

02

2. Conceitos Bsicos e Princpios sobre o BSC................................................ 02


2.1. As quatro perspectivas do BSC.............................................................

06

2.1.1. A Perspectiva Financeira............................................................. 09


2.1.2. A Perspectiva dos Clientes..........................................................

09

2.1.3. A Perspectiva dos Processos Internos.........................................

10

2.1.4. A Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento....................

11

2.2. O processo do BSC e os seus objectivos............................................... 15


3. Medidas essenciais na implementao do BSC............................................ 18
4. Consideraes Gerais sobre a Gesto Estratgica dos Recursos Humanos.. 21
5. A Gesto Estratgica de Pessoas com Scorecard HR Scorecard..............

25

5.1. A importncia dos profissionais de Recursos Humanos no processo 30


de implantao e manuteno do HR Scorecard..........................................
5.2. Criando o HR Scorecard.......................................................................

36

5.3. A implantao do HR Scorecard......................................................

39

5.3.1. Sete passos para a implantao do HR Scorecard......................

39

5.3.2. Seis fases para a implantao do Scorecard de Capital Humano 45

PARTE II O Estudo de Caso

50

6. Apresentao da Empresa............................................................................. 50
6.1. Caractersticas da Empresa.................................................................... 51
6.1.1. Caracterizao da mo-de-obra da empresa............................... 51
7. O planeamento estratgico na Empresa........................................................ 53
7.1. Reestruturao organizacional um marco para a gesto estratgica.

53

7.1.1. Viso e Misso da Empresa........................................................ 54


8. A Gesto de Recursos Humanos da Empresa............................................... 55
8.1. Os desafios que se colocam Gesto de Recursos Humanos da 55
Empresa X: O novo papel estratgico..................................................
9. A Criao do HR Scorecard para a Empresa X........................................

57

9.1. O Mapa Estratgico da Empresa...........................................................

60

9.2. Os indicadores de Desempenho............................................................

61

10. Os objectivos do Estudo do Caso.................................................................

63

11. Metodologia.................................................................................................. 64
12. Definio e Caracterizao do Universo da Pesquisa..................................

66

13. Desenvolvimento e Aplicao do Questionrio...........................................

68

14. Apresentao e Anlise dos Dados.............................................................. 71


14.1. Caracterizao da Amostra.................................................................. 72
14.2. Principais Indicadores sobre a percepo dos funcionrios...............

78

14.2.1. Percepo dos funcionrios sobre trabalhar na Empresa X...

78

14.2.2. Percepo sobre os produtos e servios da Gesto de 79


Recursos Humanos...........................................................................
14.2.3. A Gesto Estratgica na Empresa X......................................

84

14.2.3.1. A Misso e a Viso.................................................

87

vi

14.2.4. Os indicadores de desempenho..............................................

90

15. Concluses e discusso................................................................................. 95

Referncias Bibliogrficas.......................................................................................

99

Anexos...................................................................................................................... 107

Anexo 1 Cadeia da Criao de Valor ...................................................................

108

Anexo 2 Mapa Estratgico da Empresa X..................................................... 109


Anexo 3 Visualizao do Mapa Estratgico no sistema SE SUTE.................... 110
Anexo 04 Visualizao dos indicadores de desempenho no sistema SE
SUTE....................................................................................................................... 111
Anexo 05 Inqurito aplicado aos Funcionrios de Apoio.....................................

112

Anexo 06 Inqurito aplicado aos Gerentes Nacionais e Gerentes


Regionais.................................................................................................................. 121
Anexo 07 Inqurito aplicado aos Demais Funcionrios ....................................... 129

vii

ndice de Figuras

Figura 01 Estrutura do Balanced Scorecard.........................................................

08

Figura 02 Estrutura dos indicadores da perspectiva da aprendizagem e do 14


crescimento...............................................................................................................
Figura 03 Os objectivos do Balanced Scorecard..................................................

16

Figura 04 Razes para as empresas adoptarem o BSC.........................................

28

Figura 05 Tringulo da Resistncia a mudana..................................................... 32


Figura 06 Os cinco acertos na mensurao de RH................................................ 34
Figura 07 Equilibrando controle de custos e criao de valor..............................

38

Figura 08 Sistema de RH e implementao da estratgia.....................................

41

Figura 09 Interseco dos RH com o Mapa Estratgico ......................................

44

Figura 10 Fases de implementao dum Scorecard de Capital Humano ............. 46


Figura 11 Passos e Fases para implementao do Scorecard RH ........................

48

Figura 12 Transformando a arquitectura de RH em activo estratgico ................ 58

viii

ndice de Tabelas / Quadros

Tabela 01 Principais Caractersticas do BSC....................................................... 05


Tabela 02 Diviso e actuao geogrfica da Empresa X.....................................

51

Tabela 03 Indicadores de Desempenho para a Empresa X.......................

61

Tabela 04 Categorias dos funcionrios pertencentes amostra da pesquisa........

66

Tabela 05 Quantidade de inquritos aplicados por Regional...............................

67

Tabela 06 Percepo quanto a trabalhar na Empresa X........................................

78

Tabela 07 Percepo quanto ao processo de comunicao da GRH da Empresa 79


X...............................................................................................................................
Tabela 08 Percepo quanto eficincia do processo Recrutamento e 80
Seleco....................................................................................................................
Tabela 09 Percepo quanto poltica de remunerao e benefcios...................

80

Tabela 10 Percepo quanto ao mtodo de promoes......................................... 81


Tabela 11 Percepo quanto reteno de talentos na empresa...........................

81

Tabela 12 Percepo quanto poltica de treinamento da empresa...................... 82


Tabela 13 Percepo quanto ao clima organizacional da empresa.......................

83

Tabela 14 Percepo quanto importncia da GRH para o bom funcionamento 83


da empresa................................................................................................................
Tabela 15 Percepo quanto empresa possuir uma estratgia bem definida...... 84
Tabela 16 Percepo em considerar os gestores como importantes na 85
elaborao e implementao da estratgia...............................................................
Tabela 17 Percepo quanto importncia da utilizao de ferramentas para 85
acompanhar e avaliar a estratgia da organizao ...................................................
Tabela 18 Percepo quanto possibilidade da gesto actual de recursos 86
humanos da Empresa X em transformar-se num parceiro estratgico.....................
Tabela 19 Percepo quanto ao nvel de contribuio dos gestores para a 86
transformao do RH da Empresa X num parceiro estratgico .......................
ix

Tabela 20 Percepo quanto capacidade da actual estrutura da GRH em 87


atender os desafios do modelo estratgico...............................................................
Tabela 21 Percepo quanto a Misso da Empresa X........................................... 88
Tabela 22 Percepo quanto a Viso da Empresa X.............................................

89

Tabela 23 Percepo sobre a importncia dos indicadores de desempenho na 90


implantao do HR Scorecard..............................................................................
Tabela 24 Percepo quanto aos indicadores financeiros.....................................

91

Tabela 25 Percepo quanto aos indicadores dos clientes....................................

92

Tabela 26 Percepo quanto aos indicadores dos processos internos...................

93

Tabela 27 Percepo quanto aos indicadores da aprendizagem e do 93


crescimento...............................................................................................................

Grficos

Grfico 01 Perfil Escolar dos Funcionrios da Empresa Universo da 72


Pesquisa....................................................................................................................
Grfico 02 Anlise de Gnero dos funcionrios da Empresa Universo da

74

Pesquisa....................................................................................................................
Grfico 03 Tempo de servio dos funcionrios na Empresa Universo da 75
Pesquisa....................................................................................................................
Grfico 04 A distribuio Geogrfica dos inquiridos e os seus nveis de 76
actuao....................................................................................................................
Grfico 05 O grupo de cargos dos participantes na pesquisa ............................... 77

xi

ndice de Abreviatura

BSC Balanced Scorecard

EBITDA - Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization


(traduzido literalmente para o portugus significa: "Lucros antes de juros,
impostos , depreciao e amortizao)

GS LP Gs Liquefeito de Petrleo

GLP Gs Liquefeito de Petrleo

GRH Gesto de Recursos Humanos

HR Scorecard Human Resources Scorecard

ME Mapa Estratgico

RH Recursos Humanos

SE SUTE Soft Expert (Programa Informtico para Gesto de Pessoas)

xii

1. Introduo
Esta investigao prope analisar os efeitos da implantao do Balanced
Scorecard (BSC) na Gesto de Recursos Humanos de uma empresa brasileira, que no
ter a sua identidade revelada, em atendimento a uma solicitao da empresa. Deste
modo designaremos a empresa por Empresa X.
O Balanced Scorecard permite a traduo da viso e da estratgia das
organizaes num conjunto de medidas de desempenho, o que propicia clarificar a
estratgia, comunic-la e definir o caminho que se pretende seguir, proporcionando
assim um melhor funcionamento destas.
O estudo procura chamar ateno para o facto de que a Gesto de Recursos
Humanos pode vir a transformar-se num parceiro estratgico para o desenvolvimento de
uma empresa e que pode vir a ser considerado um sector importante na organizao,
visto que lida diretamente com as pessoas, as quais Chiavenato, 2008 considera o
activo mais importante de toda e qualquer organizao.
O objectivo principal deste trabalho demonstrar que a gesto de recursos
humanos (GRH) pode transformar-se numa rea estratgica da organizao, passando a
contribuir de forma activa para a consecuo das metas e objectivos da mesma. A
implementao do BSC na Gesto de Recursos Humanos ser analisada e avaliada do
ponto de vista do seu potencial contributo para a melhoria da Gesto de Recursos
Humanos desenvolvida numa empresa especfica.
O trabalho est dividido em duas partes, inicialmente apresenta-se uma reviso
da literatura, em que se destacam conceitos, princpios e processos do Balanced
Scorecard, da Gesto Estratgica de Recursos Humanos e da ferramenta Balanced
Scorecard na Gesto de Recursos o HR Scorecard. A segunda parte apresenta a
investigao emprica deste trabalho, que traz um estudo de caso do BSC na Gesto de
Recursos Humanos de uma empresa brasileira. Nesta sequncia, as consideraes finais,
assim como sugestes de aplicaes para o xito dessa ferramenta na Empresa X so
apresentadas na concluso.

PARTE I - Enquadramento Terico

2. Conceitos Bsicos e Princpios sobre o BSC


O Balanced Scorecard (BSC) surgiu na dcada de 90, atravs de um estudo
realizado por Kaplan e Norton, (1992) com dezenas de empresas americanas, o qual
tinha como objectivo demonstrar que os sistemas tradicionais de informao para a
gesto, que normalmente se restringiam medio dos resultados da organizao
exclusivamente em aspectos financeiros, estavam a reduzir a capacidade das empresas
em criarem um valor econmico futuro. verdade que as medidas financeiras no
enfatizam os elementos que podero trazer bons ou maus resultados ao futuro das
organizaes. Esses sistemas tradicionais, alm de se limitarem ao aspecto financeiro
no contemplam a estratgia da organizao permanecendo os planos estratgicos
inalterados nas aces dirias das empresas e consideram apenas os resultados de curto
prazo. Os sistemas actuais de gesto baseados apenas no modelo financeiro tradicional
propiciam uma incoerncia entre a formulao e a implementao da estratgia. (Kaplan
e Norton, 2001a)
Autores como Silveira da Rocha et al. (2001), dentre outros, comungam a
opnio de Kaplan e Norton (2001b), afirmando que as medidas financeiras no so
suficientes para medir, orientar e avaliar os processos de gerao de valor futuro para as
organizaes.
Herrero Filho (2005), sublinha que alguns gestores se preocupam somente com
as medidas financeiras, e diante de qualquer dificuldade tomam decises que visam
cortar despesas de pessoal, formaes e/ou melhorias de processos. No curto prazo,
provavelmente, tero melhores resultados, porm a longo prazo a capacidade financeira
da organizao poder reduzir-se, isso porque ficar limitada a um pequeno quadro de
funcionrios desqualificados e possivelmente desmotivados, factores estes que podem
trazer impactos na qualidade dos produtos e na prestao dos servios, resultando na
insatisfao dos clientes e afectando directamente os resultados financeiros. Ainda neste
2

mbito Norreklit (2000) destaca que podem existir alguns gestores que recusam investir
em aces da aprendizagem e do crescimento, pois estas no originam resultados de
curto prazo.
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P.
Norton1 como um instrumento de gesto destinado a corrigir a debilidade dos
sistemas tradicionais de gesto, mencionadas em seus estudos nos anos 90. Este sistema
permite descrever as estratgias de criao de valor futuro das empresas, considerando
os activos tangveis e intangveis.
Neste contexto os indicadores financeiros sero uma consequncia do
desenvolvimento dos indicadores no financeiros e no um fim em si mesmo. (Dvila,
1999). Inicialmente o BSC foi considerado apenas como um sistema de medio de
desempenho (Kaplan e Norton, 1992) mas, posteriormente as organizaes passaram a
implement-lo como um instrumento de acompanhamento da estratgia da empresa,
elegendo indicadores com base na estratgia organizacional (Kaplan e Norton, 1993).
Actualmente o BSC apresenta-se como um sistema de gesto estratgica para as
organizaes (Kaplan e Norton, 1996), sendo uma ferramenta de gesto que possibilita
gerir a estratgia organizacional, clarific-la e comunic-la. (Kaplan e Norton, 2001a)
O conceito de BSC apresentado por Kaplan e Norton, foi posteriormente
complementada por investigadores e estudiosos que tm elaborado diversas definies e
consideraes sobre esta ferramenta. Neste mbito apresentar-se-o a seguir, algumas
das contribuies de diversos autores.
Na ptica de Kallas (2003), O Balanced Scorecard pode ser definido como uma
ferramenta que traduz de maneira integrada e balanceada a viso e a estratgia da
organizao atravs da utilizao de um mapa coerente com os objectivos estratgicos
organizados em diversas perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e da
aprendizagem e do crescimento), sendo interligados numa relao de causa efeito.
Destaca ainda o facto de o BSC promover o vnculo destes objectivos com os
indicadores de desempenho, metas e planos de aco. Para o autor, este facto garante
1

Os artigos fundadores destes autores sobre este assunto foram:


KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. (1992), The Balanced Scorecard Measures that drive
performance, Harvard Business Review, Vol. 70, N 1, pp.71-79.
____________________________________. (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System, Harvard Business Review, Vol. 74, N 1, pp.75-85.

que os esforos da organizao sejam direccionados para a estratgia e que a mesma


seja gerida de maneira integrada.
O Balanced Scorecard visto como um sistema de gesto estratgica que ajuda
a comunicar e a implementar a estratgia da organizao, fazendo chegar s pessoas a
viso da empresa (Fernndez, 2002). Para Amat Salas et al.(2001) o BSC para alm de
informar a estratgia da empresa contribui na sua formulao, para vincular os
objectivos da organizao com os dos empregados, envolv-los e form-los com
agentes, criar incentivos para melhorar continuamente e redesenhar a estratgia.
Prado (2002) define o Balanced Scorecard como uma ferramenta de apoio que
possibilita acompanhar e monitorar a evoluo das decises da empresa, centradas em
indicadores chave e que permite que cada pessoa na organizao entenda melhor cada
aspecto ligado estratgia. Bourguigon et al. (2004) afirmam que o BSC deve traduzir a
estratgia de uma empresa em objectivos especficos passveis de serem medidos.
Para Ribeiro (2005),o Balanced Scorecard pretende traduzir a estratgia de uma
organizao em indicadores que possibilitem avaliar a consecuo dos objectivos
estratgicos, assim como as causas que provocam os desvios. Johnsen (2001) afirma
que esta ferramenta alm de fazer a traduo da estratgia em indicadores permite a
comunicao desta estratgia a todos os envolvidos. Banker et.al (2004) partilham do
entendimento desses autores e afirmam que o BSC possibilita a viso clara dos
objectivos estratgicos da organizao e a definio das medidas operacionais de curto
prazo para atingir esses mesmos objectivos.
O BSC um sistema que propicia gesto da organizao uma melhor
compreenso do negcio e da estratgia, sendo complementar s medidas financeiras
tradicionais, que avaliam o desempenho da mesma atravs de vrios indicadores
formando parte desse processo de gesto. (Kaplan e Norton, 1992; Johnesen, 2001)
Para alm das inmeras definies e consideraes sobre esta ferramenta,
destaca-se ainda uma srie de caractersticas que lhes foram atribudas por diversos
autores, as quais apresentamos na tabela 01.
A implantao do Balanced Scorecard numa organizao possibilita melhorias
nos processos estratgicos, atravs da construo das relaes de causa-efeito entre os
objectivos e os indicadores (Aguil Batlori, 1998). Para Kaplan e Norton (2001a) os
indicadores elaborados para um Scorecard devem apresentar uma cadeia de relaes
4

que possibilite traduzir a estratgia da empresa, onde a medio do desempenho


equaciona e define a estratgia futura da organizao. Dentro desse contexto, a
ferramenta do BSC procura equilibrar as medidas financeiras e as operativas, facilitando
a transio para uma gesto estratgica orientada permanentemente para a viso da
empresa.

Tabela 01 Principais Caractersticas do BSC


Caractersticas

Autores

Traduzir a estratgia da organizao em indicadores

Camaleo Simon, (1998); Amat

informativos sobre a forma de alcanar os objectivos, bem

Salas e Soldevila Garcia (1999)

como sobre as causas que provocam os resultados obtidos.


Permitir aos gestores, com base na estratgia da

Amat Salas e Dowds, (1998)

organizao, a construo de indicadores.


Possibilitar uma comunicao e reviso constante da

Camaleo Simon, (1998); Amat

estratgia.

Salas e Soldevila Garcia (1999)

Adoptar uma perspectiva global, em que seja possvel

Amat Salas e Dowds, (1998)

combinar: objectivos de curto e longo prazo; indicadores


monetrios e no-monetrios e, informao prospectiva
com retrospectiva.
Permitir que os objectivos dos empregados sejam coerentes

Camaleo Simon, (1998); Amat

com os da organizao.

Salas e Soldevila Garcia (1999)

Estruturar os indicadores nas perspectivas financeiras, do

Amat Salas e Dowds, (1998)

cliente, dos processos internos e da aprendizagem e do


crescimento.
Intervir na perspectiva da aprendizagem e do crescimento

Amat Salas e Dowds, (1998)

de forma a conquistar melhorias nos processos internos.


Esta melhoria ocasionar clientes mais satisfeitos, o que
originar melhores resultados financeiros.
Determinar os factores chave de sucesso para cada

Amat Salas e Dowds, (1998)

perspectiva bem como os indicadores e as relaes de causa


e efeito entre eles.

Fonte: Adaptado de Ribeiro (2005:20)

Para Ribeiro (2005), os novos sistemas de gesto devem incluir uma dimenso
humana e organizacional. O BSC traz essa dimenso atravs de uma das suas
perspectivas, a da aprendizagem e crescimento, que promove o desenvolvimento das
5

pessoas incentivando a criao de competncias e a promoo de excelncia nos


processos internos (perspectiva dos processos internos), o que possibilitar atender
melhor as necessidades dos clientes (perspectiva dos clientes), com intuito de agregar
valor e sucesso financeiro (perspectiva financeira).
A Gesto de Recursos Humanos encontra espao na perspectiva da
aprendizagem e do crescimento, para actuar estrategicamente e contribuir efectivamente
com o desenvolvimento da organizao. assim destacada a importncia das empresas
terem uma nova viso em relao ao factor humano, pois este ser essencial para o
desenvolvimento de vantagens competitivas (Kiyan, 2001).
Para Kaplan e Norton (2001a:20), o BSC apresenta vantagens para as
organizaes nos seguintes aspectos: i) conhecer e acompanhar a implementao da
estratgia; ii) informar toda a empresa sobre a sua estratgia; iii) alinhar as metas
pessoais de cada empregado e de todos os sectores da empresa com a estratgia desta;
iv) integrar os objectivos estratgicos com as metas a longo prazo e oramentos anuais;
v) absorver e alinhar iniciativas estratgicas; vi) efectuar correces estratgicas
peridicas e sistemticas; vii) promover o feedback para aperfeioar a estratgia e
consequentemente os resultados da organizao.
Em sntese o BSC permite realizar, de maneira sistmica, uma avaliao do
desempenho da organizao atravs da identificao de objectivos financeiros e no
financeiros, de curto prazo e de longo prazo.

2.1. As quatro perspectivas do BSC


O xito do Balanced Scorecard depende, em parte, do facto de as organizaes
estabelecerem objectivos adequados para a perspectiva financeira, processos internos e
aprendizagem, crescimento e inovao por forma a que esses objectivos sejam
transformados em medidas especficas.
As quatro perspectivas do BSC so: i) financeira; ii) do cliente; iii) dos processos
internos; e, iv) da aprendizagem e do crescimento, as quais possibilitam o equilbrio
entre os objectivos de curto e longo prazo, os resultados planeados pela organizao, os

vectores de desempenho dos resultados almejados, e as medidas objectivas e


subjectivas. (Kaplan e Norton, 2001a).
A estrutura do BSC apresentada nestas quatro perspectivas permite traduzir a
misso da organizao - que a declarao sobre o que a organizao , sobre a sua
razo de ser, ou seja sobre a estratgia da organizao, o caminho a ser percorrido e as
medidas de desempenho.
Esta ferramenta possibilita que as organizaes, a partir destas perspectivas,
obtenham o diagnstico de uma determinada situao. Este facto permite que a empresa
possa tomar decises adequadas, alinhadas aos seus objectivos estratgicos. No entanto
imprescindvel a identificao dos factores crticos, isto , esclarecer os objectivos
estratgicos num quadro com medidas financeiras e no financeiras de desempenho.
(Kaplan e Norton, 2001a).
De acordo com Kaplan e Norton (2001a), as quatro perspectivas delineadas so
suficientes, porm cada organizao pode criar novas perspectivas e adequ-las s suas
necessidades, desde que estas se revelem essenciais ao xito da estratgia
organizacional. Nesse contexto os criadores da ferramenta BSC representaram a cadeia
de criao de valor2, dentro das organizaes, com base nestas quatro dimenses.
Kaplan e Norton (1996) apresentam, para cada perspectiva, um propsito a
atingir de maneira a identificar o que se pretende medir. A figura 01 representa a
estrutura do BSC conforme Kaplan e Norton (1996), tendo como enfse as quatro
perspectivas, bem como a forma como estas so interligadas com a estratgia
organizacional, centrado-se na viso e estratgia da mesma. Os autores destacam que
para saber como ir tratar as quatro perspectivas, a empresa dever conseguir responder
s quatro perguntas bsicas apresentadas em cada perspectiva.
Na ptica de Kaplan e Norton (2001a), as quatro perspectivas (financeira,
cliente, processos internos e da aprendizagem e crescimento) tm-se revelado
suficientes, existindo no entanto a possibilidade de aglutinar uma ou mais perspectivas
complementares que se apresentem como essenciais para o xito das organizaes. Os
objectivos e as medidas financeiras e no financeiras devem ser conhecidas pelos
funcionrios de todos os nveis da organizao, sendo orientadas pela viso e pela
2 Ver Anexo 01.

misso da organizao, derivando do processo hierrquico no sentido de cima para


baixo. Essas medidas representam o equilbrio entre os indicadores externos, referentes
a indicadores financeiros voltados para os accionistas e para os clientes; e os
indicadores internos, referentes a processos internos e a aprendizagem e crescimento.

Fig. 01 Estrutura do Balanced Scorecard


Perspectiva Financeira

Para sermos
bem sucedidos
financeirament
e, como
deveramos ser
vistos pelos
nossos
accionistas?

Para
alcanarmos
nossa viso,
como
deveramos
ser vistos
pelos nossos
clientes?

Objectivos

Indicadores

Perspectiva dos Clientes


Objectivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Para
alcanarmos
nossa viso ,
como
sustentaramos
nossa
capacidade de
mudar e
melhorar?

Viso e
Estratgia

Metas

Iniciativas

Para sermos
bem sucedidos
financeiramen
te, como
deveramos
ser vistos
pelos nossos
accionistas?

Perspectiva Processos Internos


Objectivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Perspectiva Aprendizado e Crescimento


Objectivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, (1996:72).

O nmero de perspectivas, na utilizao do BSC, pelas empresas e estudiosos


frequentemente questionado, o que tem feito algumas organizaes aumentarem o seu
nmero. Segundo Dvila (1999), as perspectivas mais comuns so as quatro
apresentadas por Kaplan e Norton, entretanto as mesmas no constituem uma condio
necessria para que o modelo funcione. Neste contexto Fernndez (2002) e Figueiredo
(2002) sublinham que as perspectivas podem ser adaptadas s necessidades das
organizaes.
Nesta investigao enfatizar-se-o as quatro perspectivais defendidas por Kaplan
e Norton, atribuindo destaque para a perspectiva da aprendizagem e do crescimento,
uma vez que abordaremos a importncia das pessoas na Gesto de Recursos Humanos,
para a consecuo dos objectivos estratgicos da organizao.

2.1.1. A Perspectiva Financeira

As medidas financeiras so essenciais para resumir as consequncias das aces


econmicas. Esta perspectiva indica se a estratgia da organizao, a sua
implementao e execuo esto a contribuir para o xito dos resultados financeiros e,
portanto, se responde s expectativas dos accionistas.
Para Herrero Filho (2005) a perspectiva financeira aponta se as aces
estratgicas implementadas esto a contribuir ou no, para melhorar o valor econmico
da empresa, aumentando a riqueza dos accionistas e demais stakeholders.
Olve et.al (1999) afirmam que esta perspectiva demonstra os resultados das
decises estratgicas tomadas nas demais perspectivas (da aprendizagem e do
crescimento, dos processos internos e dos clientes). Com o decorrer do tempo, os
objectivos e as medidas das restantes perspectivas do Balanced Scorecard devero estar
vinculadas com a consecuo de um ou mais objectivos da perspectiva financeira.
(Ribeiro, 2005:43)

2.1.2. A perspectiva dos Clientes

Segundo os criadores do BSC, Kaplan e Norton, fundamental conhecer os


clientes. Desta forma a organizao ter condies de atender adequadamente s suas
necessidades, garantindo a fidelizao dos mesmos.
De acordo com Kaplan e Norton (2001a) para avaliar a perspectiva do cliente
necessrio perceber a participao da empresa no mercado, saber como reter, captar e
satisfazer o cliente. Para estes autores a proposta de valor3 permite empresa atender s
expectativas do cliente e conquistar bons indicadores financeiros. Esta proposta de valor
engloba trs categorias, so elas: os atributos dos produtos ou servios4, o
relacionamento com os clientes5 e a imagem e reputao6.
3 Kaplan e Norton (2001a) definem a proposta de valor como um conjunto das atribuies dos servios e/
ou produtos que a organizao oferece aos seus clientes.
4 Refere-se sua utilidade, qualidade e preo dos produtos ou servios para os clientes.
5 a capacidade que a organizao tem de perceber e atender as necessidades dos clientes.
6 Relacionada capacidade da organizao interagir com o pblico e de persuadi-lo sobre as suas
vantagens e qualidades.

Para Lipe e Saltrio (2000), nesta perspectiva, o objectivo estratgico o de


melhorar o nvel de satisfao dos clientes possibilitando um aumento na rentabilidade.
Para tal, a empresa dever manter os clientes actuais e ainda promover a avaliao da
satisfao dos clientes.
Norreklit (2000) defende que alm de manter a satisfao do cliente, o objectivo
estratgico deve contemplar o de aumentar essa satisfao, tendo como princpio a
qualidade dos produtos.
Os clientes atravs das suas exigncias, seja pela qualidade do produto ou
servio e atendimento realizado pelos funcionrios, pressionam as organizaes a
investirem em programas de formao para os seus trabalhadores, conseguindo desta
forma uma fonte de valor no financeiro para a organizao. Esta interaco do cliente
com a organizao, proporciona a formao de uma boa imagem institucional (Kaplan e
Norton, 2001a).
Deste modo, destaca-se a importncia das empresas em tratarem correctamente
os seus clientes, uma vez que quanto mais os clientes fornecerem uma percepo do que
desejam e necessitam, mais a organizao poder utilizar os seus esforos para
responder e atender melhor s suas expectativas. Esses autores defendem que pesquisas
sobre a avaliao do atendimento, assim como da sua rapidez e a qualidade dos
produtos e servios podem ser utilizados para essa finalidade.

2.1.3. A Perspectiva dos Processos Internos

Kaplan e Norton (2001a) afirmam que as metas financeiras e a maneira como as


necessidades dos clientes direccionam os processos internos, clarificam o que a
empresa necessita fazer. Sendo que isto implica a definio dos processos,
competncias e medidas adequadas para avaliar se o objectivo est a ser atingido.
Na perspectiva dos processos internos busca-se identificar que processos sero
essenciais para aumentar a satisfao dos clientes e tambm para garantir a consecuo
dos objectivos (Mooraj et al. 1999)
Esta perspectiva pretende identificar quais os processos mais relevantes para a
consecuo dos objectivos, quer dos accionistas quer dos clientes, tornando esses
10

processos adequados realizao da estratgia da organizao. O BSC cria medidas


para avaliar o desempenho dos processos internos, facilitando a criao da cadeia de
valor7. (Kaplan e Norton, 2001a)
Esses autores acreditam que os funcionrios da linha da frente ao estarem mais
prximos dos processos internos e dos clientes, so os que possuem maiores e melhores
condies para fornecer ideias que visem o melhoramento do processo.
De acordo com a literatura analisada, as medidas centrais desta perspectiva
referem-se essencialmente percentagem de vendas dos novos produtos, qualidade dos
produtos e/ou servios, os prazos de entrega (Kaplan e Norton, 1996), o tempo mdio de
resposta (Martinsons et al., 1999), a capacidade de inovao, a qualidade dos servios
prestados ps venda (Caudeli e Vicente, 2000), dentre outros.
Para Ribeiro (2005), o estabelecimento de objectivos e indicadores desta
perspectiva deriva das estratgias explcitas para satisfazer as expectativas dos
accionistas e dos clientes. S ser possvel tal estabelecimento de objectivos, tendo
como base um procedimento vertical, que traduza a estratgia em objectivos operativos.
Neste processo, de forma vertical e sequencial, possvel identificar em que produtos
e/ou servios a organizao ter que apostar. (Kaplan e Norton, 2001a)

2.1.4. A Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento

Esta perspectiva abrange as aces que a organizao dever desenvolver para


promover a aprendizagem, crescimento e melhoria dos processos a longo prazo. Deste
ponto de vista necessrio identificar os activos intangveis que se revelam como mais
importantes para a estratgia, pressupondo a aprendizagem, o crescimento e a melhoria
contnua de toda a organizao.
Kaplan e Norton (2001a) afirmam que as empresas necessitam de investir em
formao para os funcionrios, com o intuito de alinhar as suas mentes com os
objectivos estratgicos da organizao, bem como investir no desenvolvimento dos
novos produtos e/ou servios, nas estruturas e na gesto dos procedimentos. De acordo
7 O conceito da cadeia de valor foi introduzido em 1980 por Michael Porter no seu livro Competitive
Strategy, como sendo um conjunto de actividades realizadas na interaco da organizao, com os seus
funcionrios e fornecedores, at a distribuio aos seus clientes.

11

com estes autores isto implica a considerao de um novo papel do funcionrio, ou seja,
antecipar as necessidades dos clientes e oferecer-lhes produtos e servios que superem
as suas expectativas. Para estes autores, so os funcionrios que fornecem as ideias para
melhorar os processos da organizao e o desempenho, o que gera uma grande
necessidade de dar formao para que se tornem mais produtivos e criativos dentro dos
objectivos da organizao, conquistando desta forma a satisfao dos clientes e a
produtividade desejada.
Stewart (1998) salientando que o objectivo primordial das organizaes o lucro
e que o seu sucesso ou fracasso diagnosticado pelo resultado financeiro, afirma que a
linguagem dos gestores cada vez mais no financeira. A abordagem do autor
sublinha a hiptese da relao causa-efeito exposta pelos estudiosos do BSC sendo a
perspectiva da aprendizagem e do crescimento a base que sustenta as demais
perspectivas desta ferramenta8.
Niven (2003) destaca que o principal objectivo da perspectiva da aprendizagem
e do crescimento, cumprir os objectivos que possibilitem as demais perspectivas
(processos internos, do cliente e financeira) do BSC. Rampesard (2004) salienta que a
tomada em considerao desta perspectiva contribui para manter os trabalhadores
motivados e envolvidos com a estratgia da empresa.
De acordo Kaplan e Norton (2001a) o modelo tradicional da contabilidade
financeira no consegue traduzir, a longo prazo, as consequncias de uma m actuao
do pessoal, sistemas e processos da organizao. Os autores destacam ainda que na
elaborao do BSC, a perspectiva da aprendizagem e do crescimento, envolve trs
categorias de objectivos: i) a capacidade dos funcionrios; ii) a capacidade dos sistemas
de gesto, e; iii) a motivao, o empowerment e alinhamento. Rocha (2000) concorda
com estes autores, acrescentando ainda um quarto, que a coerncia entre os objectivos.
Para Camaleo Simon (1998) apud Ribeiro (2005), na perspectiva da
aprendizagem e do crescimento devero existir algumas preocupaes, so elas: i)
adequar as capacidades e as competncias dos funcionrios satsfao dos objectivos
estratgicos; ii) propiciar um ambiente de trabalho que possibilite a excelncia e as

8 Ao consultar o Anexo 1 Cadeia da Criao de Valor, percebe-se a importncia do investimento em


formao pelas organizaes para a consecuo dos seus objectivos estratgicos. A perspectiva
Aprendizagem e Crescimento, encontra-se como base para as demais perspectivas do BSC.

12

relaes estveis de trabalho; iii) aproveitar o potencial de cada membro da organizao


e dar-lhes uma oportunidade para um maior envolvimento; iv) conseguir que todas as
pessoas da organizao se envolvam, estimulando a melhoria da qualidade; v) envolver
todas as pessoas da organizao em planos de desenvolvimento profissional.
Nesse contexto Silva da Silva (2006) afirma que os funcionrios podem ser
considerados como o capital intelectual de uma organizao e um factor de
competitividade, no s a curto prazo mas tambm a longo prazo, pois so os
conhecedores e guardios dos valores institucionais, dos processos organizacionais e
das necessidades dos seus clientes.
Rocha (2000) aponta para que a actuao dos empregados seja avaliada por
indicadores em torno de trs segmentos: i) a reteno dos empregados; ii) a satisfao
dos empregados, e; iii) a produtividade dos empregados.
A estrutura dos indicadores da perspectiva da aprendizagem e do crescimento,
representada na figura 02 e apresentadas por Kaplan e Norton (2001a) como indicadores
chave, coadunam-se com os trs segmentos apresentados por Rocha (2000). Nessa
estrutura, existem os indicadores chave (reteno, produtividade e satisfao dos
empregados) que so propulsores dos resultados da organizao, sendo alavancados
pelos meios: competncias do pessoal, infra-estrutura tecnolgica e clima laboral.
Daqui decorre a necessidade de reflectir sobre a forma de medir cada uma destas
componentes.

a) A medio da satisfao dos empregados:

De acordo com Ulrich (2003), as empresas que conseguem compreender e usar


de forma adequada e eficaz a motivao dos seus empregados tm alcanado grande
sucesso. A motivao dos empregados um factor de sucesso para a organizao que
deseja implementar uma trajectria de desenvolvimento estratgico de longo prazo.
(Barret, 2000)
Kaplan e Norton (2001a) comungam da opnio desses autores e afirmam que
para a consecuo de um elevado grau de satisfao dos clientes, estes necessitam ser
atendidos por funcionrios satisfeitos. No entanto Hersey e Blanchard (1986) sublinham
13

que o nvel de desempenho dos empregados deve ser determinado pelos gestores, o que
influenciar o grau de eficcia com que sero alcanados os objectivos da organizao.
Segundo as investigaes realizadas por Rampersard (2008), sobre a felicidade
no ambiente de trabalho, o bem-estar do trabalhador tem um papel importante no
desempenho organizacional e percebe-se que existe uma forte relao entre a felicidade
e o engajamento dos trabalhadores no local de trabalho. Para melhorar o desempenho
organizacional as empresas necessitam de uma equipa de trabalho altamente engajada e
feliz9.

Fig. 02 Estrutura dos indicadores da perspectiva da aprendizagem e do


crescimento
Indicadores Chave

Resultado

Produtividade
do empregado

Reteno do
empregado

Satisfao do
empregado

Meios

Competncias
do pessoal

Infra-estrutura
tecnolgico

Clima
laboral

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, (2001a).

b) A medio da reteno dos empregados:

Chiavenato (2008) destaca que uma organizao vivel aquela que para alm
de captar e aplicar bem os seus recursos humanos consegue mant-los satisfeitos a
longo prazo na organizao. O autor ressalta ainda que o processo de manuteno de
9

Traduo do prprio autor, Rampersard (2008:21.)

14

pessoas tem como objectivo manter os empregados satisfeitos e motivados para


assegura-lhes condies fsicas, psicolgicas e sociais de permanecer na organizao,
obter o seu comprometimento e vestir a camisola da empresa. Desta forma, os
funcionrios estaro envolvidos na prossecuo dos objectivos organizacionais.
Segundo Kaplan e Norton (2001a) a rotao do pessoal pode ser uma das formas
mais adequdas de medir a reteno do pessoal na organizao. Os autores afirmam
ainda que o pessoal leal e com ligao de longo prazo empresa assegura o
conhecimento dos processos e a sensibilidade necessria perante aos clientes.

c) A medio da produtividade dos empregados:

Segundo Ribeiro (2005), os proveitos por empregado constituem um indicador


simples que permite medir a produtividade dos mesmos, porm a estrutura interna da
organizao no pode mudar, com base apenas nesse indicador uma vez que o mesmo
apresenta limitaes. O autor defende que a medio da motivao individual dos
empregados, dever ser complementada com outros indicadores econmicos.
As organizaes necessitam proporcionar o desenvolvimento das pessoas
oferecendo-lhes um maior grau de responsabilizao, orientando-as no somente para o
cumprimento dos objectivos e dos ndices de performance, mas tambm com uma
crescente autonomia e liberdade

de aces, o que so condies para o

desenvolvimento de actos criativos. (Santos, 2004)

2.2. O processo do BSC e os seus objectivos


Segundo Kaplan e Norton (2001a) os principais objectivos do BSC so:

1. Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia: elaborao de um diagrama


que aponte a relao causa-efeito das quatro perspectivas: financeira,
clientes, processos internos e da aprendizagem e do crescimento;
2.

Comunicar e associar objectivos e medidas estratgicas: divulgar a todos

os funcionrios os objectivos que a empresa necessita alcanar para que obtenha


15

xito no negcio;
3.

Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas: estabelecer

objectivos precisos para a empresa com trs a cinco anos de antecedncia, que,
se alcanados, implementaro mudanas significativas. Isso permite que a
empresa: i) quantifique os resultados que pretende alcanar a longo prazo; ii)
identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados sejam
alcanados; iii) estabelea referenciais de curto prazo para as medidas
financeiras e no financeiras do BSC;
4.

Melhorar o feedback e a aprendizagem estratgica: criar instrumentos

para a aprendizagem organizacional a nvel executivo.

A figura 03 ilustra o facto de o BSC poder ser utilizado como um sistema de


gesto para a implementao da estratgia, apresentando os principais objectivos
subjacentes a esse sistema.
Fig. 03 Os objectivos do Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, (2001a).

16

Referindo-se implementao do BSC Mintzberg et al. (2001) destacam a


importncia do como e no somente do qu no processo de planeamento estratgico
da organizao e sublinham que a implementao eficiente tornar a estratgia bastante
slida.

17

3. Medidas essenciais na implementao do BSC


Kaplan e Norton (2001a) afirmam que o Balanced Scorecard possibilita
transformar a estratgia da empresa em objectivos e medidas concretas e assenta em trs
princpios fundamentais: i) nas relaes de causa-efeito; ii) nos resultados e nos
indicadores de desempenho; e, iii) na relao com os objectivos financeiros.
O Mapa Estratgico10 (ME) emerge das relaes de influncias ou hipteses
estratgicas (a relao causa-efeito). De posse do ME, passa-se construo dum painel
balanceado (BSC), que naturalmente apresenta as perspectivas, os objectivos
estratgicos, os indicadores e as metas a serem atingidas atravs das iniciativas ou dos
projectos.
Definido o ME e o painel balanceado, a organizao conquista a clarificao e
a traduo da viso estratgica, sendo um dos primeiros passos identificados por
Kaplan e Norton para o processo do BSC.
Neste mbito os autores identificaram cinco medidas necessrias para a
implementao do BSC numa organizao, sendo estas:

O Diagnstico: envolve a caracterizao da empresa e a identificao


dos seus problemas e/ou necessidades, assim como os factores
necessrios para potenciar os seus resultados;
Definio do Planeamento Estratgico: com o apoio da administrao
de topo e dos gestores, definem-se os objectivos estratgicos da empresa;
Desenvolvimento do Plano Operacional: refere-se elaborao dos
indicadores e das metas, com o apoio das diversas reas da empresa. O
ME e o painel balanceado corporativo, permitem a traduo da estratgia
num plano operacional;

10 O Mapa Estratgico descreve a lgica da estratgia adoptada, salientando o conjunto de processos


crticos que criam valor, assim como os activos intangveis necessrios para melhorar. (Kaplan e Norton,
2004:396). (...) representao visual das relaes causa-efeito entre os componentes da estratgia de
uma organizao (...)(Kaplan e Norton, 2004:9). construdo num processo hierrquico top-down
alinhado pela Misso e Viso da empresa.

18

Implementao: Elaborao dum cronograma pelos gestores do projecto


e a implementao do BSC propriamente dito.
Acompanhamento e Revises: diz respeito ao acompanhamento do
desempenho da ferramenta dentro da organizao, assim como a
realizao de revises e implementaes de melhorias na mesma, atravs
dos gestores do projecto. Refere-se ao processo de feedback.
Roest (1997) ratifica a importncia do compromisso da administrao de topo,
bem como a necessidade de traduzir os objectivos estratgicos da organizao em
aces. O autor salienta ainda a importncia de estabelecer um nmero balanceado e
limitado de objectivos e de medidas de desempenho que sejam relevantes para
comunicar o xito da empresa. Este autor ressalta ainda que existem algumas regras de
ouro que devem ser observadas na implantao do Balanced Scorecard, so elas: i) a
inexistncia de uma frmula nica, pois as empresas so diferentes e as suas
peculiaridades devem ser tomadas em considerao; ii) ser imprescindvel o apoio da
alta administrao; iii) o carcter primordial da estratgia; iv) o facto de os objectivos e
as medidas de desempenho deverem ser limitados, equilibrados e essencialmente
relevantes; v) o facto de no dever ser muito longo nem muito curto o intervalo de
tempo entre a anlise da situao da empresa e a implementao da ferramenta; vi)
deverem ser adoptadas abordagens top-down e bottom-up; vii) considerar a importncia
da ligao do BSC aos sistemas de informao e medio de desempenho; viii) o facto
de os sistemas de comunicao deverem ser considerados como ponto de partida; ix) a
necessidade de ter em conta os efeitos dos indicadores de desempenho para o
comportamento organizacional; x) a impossibilidade de quantificar todas as medidas de
desempenho.
Conforme salientam Epstein e Manzoni (1998) apud Galas e Forte (2004), a
implantao do BSC difcil pois envolve um processo de mudana na organizao.
Mudana essa que normalmente tem um impacto na informao disponvel relacionada
com o desempenho da organizao sendo, desta forma, uma grande ameaa ao sucesso
da implantao do BSC. Esses autores destacam ainda que as principais razes de falha
na implementao do Balanced Scorecard decorrem de ms projeces dos sistemas de
medio e da dificuldade de implant-las.
19

A proposta de uma gesto de recursos humanos estratgica pressupe a


utilizao de algumas ferramentas que permitam acompanhar a estratgia da empresa e
apoiar na consecuo desses objectivos estratgicos. Neste contexto apresentar-se-o no
captulo a seguir, algumas consideraes sobre a gesto estratgica de recursos
humanos.

20

4. Consideraes Gerais sobre a Gesto Estratgica


dos Recursos Humanos
Segundo Fleury (2000), as reflexes iniciais sobre o foco estratgico da rea de
Recursos Humanos surgiram na dcada de 80 com algumas crticas ao papel funcional e
burocrtico dessa rea, bem como alegaes sobre suas fraquezas, as quais apontavam
para a natureza estratgica de recursos humanos e a sua gesto.
Chiavenato (2008) afirma que no planeamento estratgico o nico integrante
inteligente o elemento humano, sendo o crebro da organizao e o responsvel pelas
principais tomadas de decises da empresa. Desta forma o autor considera as pessoas
como fonte importante da estratgia organizacional e destaca a importncia da
elaborao de uma estratgia de recursos humanos alinhada com o planeamento
estratgico organizacional.
Silva da Silva (2006), Kiyan (2001), Chiavenato (2008), dentre outros autores,
mencionados no captulo dois, comugam do pensamento de que as organizaes
necessitam modificar frequentemente a estratgia implementada, atendendo s
mudanas externas do mercado e tambm importncia das mesmas em considerarem o
capital como um activo intangvel.
Na ptica de Becker et a.l (2001), a estratgia de uma organizao deve adequarse s mudanas externas, de contrrio no poder atender s expectativas de um
mercado cada vez mais globalizado e competitivo, perdendo espao para os seus
concorrentes e, em mdio prazo, desaparecer. Nascimento e Carvalho (2006)
concordam com esses autores ao afirmarem que a funo de RH s se pode manifestar
plenamente no sistema estratgico aberto a partir da sua avaliao correcta do
ambiente em que a empresa est presente11.
De acordo com Richers (1987) citado por Nascimento e Carvalho (2006:9) a
estratgia das organizaes deve derivar do ambiente, pois a que se travam as grandes
batalhas que decidem se a empresa crescer, sobreviver ou ir sucumbir. Nesse
11

As decises com foco estratgico do sistema de RH sero consequncia das relaes entre a empresa e
o seu ambiente.

21

contexto o sistema estratgico de recursos humanos apresenta-se como parte actuante e


decisiva.
Nascimento e Carvalho (2006) definem o sistema estratgico de Recursos
Humanos como uma estrutura organizacional voltada para processos, conquistando o
alinhamento e o desempenho necessrios num ambiente de competitividade global e
mudana permanente, com as seguintes caractersticas:
i) maior nfase na gesto de pessoas;
ii) implementao de mudanas em larga escala;
iii) reorganizao das linhas de poder;
iv) recomposio dos quadros funcionais da empresa12.
Dentro da nova perspectiva estratgica exigida para a rea de recursos humanos,
as organizaes deparam-se com a necessidade de colocar nfase na gesto de pessoas e
com a importncia de investir mais no capital humano. Neste contexto, identificamos
diversos estudos que afirmam a importncia do capital humano e, por conseguinte, do
capital intelectual para o xito das organizaes. Becker et al.(2001) sublinham que no
adequar-se ou no acreditar na importncia das pessoas para esse sucesso pode levar
uma empresa, mesmo com as melhores instalaes tecnolgicas, a desaparecer do
mercado.
Deve-se ressaltar que na reviso bibliogrfica consultada para esta investigao,
no foi encontrada nenhuma corrente de investigadores em divergncia com esta
ideia. As divergncias ocorrem especificamente quanto a consistncia, retorno e
consequncia de formaes e nveis de escolaridade dentro do mercado de trabalho.
Doeringer e Piore (1971) apud Souza (1978), definem o mercado interno de
trabalho como uma unidade gerencial onde a mo-de-obra e a determinao dos salrios
so regidas por normas, regras e procedimentos internos. As regras da progresso
salarial devem ser claras para que sejam entendidas e percebidas por todos, evitando
assim futuros descontentamentos que possam reflectir de foma negativa no desempenho
dos profissionais dentro da organizao.

12

CHANDLER JR., Alfred O. (1996), Strategy and struture, chapters in the history of industrial
enterprise. Cambridge, Mass., The MIT Press, p.14. (apud Nascimento e Carvalho, 2006)

22

Para Piore e Schrank (2008), a regulamentao do mercado de trabalho quando


demasiado rgida impede a criao de emprego e impossibilita a rpida adaptao dos
processos produtivos, os quais so necessrios para competir com eficcia no mercado
internacional. A proposta destes autores prev a necessidade de uma organizao
adequada dentro da instituio, alm de formas mais flexveis da organizao do
trabalho e codificao do conhecimento tcito dos inspectores dentro da organizao,
alm de uma forma mais flexvel de trabalho com uma contnua melhoria no processo
de gesto e formao dos trabalhadores.
Arthur (1992) analisou a ligao entre a estratgia de negcio das organizaes e
os sistemas de polticas de emprego (relaes humanas) nas pequenas empresas de ao
dos Estados Unidos da Amrica. Nesse estudo o autor apresentou dados quantitativos de
questionrios aplicados nos anos de 1988 e 1999 e concluiu que, dependendo das
polticas e prticas na gesto de pessoas, os custos, o comprometimento dos
empregados, assim como outros factores de produo podero impactar de forma
negativa ou positiva na consecuo da estratgia da organizao. O estudo reconhece a
importncia de um ambiente de trabalho saudvel para o xito nos negcios da
organizao, que favorece ao mesmo tempo os empregados que se vo sentir motivados
com o trabalho e ao proprietrio da empresa com os bons resultados conquistados.
Considerar o capital humano como o activo mais importante nas organizaes,
pode ser uma vantagem competitiva para a empresa que segundo Robert McLean (1995)
apud Becker et al. (2001) no pode ser copivel pelos concorrentes:

(...) A empresa que perder todos os seus equipamentos, mas preservar as


habilidades e conhecimentos da fora de trabalho retornar aos negcios com
razovel rapidez. A empresa que perder a sua fora de trabalho, mas mantiver seus
equipamentos jamais se recuperar. (Robert McLean, 1995 apud Becker et al.,
2001:21)

Actualmente a vantagem competitiva consequncia essencialmente, dos


recursos e das capacidades internas das organizaes, inclusive da aptido de
desenvolver e reter uma fora de trabalho capaz e comprometida. (Rhodes et al., 2008;
Becker et.al, 2001)
23

E como alinhar a estratgia das organizaes ao activo mais importante, as


pessoas, garantindo o sucesso e a manuteno das mesmas num mercado cada vez mais
dinmico e competitivo? Essa uma das principais questes abordadas nesta
investigao, qual procuraremos responder demonstrando a importncia da
transformao de uma Gesto de Recursos Humanos Tradicional numa Gesto de
Recursos Humanos Estratgica. O Balanced Scorecard (BSC), ser utilizado como
instrumento para auxiliar nessa mudana.

24

5. A Gesto Estratgica de Pessoas com Scorecard


HR Scorecard
Os captulos anteriores apresentaram definies sobre a ferramenta Balanced
Scorecard e a importncia da gesto de pessoas com foco estratgico numa organizao.
A seguir apresentar-se-o definies e uma fundamentao terica sobre o principal
objecto de estudo desta investigao, o HR Scorecard ou Gesto Estratgica de
Pessoas com Scorecard.
De acordo com a reviso da literatura analisada, identificou-se que diversos
autores tratam da importncia da gesto estratgica, destacando as pessoas como parte
importante desse processo.
Galbraith (1995) a partir de um modelo representando uma estrela13 apresenta
cinco componentes essenciais a uma organizao, so eles:
i) Estratgia, que induz a direco que a empresa ir tomar;
ii) Estrutura, apresenta a localizao do poder e das tomadas de deciso dentro
da organizao;
iii) Processos, esclarecem quais os mtodos utilizados, o fluxo das informaes e
essencialmente os processos de trabalho realizados na empresa;
iv) Sistemas de Recompensa, que influenciam directamente a motivao dos
funcionrios e consequentemente as metas organizacionais; e,
v) Pessoas, onde se consideram as qualidades necessrias para a realizao dos
processos de trabalho em congruncia com as polticas de Recursos Humanos da
empresa.
Para a realizao destes objectivos estratgicos todos esses componentes devem
estar alinhados. Se uma organizao selecciona uma estrutura, bem como um conjunto
de processos de gesto que exigem a integrao entre pases, ser indispensvel
seleccionar e desenvolver as pessoas com competncias multiculturais, bem como um

13

Foi batizada de ESTRELA DE GALBRAITH. O autor inclui as pessoas como um integrante


essencial na dimenso da organizao.

25

sistema de recompensas que motive o trabalho em equipa, pois todos os pontos da


estrela devem encaixar-se uns nos outros, gerando excelncia. (Galbraith, 2000)
Sublinhe-se que h uma similaridade entre a estrela de Galbraith e o BSC de
Kaplan e Norton dado que ambos demonstram a importncia da definio de uma
estratgia a ser seguida pela organizao, considerando os processos e essencialmente as
pessoas14. A cadeia de gerao de valor do BSC15 sustenta a ideia da importncia do
investimento em formaes pelos gestores (perspectiva de crescimento) para a melhoria
dos processos internos (perspectiva dos processos internos), que induzir a satisfao
dos clientes pela melhoria na qualidade dos produtos e servios (perspectiva dos
clientes), possibilitando desta forma melhorias nos resultados financeiros da empresa
(perspectiva financeira) e consequentemente a identificao e explicitao da Viso da
empresa.
Bancaleiro (2004) define o HR Scorecard (HRS) como um conjunto de
mtricas essenciais para a gesto estratgica da Gesto de Pessoas, da sua
consistncia entre si e do seu alinhamento e impacto na estratgia da organizao e
possibilita:
i) identificar os aspectos do RH que obstruem os objectivos estratgicos da
empresa;
ii) criar mtricas e sistemas de medio;
iii) interligar resultados quantitativos das estratgias de RH e resultados da
estratgia da organizao.
Bancaleiro (2006) sublinha ainda que, a contrrio sensu, o HR Scorecard no
um conjunto de indicadores de recursos humanos. O autor destaca ainda que o HR
Scorecard uma nova forma de lidar com os recursos humanos e apresenta dois
requisitos: i) o profissional da gesto de pessoas tem de possuir um papel estratgico na
organizao, sem o qual no ser capaz de fazer a ligao entre o plano estratgico de
recursos humanos e o plano estratgico global da empresa; ii) tem de ter, ou criar, um
sistema estruturado para recolher informaes para alm dos tradicionais rcios de
Recursos Humanos. Para este autor o Scorecard de Capital Humano est para o
profissional de Recursos Humanos com uma viso estratgica do seu papel, como os
14
15

Incluso as habilidades, competncias e recompensas.


Consultar anexo 01.

26

rcios tradicionais esto para o Director de Pessoal afirmando tambm que: ...o
Scorecard de Capital Humano est para os rcios de Recursos Humanos, como o
Balanced Scorecard est para informao financeira tradicional. (Bancaleiro,
2006:185)
A boa implementao desta ferramenta conduz reflexo sobre quatro temas
importantes: i) os principais produtos de recursos humanos que alavancaro o papel de
RH na estratgia geral da empresa; ii) o Sistema de Trabalho de Alto Desempenho
(HPWS); iii) a extenso em que o HPWS est alinhado com a estratgia da empresa; e,
iv) a eficincia com que geram tais produtos.
Algumas pesquisas realizadas por Beatty et al. (2005) demonstraram que as
estratgias e prticas eficazes da gesto de pessoas podem exercer um forte impacto
sobre os resultados do negcio, especialmente no que toca produtividade,
lucratividade e valor para os accionistas.
O Scorecard de RH pode ser assim considerado como um sistema de avaliao
para a redefinio do papel dos Recursos Humanos como um parceiro estratgico. Com
base na estrutura do BSC desenvolvido por Kaplan e Norton, esta ferramenta passou a
revolucionar o negcio e a maneira de perceber a Gesto de Recursos Humanos.
(Haridas, S.D)
De acordo com Kaplan e Norton (2001a) a ferramenta do BSC mais do que um
sistema de medio do desempenho, pois propicia a gesto de uma forma inovadora e
eficiente (por razes que esto explicitadas na figura 04).
Analisando as razes pelos quais as organizaes so conduzidas a adoptarem o
BSC de acordo com Kaplan e Norton (2001a), pode-se perceber que os mesmos motivos
podem ser utilizados para a criao de um HR Scorecard, sendo o foco apenas em
mtricas estratgicas da gesto de pessoas.
Na ptica de Prado, citado por Marques e Oliveira (2008), existem dez riscos
presentes na implantao de um Balanced Scorecard, os quais se encontram tambm na
implementao do HR Scorecard, so eles:

1. Apoio da Administrao de topo: os gestores da empresa tm que apoiar e


acreditar na ferramenta. Para a implantao do BSC essencial o apoio da
direco geral da empresa;
27

Fig.04 Razes para as empresas adoptarem o BSC

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, (2001a)

2. Fuga da Realidade: refere-se ao risco da adopo de uma viso estratgica


irreal, desta forma os objectivos, metas e indicadores estaro em
desconformidade com a estratgia da organizao;
3. Medio: todos os indicadores seleccionados devem ser facilmente medidos e
divulgados agilmente para todas as pessoas;
4. Responsabilidade: todas as aces realizadas na implementao do BSC
devem possuir responsveis, dos quais desenvolvero esforos para a
consecuo dos objectivos, permitindo reposicionar a estratgia;
5. Cultural: refere-se ao risco associado cultura da organizao. Antes de
indicar a implantao de um BSC importante que os directores revejam o
formato cultural da sua organizao. Segundo Chan et al. (2004) apud
Rhodes (2008), a cultura organizacional pode influenciar a forma como as
polticas e prticas de RH so implementadas. Rhodes (2008) complementa a
ideia de Chan et al. (2004) apud Rhodes (2008), defendendo que os valores
culturais tm implicaes importantes sobre as prticas de gesto e que existe

28

uma relao positiva entre uma cultura de alta performance e a adopo de


melhores prticas;
6. Comunicao: refere-se aos obstculos criados pela existncia de maus
canais de comunicao. O BSC deve ser divulgado de maneira ampla e
irrestrita o que torna central a existncia de bons mecanismos de circulao
de informao na empresa;
7. Feedback: refere-se aos problemas decorrentes da no existncia de um
retorno sobre as aces ou sobre o efeito dos indicadores. O feedback leva a
uma melhor aprendizagem;
8. Conjuntural: falta de organizao, pontualidade, realidade ou outros factores
que afectem o desenvolvimento do Balanced Scorecard;
9. Tecnologia: o risco das organizaes transferirem a responsabilidade de
resoluo para o equipamento;
10. Factor Humano: o risco humano na implantao do BSC poder resumir-se
numa questo de atitude. a atitude das pessoas que far com que o sistema
obtenha sucesso ou fracasso.
Em contrapartida aos riscos Beatty et al. (2005), destacam quatro categorias de
elementos de sucesso do RH :
1) Sucesso da fora de trabalho: refere-se aos produtos de RH, cultura,
mentalidade, competncias e comportamentos que possibilitam as estratgias:
operacional, dos clientes e financeira, reforando a singularidade da empresa,
algo que no poder ser copiado por seus concorrentes;
2) Mentalidade e cultura do pessoal: as organizaes desejam que as suas
prticas e expectativas sejam compreendidas pelos seus funcionrios. Sendo a
cultura responsvel por modelar o comportamento e atitudes dos funcionrios e
este por sua vez modela a cultura da empresa;
3) Competncias do pessoal: revela a capacidade, habilidades e conhecimentos
dos funcionrios, podendo ser medida e monitorada;
4) Comportamento do pessoal: os lderes e liderados devero agir em condies
de atender a estratgia a ser implantada.
A partir destas categorias, a empresa ter condies para definir o que dever ser
avaliado, alinhando as mesmas com a estratgia. Assim, ser possvel a construo de
29

um painel de controle, com o intuito de avaliar o sucesso da estratgia. Desta forma, os


gestores sero responsabilizados no somente pelas suas aces em relao aos seus
liderados, mas tambm pelo sucesso da fora de trabalho, assim como pela mentalidade,
pelas capacidades e pelos comportamentos de seu pessoal.
Segundo Becker et al. (2001), o verdadeiro Balanced Scorecard para orientar e
avaliar os gestores ter indicadores estratgicos, financeiros, operacionais e do capital
humano. Os fins no devero justificar os meios, nem as fraudes empresariais sero o
subproduto do sucesso nos negcios. Os lderes que no promoverem o sucesso da fora
de trabalho sero identificados, monitorados, aprimorados ou caso no tenham
condies de atender as expectativas, afastados.
Desta forma, os gestores apresentam-se como importantes condutores neste
processo e devero mostrar-se preparados para alcanar os objectivos da organizao
com eficincia e eficcia, garantindo a permanncia da mesma num mercado cada vez
mais competitivo. Neste contexto apresentaremos a seguir algumas consideraes sobre
a importncia dos profissionais de RH na implantao e manuteno do HR Scorecard.

5.1. A importncia dos profissionais de Recursos Humanos no


processo de implantao e manuteno do HR Scorecard
Segundo Bancaleiro (2006) e Kaplan e Norton (2001a), de suma importncia
para o sucesso da implantao do Balanced Scorecard que a comunicao ocorra top
down, pois trata-se de assuntos estratgicos e fundamentais para a organizao e
sublinham ainda que o mesmo dever ocorrer com o HR Scorecard .
De acordo com OReilly et al. (1991) apud Rhodes (2008) as organizaes que
tomam as suas decises baseadas em processos top down, tendem a desencorajar a
iniciativa dos funcionrios. Bancaleiro (2006:202) ressalta que ...Tal como o plano de
negcio e o People Plan, o Scorecard de Capital Humano, depois de aprovado, no se
discute. Cumpre-se!
A comunicao ascendente dever ser complementada com a descendente, pois
s assim ser possvel transmitir a misso, estratgia e os objectivos da organizao;
comunicar as instrues para a implementao dessa estratgia e objectivos; transmitir
30

as polticas e os procedimentos; avaliar e corrigir as aces e criar uma viso


estratgica. (Ribeiro, 2005:9)
Os gestores que propiciam a manuteno de lacunas no processo de
comunicao podem gerar desconfianas, essencialmente nos colaboradores e lev-los a
desenvolverem algumas atitudes de resistncia mudana, comportamento esse nada
desejvel num processo de implantao do HR Scorecard. (Malina e Selto, 2001)
Face a este contexto, os profissionais de recursos humanos revelam-se como
importantes para o xito do processo, uma vez que devero lidar da melhor maneira
possvel com as resistncias que surgem nos funcionrios, devido ao processo de
mudana organizacional que surge com a implantao do HR Scorecard.
Na ptica de Steve Kerr, citado por Becker et al. (2001), qualquer iniciativa de
mudana composta por dois elementos genricos definidos pela equao a seguir:
Mudana Eficaz = Qualidade x Aceitao.
Com base nesta equao, os autores pressupem que para o xito na mudana de
um RH Tradicional para Estratgico, alm do planeamento proposto pelos diversos
autores com os passos e medidas a serem seguidas, deve-se ter em conta a qualidade nos
processos, que pode ser garantida pela eficincia dos profissionais envolvidos no
mesmo, bem como pela capacidade de influenciar os liderados e demais envolvidos para
aceitarem e consequentemente contriburem para o xito dessa mudana e o bem
comum de todos na organizao
Para Bancaleiro (2006) so muitos os tipos de abordagem que podem ser feitos
aos processos de mudana destacando que um processo de mudana tem de assegurar a
qualidade desse processo acrescido da sua aceitao por parte dos envolvidos. O autor
defende que o factor qualidade est relacionado com a componente tcnica de um
processo, nomeadamente a sua racionalidade e a sua clareza. Este autor sublinha ainda
que na maioria dos processos de mudana que falham esse falhao consequncia da
componente aceitao. A figura 05 identifica os quatro motivos de resistncia
mudana e as respectivas aces de gesto.
As aces de gesto apresentadas na figura 05, destacam a importncia dos
gestores de recursos humanos estarem preparados para apoiar a organizao do processo
de mudana, bem como na implantao do HR Scorecard que se refere a um novo
desafio que poder trazer (e seguramente trar) benefcios imensurveis para esses
31

profissionais e reconhecimento para a gesto de recursos humanos: ...o Scorecard,


assim como todo o sistema de medio do Capital Humano, para alm de ser do ponto
de vista tcnico um trabalho sofisticado e enriquecedor, coloca os profissionais de
Recursos Humanos num patamar que, certamente, lhes trar reconhecimento e
recompensas. Bancaleiro (2006:200)
Fig. 05 Tringulo da Resistncia a mudana

Fonte: Adaptado de Pritchett e Associates apud Bancaleiro,(2006).

Becker et al. (2001:39) sublinham que para o RH se transformar num sector


estratgico necessrio que os profissionais de recursos humanos entendam quais as
capacidades que contribuem para o xito na implementao da estratgia e a forma
como o RH afecta essas capacidades.
Para Beatty et al. (2005), os gestores de linha e os profissionais de RH so
solidariamente responsveis pelo capital humano, assim ambos devero ser avaliados
com base nos mesmos critrios de avaliao referentes fora de trabalho. Para esses
autores os gestores de linha, no dia-a-dia, tm um maior impacto do que os profissionais
de RH sobre a fora de trabalho.
Os desafios actuais lanados aos profissionais de recursos humanos levam esses
profissionais a fazerem mais do que faziam no passado, agregando as actividades
modernas (mas com foco estratgico) com as actividades tradicionais. (Mohrman e
Lawler, 1995 apud Sammartino, 2002)
De acordo com Beatty et al. (2005) o projeto e a implementao de um sistema
de RH eficaz no ser possvel sem uma equipa de profissionais de RH competentes e
32

capazes. Para estes autores, os lderes seniores da rea de recursos humanos das
organizaes que promovam o sucesso da fora de trabalho e a execuo da estratgia,
devem concentrar-se nos seguintes elementos crticos do Scorecard de RH:
i) Sucesso da fora de trabalho: Ser que produzimos cada um dos elementos
crticos que compem o Scorecard do Capital Humano, ou seja, sucesso da fora de
trabalho, comportamento dos lderes e do pessoal, competncias do pessoal e
mentalidade e cultura do pessoal?;
ii) Acerto da funo de RH e dos custos de pessoal: Ser que nosso
investimento total na fora de trabalho (no apenas na funo de RH) adequado?;
iii) Acerto dos tipos de alinhamento: Ser que nossas prticas de RH esto
alinhadas com a estratgia da empresa e so diferenciadas entre os cargos, quando
necessrio?;
iv) Acerto das prticas de RH: Ser que desenvolvemos e implementamos as
melhores normas e prticas em gesto de RH, alinhadas com a estratgia, em toda a
organizao?, e;
v) Acerto dos profissionais de RH: Ser que nossos profissionais de RH tm
as capacidades necessrias para desenvolver e implementar os melhores sistemas de
gesto de RH?.
Neste mbito a figura 06 apresenta as inter-relaes entre os cinco elementos do
HR Scorecard (o autor denomina como Scorecard de RH). A empresa necessita dispor
de funcionrios adequados e desenvolver um sistema de prticas de gesto de RH,
alinhado com a estratgia da empresa.
Para atenderem aos novos desafios apresentados pelo HR Scorecard esses
profissionais

de

RH

devem

apresentar

algumas

competncias

tcnicas

comportamentais. Estudos realizados pela Escola de Negcios da Universidade de


Michigan, citados por Bancaleiro (2006) e Becker et al. (2001), demonstraram na sua
terceira e ltima fase que a profisso dos gestores de recursos humanos estava em
contnua mutao, assumindo cada vez mais um papel estratgico e revelaram ainda que
so cinco os principais domnios de competncia dos gestores de Recursos Humanos:

1- Domnios das Tcnicas e das Prticas de Recursos Humanos: essencial


que para alm de outras competncias o gestor da rea de recursos humanos
33

tenha conhecimento tcnico das seis grandes reas de RH i) competncia


de gesto (legislao do trabalho, planeamento, sistema de informao de
recursos humanos, entre outros); ii) atraco e reteno de talentos
(planeamento de carreiras, tcnicas de recrutamento e seleco, gesto activa
de

reteno,

entre outros); iii)

desenvolvimento

de

competncias

(metodologias de formao, avaliao da eficcia, diagnosticar as


competncias organizacionais e pessoais chave, entre outros); iv)
remunerao e benefcios (anlise e avaliao de funes, elaborao e
anlise de estudos salariais, elaborao dos planos de recompensas, etc.); v)
relaes organizacionais (liderana de equipas, coaching, aconselhamento,
gesto de conflitos, desenho organizacional, etc.); e, vi)segurana, higiene e
sade no trabalho (legislao especfica deste sector, programas de reduo
de risco, planos de emergncia, etc.). Para Becker et al. (2001) essa uma
condio sine qua non para cultivar a marca profissional de RH;
Fig. 06 Os cinco acertos na mensurao de RH

Fonte: Beatty et al. (2005:107)

34

2- Domnio do conhecimento do negcio: refere-se ao conhecimento dos


produtos e do negcio da empresa, aliados a viso estratgica da empresa,
bem como orientao para o cliente, para os resultados. Trata-se
essencialmente na capacidade de alinhar o plano de recursos humanos com o
plano global da empresa. Entender a essncia do negcio da empresa;
3- Domnio da Gesto da Mudana: conforme elencado anteriormente
essencial a contribuio desse gestor, atravs da aplicao de ferramentas
para a gesto da mudana, para reduzir os impactos nesse processo;
4- Domnio da Gesto da Cultura Organizacional: importante o
conhecimento das tcnicas de avaliao, desenho e a implementao da
cultura, de avaliao e gesto do clima organizacional, de influncia sobre
estilos de liderana e gesto da comunicao organizacional. Esses
profissionais necessitam compreender que eles so os guardies da cultura
e que seu impacto vai bem alm das fronteiras funcionais;
5- Domnio da credibilidade pessoal: a manuteno do HR Scorecard
tambm depende das aces e controlo dos gestores de recursos humanos.
Esses profissionais necessitam viver os valores da empresa - o que os faz
caminhar de mos dadas com a condio de guardio da cultura- segundo,
precisam possuir uma relao de confiana recproca com seus colegas de
trabalho e por ltimo, devem conquistar o respeito dos colegas agindo com
firmeza e sustentando opinies com factos e dados.
Neste contexto Chiavenato (2008) sublinha que para actuar com sucesso os
gestores de recursos humanos (o autor utiliza o termo gesto de pessoas) necessrio
possuir as seguintes competncias: i) competncia em capital humano que se refere ao
conhecimento tcnico da rea, essencialmente do processo de agregar, aplicar,
compensar, desenvolver e monitorar as pessoas, ao mesmo tempo que as transformam
em talentos humanos; ii) credibilidade: esse profissional necessita ganhar a
credibilidade de todos os seus clientes internos e externos; iii) competncia em
mudanas: deve desenvolver as competncias individuais, de gesto, funcionais e
organizacionais adequadas para a mudana; iv) competncia nos negcios: deve
conhecer o negcio da organizao.
35

As competncias citadas por Chiavenato (2008) so similares aos domnios


identificados pelos estudos da Escola de Negcios da Universidade de Michigan, com a
excepo do Domnio da Gesto da Cultura Organizacional , o qual no foi citado por
este autor.
Na investigao realizada por Kaplan et al. (2010), que teve como objectivo
analisar a gesto de alianas com a utilizao da ferramenta BSC, os gestores das
empresas Solvay e Quintiles foram de suma importncia para o processo de alinhamento
estratgico dessas duas empresas, promovendo uma comunicao clara e objectiva com
todos os funcionrios. ainda de referir que todos os gestores de rea devem estar
preparados para serem considerados como gestores de RH. (Beatty et al. 2005;
Chiavenato, 2008) De acordo com esses autores os lderes dessas organizaes, podem
ser equiparados aos profissionais de RH.
Profissionais de RH preparados e conscientes da sua importncia, no processo de
implementao dessa ferramenta, auxiliaro fortemente essa rea e transforma-se-o
em parceiros estratgicos da organizao. A seguir sero apresentados os benefcios
conquistados com a criao do HR Scorecard, bem como outras consideraes que
implicam nesta criao.

5.2. Criando o HR Scorecard


A criao de um Balanced Scorecard pressupe a elaborao de objectivos
estratgicos claros em temas, a sua relao num mapa de relao causal e
posteriormente a identificao de mtricas que possibilitem a consecuo dos objectivos
estratgicos de cada tema. A seleco das mtricas, mais adequadas, conduzir
melhores resultados do BSC. (Kaplan et al., 2010)
Bancaleiro (2006) sublinha que essa ferramenta possui dois objectivos: servir
como um ponto de orientao, em termos da definio de prioridades da poltica de
recursos humanos e servir de base medio do desempenho e contribuio da rea de
Recursos Humanos. Os componentes de um Scorecard de Recursos Humanos,
conforme esse autor so nomeadamente: o plano estratgico da organizao, o sistema
de gesto , o people plan; o alinhamento entre o people plan e o plano estratgico
36

(alinhamento externo), e o alinhamento entre as vrias componentes do sistema de


gesto de recursos humanos (alinhamento interno).
Deve-se destacar ainda que a capacidade de gerir o capital humano ser um
factor determinante para o sucesso do Balanced Scorecard. (Rhodes et al., 2008)
Ulrich (1997) citado por Rhodes et al. (2008), afirma que as prticas de RH, ao
invs das prticas individuais, so as mais importantes para o xito do HR Scorecard.
Para assegurar o xito da implementao do HR Scorecard, devem identificar-se
os produtos de RH que influenciam na consecuo da estratgia da empresa e focar-se
nos mesmos. A seguir cabe aos gestores identificar e medir os elementos bsicos de um
Sistema de Trabalho de Alto Desempenho que auxilie na gerao desses produtos. A
partir da, deve preocupar-se em garantir que todas as atividades, inclusive as rotinas
aparentemente irrelevantes tenham razes estratgicas ntidas. Assim a empresa dever
montar um diagrama com um sistema de mensurao conciso, porm abrangente, que
para alm de auxiliar no processo decisrio estratgico de RH tambm avaliar a
contribuio do RH para criao de valor da organizao. (Becker et.al, 2001)
Para estes autores o HR Scorecard precisa enfatizar a criao de valor pela rea
de recursos humanos, considerando os aspectos de eficincia e propiciando a influncia
estratgica da rea de RH em toda a organizao e sublinham ainda que grande parte do
Scorecard se concentra na criao de valor por meio da contribuio do RH para a
implementao da estratgia.
O valor atribuido ao Scorecard de RH decorre de essa ferramenta possibilitar a
criao de novos objectivos e medidas alinhadas aos objectivos globais do negcio,
atravs do processo de aprendizagem contnua e da gesto da mudana. (Haridas, SD)
Na ptica de Rhodes et al. (2008), as prticas de Gesto de Recursos Humanos
podem ser indicadores poderosos de mudana no desempenho da empresa.
A figura 07 apresenta a perspectiva da criao de valor da Gesto de Recursos
Humanos e representa as implicaes das decises dos gestores de RH: ao medirem os
aspectos mais importantes, focar-se-o nas decises e nos resultados de RH
possibilitando maiores taxas de retorno. Caso contrrio se os gestores se concentrarem
apenas nas rotinas, a taxa de retorno ser baixa.

37

Fig. 7 Equilibrando controle de custos e criao de valor


T
a
x
a
R
e
t
o
r
n
o

(Conjunto Vazio)

Rotinas de RH voltadas inteiramente


para o controle de custos.

Foco Operacional

Produtos de RH, disciplinados pelo foco


nos benefcios e nos custos.

Foco irrestrito apenas na criao de valor,


errando na avaliao dos benefcios e/ou
ignorando a eficincia.

Foco Estratgico

Fonte: Becker et al. (2001:79)

Um Sistema de Trabalho de Alto Desempenho (HPWS) tem influncia


significativa sobre a rotatividade dos funcionrios e consequentemente sobre o
desempenho financeiro da empresa. O investimento em formaes e as boas prticas de
recrutamento e seleco, sugerem que a concepo e a implementao de polticas
coerentes e as suas prticas, podem alinhar o capital humano para a realizao dos
objectivos estratgicos de uma organizao, atravs do desenvolvimento de uma cultura
de alto desempenho. (Delaney e Huselid 1996, apud Rhodes et al., 2008)
De acordo com Holbeche (2005), citado por Rhodes et al. (2008), para atingir
uma cultura de alto desempenho, a chave criar e sustentar uma cultura que inclui: i)
flexibilidade, velocidade e aprendizagem; ii) inovao e melhoria contnua; iii) estrutura
organizacional sem fronteiras para maximizar o potencial da rede de sinergias; iv)
motivao das pessoas para sustentar um alto nvel de desempenho; v) negcio certo e
ambiente adequado de trabalho, e; vi) associar os funcionrios aos interesses da
empresa.
Com base em investigaes referidas neste captulo, pode concluir-se que
empresas com sistemas de gesto eficaz em recursos humanos, tm melhores condies
de superar a concorrncia. Em contrapartida, existem evidncias de que ao contribuir
para o sucesso de uma organizao, a Gesto de Recursos Humanos, no garantir
necessariamente o xito para os negcios da empresa. Esse ser um desafio para os

38

gestores de RH. A criao da ferramenta HR Scorecard, se bem conduzida, permitir a


GRH contribuir com o desenvolvimento dos negcios da empresa. (Haridas, S.D)

5.3. A Implantao do HR Scorecard


No processo de implementao do HR Scorecard essencial: perceber as linhas
estratgicas globais da organizao e conhecer a forma precisa dos seus objectivos; criar
um people plan, alinhado com esses objectivos; identificar os key hr deliverables;
desenhar um mapa de ligao causal entre os mesmos; e por fim, traduzir os hr
deliverables em sistemas de medio e mtricas, possibilitando uma viso daquilo que
passou na organizao e tambm que fornea orientaes sobre o que poderemos
encontrar no futuro. (Bancaleiro, 2006)
Becker et.al (2001) analisaram mais de trs mil empresas e desenvolveram um
processo com sete fases, o qual denominaram HR Scorecard, que na verdade nada mais
que embutir os sistemas de recursos humanos no mago da estratgia da
organizao e transformar o RH num parceiro estratgico.
Os subtpicos seguintes traro os passos/fases necessrios para a implementao
do HR Scorecard ou Scorecard do Capital Humano conforme os autores Becker et al.
(2001) e Bancaleiro (2006), respectivamente.

5.3.1. Sete passos para a implementao do HR Scorecard

Passo 01 Defina com clareza a estratgia de negcios


Neste primeiro passo imprescindvel a definio da estratgia da organizao
em termos precisos o que exige uma prtica adequada da organizao.
As metas estratgicas devero ser divulgadas em toda a organizao de maneira
a que todos os empregados consigam identificar a misso e viso da mesma e saibam
como agir para alcan-las.
Segundo Madeira (2000) apud Ribeiro (2005) a clarificao da estratgia,
conquistada pelo consenso, tem como principal factor a circunstncia da estratgia
servir de referncia para todas as actividades desenvolvidas no processo de gesto.
39

Os empregados devem compreender qual a importncia do seu trabalho e quais


as atitudes que devero ter para a consecuo dos objectivos estratgicos da empresa e a
organizao deve saber medir esse xito.
Na ptica de Ribeiro (2005) o Balanced Scorecard deve transformar os
objectivos e a estratgia da organizao em objectivos e indicadores tangveis. O autor
afirma ainda que a transformao da estratgia num processo global possibilita aos
empregados o conhecimento e compreenso da estratgia de forma a que actuem, num
trabalho dirio, para a sua consecuo.

Passo 02 Desenvolva um argumento de negcios para RH como activo estratgico


Definida a estratgia da empresa os profissionais de RH devero desenvolver
com clareza argumentos de negcios sobre o porqu e o como o RH ser capaz de
implementar a estratgia da organizao.
O argumento de negcio, no que toca o papel estratgico da organizao, dever
incorporar a importante influncia da rea de recursos humanos sobre a implementao
da estratgia e sobre o papel dos sistemas de mensurao orientados para estratgia
(Becker et al., 2001).
Para Ulrich (2003) o novo papel da Gesto de Recursos Humanos o de
participar na estratgia da empresa, definindo a estrutura organizacional, os sistemas, os
processos, as recompensas, as pessoas e auditorias para auxiliar os restantes gestores a
identificar quais os componentes da empresa que devem mudar, para facilitar a
execuo da estratgia bem como para avaliar o prprio trabalho da rea. A empresa
dever desenvolver um sistema de mensurao de desempenho que demonstre o
impacto da Gesto de Recursos Humanos nas demais reas da empresa:
(...) Ademais, a implementao estratgica bem sucedida induzida pelo
foco estratgico dos empregados, pelo alinhamento estratgico de RH, e pelo
sistema equilibrado de mensurao do desempenho. O fulcro da
implementao da estratgia bem sucedida a fora de trabalho orientada
para estratgia, que poderamos considerar o mais importante vector de
desempenho de RH. ( Becker et.al, 2001:58)

40

Segundo Haridas (S.D.), as empresas devem consolidar as polticas de recursos


humanos e prticas adequadas num sistema internamente coerente, alinhado com as
prioridades e estratgias do negcio, possibilitando assim a criao de valor para a
organizao. Para este autor a implementao de uma estratgia bem sucedida movida
por empregados com viso estratgica, pelo alinhamento estratgico e por um sistema
de medio balanceado.
A figura 08 apresenta o modelo do argumento de negcios com base na pesquisa
realizada por Becker et al. (2001) em mais de quatrocentas empresas, interligando o RH
ao desempenho da empresa.
Fig. 08 Sistema de RH e implementao da estratgia
Alinhamento
Estratgico de
RH
Sistema
Equilibrado de
Mensurao de
Desempenho

Foco
Estratgico dos
Empregados

ndice
HPWS

Implementao
da
Estratgia

Desempenho
da
Empresa

Sistema de
Gesto do
Conhecimento
Fonte: Becker et al., (2001:58).

Passo 03 Crie um Mapa Estratgico


Os dois passos apresentados anteriormente possibilitaram clarificar a estratgia
da empresa, criando condies para que se abra um caminho para o processo de
implementao do HR Scorecard. A empresa deve ter inicialmente uma compreenso
clara da sua cadeia de valor. A cadeia de valor o conjunto cumulativo de interaes e
efeitos combinatrios que criam o valor para o cliente nos produtos e servios da
empresa. O framework do BSC refere esse processo a criao de um mapa estratgico.
(Haridas, S.D.)

41

Kaplan e Norton (2004) definem o Mapa Estratgico como a representao


visual da estratgia que demonstra numa nica pgina como os objectivos identificados
nas quatro perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e da
aprendizagem e do crescimento) se integram e combinam para descrever a estratgia.
Segundo estes autores existem alguns princpios bsicos para a construo desse
mapa, nomeadamente: (i) a estratgia como o equilbrio entre foras contraditrias,
tendo como base o valor para o cliente; (ii) o valor construdo atravs dos processos de
negcio; (iii) a estratgia como uma composio de temas complementares e
simultneos, e; (iv) o alinhamento estratgico que determina o valor dos activos
intangveis.
O Mapa Estratgico desenhado por Kaplan e Norton a representao da cadeia
de valor da empresa, o que possibilita identificar como a organizao cria valor,
auxiliando os gestores e empregados a apreenderem o processo e a actuarem com base
nele. (Becker et al., 2001) Todos os gestores da empresa devero participar desse
mapeamento estratgico, o que possibilitar a qualidade do instrumento construdo e a
adeso desses actores consecuo do mesmo.
Para Becker et al. (2001), ao iniciar o processo de mapeamento devem ser
analisados os objectivos estratgicos e as seguintes perguntas devero ser respondidas:
i) Que metas, objectivos e resultados estratgicos so imprescindveis e no
apenas convenientes ou oportunos?
ii) Quais so os vectores de desempenho de cada meta?
iii) Como medir o progresso rumo a essas metas?
iv) Quais so as barreiras consecuo de cada meta?
v) Como devem comportar-se os empregados para garantir que a empresa
alcance essas metas?
vi) A funo de RH est a fornecer empresa empregados com competncias e
comportamentos necessrios para atingir esses objectivos?
vii) Caso contrrio o que precisa ser mudado?
As organizaes que tiverem condies de representar graficamente a relao
entre os vectores de desempenho em congruncia com o mapeamento da cadeia de valor
tero mais confiana na implementao da sua estratgia.
42

Passo 04 Identifique os produtos de RH dentro do Mapa Estratgico


Para os autores Becker et al. (2001), os gestores de RH devem assumir a
responsabilidade de mapear estrategicamente os vectores de desempenho e as
caracterstica dos RH. Para a execuo desse passo os autores recomendam perguntar a
si prprio quais os produtos de RH que apoiam os vectores de desempenho no nvel da
empresa, representados no mapa estratgico. Os autores sugerem que os gestores de
recursos humanos se concentrem no tipo de comportamentos estratgicos que so
funo das competncias, das recompensas e da organizao do trabalho.

Passo 05 Alinhe a arquitectura de RH aos produtos de RH


Neste momento deve-se responder como estruturar o sistema de RH16 com
intuito de fornecer esses produtos. Para os autores a arquitetura de RH refere-se :
ARQUITECTURA DE RH =
FUNO DE RH + SISTEMAS DE RH + RESULTADOS DO COMPORTAMENTO DOS EMPREGADOS

Becker et al. (2001) consideram essa arquitectura como um recurso estratgico,


alm da mensurao de suas contribuies para o desempenho da empresa e destacam
ainda que a arquitectura de RH pode ser definida como uma compreenso desde os
profissionais de recursos humanos, at ao sistema de polticas e prticas de recursos
humanos, passando pelas competncias, motivaes e comportamentos dos empregados
da empresa.
Os produtos de RH so os outputs gerados pelas actividades dessa rea.
A figura 09 demonstra como um sistema de RH adequadamente alinhado cria
um produto de RH, como por exemplo, a baixa rotatividade, que capacita um vector de
desempenho crtico (tempo dos ciclos de produo) no mapa estratgico.
Na implementao deste passo importante reflectir sobre como os
componentes do sistema de RH se encaixam entre si

17

e como o sistema de RH se

alinha com os demais elementos da cadeia de valor da empresa18. O alinhamento interno


essencial, porm insuficiente para o desenvolvimento do alinhamento externo. O mau
16

Segundo Nascimento e Carvalho (2006) o sistema pode ser caracterizado como um conjunto de partes
relacionadas entre si. O sistema de RH inclui as recompensas, as competncias, a organizao do
trabalho, entre outros temas tratados pela Gesto de Recursos Humanos nas organizaes.
17
Alinhamento interno.
18
Alinhamento externo.

43

alinhamento entre o sistema de RH e o sistema de implementao da estratgia poder


destruir valor (Becker et al., 2001).

Fig. 09 Interseco de RH com o mapa estratgico


Produto de RH

Foco do Alinhamento do Sistema de


RH

Vector de Desempenho Isolado

(capacitador)
Estabilidade

Tempos

do Pessoal Snior

dos ciclos

no emprego

de PeD

* Recompensas de
Mercado
* Oportunidades de
carreira

Fonte: Becker et al., (2001:64).

Passo 06 Projete o Sistema Estratgico de Mensurao de RH


Neste passo realiza-se o efectivo desenvolvimento do sistema de mensurao de
RH, o que exige uma nova perspectiva a respeito da mensurao do desempenho de RH
e tambm a soluo de algumas questes tcnicas por vezes estranhas a alguns
profissionais de RH. A relao entre as atividades de RH e o desempenho da empresa
destaca a importncia do desenvolvimento de indicadores vlidos para os produtos de
RH. Essa tarefa especfica apresenta duas dimenses:
i) ter a certeza que os vectores de desempenho e os elementos escolhidos foram
adequados, o que exige a compreenso da cadeia causal para a efectiva implementao
da estratgia na organizao;
ii) seleccionar os indicadores correctos desses produtos. A figura 09 apresenta o
produto de RH19, sendo vrias as maneiras de medir esse conceito. importante definir
com exactido, no desenvolvimento do indicador final, quem compe esse grupo do
pessoal snior (determinar o perodo de tempo no cargo, por exemplo: aqueles com dez
anos de experincia no cargo) e o que significa estabilidade no emprego.
A mensurao das relaes entre actividades de RH e o desempenho da empresa
no induz especificamente uma proposio do tipo tudo ou nada. Os benefcios finais
sero maiores, quando o sistema de mensurao for mais sofisticado.

19

A estabilidade do pessoal senior no emprego.

44

Passo 07 Implemente a Gesto por Mensurao


Segundo Becker et al. (2001) com o desenvolvimento dos seis passos anteriores
a organizao ter desenvolvido o Scorecard de RH, o que representa uma nova e
poderosa ferramenta de gesto. A sua implementao significa no entanto mais do que o
monitoramento do impacto do RH sobre o desempenho da empresa. Caso o Scorecard
esteja alinhado com os imperativos da estratgia da empresa, os profissionais da rea de
recursos humanos tero novos insights do que realmente necessrio para gerir estes
recursos efectivamente como um activo estratgico.
Os lderes da rea de recursos humanos tero como actividade importante a
reviso dos produtos de RH visando garantir que os vectores e os capacitadores ainda
sejam significativos do ponto de vista estratgico.
(...) as empresas devem ser cautelosas no benchmarking dos sistemas de
mensurao de outras organizaes. No caso de sistemas de mensurao, as
melhores prticas talvez no sejam transferveis entre empresas. E a reside seu
valor competitivo! (Becker et.al, 2001:71)

Em sntese os setes passos apresentados demonstram o que as organizaes


devem fazer para implementar um HR Scorecard de acordo com Becker et al. (2001), e
revelam

que o formato utilizado numa organizao em que obteve xito no

garante necessariamente sucesso em outras, pois as especificidades devem ser


consideradas e isso garante o valor competitivo das organizaes.
A seguir apresentaremos as seis fases citadas por Bancaleiro (2006) para a
implantao do Scorecard de Capital Humano nas organizaes.

5.3.2. Seis fases para a implementao do Scorecard de Capital


Humano

Bancaleiro (2006) defende que so seis as fases (ou passos) para a


implementao de um HR Scorecard o qual o autor denomina de Scorecard de Capital
Humano. A figura 10 abaixo apresenta essas fases:

45

Fig. 10 - Fases de implementao dum Scorecard de Capital Humano

Fonte: Bancaleiro, (2006).

Para este autor essencial que os gestores de recursos humanos, entendam o


plano estratgico do negcio da empresa, sendo este a primeira fase para a
implementao da ferramenta Scorecard de Capital Humano. Bancaleiro (2006)
sublinha ainda, referindo vrios estudos, que o sucesso de uma estratgia passa mais
pela sua implementao do que pelo seu contedo. Becker et al. (2001:23) comungam
dessa reflexo quando afirmam que: A capacidade de executar a estratgia pode ser
mais importante do que a estratgia em si.
A segunda fase a criao de um People Plan, que um plano estratgico de
capital humano alinhado ao plano de negcio da empresa, fazendo uma ligao de
lgica causal entre eles e as possibilidades de contribuio da rea de recursos humanos.
A terceira fase - aps conhecer o negcio da empresa e criar um People Plan
alinhado com o negcio consiste em elaborar indicadores que permitam a traduo
dos resultados de recursos humanos e das principais medidas de eficincia dessa rea. A
seleco desses indicadores deve estar ligada aos aspectos-chave do People Plan.
A quarta fase refere-se aos alinhamentos internos e externos do People Plan e do
Plano de Negcios da empresa. O alinhamento interno refere-se congruncia entre os
resultados de recursos humanos e os principais processos de eficincia de recursos
humanos. O alinhamento externo representa os resultados de recursos humanos versus
drivers estratgicos do plano global de negcios. Desta forma, todos os indicadores de
resultados de recursos humanos devem ser cruzados com todos os performance drivers
e com todas as medidas de eficincia de recursos humanos. (Bancaleiro, 2006:202)
A quinta fase desse processo o de comunicar e implementar. De acordo com
Bancaleiro, (2006:202): ...esta uma fase fundamental. Excelentes planos tm falhado
a sua implementao devido pouca importncia que se d comunicao.
46

Rocha (2000) afirma que a comunicao dos objectivos e indicadores


estratgicos deve ser realizada atravs de newsletter, quadros de avisos, vdeos e
tambm por meio electrnico com computadores a funcionar em rede.
No que se refere ao processo de comunicao, Ribeiro (2005) defende que no
final desse processo todos os agentes da organizao devem conhecer e perceber os
objectivos de longo prazo, bem como a estratgia para atingi-los.
A sexta e ltima fase consiste em avaliar periodicamente e rectificar quando
houver a necessidade. necessrio verificar continuamente se existem alteraes ao
mapa de ligaes estratgicas que esto subjacentes ao Scorecard do Capital Humano.
O autor sublinha que as alteraes no plano de negcio, tm de ser devidamente
repercutidas no People Plan e, consequentemente, nos indicadores que esto includos
no Scorecard do Capital Humano.
A figura 11 apresenta os passos e fases apresentados por Becker et al., (2001) e
Bancaleiro, (2006) para a criao de um Scorecard de RH. Ao consultar a figura, tornase perceptvel a similaridade entre os passos/fases citados pelos autores.
Na figura 11, o primeiro passo definir com clareza a estratgia do negcio
pode ser equiparado ao perceber o plano estratgico do negcio (primeira fase). O
segundo passo que desenvolver um argumento de negcio para RH como activo
estratgico, bem como com o terceiro (Criao do Mapa Estratgico) e quarto passo
(Identificao dos produtos de RH dentro do Mapa Estratgico), podero ser percebidos
com a elaborao do People Plan (segunda fase). O quinto passo cita que necessrio
alinhar a arquitectura de RH aos produtos de RH e, pode ser comparado a verificar
alinhamentos (quarta fase). O sexto passo, projecte o sistema estratgico de mensurao
de RH, similar criao de indicadores (terceira fase). O sptimo passo, implementa a
gesto por mensurao e pode ser equiparado quinta fase: comunicar e implementar
Analisando as relaes dos passos citados por Becker et al. (2001) e as fases
defendidas por Bancaleiro (2006), ambos para implantao do Scorecard de RH,
percebe-se que apenas a avaliao peridica (sexta fase) no corresponde a nenhum dos
passos sugeridos pelos autores, Becker et al. (2001).

47

Fig. 11 Passos e Fases para implementao do Scorecard RH

Fonte: Prprio autor.

A fase da avaliao peridica, enunciada por Bancaleiro (2006) como a sexta


fase para a implementao do Scorecard de RH, pressupe o ACT Abreviatura do
Termo Action20 do ciclo PDCA (iniciais das palavras em ingls: Plan, Do, Check e
Action), citado por Rampesard (2006, 2008:15). Este ciclo tambm conhecido como
Ciclo Deming21, sendo actualmente utilizado como uma ferramenta gerencial que apoia
aos gestores na tomada de decises, com o intuito de garantir o alcance das metas
necessrias sobrevivncia da organizao.
A reviso da literatura apresentada neste captulo, sobre as medidas, passos e
questes que devem ser observadas na implementao de um Scorecard na Gesto de
Recursos Humanos sero fundamentais para a anlise do Estudo de Caso da Empresa X.
20

Traduzido literalmente para o portugus significa: Ao. Nesta fase verificado o padro das
actividades e caso ocorra desvios so realizadas aces correctivas.
21
Acedido pela internet em
http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html.

48

Objectiva-se com este trabalho contribuir para perceber de que modo a Gesto
de Recursos Humanos pode vir a transformar-se num parceiro estratgico, passando a
ser considerada como uma importante rea numa organizao, tanto quanto a rea
comercial ou financeira, pois lida directamente com o activo mais importante de toda e
qualquer organizao, as pessoas (Chiavenato, 2008).
No captulo a seguir apresenta-se- a definio do HR Scorecard para a Empresa
X.

49

PARTE II- O Estudo de Caso


Este captulo apresenta a parte emprica desta investigao. Nas seguintes pginas
ser apresentada informao sobre a empresa em estudo, os objectivos desta investigao, a
caracterizao da amostra, bem como a apresentao e a anlise dos dados recolhidos
atravs da aplicao de questionrios aos funcionrios da Empresa X.

6. Apresentao da Empresa
A Empresa X uma empresa pertencente a um dos maiores Grupos Econmicos
do Brasil, com capital 100% brasileiro e actua h mais de 59 anos no armazenamento,
envasilhamento e distribuio do GLP Gs Liquefeito de Petrleo, comummente
conhecido por gs de cozinha. No Brasil o GLP utilizado como a principal fonte de
energia para a coco de alimentos, para alm de ser usado tambm nas calefaes de
ambientes, aquecimento de guas e gerao de energia eltrica.
A Empresa X lder absoluta no segmento de gs domiciliar, tendo vindo a
crescer significativamente no segmento granel. A empresa opera em todo o Brasil,
sendo a detentora das mais modernas bases de engarrafamento.
Esta empresa pioneira e lder no abastecimento de P1322, chegando at aos
recantos mais longnquos do Brasil, mesmo a stios onde o acesso extremamente
complicado, cumprindo assim uma funo social importante. Possui filiais em quase
todo o pas, com excepo dos Estados do Acre, Rondnia e Rorama, e os seus
produtos e servios esto disponveis no mercado de todas as Regies e Estados
brasileiros.
A Empresa X possui mais de 60 filiais, sob a responsabilidade dos gestores de
regionais, como indica a diviso apresentada na tabela abaixo:

22

Refere-se ao vasilhame com Gs LP, contendo 13 Kilos deste gs.

50

Tabela 02 Diviso e actuao geogrfica da Empresa X


Regio do Brasil

Denominao da Empresa

Qtde de Filiais

Centro-Oeste

Regional Centro-Oeste

Nordeste

Regional Nordeste I

11

Regional Nordeste II

10

Norte

Regional Norte

Sudeste

Regional Sudeste

15

Regional So Paulo

10

Regional Sul

Sul
TOTAL

62

Fonte: Elaborao Prpria a partir de dados da empresa X

6.1. Caractersticas da Empresa


A Empresa X considerada uma empresa de carcter familiar no sentido em que
est ligada mesma famlia desde a sua fundao.
A gesto da empresa h 02 anos est sob a total responsabilidade do neto do
fundador deste grupo econmico. O jovem licenciado em Gesto e vem dando uma
nova abordagem ao negcio, possibilitando mudanas importantes para o crescimento
da empresa.

6.1.1. Caracterizao da Mo-de-Obra da empresa


A caracterizao da mo-de-obra da empresa X apresentada neste captulo, ter
como base o perfil dos funcionrios registados na empresa no ms de Outubro de 2010,
perodo em que se aplicou a pesquisa.
Os 4119 trabalhadores da empresa esto distribudos por trs grandes reas de
actividade:
i)

2001 funcionrios (48,6% do total) trabalham na produo e logstica da


empresa, em sua maioria nos cargos de ajudantes de produo,
51

encarregados de produo, mecnicos, electricistas, alguns motoristas e


ajudantes de camio (os que ainda no foram terciarizados - outsorcingseja por questes de mercado ou impedimento do Sindicato);
ii)

1752 funcionrios (42,5% do total) trabalham na rea administrativa, em


geral

nos

cargos

de

auxiliares

administrativos,

assistentes

administrativos, analistas administrativos, supervisores e gerentes de


filial23;
iii)

366 funcionrios (8,9%) trabalham na rea comercial, actuando nos


seguintes

cargos:

assistentes

comerciais,

analistas

comerciais,

promotores de vendas, supervisores comerciais e gerentes de vendas;


No que toca o processo de Recrutamento & Seleco a empresa exige que os
candidatos tenham no mnimo licenciatura concluda ou em curso para as funes
administrativas e comerciais; para as funes da produo, exige-se no mnimo o
ensino secundrio concludo (equivalente ao 9 ano em Portugal). Sublinha-se que a
empresa no possui informao actualizada sobre o nvel de escolaridade de seus
funcionrios, devido falta de um sistema informtico para auxiliar na tabulao dos
dados constantes nos arquivos fsicos da empresa. Salienta-se que este seria um
elemento importante caracterizao do universo.
Quanto questo de gnero, destaca-se que 3430 funcionrios so do sexo
masculino, representando 83%, enquanto apenas 689 funcionrios so do sexo
feminino, o equivalente a 17% da sua populao. Deste modo a empresa em estudo
predominantemente masculina.
Os trabalhadores da empresa X tm a seguinte composio etria:
- At 25 anos: 413 funcionrios (10% do total dos trabalhadores);
- De 26 anos a 35 anos: 1684 funcionrios (41% do total dos trabalhadores);
- De 36 anos a 45 anos: 1234 funcionrios (30% do total dos trabalhadores);
- De 46 anos a 55 anos: 657 funcionrios (16% do total dos trabalhadores);
- Acima de 55 anos: 131 funcionrios (3% do total dos trabalhadores).

23

Os profissionais da rea administrativa esto em profisses distintas, devido diversidade de


actividades e nveis hierrquicos dentro da empresa. As actividades administrativas so todas realizadas
por funcionrios prprios e no pelo sistema de outsorcing.

52

7. O planeamento Estratgico na Empresa


7.1. Reestruturao Organizacional um marco para a gesto
estratgica
As exigncias que o mundo globalizado impe s organizaes, devido forte
concorrncia proveniente de empresas com capitais estrangeiros, fizeram com que os
accionistas da empresa repensassem a forma de gesto. Dada a forte concorrncia e a
chegada de inmeras empresas com capital estrangeiro ao Brasil para a distribuio de
gs GLP, a Directoria entendeu que seria o momento de alterar a estrutura
organizacional da empresa.
Em Abril de 2010, promoveu-se um evento onde se divulgou a Viso, a Misso
e os Valores da empresa, para funcionrios de todo Brasil.
Este evento parte de uma ideia da Empresa X em definir e divulgar cada vez
mais uma estratgia prpria. Deste modo esto a ser redesenhados todos os seus
processos administrativos, comerciais e operacionais, com o apoio de uma consultoria
externa, adquirindo softwares que possibilitem melhorias contnuas em todos os
processos.
Diante da proposta da consultoria, a Empresa X criou uma equipa de
especialistas em projectos e iniciou o redesenho de processos em vrias reas da
empresa, partindo das cinco dimenses da Estrela de Galbraith: objectivo, estrutura,
pessoas, processos e recompensas. Os redesenhos foram realizados tendo como base o
mapa estratgico da Empresa X. A consultoria contratada pela empresa, baseada em
Hammer (1990), define o redesenho como a melhoria das caractersticas de um
processo, aumentando significativamente seu desempenho e a vantagem competitiva da
organizao.

53

Sublinha-se que o redesenho de processos de todas as reas da Empresa X foi


desenvolvida de acordo com as quatro proposies de valor dos clientes de GLP no
Brasil24.
Foi proposta uma nova estrutura hierrquica, essencialmente a nvel estratgico
preparando a organizao para a implantao do HR Scorecard.

7.1.1. Viso e Misso da Empresa

A definio da Viso da Empresa X desenvolveu-se com o apoio de uma


consultoria e traduz-se em:

Ser uma empresa de energia em Gs LP rentvel e de referncia em servios


ao final de 2014.

Quanto misso da empresa ela est enunciada da seguinte forma:

Fornecer solues de energia, utilizando Gs LP com qualidade, segurana e


pontualidade, gerando economia para parceiros e clientes, proporcionando o
desenvolvimento

socioambiental,

por

meio

da

aprendizagem

contnua

dos

colaboradores e parceiros.

A misso da Empresa pressupe, portanto, o fornecimento de solues em


energia, pautadas em valores, considerados como primordiais, nomeadamente:
qualidade, segurana e pontualidade, a responsabilidade scio-ambiental, o trabalho em
equipa, a tica e a aprendizagem contnua.
Neste contexto apresentar-se-o a seguir os desafios propostos Gesto de
Pessoas da Empresa X, no sentido de permitir a transformao deste sector num
parceiro estratgico da organizao.

24

Conforme pesquisa realizada em 2009, pela Consultoria Copernicus Marketing, as proposies dos
clientes de GLP do Brasil so: 1) Qualidade do Produto; 2) Qualidade do Servio; 3) Preo; 4)
Pontualidade.

54

8. A Gesto de Recursos Humanos da Empresa


As informaes colectadas sobre a empresa X, durante o desenvolvimento deste
estudo, demonstram que a GRH (Gesto de Recursos Humanos) tem vindo a actuar com
uma lgica tradicional, concentrando-se basicamente na gesto de benefcios e nas
actividades rotineiras de folhas de pagamentos e outras funes operacionais. Assim, a
GRH desta empresa, no tem vindo a atender s duas dimenses essenciais defendidas
por Huselid et.al (1997) in Becker et.al (2001:27), nomeadamente: a tcnica, que inclui
a prestao dos servios bsicos de RH tais como recrutamento, seleco, remunerao
e administrao de benefcios, e; a estratgica, que envolve a prestao dos servios
que possibilite a consecuo dos objectivos estratgicos da organizao. Actualmente
esta Gesto de Recursos Humanos, centra-se apenas na realizao de actividades
rotineiras do Departamento Pessoal.

8.1. Os Desafios que se colocam a Gesto de Recursos


Humanos da Empresa X: O Novo Papel Estratgico
A transformao do RH Tradicional num parceiro estratgico passa por diversas
mudanas organizacionais. Essa simples e ao mesmo tempo complexa transformao
requer inicialmente um alinhamento estratgico da organizao.
Desde 2004, a Empresa X, est a passar por um grande processo de mudana
organizacional. As primeiras mudanas realizaram-se na Diviso da Gesto da
Directoria, especificamente em duas reas: Administrativa e Comercial.
A formulao da estratgica e mapa estratgico da empresa X, de forma
sistematizada, ocorreu pela primeira vez no ano de 2010, com o apoio de uma
consultoria.
Para a implementao desta ferramenta, a arquitectura de RH deve estar alinhada
com o processo de implementao da estratgia da empresa, para que assim os recursos
humanos sejam legitimamente considerados como um activo estratgico. A existncia
55

de um sistema de mensurao do desempenho de RH imprescindvel para as empresas


gerirem esse activo estratgico e avaliarem a sua contribuio para o xito da
organizao como um todo.
O sistema de mensurao do desempenho exige capacidade de mudar o foco dos
indicadores operacionais tradicionais para os indicadores estratgicos e posteriormente
o desenvolvimento de indicadores de alinhamento que sirvam como indicadores
antecedentes no Scorecard de RH. (Becker et.al, 2001:156)
O diagnstico do alinhamento interno de RH, bem como alinhamento dos
produtos de RH com o mapa estratgico e o sistema de RH com os produtos de RH da
Empresa X, facilitar a implementao dessa ferramenta.

56

9. A criao do HR Scorecard para a Empresa X


As informaes desenvolvidas nos pontos anteriores demonstraram a
preocupao dos gestores da empresa X com o planeamento estratgico da organizao.
Utilizou-se uma aprofundada fundamentao terica para o desenvolvimento
deste estudo de caso, especificamente a literatura dos criadores do Balanced Scorecad,
Kaplan e Norton, bem como a de Becker et al. (2001), Beatty et al. (2005) e Bancaleiro
(2006).
Na ptica de Kaplan e Norton (2000), o Balanced Scorecard um sistema de
gesto estratgica que possibilita clarificar a estratgia da organizao, comunic-la aos
seus colaboradores e tambm permitir a sua gesto. Sublinha-se que para um bom
desenvolvimento do Balanced Scorecard [Horvarth e Partners citado por Ribeiro
(2005) ], de suma importncia que a estratgia esteja bem definida, que a equipa de
trabalho esteja bem informada e motivada, que os mtodos para a realizao do trabalho
estejam identificados e que a estratgia esteja amadurecida por todos os agentes.
A implantao do BSC na Gesto de Recursos Humanos proporciona a
transformao dessa rea. Contudo, para que esse processo de transio do tradicional
para o estratgico, ocorra de maneira eficiente e eficaz a Empresa X dever contemplar
seu sistema de RH no processo de implementao da estratgia. essencial que os
profissionais dos Recursos Humanos, desenvolvam novas competncias e percebam que
as suas competncias contribuem para o xito dessa estratgia. (Becker et.al, 2001)
De acordo com Prahalad e Hamel (1994) citado por Becker et al. 2001, no
contexto estratgico os profissionais da rea de recursos humanos estaro em condies
de serem gestores numeradores, contribuindo para as linhas das receitas da organizao,
deixando para trs o antigo papel de gestores denominadores, os quais apenas serviam
para cortar custos de pessoas e reduzir despesas.
A figura 12 apresenta sete passos que a Empresa X ter que seguir, para que
estrutura da organizao possa transformar o RH em activo estratgico.

57

Fig. 12 Transformando a arquitectura de RH em activo estratgico


1.

DEFINIR COM CLAREZA A ESTRATGIA DE NEGCIOS

2. DESENVOLVER UM ARGUMENTO DE NEGCIOS PARA RH


COMO ATIVO ESTRATGICO

1. CRIAR UM MAPA ESTRATGICO


Indicadores antecedentes e consequentes
Tangveis e intangveis

4.

Teste com
regularidade
os indicadores
em relao ao
mapa
estratgico

IDENTIFICAR OS PRODUTOS DE RH DENTRO DO


MAPA ESTRATGICO

5. ALINHAR A ARQUITETURA DE RH COM OS


PRODUTOS DE RH
Funo de RH -> Sistema de RH -> Comportamentos
estratgico dos empregados

6.

PROJECTAR O SISTEMA DE MENSURAO


ESTRATGICO
Desenvolva o scorecard de RH (indicadores antecendentes,
consequentes, de controle de custos e de criao de valor)
Indicadores de RH -> Intangveis-> Relaes de desempenho da
empresa
7.

IMPLEMENTAR A GESTO POR MENSURAO

Fonte: Adaptado de Becker et.al, 2001:55

Em coerncia com os estudos realizados por Becker et al. (2001), sublinha-se


que a simples apresentao da viso, misso e valores da Empresa aos funcionrios no
garante que os mesmos percebam com clareza a estratgia da empresa, assim
indispensvel a prtica dos mesmos, atravs da apresentao dos objectivos da empresa,
possibilitando que cada funcionrio compreenda o seu papel e a sua importncia. A
apresentao do Mapa estratgico com a relao de causa e efeito pode auxiliar nessa
clarificao. Esse primeiro passo, sugerido por Becker et al. (2001), j foi
parcialmente realizado pela empresa X.

58

Para desenvolver o argumento de negcios para o RH como activo estratgico e,


num segundo passo, a Empresa X deve saber responder questo Porque e como que
o RH ser capaz de respaldar a estratgia?. Atravs do redesenho dos cinco macroprocessos da Gesto de Pessoas, nomeadamente: i) Planeamento, ii) Admisso e
Separao de Pessoas, iii) Desenvolvimento de Pessoas, iv) Gesto de Incentivos e
Relaes Colectivas de Trabalho, e, v) Segurana, Meio Ambiente e Sade; iniciou-se o
desenvolvimento desse argumento.
No redesenho dos processos, iniciados apenas para o processo de admisso os
planos de aces apresentam actividades alinhadas com a estratgia da Empresa X,
desde o desenho de cargos at s competncias, capacidades e atitudes consideradas no
processo de admisso.
O Mapa Estratgico, que ser descrito com mais detalhe no prximo ponto, foi
definido para a Empresa X25, finalizando o passo trs dessa implementao.
A identificao dos produtos de RH dentro do mapa estratgico o quarto passo
imprescindvel para o xito do HR Scorecard. A Empresa X iniciou essa fase com o
trabalho de redesenho dos cinco macro-processos na Gesto de Pessoas. Salienta-se que
os produtos de RH apoiam os vectores de desempenho da Empresa X.
O alinhamento da arquitectura de RH com os produtos de RH da Empresa X,
refere-se ao quinto passo. Nesse mbito a empresa tem estruturado a sua rea de
recrutamento e seleco, desenvolvimento de pessoas e remunerao e benefcios
alinhados aos produtos de RH, tais como a atraco e reteno de talentos com o perfil
desejado pela Empresa. A empresa dever redefinir os seus produtos, alinhando-os sua
estratgia.
A projeco do sistema estratgico de mensurao de RH da Empresa X foi
iniciada e ser concluda com o redesenho dos cincos macro-processos da Gesto de
Pessoas e, consequentemente dos seus planos de aces, metas, indicadores e itens de
controle, concluindo o sexto passo e dando formato ao HR Scorecard. No captulo onze
sero apresentados os indicadores mais relevantes, segundo os funcionrios e gestores
da Empresa em estudo.

25

Consultar o Anexo 02.

59

Definido o HR Scorecard, o sptimo passo refere-se implementao e a gesto


por mensurao. De acordo com Becker et al. (2001:70) se o Scorecard estiver
alinhado com os imperativos da estratgia da empresa, os profissionais de RH tero
novos insigths sobre o que necessrio para efectivamente gerenciar RH como ativo
estratgico.
Desta forma percebe-se que a Empresa X dever analisar os indicadores,
detectando e solucionando de forma activa a causa central dos problemas apresentados
Gesto de Recursos Humanos, de forma a propiciar a consecuo dos objectivos
estratgicos da empresa.

9.1. O Mapa Estratgico da Empresa


No caso da empresa X, identificou-se que os clientes valorizam o preo, a
qualidade no produto, a pontualidade e a qualidade do servio; a conquista desses
valores dar-se-o essencialmente pelo investimento em pessoas, pois referem-se na sua
maioria a itens executados pelas pessoas, com a excepo do preo que resulta de outros
factores como a tecnologia utilizada, custos de produo, entre outros.
Sublinhe-se que o Mapa Estratgico da Empresa X26 foi elaborado com o foco
nas quatro perspectivas definidas por Kaplan e Norton. De acordo com estes autores, a
ausncia de alguns elementos no modelo do mapa estratgico resulta de eventuais falhas
na estratgia da organizao. Para evitar resultados indesejados a empresa X estabeleceu
ligaes entre os indicadores de processos internos e a proposio de valor para os
clientes (preo, qualidade do produto, pontualidade e qualidade do servio), definindo
ainda os objectivos para a inovao e para as novas habilidades e motivao dos
empregados, seguindo assim as sugestes dadas por Karplan e Norton.

26

Consultar o Anexo 02.

60

9.2. Os indicadores de Desempenho


Os indicadores propostos para que a Empresa X possa atingir a sua viso
estratgica, com o apoio do BSC e mais especificamente das suas quatro perspectivas
so apresentados, em forma de resumo na Tabela 03:

Tabela 03- Indicadores de Desempenho para a Empresa X


Perspectiva
Financeira

Objectivos

Indicadores
MARGEM EBITIDA

Atingir EBITIDA em X%

CUSTO DO PRODUTO VENDIDO


MARKET SHARE POR PRODUTO
RETORNO SOBRE INVESTIMENTO
FATURAMENTO (EMPRESARIAL/DOMSTICO)
MARGEM DE CONTRIBUIO
CUSTO TOTAL (% FATURAMENTO)

Clientes

Crescer no mercado empresarial

% RECLAMAES
NMERO DE NOVOS CLIENTES

e manter o mercado domiciliar.

SATISFAO DOS CLIENTES


% RETENO DOS CLIENTES
% CLIENTES FIDELIZADOS
% REVENDEDORES COM CONTRATOS DE
DISTRIBUIO

Processos Internos

PRODUO POR FUNCIONRIO

Optimizar cadeia logstica

TEMPO MDIO DE ENTREGA


NMERO ACIDENTES NOS PROCESSOS
TAXA

MXIMA

DE

FREQUNCIA

DE

CRONOGRAMA

DE

ACIDENTES

Aprendizagem
Crescimento

e Fortalecer a comunicao e o
relacionamento

interno

externo.

ABSENTESMO
TAXA DE RETENO
%

EXECUO

DO

FORMAES
% FUNCIONRIOS TREINADOS
TURNOVER
TAXA DE FUNCIONRIOS MAPEADOS
% FUNCIONRIOS INTEGRADOS

Fonte: Elaborao prpria, a partir de dados da empresa X

Os indicadores de desempenho sugeridos na Tabela 03 foram apresentados ao


nvel estratgico e tctico da Empresa X, para que deste modo se perceba o grau de
importncia conferido a tais indicadores. Destaca-se que os resultados sero
apresentados na terceira parte deste estudo, mais especficamente no captulo 14.

61

Salienta-se que a empresa adquiriu um software da empresa Soft Expert, que


permite visualizar o Mapa Estratgico da Empresa27, bem como todos os indicadores de
desempenho28 (financeiro, processos internos, dos clientes e da aprendizagem e do
crescimento) em tempo real e por filial.

27
28

Consultar Anexo 3.
Consultar Anexo 4.

62

10. Objectivos do Estudo de Caso


A questo de investigao que propomos neste estudo a de saber se poder a
rea de Recursos Humanos da Empresa X tornar-se um parceiro estratgico da empresa,
possibilitando e auxiliando na consecuo do objectivo final de toda e qualquer
organizao: gerao de lucros para os acionistas, satisfao dos clientes mantendo
os actuais e conquistando novos - e a motivao dos funcionrios, garantindo desta
forma o empenho dos mesmos para a consecuo dos objetivos, metas e a perpetuao
da empresa num mercado altamente competitivo, atravs da implantao do HR
Scorecard.
O estudo tem como principal objectivo verificar a possibilidade de
transformao da Gesto de Recursos Humanos Tradicional da Empresa X numa Gesto
Estratgica de Recursos Humanos, com a utilizao da ferramenta HR Scorecard.
So ainda objectivos especficos desta investigao:
- A elaborao de indicadores de desempenho, inclusive de Recursos Humanos,
no sentido de obtermos uma viso geral dos comportamentos relevantes da rea de
Recursos Humanos;
- A anlise dos indicadores de RH, com o objectivo de verificar a performance
dessa rea e quais as medidas que devem ser tomadas para melhorar tal desempenho;
- A identificao de medidas, visando alcanar os indicadores, nas perspectivas
definidas por Kaplan e Norton;
- A avaliao da qualidade dos servios prestados pela rea de RH, com
indicao das melhores prticas e maiores deficincias, alm de identificao da Viso e
Misso da Empresa X pelos seguintes nveis:

Pelos empregados que compem o Apoio Directoria e aos Gerentes

Nacionais;

Pelos empregados das diversas reas da Empresa;

Pelos gestores da empresa (Gerentes Nacionais e Gerentes Regionais);

- Identificar as linhas gerais do BSC na Gesto de Recursos Humanos da


Empresa X.
63

11. Metodologia
A investigao tem por base de um Estudo de Caso a partir da anlise da
ferramenta Balanced Scorecard na gesto de RH da Empresa X, que est localizada no
Brasil. Utilizou-se tambm como procedimento metodolgico o Action Research.
Na ptica de Yin (1994), o mtodo do estudo de caso propicia aos investigadores
identificar as caractersticas dos fenmenos contemporneos num contexto real, a
exemplo do que ocorre com o amadurecimento das indstrias, no qual o limite entre o
fenmeno e a contextura no se torna claro. Esse mtodo apresenta trs fases, so elas: o
planeamento, a recolha e a anlise dos dados e pode estar dividido ainda em trs tipos:
descritivo, que de acordo com a nomenclatura faz descries sobre a investigao;
exploratrio que remete a responder a perguntas do tipo O Qu?; e, o explanatrio
que decorre das respostas s questes Como? e Porqu?
Nesta investigao, optou-se pelo estudo de caso explanatrio, uma vez que a
investigao procura responder questo de como poder a Gesto de Recursos
Humanos da Empresa X tornar-se um parceiro estratgico da organizao?
Sublinha-se que o Action Research ser a referncia da metodologia, uma vez
que propicia a realizao da pesquisa na ao e no sobre a ao. A utilizao desse
mtodo permitir um enfoque nos aspectos prticos, ao invs de se concentrar nos
aspectos meramente abstractos, direcionando para a mudana e seguindo o ciclo
interactivo de Planear, Fazer e Analisar.
Bryman (1989) ressalta que existem duas formas do action research, so elas:
a participativa, do qual os integrantes possuem um controle sobre a definio do
problema e os reflexos da sua soluo; e a colaborativa, em que o investigador uma
pessoa externa organizao. Optou-se neste estudo pela forma participativa uma vez
que o investigador ir actuar como gestor do projecto.
Na aplicao do Action Research, o investigador e os empregados da
organizao, so participantes activos, onde a presena do investigador pode influenciar
o cenrio da investigao, porque estar fortemente envolvido com a obteno de
benefcios para si e para a organizao. Um dos pontos fortes deste factor, que
propicia a integrao entre a pesquisa e a prtica, uma vez que os empregados esto
64

envolvidos no processo de pesquisa e os investigadores participam nas experincias


prticas. Em contrapartida destacam-se como pontos fracos o pequeno suporte fornecido
para a estruturao do processo de pesquisa, assim como para a recolha de dados
sistematizados e, tambm a natureza imprevisvel dos resultados.
O Action Research procura gerar conhecimentos num contexto especfico,
mantendo a continuidade do ciclo interactivo. (Oates, 2006) Essa exactamente a
proposta deste estudo.
O estudo emprico tem como base a anlise dos dados obtidos atravs da
aplicao questionrios aos gerentes nacionais e regionais (nvel estratgico), aos
profissionais que apoiam a Direco e aos Gerentes Nacionais (nvel tctico da
empresa) e aos demais profissionais da empresa (nvel operacional). Analisaram-se
ainda documentos da actividade da organizao em estudo, atendendo desta forma, s
primeiras duas fases do mtodo Action Research.

65

12. Definio e Caracterizao do Universo da


Pesquisa
Este estudo considerou como aspecto importante, recolher a opinio dos
funcionrios segundo seus nveis hierrquicos, nomeadamente: estratgico (Gerentes
Nacionais e Regionais), tctico (Funcionrios da Matriz que apoiam a Directoria e s
Gerencias Nacionais) e operacional (Demais Funcionrios).
As divises foram realizadas de acordo com as diferenas dos nveis29 desses
funcionrios na organizao. Os Gerentes Nacionais e Gerentes Regionais representam
o nvel estratgico da empresa, responsveis pelas decises fundamentais da empresa;
os funcionrios da Matriz que apoiam a Directoria e os Gerentes Nacionais foram
considerados como os representantes do nvel tctico, sendo os mediadores entre o nvel
estratgico e o nvel operacional e, os Demais Funcionrios compem o nvel
operacional, sendo este o grupo de empregados responsveis pela execuo das tarefas.
A tabela a seguir apresenta as categorias de funcionrios abrangidas neste
estudo:

Tabela 04 - Categorias dos funcionrios pertencentes Amostra da Pesquisa


Categoria

Quantidade

Gerente Nacional

05

Gerente Regional

05

Funcionrios de Apoio (Matriz)

37

Demais Funcionrios

447

Total

494

Fonte: Prprio autor.

29

Referem-se aos nveis de influncia da estrutura organizacional: i) estratgico onde definido a


estratgia e tomadas as decises; ii) tctico mediador entre o nvel estratgico e operacional; iii)
operacional: execuo cotidiana e eficiente das tarefas e operaes da organizao . (acedido pela internet
em http://www.scribd.com/doc/2555306/Estruturas-Organizacionais)

66

No que toca s categorias dos funcionrios pertencentes amostra da pesquisa,


sublinha-se que a nossa amostra formada em grande parte pelos demais funcionrios
por se admitir que estes funcionrios, ao representar o nvel operacional da empresa,
tm as opinies menos conhecidas e mais relevantes para este estudo.
A tabela abaixo apresenta a descrio quantitativa dos funcionrios que
participaram da pesquisa, por regional.

Tabela 05 Quantidade de inquritos aplicados por Regional


Regional

Quantidade de

Quantidade de

% Funcionrios /

Funcionrios

Inquritos aplicados

Inquritos

Matriz

363

107

29,5%

Nordeste I

983

61

6,2%

Nordeste II

728

61

8,4%

Norte

258

61

23,6%

So Paulo

559

61

10,9%

Sudeste

683

61

8,9%

Sul

397

61

16,6%

Centro-Oeste

148

21

14,2%

4.119

494

12,0%

TOTAL
Fonte: Prprio autor.

A tabela 05 revela que foram aplicados mais questionrios na matriz da


organizao, devido a alguns dos funcionrios do nvel estratgico (gerentes nacionais)
e todos do nvel tctico (funcionrios de apoio direco e das gerncias nacionais)
fazerem parte da Matriz. A representatividade refere-se quantidade de questionrios
aplicados em relao quantidade de funcionrios de cada regional.

67

13. Desenvolvimento e aplicao do questionrio


Optou-se neste estudo por utilizar como ferramenta de recolha de dados, o
questionrio com questes que permitissem respostas fechadas (Exemplo: Concordo
Totalmente, Concordo, No Sei, Discordo e Discordo Totalmente), e outras que
permitissem resposta com base numa escala verbal com ordenao (Exemplo: 1= Nada
Adequada 5= Muito Adequada).
Com intuito de perceber as diferenas de opinies, dado o nvel hierrquico na
organizao, foram elaborados trs questionrios30: um para os funcionrios da matriz
que apoiam a Directoria e as Gerncias Nacionais, um para os Gerentes Nacionais e
Regionais e outro para os Demais Funcionrios da empresa. Vale salientar que os
questionrios so similares, variando apenas nos itens expostos de seguida:
i)

Gerentes Nacionais/Regionais: no apresenta questes sobre as prticas


da rea de recursos humanos, restringindo-se apenas estratgia e s
relaes estratgicas. Evitou-se aplicar questes especficas sobre a
gesto de recursos a estes empregados, com a inteno de preservar a
confidencialidade dos dados, uma vez que a quantidade funcionrios
nessas funes relativamente inferior ao dos demais grupos de
empregados deste estudo, bem como por se entender que a contribuio
dos mesmos teria um peso mais significativo nas questes sobre a
estratgia e indicadores de desempenho;

ii)

Funcionrios da Matriz Apoio Directoria e s Gerncias Nacionais:


apresenta questes sobre as prticas de recursos humanos e tambm
sobre a estratgia e as relaes estratgicas. o questionrio mais
extenso, pois acredita-se que alm de haver condies para avaliar os
produtos e servios da gesto de recursos humanos, sem que os
respondentes sejam facilmente identificados, este grupo dispe de
conhecimentos tcnicos que permitem opinar sobre a estratgica da

30

Consultar: Anexo 05 Questionrio Funcionrios da Matriz Apoio a Directoria e as Gerncias


Nacionais; Anexo 06 Questionrio Gerentes Nacionais e Regionais; Anexo 07 Questionrio Demais
Funcionrios.

68

empresa, bem como identificar os indicadores de desempenho que


melhor apoiem a empresa na implantao do HR Scorecard;
iii)

Demais funcionrios: apresenta apenas questes sobre as prticas de


recursos humanos e a identificao da misso e viso da empresa.
Entende-se que este grupo de empregados pode contribuir muito com
opinies sobre os servios prestados pela Gesto de Recursos Humanos.

No que diz respeito ao questionrio aplicado aos demais funcionrios, optou-se


em no apresentar os indicadores de desempenho. As funes desempenhadas e a
formao desses trabalhadores no lhes permitem ter uma percepo relevante para este
estudo sobre a importncia da aplicabilidade dos mesmos para o xito da implantao
da ferramenta Balanced Scorecard.
Esta diferenciao dos questionrios e a sua adaptao de acordo com os nveis
hierrquicos pode ser simplificadamente exposta da seguinte forma:
i)

Caracterizao do inquirido (toda a amostra);

ii)

Percepo sobre os produtos e servios oferecidos pela gesto de


recursos humanos (funcionrios da matriz - apoio directoria e s
gerncias nacionais - e, demais funcionrios, em graus distintos, por se
entender que podem existir percepes divergentes de acordo com o
nvel hierrquico dentro da organizao);

iii)

Gesto Estratgica, contemplando a viso, misso, importncia dos


gestores e da gesto de recursos humanos, bem como ferramentas para
acompanhamento da evoluo estratgica (esta ltima no foi aplicada ao
questionrio dos demais funcionrios por acreditar que os mesmos teriam
dificuldades em lidar adequadamente com esta questo);

iv)

Indicadores para o Balanced Scorecard ou HR Scorecard (excepto aos


demais funcionrios por razes elencadas no incio deste captulo).

Salienta-se que a estrutura dos questionrios aplicados neste estudo foram


adaptados de Ribeiro (2005). Os questionrios foram aplicados pela autora na Matriz da
Empresa X, contudo nas restantes regies, foram aplicados pelas psiclogas de cada um
dos estabelecimentos.
Os questionrios foram enviados por email s psiclogas, as quais foram
orientadas sobre a aplicao dos mesmos. Deste modo, deveria ser aplicado aos gerentes
69

regionais, gerentes de filiais e equitativamente pelos demais funcionrios das diversas


reas da empresa, totalizando a quantidade de sessenta e um inquiridos por regional,
com excepo da Regional Centro-Oeste que teve apenas vinte e um inquiridos, tendo
havido a preocupao de assegurar aos respondentes o anonimato das respostas.
Na Matriz, os inquiridos foram escolhidos pela autora atravs do critrio rea de
actuao dos mesmos e foram distribudos equitativamente pelos sectores de Recursos
Humanos, Contabilidade, Financeiro, Tecnologia da Informao e Jurdico. Nas
unidades da empresa, os profissionais de psicologia foram orientados para distribuir
equitativamente aos funcionrios de diversas reas (Produo/Logstica, Administrativo
e Comercial) das filiais de sua Regional (Consultar Tabela 02).
O perodo de aplicao dos questionrios foi de 14 de Setembro de 2010 at 10
de Outubro de 2010. O universo da pesquisa composto por 494 respostas, o que
representa 12% do nmero de funcionrios da Empresa X, tendo como base a folha de
Outubro/10.

70

14. Apresentao e Anlise dos Dados


Os dados apresentados a seguir so fruto do resultado do tratamento das
respostas aos questionrios aplicadas aos trs nveis de funcionrios:
i) Gerentes Nacionais e Gerentes Regionais (Nvel Estratgico);
ii) Funcionrios da Matriz Apoio Directoria e s Gerncias Nacionais (Nvel
Tctico);
iii) Demais funcionrios das diversas reas da empresa (Nvel Operacional).
A aferio foi estabelecida em cinco afirmativas ou opes, conforme a escala
de Likert31 com as seguintes escalas intervalares: 1 a 5, onde 1 representa a escala
nada adequada e 5 significa muito adequada; de Concordo Totalmente a Discordo
Totalmente.
Neste estudo as anlises sero apresentadas, levando em considerao os nveis
de actuao dos inquiridos na empresa (estratgico, tctico e operacional). As respostas
dadas foram tabuladas possibilitando a apreciao da quantidade de respondentes por
cada tipo de resposta apresentada.
Inicialmente identificou-se a necessidade de trabalhar os questionrios com 5
respostas e os mesmos foram aplicados com as seguintes afirmaes: Concordo
Parcialmente, Concordo Totalmente, No Sei Avaliar, Discordo Parcialmente e
Discordo Totalmente; porque se acreditava na importncia de medir o grau de
concordncia (concordo e concordo totalmente) e da discordncia (discordo e discordo
totalmente), porm, devido extenso dos questionrios e s dificuldades em tabular as
informaes em tempo til, considerou-se as respostas concordo totalmente e
concordo parcialmente como Concordo. As respostas discordo parcialmente e

31

A Escala Likert um tipo de escala de resposta psicomtrica utilizada geralmente em inquritos


(questionrios ). Na escala de Likert as respostas para cada item variam segundo o grau de intensidade.
Essa escala com categorias ordenadas, igualmente espaadas e com mesmo nmero de categorias em
todos
os
itens.
(acedido
pela
internet
em
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0201_0741.pdf )

71

discordo totalmente foram resumidas em Discordo, a alternativa No Sei Avaliar


foi mantida32.

14.1. Caracterizao da Amostra


Como j descrito na tabela 5, o questionrio foi respondido por 494 funcionrios
nos trs diferentes nveis j citados.
Caracterizou-se o perfil dos funcionrios inquiridos, a partir de cinco variveis:
escolaridade, gnero, tempo de servio na empresa, distribuio geogrfica e grupo de
cargos. Apresenta-se cada uma dessas variveis de forma mais detalhada nos grficos a
seguir.
O nvel tctico, composto pelos funcionrios da matriz que apoiam a Directoria e
as Gerncias Nacionais, por questes visuais e necessidade de sntese nos grficos e
tabelas, sero considerados a partir daqui como Funcionrios de Apoio.
Grfico 01 - Perfil Escolar dos funcionrios da Empresa Universo da Pesquisa

Fonte: Prprio Autor


32

Esta tabulao, que considera apenas 3 afirmaes, ao invs de 5 afirmaes, das preenchidas pelos
inquiridos, exposta pela autora com uma limitao desta pesquisa. O facto possibilita a autora a reflectir
sobre esta falha, apresentando-se como um ensinamento para estudos futuros.

72

O grfico 01 revela que setenta e oito por cento dos funcionrios que
participaram da pesquisa possuem no mnimo habilitao de licenciatura. Funcionrios
com o 2 ciclo e Ensino Secundrio, representaram apenas sete vrgula sete por cento e
quatorze vrgula dois por cento dos funcionrios inquiridos.
As psiclogas que auxiliaram na aplicao dos questionrios, receberam
algumas orientaes para que este processo ocorresse de forma equitativa pelas reas e
cargos da empresa. Ao tabular os dados observou-se que o universo da pesquisa foi
representado em grande parte (cerca de oitenta por cento) por funcionrios com no
mnimo licenciatura, o que nos levar a perceber que o critrio utilizado pelas psiclogas
foi essencialmente numrico, sendo que o questionrio foi provavelmente distribudo s
pessoas mais prximas, sem atender cabalmente s orientaes da autora e, por esse
motivo o universo pesquisado apresenta poucos funcionrios da produo (como se
observa no grfico 1).
importante ressaltar que a Empresa X utiliza o outsorcing33 no nvel
operacional, essencialmente para os servios de limpeza (auxiliares de limpeza), entrega
sistemtica (motoristas, ajudantes de camio, ajudantes de carga e descarga), segurana
patrimonial (porteiros, seguranas) e servios para o refeitrio (ajudantes de cozinha e
cozinheiros). Os funcionrios da logstica (motoristas e ajudantes de camio) trabalham
externamente, o que reduz a quantidade de funcionrios nesse nvel presentes nas
dependncias da empresa, facto este que pode tambm vir a justificar, a pequena
participao da populao operacional na pesquisa.
Desta forma, importante salientar que as anlises aqui apresentadas iro
reverter-se essencialmente sobre a opinio dos trabalhadores mais qualificados da
empresa. As funes desempenhadas por esse grupo so nomeadamente: Auxiliares
Administrativos, Assistentes Administrativos, Tcnicos (Diversas reas), Supervisores
(Administrativos, Comerciais, Produo) e Gerentes de Filiais.

33

Outsourcing (em ingls, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte) . uma
forma de acrescentar valor a um negcio convertendo um centro de custos interno num servio
externo atravs da subcontratao, permitindo a libertao de recursos da organizao e dos gestores
para concentrarem a sua ateno nas reas de negcio de elevada importncia estratgica. (acedido
pela internet em http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/outsourcing.htm)

73

Grfico 02 Anlise de Gnero dos funcionrios da Empresa Universo da


Pesquisa

Gnero
350
300
250
200
150

Feminino

100

Masculino

50
Funcionrios
de Apoio
16

Demais
Funcionrios
145

Total

Feminino

Ger. Nacionais
e Regionais
1

162

32,8%

Masculino

21

302

332

67,2%

Fonte: Prprio Autor

O grfico 02 revela que a amostra delimitada nesta investigao, composta em


sua maioria por homens, essencialmente no corpo gerencial da organizao, onde se
apresenta

apenas

uma

mulher

com

funes

nvel

estratgico

(gerentes

nacionais/regionais). A representao de grande parte da populao por homens pode


ser explicada pela cultura da empresa, bem como por esta ser uma prtica e realidade
muito freqente nas empresas brasileiras, essencialmente nas funes de gesto, como
se pode constatar no estudo realizado pelo Instituto Ethos34.

34

Perfil Social, Racial e de Gnero das 500 Maiores Empresas do Brasil e Suas Aes Afirmativas
Pesquisa 2010. (acedido pela internet em http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/arquivo/0-Aeb4Perfil_2010.pdf)

74

Grfico 03 Tempo de servio dos funcionrios na Empresa Universo da


Pesquisa

Tempo na empresa
140
120
100
80
60
40
20
0

Ger. Nacionais e Regionais


Menos de
1 ano

De 01 ano
3 anos

A partir de A partir de
3 anos 5 5 anos 10
anos
anos
0
6

Acima de
10 anos

Funcionrios de Apoio
Demais Funcionrios

Ger. Nacionais e Regionais

Total

Funcionrios de Apoio

14

Demais Funcionrios

32

73

132

83

127

Total
%

35

88

136

97

138

7,1%

17,8%

27,5%

19,6%

27,9%

Fonte: Prprio Autor

O grfico 03 apresenta o tempo de servio dos funcionrios analisados.


Sublinha-se que apenas sete por cento dos funcionrios possuem menos de um ano de
empresa, enquanto setenta e cinco por cento possuem mais de trs anos de servio e
quase vinte e oito por cento possuem mais de dez anos de servios prestados na
Empresa X, deste modo percebe-se que a empresa estabelece boas relaes de
continuidade com os seus funcionrios.

75

Grfico 04 A distribuio geogrfica dos inquiridos e os seus nveis de actuao.


120
100
80
60

Ger. Nacionais e Regionais

40

Funcionrios de Apoio
Demais Funcionrios

20

Total
0
Ger. Nacionais e Regionais

Matriz
5

Nordeste I
1

Nordeste II
1

Norte
1

Sudeste
1

So Paulo
1

C. Oeste
0

Sul
0

Funcionrios de Apoio

37

Demais Funcionrios

65

60

60

60

60

60

21

61

Total
%

107

61

61

61

61

61

21

61

21,7%

12,3%

12,3%

12,3%

12,3%

12,3%

4,3%

12,3%

Fonte: Prprio Autor

O grfico 04 apresenta os trs nveis dos funcionrios da Empresa X que


participaram da pesquisa, associados localizao geogrfica dos mesmos (nveis
versus regionais). Revela-se neste grfico que quase vinte e dois por cento dos
respondentes fazem parte do quadro funcional da Matriz distribudo entre Gerentes
Nacionais (nvel estratgico), funcionrios de Apoio (nvel tctico) e demais
funcionrios da empresa (nvel operacional).
Aplicou-se uma maior quantidade maior de questionrios aos Demais
Funcionrios porque tnhamos o interesse em analisar o modo como o nvel operacional
(incluso os trabalhadores menos qualificados), entendia a prestao de servios pela
Gesto de Recursos Humanos, facto este que foi prejudicado pelos critrios de
distribuio dos questionrios j referidos35.

35

Ver Grfico 01.

76

Grfico 05 O grupo de cargos dos participantes na pesquisa

Fonte: Prprio Autor

O grfico 05 revela que quarenta e trs por cento dos inquiridos, esto em cargos
de apoio administrao da empresa, vinte e trs por cento so especialistas, quatorze
por cento representam os gestores da empresa e por fim vinte por cento representam os
tcnicos e demais funcionrios operacionais ou da produo.
Em sntese a amostra da pesquisa, na sua maioria representada pelo sexo
masculino, em todos os nveis (estratgico, tctico e operacional). No que concerne aos
cargos, destacam-se os cargos de auxiliares, assistentes e analistas, sendo que no mbito
geral, os funcionrios da Matriz representam maior percentagem em relao s demais
regionais. Sublinha-se ainda que grande parte dos sujeitos analisados tem mais de 03
anos de servio prestado a empresa e possuem no mnimo uma licenciatura.

77

14.2.

Principais

Indicadores

sobre

Percepo

dos

Funcionrios
Neste captulo apresentaremos os principais indicadores, revelados atravs
compilao dos dados dos questionrios, que apresentam a percepo dos funcionrios
da empresa X sobre o sentimento de trabalhar nesta empresa, a avaliao sobre os
servios prestados pela Gesto de Recursos Humanos, a identificao da Estratgia da
empresa e a seleco dos indicadores de desempenho, mais adequados implantao do
HR Scorecard.

14.2.1. Percepo dos funcionrios sobre trabalhar na Empresa X

Colocou-se a seguinte questo aos funcionrios inquiridos, Trabalhar na


Empresa X motivo de orgulho para todos os seus funcionrios?. As respostas dadas
utilizando os trs nveis anteriormente referidos so apresentadas a partir da tabela
abaixo.
Salienta-se que daqui em diante, os questionrios aplicados sero identificados
da seguinte forma: Gerentes Nacionais e Regionais (Questionrio G); Funcionrios de
Apoio (Questionrio FA); e, Demais Funcionrios (Questionrio DF).

Tabela 06 Percepo quanto a trabalhar na Empresa X


Trabalhar na Empresa X motivo de orgulho para todos os seus funcionrios.
Concorda

No sabe responder

Discorda

Total

Gerentes Nacionais e Regionais

10

Funcionrios de Apoio

25

10

37

Demais Funcionrios

321

95

31

447

71,9%

19,8%

8,3%

100,0%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio G, questo 7; Questionrio FA, questo 6; Questionrio DF, questo 6.

78

Cerca de setenta e dois por cento dos funcionrios afirmam que trabalhar na
Empresa X motivo de orgulho. Sublinha-se que analisando de forma individual os trs
grupos, os funcionrios de apoio so os que apresentam maior discordncia relativa com
essa afirmao (vinte e sete por cento, seguido dos demais funcionrios que apresentam
sete por cento).
As demais questes sero analisadas nos pontos seguintes, conforme a estrutura
dada aos questionrios aliada ao nvel hierrquico dos inquiridos.

14.2.2. Percepo sobre os produtos e servios da Gesto de Recursos


Humanos

Tabela 07 Percepo quanto ao processo de comunicao da GRH da Empresa X


O processo de comunicao da Gesto de Recursos Humanos da Empresa X eficaz e
transparente
Concorda

No sabe responder

Discorda

Total

Gerentes Nacionais e Regionais

10

Funcionrios de Apoio

17

16

37

Demais Funcionrios

105

108

234

447

24,9%

23,0%

52,0%

100,0%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio G, questo 14; Questionrio FA, questo 18; Questionrio DF, questo 16.

Pode-se perceber que h claramente aspectos tidos como problemticos por


parte dos funcionrios inquiridos. Grande parte desta amostra, cinqenta e dois por
cento dos funcionrios, acha que o processo de comunicao da gesto de recursos
humanos da empresa no eficaz e transparente. Esta informao apresenta-se como
muito relevante para a organizao, uma vez que a mesma deseja implementar uma
ferramenta de gesto na rea de Recursos Humanos o HR Scorecard, que determina
como essencial a clarificao da estratgia e entendimento da mesma por parte dos
funcionrios. Desta forma, a empresa dever fazer esforos para melhorar a
comunicao desta rea, com intuito de garantir xito nessa implantao e a melhoria na
comunicao geral da empresa.
79

Tabela 08 Percepo quanto eficincia do processo de Recrutamento e Seleco


O processo de Recrutamento e Seleco da Empresa X eficiente e eficaz, alinhado aos
objectivos estratgicos
Concorda

No sabe responder

Discorda

Total

Funcionrios de Apoio

21

11

37

Demais Funcionrios

187

45

215

447

43,0%

10,3%

46,7%

100,0%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 7; Questionrio DF, questo 7.

Os resultados da tabela 08 demonstram que a opinio dos funcionrios se divide,


no que toca ao entendimento quanto eficincia do processo de recrutamento e
seleco, alinhado com os objectivos estratgicos da empresa. Do total geral dos
inquiridos, cerca de quarenta e trs por cento concordam com esta eficincia e quase
quarenta e sete por cento discordam. Os dados demonstram uma falta de critrio, por
parte dos inquiridos, ao responder esta questo, o que nos levar a acreditar que esses
funcionrios podem no ter percebido a questo ou foram influenciados pela opinio de
seus colegas de trabalho, no momento do preenchimento da pesquisa.

Tabela 09 Percepo quanto poltica de remunerao e benefcios


A actual poltica de remunerao e benefcios da Empresa X satisfatria
Concorda

No sabe responder

Discorda

Total

Funcionrios de Apoio

18

14

37

Demais Funcionrios

221

42

184

447

49,4%

9,7%

40,9%

100,0%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 8; Questionrio DF, questo 8.

Na tabela 09 identifica-se que cerca de cinqenta por cento dos inquiridos


(excepto Gerentes Nacionais/Regionais) concordam que a poltica de remunerao e
benefcios da Empresa satisfatria, quase dez por cento no souberam responder e
quarenta por cento discordam. Embora a maioria entenda como satisfatria a poltica de
remunerao e benefcios, pode-se considerar relevante a quantidade de empregados
insatisfeitos com a mesma. Desta forma, se a empresa deseja apresentar-se ao mercado
de trabalho como atractiva do ponto de vista salarial e de benefcios, interessante que
80

tenha esta apreciao em considerao. Normalmente os funcionrios mais antigos (com


mais de cinco anos de empresa), mostram-se mais satisfeitos com os salrios e
benefcios oferecidos pela empresa.

Tabela 10 Percepo quanto ao mtodo de promoes


O mtodo de promoes baseado nas competncias dos funcionrios, o que propicia
transparncia no processo e motiva aos funcionrios a investirem em seu
desenvolvimento
Concorda

No sabe responder

Discorda

Total

Funcionrios de Apoio

10

24

37

Demais Funcionrios

17

45

385

447

5,6%

9,9%

84,5%

100,0%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 9; Questionrio DF, questo 9.

Os resultados da tabela 10 demonstram que os funcionrios no consideram


transparente o mtodo de promoes adoptado pela Empresa X. Cerca de oitenta e cinco
por cento discordam que o processo de promoes seja baseado nas competncias
tcnicas e comportamentais, e que seja realizado com transparncia, propiciando a
motivao e o investimento em formao e desenvolvimento. Sublinha-se que esse
resultado pode ser considerado pela gesto de recursos humanos da empresa como uma
oportunidade para fazer uma avaliao cuidadosa das regras de promoo na empresa.

Tabela 11 Percepo quanto reteno de talentos na empresa.


A Empresa X possui um programa para a reteno dos seus funcionrios
Concorda

No sabe responder

Discorda

Total

Funcionrios de Apoio

25

37

Demais Funcionrios

35

408

447

1,9%

8,7%

89,4%

100,0%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 10; Questionrio DF, questo 10.

Em congruncia com os resultados de discordncia quanto ao mtodo de


promoes, os resultados obtidos acerca da percepo dos funcionrios quanto
81

reteno de talentos, demonstram que quase noventa por cento discorda que a Empresa
possua um programa para a reteno de talentos.
Neste contexto ser relevante para a Empresa X perceber se importante a
reteno de seus funcionrios e, a ser esse o caso, implementar um programa com este
objectivo.

Tabela 12 Percepo quanto poltica de treinamento da empresa.


A empresa possui uma poltica bem estruturada e transparente de treinamento e
desenvolvimento para os seus funcionrios, baseado na estratgia organizacional
Concorda

No sabe responder

Discorda

Total

Funcionrios de Apoio

28

37

Demais Funcionrios

10

61

376

447

3,5%

13,0%

83,5%

100,0%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 11; Questionrio DF, questo 11.

Os funcionrios inquiridos discordam, em sua maioria, que a empresa possua


uma poltica de formao e desenvolvimento transparente e baseado na estratgia.
Actualmente as formaes so oferecidos aos funcionrios, de acordo com a
solicitao dos Gerentes Regionais Directoria, seguindo um critrio de existncia de
proviso financeira. Salienta-se que no est disponvel uma anlise das actuais
competncias dos funcionrios, cruzado com o perfil adequado para o exerccio da
funo, o que poderia ser realizado pelos profissionais de psicologia da empresa, para
garantir a eficincia das formaes oferecidas. Como a empresa pretende implantar uma
gesto estratgica de recursos humanos, constata-se a necessidade da criao de um
programa de formao, alinhado aos objectivos estratgicos, baseados nos
comportamentos e caractersticas que os funcionrios necessitam para o bom
desempenho de suas funes na empresa.

82

Tabela 13 Percepo quanto ao clima organizacional da empresa.


O clima organizacional da Empresa X propicia o bom relacionamento entre as pessoas e
a integrao entre as reas da empresa
Concorda

No sabe responder

Discorda

Total

Funcionrios de Apoio

21

15

37

Demais Funcionrios

304

14

129

447

67,1%

3,1%

29,8%

100,0%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 12; Questionrio DF, questo 12.

A tabela 13 revela que grande parte dos funcionrios, sessenta e sete por cento,
entendem que a empresa propicia um bom relacionamento entre as pessoas e a
integrao entre as reas. Esse bom clima organizacional identificado na pesquisa pode
facilitar o processo de mudana organizacional necessrio transformao de uma
gesto de recursos humanos tradicional para uma gesto estratgica.

Tabela 14 Percepo quanto importncia da GRH para o bom funcionamento


da empresa.
A Gesto de Recursos Humanos da Empresa X essencial para o bom funcionamento da
empresa

Demais funcionrios
%

Concorda

No sabe responder

Discorda

Total

336

40

71

447

75,1%

9,0%

15,9%

100,0%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio DF, questo 15.

A questo apresentada na tabela 14 foi aplicada apenas aos demais funcionrios,


por se entender que este grupo representaria essencialmente os funcionrios menos
qualificados, dos quais uma percentagem significativa poderia ter dificuldades em
perceber uma questo mais elaborada que tratasse sobre a contribuio da Gesto de
Recursos Humanos para atingir os objectivos estratgicos da empresa.
Os dados da tabela 14 revelam que setenta e cinco por cento dos sujeitos deste
grupo, acreditam na importncia da gesto de recursos humanos para o bom
funcionamento da Empresa X. Dos inquiridos, apenas dezasseis por cento discordam
dessa importncia. Apesar dos inquiridos no avaliarem como satisfatria a actuao da
83

Gesto de Recursos Humanos da empresa, os dados da pesquisa demonstram que


grande parte dos funcionrios afirma a importncia da gesto de recursos humanos para
o bom funcionamento da empresa.
Em sntese, os dados aqui analisados demonstram que os produtos e servios
oferecidos pela Gesto de Recursos Humanos da Empresa X, em geral no atendem s
expectativas dos funcionrios (os funcionrios percebem que h deficincias), nem
esto alinhados com a estratgia da empresa. Desta forma, se a empresa deseja
transformar a Gesto de Recursos Humanos em Gesto Estratgica, atravs da
implantao da ferramenta Balanced Scorecard, dever desenvolver esforos em rever
os seus produtos e servios, atendendo s expectativas e interesses dos funcionrios,
bem como alinh-los com a estratgia da empresa.
Caso a empresa no concorde com a percepo dos funcionrios e, entenda que a
sua gesto de recursos humanos est correcta na actuao de seus servios e produtos
dever explicar aos funcionrios, com intuito de manter a boa relao com seus
trabalhadores.

14.2.3. A Gesto Estratgica na Empresa X


Com intuito de identificar a existncia de uma gesto estratgica na Empresa X,
incluiu-se no questionrio dos Funcionrios de Apoio e Gerentes Nacionais/Regionais a
seguinte questo A Empresa X possui uma estratgia organizacional bem definida?
Aos demais funcionrios no foi colocada esta questo por se entender que esse grupo
de empregados poderia ter dificuldades, por falta de conhecimento, para responder
mesma.
Tabela 15 Percepo quanto empresa possuir uma estratgia bem definida.
A Empresa possui uma estratgia organizacional bem definida
Concorda No sabe responder

Discorda

Total

Funcionrios de Apoio

22

10

37

Gerentes Nacionais e Regionais

10

10

68,1%

21,3%

10,6%

100,0%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 13; Questionrio G, questo 8.

84

Na tabela 15 verifica-se que grande parte dos inquiridos acredita que a empresa
possui uma estratgia bem definida. Salienta-se que mesmo pesquisando apenas o
universo de funcionrios que teoricamente acompanham a estratgia da organizao
(nveis estratgico e tctico) demasiado elevado o nmero de inquiridos que considera
no saber responder (mais de vinte por cento). Desta forma, se a empresa entender como
importante o conhecimento da estratgia por parte desses agentes, dever divulgar
melhor esta estratgia.
Conclui-se, portanto que o facto de integrar um grupo de profissional com mais
influncia, determina a opinio sobre a existncia de uma estratgia bem definida.

Tabela 16 Percepo em considerar os gestores como importantes na elaborao


e implementao da estratgia.
Os gestores da Empresa X so parceiros importantes na elaborao e implementao da
estratgia organizacional
Concorda

No sabe responder

Discorda

Total

Funcionrios de Apoio

33

37

Gerentes Nacionais e Regionais

10

89,4%

4,2%

6,4%

100,0%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 17; Questionrio G, questo 9.

Em congruncia com os resultados obtidos sobre o nvel de contribuio dos


gestores para a transformao do RH num parceiro estratgico, os funcionrios
inquiridos acreditam que os gestores da empresa so importantes na elaborao e
implementao da estratgia organizacional. Apenas seis por cento dos funcionrios
discordam dessa importncia.
Tabela 17 Percepo quanto importncia da utilizao de ferramentas para
acompanhar e avaliar a estratgia da organizao.
importante a utilizao de ferramentas para acompanhar e avaliar a evoluo da
estratgia organizacional

Gerentes Nacionais e Regionais


%

Concorda

No sabe responder

Discorda

Total

10

90,0%

10,0%

0,00%

100,0%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio G, questo 12.

85

A tabela 17 revela que os gerentes nacionais e regionais acreditam, em sua


maioria, na importncia da utilizao de ferramentas para o controle e acompanhamento
da evoluo da estratgia organizacional. Sublinha-se que devido dimenso da
empresa e sua extenso por todas as regies do Brasil, complexo acompanhar a
evoluo da estratgia, atravs dos indicadores, sem a utilizao de ferramentas
adequadas.

Tabela 18 Percepo quanto possibilidade da gesto actual de recursos humanos


da Empresa X em transformar-se num parceiro estratgico.
A Gesto de Recursos Humanos da Empresa X pode tornar-se um parceiro estratgico
da organizao

Funcionrios de Apoio
%

Concorda

No sabe responder

Discorda

Total

35

37

94,6%

5,4%

0,00%

100,0%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 17.

Os dados apresentados na tabela 18 demostram que cerca de noventa e cinco por


cento dos funcionrios de apoio, representantes do nvel tctico da empresa, concordam
que a gesto de recursos humanos da Empresa pode tornar-se num parceiro estratgico
da organizao. Tal facto demonstra que esse grupo acredita na transformao de um
RH Tradicional para um RH Estratgico.

Tabela 19 Percepo quanto ao nvel de contribuio dos gestores para a


transformao do RH da Empresa X num parceiro estratgico
Em relao aos gestores da Empresa X correto afirmar que ALTO o nvel de
contribuio dos mesmos para a transformao do RH num parceiro estratgico
Concorda

No sabe responder

Discorda

Total

Gerentes Nacionais e Regionais

10

Funcionrios de Apoio

19

14

37

Demais Funcionrios

317

40

90

447

69,0%

9,3%

21,7%

100,0%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 19; Questionrio DF, questo 17; Questionrio G, questo 15.

86

A tabela 19 demonstra que grande parte dos funcionrios, cerca de noventa e um


por cento, incluindo os prprios gestores da empresa, acredita que ALTO o nvel de
contribuio dos gestores para a transformao do RH num parceiro estratgico.

Tabela 20 Percepo quanto capacidade da actual estrutura da GRH em


atender os desafios do modelo estratgico.
A estrutura actual da Gesto de Recursos Humanos (GRH) da Empresa X ser capaz de
atender aos desafios propostos na transio do modelo tradicional para o estratgico

Gerentes Nacionais e Regionais


%

Concorda

No sabe responder

Discorda

Total

10

30,0%

10,0%

60,0%

100,00%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio G, questo 13.

A tabela 20 demonstra que os gerentes nacionais e regionais no acreditam que a


estrutura actual da gesto de recursos humanos seja capaz de atender aos desafios na
transio do modelo tradicional para o estratgico. Apenas trinta por centos dos
inquiridos acreditam nessa possibilidade. Em contrapartida, os funcionrios de apoio,
em sua maioria, acreditam que a gesto de recursos humanos pode transformar-se num
parceiro estratgico, mesmo sem considerar em qual estrutura (a actual ou uma futura).
Conclui-se, atravs da anlise dos dados, que os grupos profissionais mais
relevantes para a definio da estratgia empresa acreditam na importncia da utilizao
de ferramentas para a implementao do HR Scorecard. Entretanto este sujeitos no
acreditam que a actual estrutura da Gerncia Geral de Recursos Humanos seja capaz de
atender ao desafio de transformar a Gesto de Recursos Humanos em parceiro
estratgico da empresa.

14.2.3.1. A Misso e a Viso

Com o objectivo de perceber o grau de conhecimento dos funcionrios, quanto


misso e Viso da Empresa X, foram colocadas questes em que se solicitou para
assinalar numa escala de 1= nada adequada e 5=muito adequada, o grau de
87

adaptabilidade de 05 afirmaes que poderiam ser identificadas como sendo a razo de


ser desta empresa e o estado futuro que a empresa pretende obter, respectivamente.
A tabela 21 revela que conforme o entendimento dos inquiridos, as afirmaes
abaixo (em ordem decrescente), so as percebidas como as mais adequadas Misso da
Empresa X:
1 - Fornecer solues em energia utilizando o gs LP;
2 - Ser empresa de energia em gs LP rentvel e de referncia;
3 - "Ser uma empresa de referncia na distribuio domiciliar de gs LP.

Tabela 21 Percepo quanto a Misso da Empresa X


Hipteses sobre a Misso da Nacional Gerentes
Gs, conforme
pesquisa
aos funcionrios . A escala de 1 = nada aquedada a 5 = muito adequada
Regionais
e
Nacionais

Ser uma empresa de energia em gs


LP rentvel e de referncia
Fornecer solues
em
energia
utilizando gs LP, com qualidade,
segurana e pontualidade, geran do
economia para parceiros e clientes,
proporcionando o desenvolvimento
socioambien tal,
por
meio
da
aprendizagem
contn ua
dos
colaboradores e parceiros.
Manter a rentabilidade no mercado
domiciliar e aumentar a ren tabilidade
n o mercado empresarial
Ser uma empresa de referncia na
distribuio domiciliar de Gs LP
Garan tir a eficincia e eficcia na
entrega sistemtica de Gs LP.

Funcionrios de Apoio

Demais Funcionrios

Total Geral

10

21

30

40

170

70

137

43

43

173

77

158

10

26

50

93

114 187

52

95

119 223

10

22

62

144 148

64

29

74

148 153

68

51

10

21

44

62

94

185

62

58

62

98

193

83

10

27

12

44

210 175

24

44

214 179

33

10

13

18

28 117 151 340 715 608 421 204 349 733 636 548

40

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 15; Questionrio DF, questo 13; Questionrio G, questo 10.

Sublinha-se que a Misso e Viso da Empresa X, nas tabelas 21 e 22


respectivamente, apresentam-se com letras na cor azul para facilitar a identificao dos
mesmos e a percepo dos resultados.
Os funcionrios de Apoio, apesar de mais de setenta por cento (26 funcionrios)
terem identificado a real Misso da Empresa X, como muito adequada, apresentaram
resultados semelhantes para as demais hipteses, o que demonstra que esses
funcionrios no conhecem a misso da empresa. Os demais funcionrios
apresentaram resultados similares aos dos funcionrios de apoio: apesar de terem
considerado muito adequada a verdadeira misso da empresa, demonstraram dvidas ao
selecionar em grande nmero, na escala 5 = muito adequada, as demais hipteses.
88

Em resumo, os resultados indicam que existe uma confuso ou falta de


conhecimento de grande parte dos funcionrios, quanto misso da Empresa X.
Salienta-se que somente os Gerentes Nacionais/Regionais identificaram com exactido
a misso da empresa.
As afirmaes listadas abaixo demonstram, em ordem, a opinio desses
inquiridos, quanto a Viso da Empresa X:
1 - Ser uma empresa de energia em gs LP rentvel e de referncia em
servios;
2 - Ser uma empresa em excelncia na distribuio de gs LP;
3 - "Ser uma organizao que gera economia para parceiros e clientes.

Tabela 22 Percepo quanto a Viso da Empresa X


Hipteses sobre a Viso da Nacional Gs, conforme pesquisa aos funcionrios . A escala de 1 = nada aquedada a 5 = muito adequada
Gerentes Regionais e Nacionais

Ser uma empresa em excelncia na


distribuio de Gs LP no Brasil
Ser uma organizao que gera economia
para parceiros e clientes, pr oporcionando o
desenvolvimento socioambiental por meio
da
aprendizagem
contnua
dos
colaboradores e parceiros
Ser uma empr esa de en ergia em Gs LP
ren tvel e de referncia em servios.
Ser a maior distribuidora de G s LP do
Brasil
Ser uma distribuidora de Gs LP de
referncia intern acional

Funcionrios de Apoio

Demais Funcionrios

Total Geral

10

21

22

111

138

54

122

35

114

141

61

143

10

26

40

78

163

106

60

42

80

165

111

96

10

22

13

25

61

163

185

25

29

66

167

207

10

21

30

144

184

60

29

44

144

188

68

50

10

27

130

129

150

23

15

142

129

154

27

42

406

411

434

538

40

0
0

0
0

10

13

18

28

117

235

487

696

288

496

714

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 16; Questionrio DF, questo 14; Questionrio G, questo 11.

No total dos funcionrios inquiridos apenas duzentos e sete marcaram com a


escala = 5 a hiptese correcta da Viso da Empresa (grifado em azul). Embora
represente maior quantidade em relao s demais escalas seleccionadas, os dados
indicam que grande parte desses funcionrios desconhece a Viso da Empresa X.
No processo de implantao da ferramenta HR Scorecard essencial a
clarificao da estratgia da empresa, que perpassa pela misso, viso e valores da
organizao. Desta forma, os dados desta pesquisa apontam que a Empresa X dever
desenvolver esforos no sentido de que todos os seus funcionrios, ou pelo menos
grande parte deles, conheam bem a sua estratgia e percebam o seu papel para que a
organizao alcance os seus objectivos estratgicos.
89

14.2.4. Os Indicadores de Desempenho

Neste estudo optou-se por inquirir o nvel estratgico (Gerentes Nacionais e


Regionais) e o nvel tctico (Funcionrios de Apoio) da empresa sobre o grau de
adequao (escala de 1= nada adequada a 5= muito adequada) atribudo aos vrios
indicadores apresentados, o que nos conduziu a algumas concluses relevantes. A seguir
sero apresentados os resultados desta percepo pelos inquiridos.

Tabela 23 Percepo sobre a importncia dos indicadores de desempenho na


implantao do HR Scorecard.
Os indicadores apresentados contribuiro para a implementao do BSC na Gesto de
Recursos Humanos da Empresa X
Concorda

No sabe responder

Discorda

Total

Funcionrios de Apoio

35

37

Gerentes Nacionais e Regionais

10

93,6%

6,4%

0,00%

100,0%

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 21; Questionrio G, questo 17.

Os resultados evidenciam que todos os funcionrios, independente do nvel


hierrquico, acreditam na importncia dos indicadores de desempenho para a
implantao do HR Scorecard ou Balanced Scorecard na Gesto de Recursos Humanos.
As tabelas seguintes traro anlises sobre o grau de adequao atribudo pelos
inquiridos aos indicadores financeiros, clientes, processos internos e aprendizagem e
crescimento.

90

Tabela 24 Percepo quanto aos indicadores financeiros


Grau de importncia dos indicadores financeiros, para a implantao do BSC na Gesto de Recursos Humano. A escala de 1 = nada aquedada a
5 = muito adequada
Gerentes Regionais e Nacionais

Funcionrios de Apoio

Total Geral

RETORNO SOBRE O INVESTIME NTO


MARGEM EBITDA
FATURAMENT O
(EMPRESARIAL/DOMSTICO)

0
0

0
0

0
0

4
2

6
8

1
1

0
0

4
4

6
10

26
22

1
1

0
0

4
4

10
12

32
30

21

14

26

CUSTO TOTAL (% FATURAMENT O)


MARGEM DE CONTRIBUIO
CUSTO DO PRODUTO VENDIDO
MARKET SHARE POR PRODUTOS

3
2
3
0

2
1
0
0

5
3
7
0

0
4
0
3

0
0
0
7

1
1
3
2

0
0
0
0

5
5
4
3

10
10
9
10

21
21
21
22

4
3
6
2

2
1
0
0

10
8
11
3

10
14
9
13

21
21
21
29

15

18

26

11

30

64

154

19

45

82

180

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 20.1; Questionrio G, questo 16.1.

Os indicadores financeiros so essenciais para toda e qualquer organizao que


visa lucro. Desta forma, efectuou-se uma anlise s respostas obtidas para os
indicadores financeiros.
Os resultados apresentados demonstram a importncia atribuda, por esses
inquiridos a esses indicadores. Por ordem decrescente podemos destacar, como os mais
adequados para a implantao do BSC na Gesto de Recursos Humanos: o retorno sobre
o investimento, a margem EBITDA e MARKET SHARE por produtos. Esses
profissionais, ao escolherem o indicador Margem EBITDA, demonstram estar alinhados
com a estratgia da Empresa X que utiliza a mesma como referncia.
A anlise permitiu verificar que genericamente so os Funcionrios de Apoio
que atribuem um maior grau de adequao aos indicadores financeiros e aos indicadores
da aprendizagem e do crescimento

91

Tabela 25 Percepo quanto aos indicadores dos clientes


Grau de importncia dos indicadores dos clientes, para a implantao do BSC na Gesto de Recursos Humano. A escala de 1 = nada aquedada
a 5 = muito adequada
Gerentes Regionais e Nacionais

% SATISFAO DOS CLIENTES


% RECLAMAES
% RETENO DE CLIENTE S
N ME RO DE NOV OS CLIENT ES
% CLIENTES FIDELIZADOS
% REVE NDEDORES COM CONTRATOS
D E DISTRIBUIO

Funcionrios de Apoio

Total Geral

0
0

0
0

3
0

2
2

5
8

1
1

1
2

2
2

5
10

28
22

1
1

1
2

5
2

7
12

33
30

10

22

11

31

0
0

0
1

0
0

3
3

7
6

2
2

0
2

4
2

10
9

21
22

2
2

0
3

4
2

13
12

28
28

22

11

27

13

40

15

53

137

10

21

66

177

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 20.2; Questionrio G, questo 16.2.

Os resultados apresentados na tabela 25 revelam quais os indicadores (em ordem


decrescente) so considerados como impactantes, pelos inquiridos, para a construo do
HR Scorecard da Empresa X, so eles: o percentual de satisfao dos clientes, o
percentual de reteno dos clientes e o percentual de reclamaes.
Os dados revelam que os Gerentes Nacionais e Regionais avaliaram com maior
grau de adequao os indicadores dos clientes (comparado com os demais indicadores,
nomeadamente: da aprendizagem e do crescimento, financeira e dos processos internos),
revelando que atribuem grande importncia aos indicadores desta perspectiva dos
clientes, facto este que pode ser justificado porque grande parte desses trabalhadores
iniciou sua carreira profissional e actuou por muitos anos na rea comercial.
Os trabalhadores do nvel tctico atriburam escala 5 = muito adequada, em
quantidade similar a quase todos os indicadores apresentados, com a excepo do
indicador percentual de satisfao dos clientes, o que pode nos levar a concluir que
podem ter sido influenciados por seus gestores.

92

Tabela 26 Percepo quanto aos indicadores dos processos internos


Grau de importncia dos indicadores processos internos, para a implantao do BSC na Gesto de Recursos Humano. A escala de 1 = nada
aquedada a 5 = muito adequada
Gerentes Regionais e Nacionais

PRODUO POR FUNCIONRIO


PRAZO MDIO DE PAGAMENT O
T EMPO
MDIO
ENTREGA
(DOMSTICO/EMPRESARIAL)
T EMPO MDIO DE AT ENDIME NTO
(DOMSTICO/EMPRESARIAL)
T AXA MXIMA DE FREQUNCIA DE
A CIDENTES
N ME RO DE ACID ENTES NOS
PROCE SSOS

Funcionrios de Apoio

Total Geral

0
2

0
1

2
4

5
0

3
3

1
1

0
1

2
5

12
10

22
20

1
3

0
2

4
9

17
10

25
23

10

22

15

26

10

22

13

28

27

33

23

29

10

19

28

19

54

136

11

29

73

164

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 20.3; Questionrio G, questo 16.3.

Os funcionrios destacaram, em ordem decrescente, os seguintes indicadores


como os mais importantes para a implantao do HR Scorecard: a taxa mxima de
frequncia de acidente, os nmeros de acidentes nos processos e o tempo mdio de
atendimento. A atribuio de maior valor aos indicadores Taxa Mxima de Frequncia
de Acidentes e Nmero de Acidentes nos Processos, revela que esses empregados esto
alinhados com um dos valores da empresa: A Segurana.

Tabela 27 Percepo quanto aos indicadores da aprendizagem e do crescimento


Grau de importncia dos indicadores da aprendizagem e crescimento, para a implantao do BSC na Gesto de Recursos Humano. A escala de 1 = nada
aquedada a 5 = muito adequada
Gerentes Regionais e Nacionais

Funcionrios de Apoio

Total Geral

28

28

NMERO DE HORAS EM FORMAO

24

24

TAXA DE RETENO

10

22

12

25

ABSENTESMO

% FUNCIONRIOS TREINADOS

10

21

12

23

TURNOVER
NMERO DE NOVAS COMPETNCIAS
CAPTADAS

22

11

25

10

22

11

22

% FUNCIONRIOS INTEGRADOS

16

16

18

16

TAXAS DE FUNCIONRIOS MAPEADOS


% EXECUO DO CRONOGRAMA DE
FORMAES

10

22

10

23

18

13

20

13

17

23

30

11

11

27

96

190

28

32

57

107

199

Fonte: Questionrios aplicados


Questionrio FA, questo 20.4; Questionrio G, questo 16.4.

Em ordem decrescente, apresentamos a seguir os indicadores da aprendizagem e


do crescimento, considerados pelo universo da pesquisa como os mais importantes para
93

a implantao da ferramenta BSC na Gesto de Recursos Humanos: percentual de


funcionrios treinados (que receberam quaisquer tipos de formao), taxa de reteno e
taxa de turnover. Estes resultados remetem-nos a conhecer a percepo dos funcionrios
quanto a importncia que atribuem a formao e reteno.
Os Gerentes Nacionais e Regionais evidenciam com menor grau de adequao
os indicadores da aprendizagem e do crescimento (Ver Tabela 27). Esta avaliao, por
parte dos gestores da Empresa X preocupante, pois sugere que os mesmos no
concedem grande importncia ao processo de aprendizagem dentro da empresa, o que
pode representar pouco investimento em formao para os funcionrios da empresa.
Em sntese, podemos afirmar que os inquiridos acreditam na importncia da
utilizao de indicadores de desempenho, embora no seja perceptvel o grau de
adequao atribudo para cada um dos indicadores apresentados, independentemente da
perspectiva (financeira, dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem e do
crescimento). Esses resultados podero ser teis empresa, no intuito de esta ter mais
ateno na seleco desses indicadores, preocupando-se de identificar quais os que esto
mais alinhados com a estratgia da empresa.
No captulo seguinte sero apresentadas as principais concluses deste estudo,
bem como as suas limitaes, dificuldades e as possibilidades de estudos futuros.

94

15. Concluses e discusso


O objectivo central desta investigao foi analisar a possibilidade de
transformao da gesto tradicional da rea de recursos humanos numa gesto
estratgica, face crescente competitividade atravs dum mercado globalizado.
A escolha da empresa X para o estudo de caso deu-se pelas transformaes
ocorridas nos ltimos anos na gesto desta empresa, fruto da transio da gesto da 2
para a 3 gerao, desse grupo familiar, bem como a abertura da empresa para a
realizao da investigao.
A aplicao de questionrios a quatrocentos e noventa e quatro funcionrios da
empresa, divididos em trs grupos, nomeadamente Gerentes Nacionais e Regionais
(nvel estratgico), Funcionrios de Apoio (nvel tctico) e aos Demais Funcionrios
(nvel operacional), teve como objectivo analisar a opinio dos funcionrios desta
empresa quanto s prticas da rea de recursos humanos, perceber o conhecimento dos
funcionrios quanto misso e viso da empresa, bem como fornecer elementos quanto
possibilidade dessa rea em se tornar num parceiro estratgico da organizao com a
utilizao do Balanced Scorecard e, a identificao dos indicadores de desempenho
importantes a serem utilizados nesta ferramenta.
A partir da anlise apresentada, identificou-se que a empresa necessita criar um
programa de desenvolvimento e formao, que seja percebido claramente pelos
funcionrios, na rea de reteno e atraco dos seus funcionrios.
Sublinha-se ainda que grande parte dos funcionrios no identifica, diante de
outras opes, a viso e a misso da empresa, com excepo dos Gerentes Nacionais e
Regionais, os quais foram os nicos que as identificaram. Desta forma, afirmamos que o
estudo emprico aponta no sentido da existncia de um fraco envolvimento dos
funcionrios no desenvolvimento estratgico da Empresa X.
Comungando a reflexo de alguns autores citados neste estudo (Kaplan e
Norton, 2001a; Becker, Huselid, Ulrich, 2001; Bancaleiro, 2006), destacamos que de
suma importncia a clarificao da estratgia da empresa, bem como a percepo de
todos os funcionrios da organizao, para auxiliar na implantao da ferramenta
Balanced Scorecard ou HR Scorecard.
95

O resultado da anlise demonstra que a empresa necessita clarificar a sua


estratgia e, realizar um trabalho, de forma a que esses funcionrios percebam qual a
estratgia e qual o contributo que cada um necessita realizar para tal consecuo. A
simples apresentao e/ou divulgao dessa estratgia no garante a absoro da
mesma por parte dos funcionrios.
Conclumos ainda que em geral, os funcionrios da Empresa X sentem orgulho
em trabalhar nesta empresa e gostam do clima organizacional, entretanto, fazem
diversas crticas actual gesto de recursos humanos da empresa, mas acreditam na
importncia da transio do RH de um foco tradicional para um foco estratgico,
embora alguns grupos pensem que a estrutura actual no ser capaz de atender a esse
desafio.
Com a aplicao deste estudo na Empresa X, pode-se destacar que o modelo de
gesto tradicional tem, aos poucos, vindo a ser substitudo por uma gesto estratgica de
recursos humanos, onde as actividades meramente operacionais passam a dar espao s
actividades que impactam na consecuo da estratgia da organizao. Nesse contexto,
pudemos verificar a importncia dada a cinco indicadores de desempenho da gesto de
pessoas, nomeadamente: o turnover, o absentesmo, o percentual de reclamaes
trabalhistas, o percentual de funcionrios formados e o percentual de funcionrios
acidentados.
Porm, a aplicao de indicadores de desempenho e o controle dos mesmos, no
pressupe que a empresa tenha implementado o HR Scorecard. Deste modo a
organizao necessita realizar alguns procedimentos, dos quais podemos destacar: i)
reestruturao da GRH, incluso a terciarizao do departamento de pessoal e da folha de
pagamento; ii) a implantao de sistemas que possibilitem a integrao entre essa rea
com as demais reas da empresa; iii) a continuidade da divulgao da estratgia da
empresa para todos os nveis da empresa no intuito que todos estejam cientes de qual
o caminho que a organizao deseja seguir e qual a importncia de cada um para essa
consecuo; iv) redefinio dos papis e responsabilidades dos profissionais da gesto
de pessoas, bem como analisar se os mesmos esto capacitados para a adeso ao foco
estratgico da rea, e; v) total aprovao da Directoria da empresa para a implementao
desta ferramenta.
96

Os funcionrios da Gesto de Pessoas iniciaram em janeiro de 2011 a elaborao


dos processos padro, procedimentos e indicadores de desempenho para todos os
produtos da Gesto de Pessoas, para a abrangncia tanto da prpria Matriz, quanto das
Regionais e Filiais. O final desse processo est previsto para Julho de 2011, com
implementao at Dezembro de 2011. Este trabalho possibilitar dar transparncia aos
produtos da gesto de pessoas, essencialmente ao programa de promoes e
desenvolvimento, identificado pelos funcionrios da empresa, atravs da aplicao dos
inquritos, como um dos pontos passveis de melhoria.
Este estudo deixa como principal contributo, alguns passos que a organizao
poder seguir para transformar a gesto de recursos humanos em parceiro estratgico,
atravs da utilizao do HR Scorecard.
A criao de indicadores balanceados e do mapa estratgico, da gesto de
recursos humanos alinhados com a estratgia da empresa, no pressupe que a
organizao possua um HR Scorecard. necessrio que a organizao divulgue tais
indicadores e conquiste a adeso dos funcionrios ferramenta. Actualmente a gesto
de pessoas tem um papel fundamental na administrao da gesto da mudana e
desenvolvimento das pessoas para actuar estrategicamente.
As limitaes encontradas neste estudo referem-se amostra da pesquisa. Outra
limitao foi o critrio de divulgao e seleco dos inquiridos, o qual revelou a opinio
dos funcionrios mais habilitados da empresa.
Entende-se que quanto maior a participao do universo da pesquisa, menor a
probabilidade de erros nas interpretaes do estudo. Todavia, com a similaridade do
resultado dos dados analisados, acreditamos que a pesquisa trouxe informaes
interessantes que podem caracterizar, em parte, a realidade da percepo dos
funcionrios da Empresa X, face Gesto de Recursos Humanos da empresa. Desta
forma, salientamos que as concluses aqui apresentadas devero ser lidas tendo em
conta as limitaes deste estudo.
Diversos estudos podero ser feitos no futuro para complementar esta
investigao. O processo de transformao do foco tradicional para o foco estratgico,
encontra-se em preparao para a implementao desta ferramenta, na empresa, o que
necessariamente um processo lento e demorado, devido extenso geogrfica da
empresa, mas tambm cultura organizacional da mesma.
97

Por fim conclumos que o enquadramento terico desenvolvido no decorrer


deste estudo apresenta a possibilidade da transformao de uma Gesto de Recursos
Humanos tradicional numa administrao estratgica, atravs do uso da ferramenta
Balanced Scorecard, desenvolvidas pelos estudiosos Kaplan e Norton e que foram
adaptadas a Gesto de Recursos Humanos inicialmente pelos autores Becker et al.
(2001), denominado de HR Scorecard. E as concluses retiradas deste estudo permitem
avanar que a Empresa X, poder transformar a sua Gesto de Recursos Humanos num
parceiro estratgico da empresa.

98

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Anexos
107

Anexo 1 Cadeia da Criao de Valor

Retorno sobre o capital


FINANAS

investido

Fidelidade
dos Clientes

CLIENTES

Entregas no
Prazo

PROCESSOS

Qualidade do Processo

Tempo de Ciclo do Processo

investido

investido

INTERNOS

APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO

Habilidade dos
Empregados

Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton apud Becker et al. (2001:46)

108

Anexo 2 Mapa Estratgico da Empresa X

Fonte: Empresa X, adaptado pelo autor.

109

Anexo 3 Visualizao do Mapa Estratgico no SE SUTE

Fonte: SoftExpert Software S.A

110

Anexo 4 Visualizao dos Indicadores de Desempenho no Sistema SE Sute

Fonte: SoftExpert Software S.A

111

Anexo 05 Inqurito aplicado aos Funcionrios de Apoio

Pesquisa HR Scorecard Empresa X


Este questionrio ser aplicado com objetivo de auxiliar em uma dissertao de mestrado como o
tema "A implantao do Balanced Scorecard na Gesto de Recursos", a ser apresentado na
Faculdade de Economia da Universidade do Porto FEP. A sua colaborao de grande valia para
o xito nesse estudo, pelo que agradecemos antecipadamente.
1.

Assinale o nvel mais prximo do seu atual cargo na empresa

Tcnico
Assistente/ Analista da rea Administrativa, Comercial ou Operaes
Supervisor, Coordenador e demais especialistas (advogados, auditores, contadores, etc)
Gerente Adjunto de rea (Administrativo, Financeiro, etc)

2.

Assinale o nvel mais prximo do seu primeiro cargo na empresa

Auxiliar / Ajudantes na Produo (motoristas e demais cargos da produo e logstica)


Tcnico
Auxiliar/ Assistente / Analista da rea Administrativa, Comercial ou Operaes
Supervisor, Coordenador e demais especialistas (advogados, auditores, contadores, etc)
Gerentes de Filiais, Gerentes de rea (Administrativo, Financeiro, etc)
3.

Assinale a sua habilitao acadmica (apenas o grau mais elevado)

Ensino Mdio ( 3 ano concludo) = Ensino Secundrio em Portugal


Graduao = Licenciatura em Portugal
Ps-Graduao ( especializaes lato sensu)
Mestrado
4.

Tempo de trabalho na Empresa X

Menos de 01 ano
De 01 ano at 03 anos

112

A partir de 03 anos at 05 anos


A partir de 05 anos at 10 anos
Acima de 10 anos
5.

Assinale o seu sexo:


Feminino
Masculino

6.

Trabalhar na Empresa X motivo de orgulho para todos os seus funcionrios.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente

7.

O processo de recrutamento e seleco da Empresa X eficiente e eficaz, alinhado aos


objetivos estratgicos da empresa.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente

8.

A atual poltica de remunerao e benefcios da Empresa X considerada satisfatria em


relao s prticas de mercado e pela a avaliao de seus funcionrios.

113

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
9.

O mtodo de promoes aplicado atualmente pela Empresa X baseado nas


competncias tcnicas e comportamentais inerentes ao cargo, o que propicia
transparncia no processo e motiva aos funcionrios investirem em seu desenvolvimento
(treinamentos/formaes) para o desenvolvimento de carreira na empresa.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
10. A Empresa X possui um programa para a reteno dos seus funcionrios

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
11. A empresa possui uma poltica bem estruturada e transparente de treinamento e
desenvolvimento para os seus funcionrios, baseado na estratgia organizacional.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente

114

Discordo Totalmente
12. O clima organizacional da Empresa X propicia o bom relacionamento entre as pessoas e a
integrao entre as reas da empresa.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
13. A Empresa X possui uma estratgia organizacional bem definida.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
14. Os gestores da empresa X so parceiros importantes na elaborao e implementao da
estratgia organizacional.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente

15. A misso o propsito ou a razo de ser de uma organizao. Assinale com a escala de 1
= nada adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Misso da
Empresa X:
1

Ser uma empresa de energia


em gs LP rentvel e de

115

referncia
Fornecer solues em energia
utilizando gs LP, com
qualidade, segurana e
pontualidade, gerando
economia para parceiros e
clientes, proporcionando o
desenvolvimento
socioambiental, por meio da
aprendizagem contnua dos
colaboradores e parceiros.
Manter a rentabilidade no
mercado domiciliar e
aumentar a rentabilidade no
mercado empresarial
Ser uma empresa de
referncia na distribuio
domiciliar de Gs LP
Garantir a eficincia e eficcia
na entrega sistemtica de Gs
LP.

16. A viso da organizao o estado futuro que pretende obter. Assinale com a escala 1 =
nada adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Viso da
Empresa X:
1

Ser uma empresa em


excelncia na distribuio de
Gs LP no Brasil
Ser uma organizao que
gera economia para parceiros
e clientes, proporcionando o
desenvolvimento
socioambiental por meio da
aprendizagem contnua dos
colaboradores e parceiros
Ser uma empresa de energia
em Gs LP rentvel e de
referncia em servios.
Ser a maior distribuidora de
Gs LP do Brasil
Ser uma distribuidora de Gs
LP de referncia internacional

17. A Gesto de Recursos Humanos da Empresa X pode tornar-se um parceiro estratgico da


organizao.

Concordo Totalmente

116

Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
18. O processo de comunicao da Gesto de Recursos Humanos da Empresa X eficaz e
transparente.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente

19. Em relao aos gestores da Empresa X correto afirmar que ALTO o nvel de
contribuio dos mesmos para a transformao do RH num parceiro estratgico.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
20. A definio de indicadores deve ser alinhada aos objetivos estratgicos da organizao e
o acompanhamento imprescindvel para o xito dos mesmos. Para a implantao do
BSC na Gesto de Recursos Humanos, assinale o grau de importncia (escala de 1 =nada
importante a 5= muito importante) para cada um dos indicadores abaixo:

20.1. INDICADORES FINANCEIROS


1

117

RETORNO SOBRE O
INVESTIMENTO

MARGEM EBITDA

FATURAMENTO
(EMPRESARIAL/DOMSTICO)
CUSTO TOTAL (%
FATURAMENTO)

MARGEM DE CONTRIBUIO

CUSTO DO PRODUTO
VENDIDO
MARKET SHARE POR
PRODUTOS

20.2. INDICADORES CLIENTES

% SATISFAO DOS
CLIENTES

% RECLAMAES

% RETENO DE CLIENTES

NMERO DE NOVOS
CLIENTES

% CLIENTES FIDELIZADOS

% REVENDEDORES COM
CONTRATOS DE
DISTRIBUIO

20.3. INDICADORES PROCESSOS INTERNOS


1

PRODUO POR
FUNCIONRIO
PRAZO MDIO DE
PAGAMENTO

118

TEMPO MDIO ENTREGA


(DOMSTICO/EMPRESARIAL)
TEMPO MDIO DE
ATENDIMENTO
(DOMSTICO/EMPRESARIAL
TAXA MXIMA DE
FREQUNCIA DE
ACIDENTES
NMERO DE ACIDENTES
NOS PROCESSOS

20.4.INDICADORES APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO


1

% FUNCIONRIOS
TREINADOS
NMERO DE HORAS EM
FORMAO

TAXA DE RETENO

ABSENTESMO

TURNOVER

NMERO DE NOVAS
COMPETNCIAS CAPTADAS
% FUNCIONRIOS
INTEGRADAS
TAXA DE FUNCIONRIOS
MAPEADOS
% EXECUO DO
CRONOGRAMA DE
FORMAES

21. Os indicadores apresentados nos itens 20.1, 20.2, 20.3 e 20.4 contribuiro para a
implementao do BSC na Gesto de Recursos Humanos da Empresa X.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar

119

Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente

Fonte: Adaptado de Ribeiro, 2005.

120

Anexo 06 Inqurito aplicado aos Gerentes Nacionais e Gerentes Regionais

Pesquisa HR Scorecard Empresa X


Este questionrio ser aplicado com objetivo de auxiliar em uma dissertao de mestrado como o
tema "A implantao do Balanced Scorecard na Gesto de Recursos", a ser apresentado na
Faculdade de Economia da Universidade do Porto FEP. A sua colaborao de grande valia para
o xito nesse estudo, pelo que agradecemos antecipadamente.
1.

Assinale a Regional em que trabalhas.


Matriz
Nordeste I
Nordeste II
Norte
Sudeste
So Paulo
Centro-Oeste
Sul

2.

Assinale o nvel mais prximo do seu primeiro cargo na empresa


Auxiliar / Ajudantes na Produo (motoristas e demais cargos da produo e logstica)
Tcnico
Auxiliar/ Assistente / Analista da rea Administrativa, Comercial ou Operaes
Supervisor, Coordenador e demais especialistas (advogados, auditores, contadores, etc)
Gerentes de Filiais, Gerentes de rea (Administrativo, Financeiro, etc)
Gerente Regional
Gerente Nacional

3.

Assinale a sua habilitao acadmica (apenas o grau mais elevado)

121

Licenciatura/Graduao
Especializao (ps graduao lato sensu)
Mestrado
Outra: ________________________________
4.

Assinale a rea de formao (apenas o grau mais elevado)

Contabilidade
Engenharia _________________________________
Direito
Informtica
Gesto (Administrao de Empresas
Outra: _______________________________
5.

Tempo de trabalho na Empresa X


Menos de 01 ano
De 01 ano at 03 anos
A partir de 03 anos at 05 anos
A partir de 05 anos at 10 anos
Acima de 10 anos

6.

Assinale o seu sexo:


Feminino
Masculino

7.

Trabalhar na Empresa X motivo de orgulho para todos os seus funcionrios.

Concordo Totalmente

122

Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
8.

A Empresa X possui uma estratgia organizacional bem definida.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
9.

Os gestores da Empresa X so parceiros importantes na elaborao e implementao da


estratgia organizacional.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
10. A misso o propsito ou a razo de ser de uma organizao. Assinale com a escala de 1 = nada
adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Misso da Empresa X:
1

Ser uma empresa de energia


em gs LP rentvel e de
referncia
Fornecer solues em energia
utilizando gs LP, com
qualidade, segurana e
pontualidade, gerando
economia para parceiros e
clientes, proporcionando o
desenvolvimento
socioambiental, por meio da

123

aprendizagem contnua dos


colaboradores e parceiros.
Manter a rentabilidade no
mercado domiciliar e
aumentar a rentabilidade no
mercado empresarial
Ser uma empresa de
referncia na distribuio
domiciliar de Gs LP
Garantir a eficincia e eficcia
na entrega sistemtica de Gs
LP.

11. A viso da organizao o estado futuro que pretende obter. Assinale com a escala 1 = nada
adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Viso da Empresa X:
1

Ser uma empresa em


excelncia na distribuio de
Gs LP no Brasil
Ser uma organizao que
gera economia para parceiros
e clientes, proporcionando o
desenvolvimento
socioambiental por meio da
aprendizagem contnua dos
colaboradores e parceiros
Ser uma empresa de energia
em Gs LP rentvel e de
referncia em servios.
Ser a maior distribuidora de
Gs LP do Brasil
Ser uma distribuidora de Gs
LP de referncia internacional

12. importante a utilizao de ferramentas para acompanhar e avaliar a evoluo da estratgia


organizacional.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente

124

13. A estrutura atual da Gesto de Recursos Humanos da Empresa X ser capaz de atender aos
desafios propostos na transio do modelo tradicional para o estratgico.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente

14. O processo de comunicao da Gesto de Recursos Humanos da Empresa X eficaz e


transparente.

Concordo Totalmente
Concordo Totalmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente

15. Em relao aos gestores de rea correto afirmar que ALTO o nvel de contribuio dos mesmos
para a transformao do RH num parceiro estratgico.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
16. A definio de indicadores deve ser alinhada aos objetivos estratgicos da organizao e o
acompanhamento imprescindvel para o xito dos mesmos. Para a implantao do BSC na
Gesto de Recursos Humanos, assinale o grau de importncia (escala de 1 =nada importante a 5=
muito importante) para cada um dos indicadores abaixo:

125

16.1. INDICADORES FINANCEIROS


1

RETORNO SOBRE O
INVESTIMENTO

MARGEM EBITDA

FATURAMENTO
(EMPRESARIAL/DOMSTICO)
CUSTO TOTAL (%
FATURAMENTO)

MARGEM DE CONTRIBUIO

CUSTO DO PRODUTO
VENDIDO
MARKET SHARE POR
PRODUTOS

16.2. INDICADORES CLIENTES

% SATISFAO DOS
CLIENTES

% RECLAMAES

% RETENO DE CLIENTES

NMERO DE NOVOS
CLIENTES

% CLIENTES FIDELIZADOS

% REVENDEDORES COM
CONTRATOS DE
DISTRIBUIO

16.3. INDICADORES PROCESSOS INTERNOS


1
PRODUO POR
FUNCIONRIO
PRAZO MDIO DE
PAGAMENTO

126

TEMPO MDIO ENTREGA


(DOMSTICO/EMPRESARIAL)
TEMPO MDIO DE
ATENDIMENTO
(DOMSTICO/EMPRESARIAL
TAXA MXIMA DE
FREQUNCIA DE
ACIDENTES
NMERO DE ACIDENTES
NOS PROCESSOS

16.4.INDICADORES APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO


1

% FUNCIONRIOS
TREINADOS
NMERO DE HORAS EM
FORMAO

TAXA DE RETENO

ABSENTESMO

TURNOVER

NMERO DE NOVAS
COMPETNCIAS CAPTADAS
% FUNCIONRIOS
INTEGRADAS
TAXA DE FUNCIONRIOS
MAPEADOS
% EXECUO DO
CRONOGRAMA DE
FORMAES

17. Os indicadores apresentados nos itens 16.1, 16.2, 16.3 e 16.4 contribuiro para a implementao
do BSC na Gesto de Recursos Humanos da Empresa X.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar

127

Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente

Fonte: Adaptado de Ribeiro, 2005.

128

Anexo 07 Inqurito aplicado aos demais Funcionrios

Pesquisa HR Scorecard Empresa X


Este questionrio ser aplicado com objetivo de auxiliar em uma dissertao de mestrado como o
tema "A implantao do Balanced Scorecard na Gesto de Recursos", a ser apresentado na
Faculdade de Economia da Universidade do Porto FEP. A sua colaborao de grande valia para
o xito nesse estudo, pelo que agradecemos antecipadamente.
1.

Assinale a Regional em que trabalhas.


Matriz
Nordeste I
Nordeste II
Norte
Sudeste
So Paulo
Centro-Oeste
Sul
2.

Assinale o nvel mais prximo do seu atual cargo na empresa


Auxiliar / Ajudantes na Produo (motoristas e demais cargos da produo e logstica)
Tcnico
Auxiliar/ Assistente / Analista da rea Administrativa, Comercial ou Operaes
Supervisor, Coordenador e demais especialistas (advogados, auditores, contadores, etc)
Gerentes de Filiais, Gerentes de rea (Administrativo, Financeiro, etc)

3.

Assinale a sua habilitao acadmica (apenas o grau mais elevado)


Ensino Fundamental ( 9 ano concludo) = 2 Ciclo em Portugal
Ensino Mdio ( 3 ano concludo) = Ensino Secundrio em Portugal
Graduao = Licenciatura em Portugal

129

Ps-Graduao ( especializaes lato sensu)


Mestrado
4.

Tempo de trabalho na Empresa X


Menos de 01 ano
De 01 ano at 03 anos
A partir de 03 anos at 05 anos
A partir de 05 anos at 10 anos
Acima de 10 anos

5.

Assinale o seu sexo:


Feminino
Masculino

6.

Trabalhar na Empresa X motivo de orgulho para todos os seus funcionrios.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
7.
O processo de recrutamento e seleco da Empresa X eficiente e eficaz, alinhado aos
objetivos estratgicos da empresa.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente

130

8.
A atual poltica de remunerao e benefcios da Empresa X considerada satisfatria em
relao s prticas de mercado e pela a avaliao de seus funcionrios.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
9.
O mtodo de promoes aplicado atualmente pela Empresa X baseado nas
competncias tcnicas e comportamentais inerentes ao cargo, o que propicia transparncia no
processo e motiva aos funcionrios investirem em seu desenvolvimento (treinamentos/formaes)
para o desenvolvimento de carreira na empresa.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
10.

A Empresa X possui um programa para a reteno dos seus funcionrios

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
11.

A empresa possui uma poltica bem estruturada e transparente de treinamento e


desenvolvimento para os seus funcionrios, baseado na estratgia organizacional.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar

131

Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
12.

O clima organizacional da Empresa X propicia o bom relacionamento entre as pessoas e a


integrao entre as reas da empresa.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
13.
A misso o propsito ou a razo de ser de uma organizao. Assinale com a escala de 1
= nada adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Misso da
Empresa X:
1

Ser uma empresa de energia


em gs LP rentvel e de
referncia
Fornecer solues em energia
utilizando gs LP, com
qualidade, segurana e
pontualidade, gerando
economia para parceiros e
clientes, proporcionando o
desenvolvimento
socioambiental, por meio da
aprendizagem contnua dos
colaboradores e parceiros.
Manter a rentabilidade no
mercado domiciliar e
aumentar a rentabilidade no
mercado empresarial
Ser uma empresa de
referncia na distribuio
domiciliar de Gs LP
Garantir a eficincia e eficcia
na entrega sistemtica de Gs
LP.

14.
A viso da organizao o estado futuro que pretende obter. Assinale com a escala 1 =
nada adequada a 5= muito adequada, cada uma das hipteses abaixo sobre a Viso da Empresa X:
1

Ser uma empresa em


excelncia na distribuio de
Gs LP no Brasil

132

Ser uma organizao que


gera economia para parceiros
e clientes, proporcionando o
desenvolvimento
socioambiental por meio da
aprendizagem contnua dos
colaboradores e parceiros
Ser uma empresa de energia
em Gs LP rentvel e de
referncia em servios.
Ser a maior distribuidora de
Gs LP do Brasil
Ser uma distribuidora de Gs
LP de referncia internacional

15.
A Gesto de Recursos Humanos da Emppresa X essencial para o bom funcionamento
da empresa.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
16.
O processo de comunicao da Gesto de Recursos Humanos da Empresa X eficaz e
transparente.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
17.
Em relao aos gestores da Empresa X correto afirmar que ALTO o nvel de
contribuio dos mesmos para a transformao do RH num parceiro estratgico.

Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente

133

No Sei Avaliar
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente

Fonte: Adaptado de Ribeiro, 2005.

134