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CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
PARTE II

Prof MSc Srgio Ricardo Bastos de Mello

2016

CAPTULO 3: METODOLOGIA LEAN SEIS SIGMA


3.1.

SEIS SIGMA

O Seis Sigma uma metodologia que surgiu na Motorola na dcada de 1980, com o
objetivo de garantir a sobrevivncia da empresa no mercado, j que seus concorrentes
estrangeiros estavam vendendo produtos com uma maior qualidade a custos inferiores.
No Seis Sigma, o propsito aumentar o desempenho do processo, diminuindo sua
variabilidade. Isso acarreta maior eficincia operacional, reduo de custos, melhoria da
qualidade, aumento da satisfao dos clientes, aumento da lucratividade etc.
fundamental que os projetos de Seis Sigma sejam alinhados aos requisitos dos
clientes e estratgia do negcio. A metodologia Seis Sigma pode ser utilizada em processos,
produtos ou servios de uma empresa.
O nmero de sigma uma medida da performance do processo, com base em sua
variabilidade.

Figura 3.1: 6

Quanto maior o nmero de sigma, menor a variabilidade do processo:


processos com muita variabilidade: alta probabilidade de se obter produtos que
no atendem a especificao do cliente;
processos com pouca variabilidade: mais produtos atendendo as especificaes.
3 Sigma
(66.807 PPM)

6 Sigma
(3,4 PPM)

Receitas mdicas erradas

54.000/ano

1/25 anos

gua contaminadas

2 h/ms

1s / 16 anos

Telefone sem linha

27 min / semana

6s / 100 anos

Operaes mdicas mal sucedidas

1.350 / semana

1 / 20 anos

Cartas perdidas no correio

54.000 / hora

35 / ano

Os custos das atividades que no agregam valor so altos em empresas que operam
em nveis Trs Sigma ou Quatro Sigma e correspondem entre 25% e 40% de suas receitas
para reparar ou resolver problemas. Isso conhecido como o custo da qualidade ou, mais
precisamente, o custo da m qualidade. Empresas que operam em Seis Sigma geralmente
gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas.

3.2.

LEAN
2

A filosofia Lean baseada nos conceitos utilizados no TPS (Sistema Toyota de


Produo) que foca as atividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o que
desperdcio e o que valor a partir da tica dos clientes. Vrias organizaes de diversos
setores da economia tm adotado a filosofia Lean e conseguido excelentes resultados como
a reduo de lead times e custos, melhoria da qualidade e aumento de produtividade.
Origem do LEAN:

Princpios da Mentalidade Enxuta:


especifique o valor do ponto de vista do cliente;
identifique a cadeia de valor;
faa o processo em fluxo;
de acordo com a puxada do cliente;
promova a melhoria contnua.

O Lean pode ser considerado um sistema que engloba vrias ferramentas, entre elas,
Kanban, Poka-Yoke e VSM (Value Stream Mapping).
Aps a Segunda Guerra Mundial, no perodo de reconstruo do Japo, houve uma
situao onde os recursos que a Toyota possua eram insuficientes para investir na tradicional
linha de produo em massa que os gerentes da poca acreditavam ser essencial salvao
do negcio. Taiichi Ohno, o ento Gerente de Montagem da empresa, respondeu com um
mtodo atravs do qual era possvel conquistar muito mais com os recursos disponveis:
produzindo apenas o essencialmente necessrio, eliminando tudo aquilo que no agregava
valor e suprimindo aquilo que no dava certo.
O pensamento Lean est focado na criao de fluxos contnuos e sistemas puxados
baseados nos pedidos dos clientes, a anlise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da
cadeia completa, desde as matrias primas at os produtos acabados, de acordo com o fluxo
de produo, e o desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam solues do ponto de
vista do cliente.
Em busca da eliminao dos desperdcios, a filosofia Lean foca o Just-in-time que
est relacionado produo por demanda, produzindo apenas o necessrio e sendo entregue
somente no momento exato em que for solicitado, sem a gerao de estoques.
Elemento

Pensamento tradicional

Pensamento lean

Produo

Baseada em previses

Baseada em pedidos

Layout

Baseado na funo / departamento Baseada no fluxo de produo

Tamanho do lote

Grande

Pequeno

Processamento

Lote e fila

Fluxo contnuo

Manuteno

Reativa

Preditiva

Estoques

Estocagem e buffers

Just in time

Elementos Lean:
desperdcios e problemas so oportunidades;
melhoria;
estabelecimento de uma viso compartilhada;
aumento do valor agregado;
cliente em primeiro lugar;
aplicao do Lean no restrita rea de manufatura; reas administrativas
esto tendo cada vez mais sua difuso.
Para a melhoria da qualidade utilizando a filosofia Lean, existem dois conceitos
serem compreendidos:
O conceito de valor surge da relao entre a satisfao das necessidades e os
recursos necessrios para satisfaz-la. Nem sempre o valor pode ser quantificado, muitas das
vezes ele apenas percebido. A percepo do valor varia segundo o que cada agente
considera ou leva em conta no momento da anlise.
Economia fechada: PREO = CUSTO + LUCRO
Economia globalizada: LUCRO = PREO - CUSTO
4

O conceito de desperdcio (MUDA, em japons) o gasto realizado, no produto ou


servio, sejam de valor ou no, que representam excesso em relao ao que seria
efetivamente necessrio. Dessa forma toda atividade que consome tempo, recursos e espao,
mas que no contribui para a satisfao das necessidades dos clientes, considerada um
desperdcio. Para exemplificar, este pode ser representado por mquinas ociosas, pessoal
subutilizado, materiais desnecessrios etc.

Figura 3.2: Desperdcio

% =


100

O valor de um produto ou servio tpico criado pelo fabricante por meio de uma
combinao de aes, algumas das quais produzem valor percebido pelo cliente e outras so
meramente necessrias devido atual configurao do projeto e do processo. O valor
agregado um produto ou servio est diretamente relacionado ao tempo das atividades
agregadoras de valor e o tempo total de entrega do produto.
O objetivo do pensamento Lean justamente eliminar as atividades desnecessrias,
desperdcios, e preservar ou aumentar aquelas que agregam valor para o cliente.

3.3.

LEAN SEIS SIGMA

Para qualquer tipo de negcio, existem metas que so universais, por exemplo,
aumento da velocidade, melhoria da qualidade, reduo de custos, etc.
Enquanto o Lean busca reduzir o tempo e o custo dos processos por meio da
eliminao dos desperdcios, o Seis Sigma visa melhorar qualidade e custos, reduzindo a
variabilidade dos processos. E dessa forma, ambos buscam a melhoria da qualidade,
produtividade e reduo de custos dos produtos ou servios, utilizando abordagens e formas
diferentes.

Figura 3.3: Lean Seis Sigma

O Lean Seis Sigma uma metodologia poderosa para execuo da estratgia de uma
organizao e uma ferramenta ttica para o gerenciamento de lucros e perdas. Essa
metodologia aborda o que crtico para a qualidade de acordo com a voz do cliente, que a
mais alta prioridade para a melhoria de uma organizao, assim como a flexibilidade e
velocidade dos processos e a complexidade do produto ou servio oferecido e seu valor
agregado.

3.4.

METODOLOGIA DMAIC

A metodologia DMAIC consiste na aplicao de uma srie de ferramentas da


qualidade e tcnicas estatsticas, separadas em cinco fases, usadas para caracterizar e
otimizar processos de negcios e industriais.
D

Definir o problema

D Define

Medir a situao atual

M Measure

Analisar o problema

A Analyze

Melhorar a situao

I Improve

Controlar a situao

C - Control

Na fase Definir so levantadas as CTQ a fim de identificar todas as caractersticas


crticas para a qualidade de acordo com a percepo do cliente. Na fase Medir se estabelecem
indicadores para mensurar o processo em anlise e assim levantar o desempenho atual do
mesmo. Na fase Analisar so analisadas as variaes dos processos utilizando ferramentas
estatsticas. Na fase Melhorar so levantadas as possveis melhorias e implantadas aquelas
selecionadas. Na fase Controlar so desenvolvidos meios de controle a fim de garantir os
benefcios proporcionados pelo projeto Lean Seis Sigma.

Figura 3.4: CTQ

Cada fase possui objetivos especficos para o projeto.


3.4. 1

DEFINIR

Para se desenvolver um projeto de melhoria, primeiramente deve-se identificar as


oportunidades de negcio, ou seja, orientado pelo planejamento estratgico, indicadores
macro ou atravs de uma metodologia de seleo de projetos.
Na fase Definir os requisitos dos clientes so definidos e traduzidos em caractersticas
crticas para a qualidade (CTQ), so identificados e mapeados os processos crticos a serem
melhorados e os objetivos do projeto escolhidos devem estar alinhados com as CTQ.

Nessa fase tambm montada a equipe do projeto, assim como so estabelecidos os


limites de atuao e feita uma anlise de custo e benefcio do projeto, de modo a ter uma
viso clara do retorno que a atividade dever trazer para a organizao.
A definio preliminar do problema uma importante sada dessa fase, assim como
as metas preliminares.
3.4. 2

MEDIR

Na fase Medir determina-se as diretrizes e a meta de desempenho do processo,


definem-se suas entradas e sadas e o mapeamento feito de forma mais aprofundada diante
do processo crtico em anlise. O sistema de medio do processo definido para uma coleta
de dados com amostras representativas.
A definio final do problema uma importante sada dessa fase.
3.4. 3

ANALISAR

A anlise dos dados coletados realizada nesta etapa por meio de vrias ferramentas
que permitem identificar as causas de variao, que podem ser bvias ou no.
3.4. 4

MELHORAR

A melhoria dos processos, com a eliminao ou mitigao das causas dos defeitos e
da variao, feita nessa etapa. A fase identifica as melhorias para otimizar as entradas e
sadas dos processos e, estatisticamente, valida as condies de operao de novos
processos.
3.4. 5

CONTROLAR

Esta fase objetiva a manuteno das melhorias, e por isso crtica para a continuidade
da implantao de projetos na organizao. Caso as quatro primeiras etapas no tenham sido
bem implementadas, o processo tende a voltar para o que era antes.
3.5.

SUGESTES DE PROJETOS
Reduo do tempo gasto com auditorias e com anlises das atividades, mantendo o
nvel alto de eficcia do processo.
Reduo do tempo de ciclo de uma linha de montagem, aumentando a sinergia dos
membros das equipes das vrias atividades e reduzindo os tempos ociosos.
Eliminao de erros de projeto, pela introduo de tcnicas de controle, maior
treinamento dos engenheiros e utilizao de um software de acompanhamento,
implicando em menor tempo de execuo e melhorando a performance.
Maximizao dos custos com utilizao de energias (eletricidade, vapor), reordenando
os tempos operacionais, eliminando picos de alto consumo e homogeneizando o
consumo ao longo do dia e revendo horrios de parada para refeies.

CAPTULO 4: FASE DEFINIR


4. 1

Introduo
7

Os objetivos desta fase incluem ouvir a voz do cliente (VOC) para definir as CTQ e
mapear o processo para atender as necessidades dos clientes.
As ferramentas utilizadas nesta fase so: grfico de Pareto, diagrama de Ishikawa,
SIPOC, mapeamento do fluxo do processo, matriz causa-efeito e FMEA.

4. 2
4.2. 1

Ferramentas da Qualidade
Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto baseado no fenmeno que ocorre frequentemente de poucas


causas explicarem a maioria dos defeitos. Isso potencializa o processo decisrio.
Perspectivas para desenvolvimento do diagrama de Pareto:
Frequncia: com que frequncia cada categoria ocorre?
Severidade: qual a severidade associada a cada categoria?
Impacto: qual o impacto sobre o cliente ou sobre os negcios associado a cada
categoria?
Procedimento para elaborao do diagrama de Pareto:
Construir uma tabela indicando para cada evento (problema ou causa) a sua
frequncia (simples ou relativa);
Ordene a tabela em ordem decrescente;
Construa o grfico de colunas das frequncias (simples ou relativa);
Sobreponha um grfico de linhas das frequncias acumuladas (simples ou
relativas) polgono de frequncias;
indesejvel que o item OUTROS represente alta porcentagem.

Figura 4.1: Diagrama de Pareto

Aplicaes complementares:
Pareto do Pareto: utilizado para auxiliar na identificao da causa raiz;
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Pareto antes e depois: utilizado para comparar o processo antes e depois da


ao de melhoria;
Paretos de diferentes fontes: utilizados para comparar departamentos,
equipamentos, etc.
Exerccio 4.1: Os dados a seguir representam 596 devolues de um produto, numa
produo de 84.234 unidades vendidas. Pede-se:
Construir um grfico de Pareto, sabendo-se que os motivos de devoluo foram:
Tipo errado: 375 unidades; Embalagem amassada: 61; Cor errada: 109; Entrega
fora do prazo: 39; Quantidade fora do especificado: 12. Para se reduzir o total
devolvido em 80%, que problemas deveriam ser atacados prioritariamente?
Idem, um Pareto de custo total, sabendo que os custos unitrios associados a
esses problemas sejam de $ 2,33 / 5,48 / 66,00 / 19,52 / 34,78, respectivamente.
4.2. 2

Mapeamento do Fluxo do Processo

O fluxograma uma ferramenta que possibilita uma compreenso detalhada das


partes do processo em que algum fluxo ocorre. Registram estgios de passagem de
informao, produto, trabalho ou consumidor.
Objetivos desta ferramenta:
indicar as atividades do processo de ao, inspeo, deciso e armazenamento
em sequncia;
criar um entendimento comum;
tornar claro os passos em um processo;
identificar oportunidades de melhoria num processo (complexidade, desperdcio,
atrasos, ineficincias e gargalos);
revelar problemas no processo;
revelar como o processo opera.

Figura 4.2: Fluxograma

Todo processo tem, no mnimo, 3 verses:

Figura 4.3: Fluxograma

Passos para construo do fluxograma:


determinar claramente os limites do processo: Incio x Fim;
determinar o nvel de detalhe do fluxograma: Viso macro ou Detalhamento de
toda e qualquer atividade?
identificar os diversos passos do processo: utilizar a tcnica de Brainstorming e
identificar as atividades x entradas x sadas x medidas;
determinar a sequncia das atividades, posicionando as atividades em ordem de
ocorrncia
Smbolos principais utilizados:

Figura 4.4: Smbolos para Fluxograma

Exerccio 4.2: Desenhe o fluxograma do processo da Vinhos Torres, conforme


descrito a seguir.
Qualidade nos Vinhos Torres
Em 1870, Jaime Torres regressou a sua Catalunha nativa, depois de buscar a sorte
em Cuba, quando seu irmo mais velho herdou as terras da famlia. Ele fundou a empresa
que hoje a maior produtora independente de vinhos da Espanha, com uma produo de
mais de 17 milhes de garrafas por ano, alm de 6 milhes de garrafas de brandy. O sucesso
da empresa (ainda familiar) produto do esforo dedicado para manter a qualidade e a
consistncia de seus produtos. Isso comea nos vinhedos. Desde os anos 60, eles vm
experimentando combinar variedades especiais de uvas com microclimas particulares em
suas propriedades, plantando segundo padres que preservam os nveis de gua no solo, e
usando tcnicas de cultivo que so ambientalmente amigveis, como o arado guiado a laser,
que elimina o uso de herbicidas qumicos. Apesar de a maior parte da colheita ser feita mo,
a colheita mecanizada no apenas economiza tempo e dinheiro, como tambm permite que
as frutas sejam colhidas mais frescas durante a noite e de manh cedo, o que melhora a
qualidade. Os tratores e os caminhes que transportam as uvas colhidas so descarregados
em caambas resfriadas, onde sistemas de controle de preciso, coordenados por
computadores, permitem a avaliao imediata da qualidade e maturidade das uvas. Os vinhos
so fermentados em impressionantes torres de ao inox. Todas elas so equipadas com
sistemas de refrigerao, para que o suco da uva seja fermentado na temperatura correta, o
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que permite que os aromas naturais sejam preservados. Os pores da Torres, onde os vinhos
so envelhecidos, estendem-se por dois quilmetros de frias e escuras galerias subterrneas,
que abrigam mais de 11.000 barris de carvalho. O uso de novos barris de carvalho para
envelhecer os melhores vinhos exige investimentos substanciais, mas um fator essencial na
obteno da maior qualidade. O vinho ento engarrafado na moderna planta de
engarrafamento da empresa, depois do que envelhecido na garrafa na sede da empresa
perto de Vilafranca.
4.2. 3

SIPOC

O SIPOC uma ferramenta auxiliar que pode ajudar na definio do escopo de um


projeto de melhoria. Essa ferramenta grfica representa um processo, mostrando suas
entradas e suas sadas. Ajuda a esclarecer as fronteiras do projeto, entradas e sadas,
fornecedores, clientes e suas expectativas (requisitos).
O Fornecedor a pessoa ou grupo que fornece informaes, materiais ou outros
recursos para o processo.
As entradas so as informaes, materiais ou outros recursos para o processo. Estes
devem estar de acordo com os requisitos do processo.
O processo um conjunto de etapas com atividades que transformam suas entradas,
agregando valor s mesmas.
As sadas so as informaes, materiais ou outros recursos que passaram pelo
processo, tornando-se o produto final do mesmo.
Os clientes podem ser pessoas, grupos ou processos que recebem o produto
mencionado anteriormente. Lembrando que o cliente pode ser interno ou externo
organizao.
Exerccio 4.3: Represente graficamente o processo da Vinhos Torres, mostrando
suas entradas e suas sadas, fornecedores, clientes e suas expectativas (requisitos).

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Figura 4.5: SIPOC

4.2. 4

Diagrama de Ishikawa

uma representao grfica que classifica as fontes de variao do processo (causas


x efeitos), por meio das questes: o que?, onde?, como? e porque?
tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama Ishikawa.
Procedimento para elaborao:
coloque o problema na caixa de efeito;
indique as principais categorias para causas possveis do problema;
utilize o brainstorming para a busca sistemtica de fatos;
registre todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria;
circule as causas que parecerem particularmente significativas ;
boas prticas:
mantenha o diagrama visvel a todos os envolvidos;
esteja preparado para retrabalhar, separar, refinar e mudar categorias;
no use declaraes vagas: possvel falta de.
Exerccio 4.4: Elabore o diagrama de causa e efeito para o levantamento das
possveis causas de uma safra de vinhos com sabor alterado (no adequado) da Vinhos
Torres, conforme exerccio 13.1.

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Fonte: Slack et. al.


Figura 4.6: Diagrama de Ishikawa

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4.2. 5

Matriz de Causa e Efeito

Combina informaes do Mapa de Processo e os CTQ dos clientes (efeitos) e os


relaciona com as caractersticas de processo (causas) que podem gerar impactos sobre esses
efeitos.
um mtodo estruturado para estabelecer as relaes de causa e efeito entre as
variveis de entrada (X) e as variveis de sada (Y), usando o conhecimento da equipe, alm
de priorizar as causas mais crticas, ou seja, as variveis de entrada (X) que mais afetam as
variveis de sada (Y) e que sero estudadas em maior profundidade na fase ANALISAR.
uma atividade em equipe e deve contar com a participao ativa dos representantes
de todas as reas chaves que afetam o processo.
Efeitos (Y):
Representam as expectativas do cliente em forma de requisitos que devem ser
atendidas pelo processo;
So uma seleo das sadas de cada etapa no Mapa de Processo que esto
mais diretamente relacionadas aos CTQs dos clientes.
Causas(X):
Relao de caractersticas do processo que iro influenciar o conjunto de efeitos
definidos na etapa anterior;
Podem ser identificadas a partir do conjunto de entradas do mapa de processo.
Priorizao:
Primeiramente so dados pesos s necessidades dos clientes, que variam de 1
a 10 e aumentam conforme a importncia para o cliente;
Em seguida, dada uma nota para a correlao entre cada requisito do cliente
(efeito) e caracterstica do processo (causa) conforme o critrio sugerido a
seguir.
Critrio sugerido:
PONTO

CORRELAO

no h correlao

a caracterstica do processo afeta ligeiramente o requisito do cliente

a caracterstica do processo afeta moderadamente o requisito do cliente

a caracterstica do processo tem relao direta com o requisito do cliente

Cuidado ao utilizar outras escalas, como por exemplo 0, 1, 2, 3 pois isto faz a matriz
ter uma baixa discriminao entre as causas dificultando o estabelecimento de uma nota de
corte para descartar as causas menos relevantes.
Outro aspecto que deve ser observado a quantidade de 0 (no h correlao). Se
h poucas clulas com valor 0, a equipe est forando relaes que no existem.
Para cada causa (X) computada a soma das notas de correlao dadas, ponderadas
pela importncia dada pelo cliente ao efeito (Y).
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A seguir as linhas so ordenadas em ordem decrescente das somas ponderadas.


A equipe deve estabelecer uma nota de corte, abaixo da qual as causas (X) sero
consideradas pouco importantes e, portanto, no sero submetidas s prximas de anlise.
A questo : como estabelecer a nota de corte? Se a nota for muito alta corre-se o
risco de desprezar causas importantes. Se a nota for muito baixa, a quantidade de variveis
ficar muito grande tornando futuras anlises mais trabalhosas e complexas.
Interpretando os resultados
A Matriz de Causa e Efeito fornece uma lista reduzida de variveis de entrada (X) para
serem analisadas com ferramentas estatsticas mais poderosas.
A pontuao individual irrelevante, o importante determinar a pontuao de corte,
abaixo da qual no vale a pena estender a anlise da causa (X).
Exemplo: preparar massa base do chocolate

CAUSAS (X)

TEMPERATURA DA
MASSA

FORMULAO PADRO

VISCOSIDADE
HOMOGNEA

VARIVEIS DE ENTRADA

MISTURA HOMOGNEA

VARIVEIS DE SADA
(NECESSIDADES DO
CLIENTE)

EFEITOS (Y)

PRIORIDADE PARA O CLIENTE

10

TOTAL

TEMPERATURA DO FUNDIDOR

202

VELOCIDADE DO ALIMENTADOR

123

AGITAO DO ALIMENTADOR

131

TEMPERATURA NA TUBULAO

126

QUALIDADE DA MATRIA PRIMA

195

A pontuao total obtida para cada varivel de entrada obtida somando o produto
do peso pela nota para cada varivel de sada.
Por exemplo, para a varivel de entrada Temperatura de Fundidor tem-se:
Total = 10 x 4 + 8 x 9 + 9 x 4 + 6 x 9 = 202
4.2. 6

FMEA

uma ferramenta para identificar todos os possveis tipos de falha dos processos e a
influncia do seu efeito no cliente. Segundo Toledo (2013), a anlise do FMEA um mtodo
que objetiva avaliar e minimizar riscos por meio da anlise das possveis falhas (determinao
das causas, dos efeitos e dos riscos de cada tipo de falha) e do planejamento e da implantao
de aes de melhoria para aumentar a confiabilidade do produto.
Teve origem na dcada de 60 pela rea militar americana. Na dcada de 1960, a
NASA comeou a utilizar essa metodologia juntamente com as empresas areo-espaciais. Na
dcada de 70 pela indstria automotiva.

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Os clientes no FMEA, externos ou Internos, so aqueles que sentem os efeitos da


falha.
Tipos de FMEA:

O objetivo do FMEA descobrir:


Quais so as partes do processo afetadas?
Que tipo de falha poder ocorrer na etapa?
Quais sero os efeitos e riscos da falha para o cliente?
Qual a frequncia da falha?
Como preveni-la e detect-la?
Qual a importncia da falha?
Os componentes integrantes deste grupo devem possuir conhecimentos avanados
sobre o que est sendo analisado (produto, processo ou procedimento), pois eles com toda
experincia no assunto podero identificar quais falhas que ocorrem ou que podem ocorrer,
os efeitos e as possveis causas destas falhas.
Sequncias das atividades para desenvolvimento da FMEA:

O nvel de risco serve para orientar a equipe, pois, quanto maior o seu valor calculado
para uma falha maior ser o risco desta falha ocorrer e, por isso, deve ser tratada com maior
prioridade. As aes de melhoria devem ser primeiramente direcionadas aos casos de altas
Severidades (9, 10).

16

4. 3

Identificar a VOC e CTQ

Voz do Cliente a soma das necessidades expressas e das percepes do produto


ou servio por todos os grupos de clientes.
Estudar a Voz do Cliente ajuda a organizao a compreender a relao entre as
atividades de negcio oferecidas por ela e o seu valor percebido pelo cliente.
importante que a organizao tenha meios de mensurar a satisfao de seus
clientes e identificar seus pontos crticos para focar seus esforos de melhoria
adequadamente.
Os clientes de uma organizao podem ser considerados internos, prxima operao,
ou externos, usurios e clientes finais, por exemplo.
Existem duas maneiras bsicas de coletar informaes VOC: por meio de canais
reativos e canais ativos.
Os canais reativos so aqueles de iniciativa do cliente, onde as informaes chegam
at a organizao atravs dos meios de comunicao da mesma, como chamadas de clientes
fazendo elogios ou reclamaes, visitas ao website, envio de e-mails, por exemplo. Esse tipo
de canal mais eficaz para detectar fraquezas em produtos ou servios do que para detectar
pontos fortes.
Os canais ativos so aqueles de iniciativa da organizao que entra em contato com
os clientes, realizando pesquisas e questionrios, entrevistas, visitas e passeios, contatos em
pontos de vendas etc. Esse tipo de canal pode ser utilizado para uma gama maior de
finalidades do que os reativos, como apresentao de projetos, produtos ou servios, melhoria
de processo, monitoramento de desempenho etc. Os canais ativos tm se tornado cada vez
mais populares nas organizaes.
A CTQ a caracterstica crtica para a qualidade de um produto ou servio que
influencia na deciso de compra do cliente. Essas caractersticas devem ser definidas de
modo que indicadores possam ser criados para medi-las.
Clientes so aqueles que recebem a sada do processo, que estabelecem as
exigncias dos resultados e pagam por eles, alm de ter o poder de aceitar ou rejeitar um
produto. O objetivo principal atender as exigncias requeridas pelo cliente e manter os
interesses estratgicos de negcio da organizao.
Existem fatores que afetam a percepo que os clientes tm de um produto, como
julgamento do que qualidade em um produto, as tendncias gerais de mercado e as
necessidades de caractersticas e funes individuais de cada um. Esses fatores influenciam
diretamente na compra ou no do produto ou servio oferecido pela organizao, assim como
no atendimento das expectativas do cliente e possivelmente de sua fidelizao junto
organizao atravs do produto adquirido.
Existem dimenses da qualidade fundamentais que os clientes procuram em um
produto ou servio.
Para um produto relevante considerar suas caractersticas bsicas assim como seus
toques adicionais, sua preciso ou atendimento as expectativas iniciais, seu desempenho de
acordo com a funo a ser realizada, seu desempenho ao longo do tempo, seu perodo de

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vida til, sua esttica e, logicamente, a qualidade percebida pelo cliente que gera a reputao
do produto no mercado.
Para um servio relevante considerar sua consistncia de desempenho e confiana,
assim como sua capacidade e velocidade de resposta quando questionado, sua segurana,
sendo ento isentos de riscos, perigos ou dvidas, os elementos tangveis que evidenciam o
servio de forma fsica e, no menos importante, os aspectos humanos do servio, referente
empatia, organizao, respeito, polidez, aparncia limpa, habilidades e competncia,
linguagem de comunicao, honestidade, vital seu sucesso.
Exemplo:
Cliente

Necessidade

CTQ

Indicador

Responsvel
financeiro

Utilizar internet para


pagamento de boletos

Sinal satisfatrio
para uso de internet

Perodo com falha no


sinal da internet ao ms

Alimentos frescos

Degustador

Averiguar e assegurar a
garantia da qualidade no
servio e atendimento de
um restaurante

Quantidade de elogios e
reclamaes ao ms

Caractersticas das
receitas

Quantidade de elogios e
reclamaes ao ms

CTQ

Indicador

Exerccio 4.5:
Cliente

Necessidade

Clientes
(lojas) em
outros pases

Entrega no prazo

Depto. vendas

Entregas mais rpidas

Prazo

Menor variabilidade no
prazo para reter clientes

Confiabilidade da
entrega

Prazos menores para


facilitar as vendas

Cliente

Necessidade

Clientes /
distribuidoras

Entrega sem atrasos

PCP e
Compras

Menor variabilidade da
capacidade da linha

CTQ

Indicador

Confiabilidade da linha

OEE / MTBF / MTTR

Sem desperdcio de MP
Financeiro

4. 4

Nenhum gasto com hora


extra

Definio preliminar do problema

A abordagem abrangente de um problema geralmente no eficaz, pois muito fcil


se atrapalhar quando se tem muitas atividades e muitas pessoas envolvidas em um projeto.
A gesto de um projeto nesse formato crtica e tende a ter falhas. Tentar resolver um grande
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problema em uma nica oportunidade pode gerar obstculos desnecessrios como:


desmotivao da equipe, investimento invivel, burocracia, dificuldades e atritos alheios.
Dessa forma, cada problema identificado por um indicador especfico, deve ser
analisado separadamente.
A definio preliminar do problema deve ser clara e objetiva, sendo que no deve
incluir solues ou suposies sobre as causas do mesmo.
Antes de estabelecer uma definio deve-se analisar e compreender o que est
errado, e dessa forma mensurar este evento.
Cada problema identificado em determinado cenrio deve ser separado, para
desenvolver projetos de solues, deve-se fazer o comparativo do que e do que deveria ser
o problema abordado e analisar como os clientes so afetados, direta ou indiretamente, por
este problema.
Para qualquer definio de um problema, questionar: O problema est claro?.
Sentena com a descrio sucinta do problema:
escopo bem definido (limitaes do negcio, tempo e outros recursos);
tendncia dos indicadores (passado / presente);
metas preliminares para os indicadores (futuro);
saving preliminar esperado;
benefcios.
Exemplos:
Enunciado do problema
O lead time de exportao (pedido a embarque) esteve 80% acima da meta de 10 dias,
nos ltimos 10 meses, causando atrasos em 60% das entregas, perda de 30% de clientes
e perda de 20% do faturamento.
Meta

Saving esperado

10 dias

$700.000 / ano

Enunciado do problema
O nmero mdio de paradas de mquinas de 5 paradas/semana. Este valor provocou
um atraso de 15% do faturamento dos pedidos, aumentou em 40% os atrasos na entrega
e aumentou em 50% as horas extras para recuperao da produo.
Meta

Saving esperado

0 paradas / semana

$1.100.000 / ano

Exerccio 4.6: A todo momento somos lembrados de economizar gua: no trabalho,


em casa, em qualquer lugar temos o dever de garantir esse bem. Visto isso, vamos elaborar
um projeto que vise economizar gua no ambiente domstico.
Objetivo: Definir o problema
19

Enunciado do problema

Saving esperado

Meta

Na maioria das vezes, no possvel chegar a um consenso sobre um cenrio


especfico nico, base para que se possa construir o planejamento estratgico. A causa dessa
dificuldade est na diversidade de opinies a respeito dos temas enfocados, uma decorrncia
da percepo seletiva dos administradores. Por isso, comum a utilizao do conceito de
cenrios alternativos, que foram a anlise de situaes especficas. Na construo de
cenrios alternativos, os administradores se obrigam a definir e analisar um cenrio otimista
e um cenrio pessimista em relao a um cenrio provvel. Dessa forma, podem
estabelecer o limite inferior e o superior para os resultados que pretendem alcanar. Se o
limite inferior for considerado inadmissvel, a empresa est diante de um forte alerta.

4. 5

Escopo

Aps a seleo do projeto, o prximo passo deixar claro para a equipe o tema do
projeto, assim como seu escopo e suas limitaes, restries a que o projeto est sujeito,
quais os membros e responsabilidades de cada um e logicamente qual o prazo de cada etapa
do projeto a ser trabalhado. importante deixar explcito a todos os participantes do projeto
qual o objetivo e metas a serem cumpridas, e estas devem ser estabelecidas e acordadas
com os membros da equipe. A definio do cronograma assim como um bom gerenciamento
do projeto em relao ao tempo, custo e escopo, garante o uso eficiente dos recursos
disponveis. Manter o monitoramento e marcos importantes do projeto so importantes para
controlar os possveis desvios de rota estabelecida (escopo).
Dentro e fora do escopo corresponde a definio dos limites e extenso das
atividades.
nessa fase que se define o que ser entregue atravs do projeto e o que no ser
entregue.
Ter definido claramente o que est dentro e o que est fora do escopo, ajuda a
estruturar melhor as atividades que devero ser desenvolvidas no projeto, e dessa forma a
equipe ter uma clareza sobre o que corresponde o projeto, quais os seus objetivos e qual o
caminho para conquistar o mesmo.
Exemplo: A filial da Manufacturing Ltda, localizada em So Paulo, identificou que nos
ltimos 6 meses obtiveram um gasto excessivo de papel nos processos administrativos. Parte
desse recurso foi reutilizado e enviado reciclagem, porm isso ocorreu com apenas 35% do
utilizado. Essa falha gerou um gasto superior ao oramento disponibilizado. Foi identificado
que os processos crticos que geraram este gasto foram o Financeiro e o Comercial.
Categoria

Dentro

Fora
20

O que

Custo do papel que


descartado sem ser
reutilizado pelo escritrio

Papel que foi reutilizado e foi para


reciclagem

Onde

Processos: Financeiro e
Comercial

Processos: Desenvolvimento,
Logstica, Recursos Humanos e
Tecnologia da Informao

Quando

Linha base para os ltimos 6


meses e para os prximos 6
meses

Alm de 6 meses

Quem

Filial de So Paulo

Outras filiais

Exerccio 4.7: Uma rede de fast food, possui um tempo de atendimento mdio aos
clientes de 15 minutos, nos ltimos 3 meses. Porm, a expectativa dos clientes de serem
atendidos em no mximo 10 minutos. Essa falha causou, at o momento, um prejuzo de
$500.000,00, pois os clientes esto preferindo ir ao concorrente. Defina com sua equipe os
fatores que deveriam estar inclusos e fora do escopo desse projeto.
4. 6

Desenvolvimento de Metas

As metas tm a funo de nortear o trabalho, ou seja, determinar como o processo


deveria estar, para que ao final de um perodo estipulado (geralmente anual), a melhoria seja
alcanada. Logo, as metas devem ser feitas para serem alcanadas. S assim elas so
realmente eficazes para o gerenciamento de seus processos ou projetos.
Antes das metas serem definidas, necessrio refletir sobre a famosa dana, a
rumba. A meta deve ser (reasonable, understandable, measurable, believable e achievable),
numa traduo livre ficaria (razovel, entendvel, mensurvel, crvel e alcanvel).
4. 7

Clculo Preliminar de Saving

As anlises de custo / benefcio e de risco devem ser conduzidas, para cada soluo
selecionada, para:
Confirmar que cada soluo ter uma recompensa adequada e que foi aprovada
pelo financeiro;
Identificar os possveis riscos associados (aceitvel) com as implementaes;
Mostrar ao dono do processo os possveis riscos e recompensas.
Exerccio 4.8: Um empreendedor, aps um estudo de mercado, desenvolveu 5
famlias de produtos com especificaes diferenciadas que superavam os produtos
comercializados em funcionalidade, durabilidade e preo. O empreendedor investiu R$
5.000,00 em ferramentas simples para construir seus primeiros produtos, alugou um pequeno
depsito e comeou a trabalhar adotando o nome LeanPen. Neste momento ele obteve
patentes para seus conceitos to genricas e amplas que conseguiu afastar os concorrentes
durante anos.
Os primeiros produtos foram fabricados artesanalmente em fluxo contnuo de
atividades. medida que o mercado do produto foi expandindo, o empreendedor foi
desenvolvendo novos recursos para a fabricao em quantidade compatvel com sua
21

demanda crescente. Chegou o momento em que o empreendedor tinha uma empresa de


verdade e precisava pensar em como fabricar seu produto em maior escala.
Ao reformular seu pensamento durante a transio de empresa iniciante para
empresa estabelecida, o empreendedor decidiu contratar gerentes de operaes, de
engenharia e de vendas. Sua expectativa era de que seus gerentes organizassem a empresa
em departamentos, cada qual com uma tarefa especializada e operando em lotes, para
assegurar a diviso de trabalho e a economia de escala.
O gerente de operaes criou uma srie de departamentos na fbrica, um para cada
uma das etapas bsicas da fabricao da famlia de produtos da LeanPen. Foram definidas
as especialidades de cada departamento fabril.
Como este era o modo de produo considerado eficiente, a LeanPen fabricava suas
5 famlias de 4 produtos em lotes. Em cada rodada, eram fabricados de 5 a 10 produtos de
um determinado tipo. Devido natureza do produto, os pedidos dos clientes eram de apenas
uma unidade. Portanto, a empresa tinha que armazenar vrios produtos em uma rea de
produtos acabados durante algum tempo at que outros clientes emitissem pedidos para os
mesmos.
O programa mestre de produo ficava no Departamento de Programao dentro de
Operaes sob a forma de um sistema computadorizado de planejamento das necessidades
de materiais (MRP). O MRP mesclava uma projeo de pedidos a longo prazo com pedidos
em carteira, a fim de criar um programa dirio de produo, atribuindo tarefas a cada
departamento da fbrica. Todas as manhs os responsveis pelos departamentos recebiam
um impresso com as tarefas do dia. Ao final de cada dia, cada departamento informaria o
progresso de suas atividades ao Departamento de Programao. A produo em lotes
objetivava a economia de escala, de forma a minimizar o tempo ocioso dos equipamentos
durante as trocas de ferramentas para a fabricao de um novo produto. Alm disso,
acreditava-se que o processamento em grandes lotes aumentava a qualidade, minimizando
as possibilidades de preparao incorreta das mquinas e manuteno da concentrao dos
operadores na produo. Embora fosse eficaz em teoria, esse sistema sempre provocava uma
confuso na prtica, devido ao conflito entre as constantes mudanas das necessidades dos
clientes e a lgica do sistema de produo resultando em atrasos e problemas da qualidade
dos produtos junto aos clientes e altos ndices de retrabalho e refugo internamente.
Com base nos dados disponibilizados pela empresa, priorize um problema a ser
eliminado ou mitigado na LeanPen.
Observao: Devem ser apresentados no mnimo 3 grficos, com pelo menos dois
grficos de Pareto (1 longo prazo e outro curto prazo). Devem ser enunciados pelo menos 3
problemas (indique sua prioridade de deciso e justifique).
Enunciado do problema

22

Saving esperado

Meta

Categoria

Dentro

Fora

O que
Onde
Quando
Quem
Cliente

Necessidade

CTQ

Indicador

Dados fornecidos pela LeanPen:


A meta para o N de reclamaes de no mximo 1/ms e caber uma multa de 0,1%
do valor do produto para cada reclamao excedente meta. Os custos totais envolvidos com
as devolues representam 150% de seu custo unitrio por produto devolvido. A meta para a
pontualidade de entrega de 100% conforme requisito do cliente e caber uma multa de 1,0%
do valor do faturamento para cada ponto percentual faltante para o alcance da meta. A meta
para retrabalho 60.000 ppm e o custo envolvido por produto de 35% do preo de venda.
A meta para refugo 25.000 ppm e o custo envolvido por produto de 80% do preo de
venda. O preo de venda de R$ 3,75.
A tabela a seguir contm dados referentes ao ano de 2014.
FAMILIAS
VALOR
QTD
QTD
N
DE PROD UNITRIO PRODUZIDA FORNECIDA RECLAMAO

Famlia 1
Famlia 2
Famlia 3
Famlia 4
Famlia 5
TOTAIS

5
21
9
3
5

959.600
928.903
490.725
416.097
922.134
914.118
394.746
386.875
500.987
468.686
3.268.193 3.114.679

1
18
1
0
2

%
QTD
QTD
PONTUALIDADE
DEVOLVIDA
RETRABALHO
DE ENTREGA

2.739
1.423
394
0
443
4.287

98
94
97
100
97

30.217
54.029
0
20.961
28709
133.917

QTD
REFUGO

30.697
74.628
8.016
7.871
32.301
153.514

23

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