Mascaro Nascimento ADVOCACIA TRABALHISTANAMI Gestdo de Pessoas Quando optar pela perma- néncia na carreira estritamente técnica Todos nés conhecemos as dimensGes clas- sicas da competéncia, classificadas e subdi- vididas em: conhecimento, habilidade e ati- tude. Em breve sintese: 0 conhecimento refere-se a formagao académica, conheci- mentos técnicos e especificos. Ja a habilida- de esté relacionada a pratica, a capacidade de utilizar os conhecimentos adquiridos du- rante a vida. Por fim, a atitude (ou os aspec- tos sociais e afetivos relacionados ao traba- Iho) trata-se da vontade e como aplicar os conhecimentos que se detém Dentre outras diversas classificagdes, alguns doutrinadores da érea de administrago, di- ferenciam as competéncias humanas ou profissionais (aquelas relacionadas aos indi- viduos) e as organizacionais (aquelas ineren- tes a toda organizagao). Certo é que as competéncias humanas afetam as compe- t€ncias organizacionais e ao mesmo tempo sao influenciadas por estas. A captac3o dos profissionais em perfil de competéncia compativel com as atribuigdes da atividade a ser desenvolvida dentro da organizacio é de suma importancia desde o inicio de ingresso na organizacao, sobretu- do no momento de alocagao desse colabo- rador em posigdes estratégicas da empresa. Débora Bobra Arakaki Masson A grande duvida que surge na carreira do profissional que possui certos atributos de lideranga € se continua como profissional com timo desempenho dentro da carreira estritamente técnica ou se se capacita e in- gressa na area de gestdo de pessoas. A respeito disso, o depoimento de profis- sional que aplica treinamento em gestao de carreira de instituicao financeira é esclarece- dor: “Num primeiro momento, temos que pensar em termos de vocacdo. Existem pro- fissionais que se desenvolvem muito bem sozinhos, realizando trabalho excepcional, nao possuindo tantas habilidades e atribu- tos relacionados a gerenciar pessoas” Em termos praticos, 0 profissional que opta pela carreira estritamente técnica, nao obs- tante ter habilidades gerais de comunicar-- se, concentrar-se no cliente; concentra sua carreira e fortalece suas habilidades especi- ficas individuais e técnicas, com certa predi- legdo ao mestrado académico. Em termos salariais, cada vez mais os profis- sionais com habilidades estritamente técni- cas tém conseguido progressos neste que- sito, tanto quanto a carreira gerencial 2| Gestdo de PessoasDe outra forma, para ter destaque na carrei- ra gerencial, os principais atributos sempre reprisados e requisitados sao: aptidao para desenvolver pessoas, obter resultados, crias lagos de relacionamento comercial, geren- ciar 0 desempenho, ter capacidade de in- fluenciar pessoas e ter raciocinio estratégi- co; habilidade que devem ser trabalhadas constantemente. Arremata o profissional: “As competéncias gerenciais so inatas a algumas pessoas, mas podem ser adquiridas ou lapidadas através de treinamentos, bastam que sejam identificadas as habilidades envolvendo in- teligéncia interpessoal e que a pessoa que recebe o treinamento, queira desenvolvé-- las ou aprimora-las”. O que devemos ter em mente é que progra- mas de desenvolvimento e treinamento podem perfeitamente aprimorar as caracte- risticas de lideres em potencial. Embora as praticas gerenciais possam variar de acordo com os requisitos do negécio, da funcdo e da organizacdo, as competéncias dos lideres eficazes sao estanques em todas as situagdes. Neste sentido, as organiza- des que desejam bons gestores, bons chefes, lideres eficazes, devem prestigiar e acima de tudo valorizar os profissionais com potencial para lideranca, sempre estimulan- do e desenvolvendo os atributos praticos da lideranga dos colaboradores. Sob outro aspecto, o profissional estrita- mente técnico/académico deve, igualmen- te, ter suas habilidades valorizadas, fortale- cendo sua posi¢ao dentro da instituigao como especialista. = Desenvolvimento sustentavel - um desafio constante Promover o desenvolvimento socioambien- tal tem sido um desafio constante proposto na atual conjuntura da economia e somente haverd uma solucdo viavel, se houver a atua- G30 dos atores fundamentais: governos, ini- ciativa privada (empresas) e sociedade civil organizada O desenvolvimento socioambiental se constitui entao como um processo continuo e progressivo, iniciado pela comunidade e por ela assumido, que leva as populacées a um crescimento global e harmonizado de todos os setores da sociedade, aproveita- mento dos seus diferentes valores e poten- cialidades, de modo a produzir e distribuir bens e servicos necessarios a satisfagao das necessidades individuais e coletivas do ser humano. Tudo isso ocorre, por intermédio de um aprimoramento técnico e cultural e com menor impacto ambiental possivel. Gestao de Pessoas |3NAMI Gestdo de Pessoas Ao Estado caberd nao sd a instituigao e cria- Ao de condigédes para que a sociedade promova o desenvolvimento socioeconémi- co, atuando também como agente regula- dor, controlando as relagGes subjacentes, de modo a gerar participag3o e responsabi- lidade social em rede, preservando a quali- dade de vida das presentes e futuras gera- ces. Sob outro aspecto, a preocupagao das em- presas tem sido cada vez mais constante quando o assunto é desenvolvimento sus- tentavel e a drea de Gestdéo de Pessoas detém papel importante e impulsionador para que algumas ideias e politicas susten- taveis sejam efetivamente implementadas. O diretor de Recursos Humanos da Cutrale, Carlos Otero Oliveira, menciona a impor- tancia da érea de Gest&o de Pessoas neste papel inaugural e de incentivo e destaca que a atuacao nao pode ser de forma isola- da, mas sim em conjunto com as demais 4reas da empresa. Principalmente aquelas voltadas as atividades de produgao, tanto na area agricola como na area industrial Ele especifica alguns atos da empresa nesse sentido: "Na d4rea de Gestéo de pessoas podemos destacar algumas acées, tais como: adotar politicas que atuem em res- peito 8 igualdade de oportunidade e diver- sidade, nao permitindo qualquer tipo de discriminagSo, dando o livre acesso aos sin- dicatos e associagées de classe; participa- Gao de servico especializado em seguranga e satide ocupacional, adotando medidas preventivas e corretivas, com fornecimentos de EPls; além da realizacao periddica de treinamentos técnicos e comportamentais para que todos os colaboradores estejam aptos a executarem suas atribuigdes com respeito ao meio ambiente e normas de se- guranga, desenvolvendo o trabalho em equipe e com respeito ético”. A preocupacéo das empresas nao se resume ao seu ptiblico interno de colabora- dores, mas, sobretudo, ao seu publico ex- terno. O que reflete, inclusive, nas relagdes contratuais celebradas entre as partes (empresa — fornecedor; empresa — parcei- ros). Carlos Otero conclui sobre o tema em ques- tao: “Inicialmente esta preocupacao é defi- nida em clausulas contratuais, principal- mente em relagéo a obrigatoriedade de cumprimento das normas legais trabalhis- tas, prevendo inclusive a suspensdo ou res- cisdo contratual com o fornecedor de maté- ria-prima, caso seja identificada por agdes fiscais do trabalho alguma condi¢g&o de irre- gularidade devidamente comprovada” A operacionalizacao de politicas publicas decididas pelo conjunto de atores sociais jé mencionados, cumulado com o desenvolvi- mento tecnoldgico, respeito a legislacdo vi- gente, e ao meio ambiente, traz ganho a todos os colaboradores da empresa, da po- pulacao e, portanto, da sociedade como um todo.= 4| Gestdo de PessoasA gamificagao como nova ferramenta de Inovagao © mundo empresarial hoje é palco de mu- dangas rapidas e significativas, em um cend- rio cada vez mais competitivo, a luz de ino- vagoes. Os continuos desenvolvimentos de novas tecnologias digitais tém transformado di- versas empresas que procuram nao ficar & margem, mas muito mais, buscam sobrevi- ver a este turbilhao de mudangas, utilizando o melhor da tecnologia. Dessa forma, varias empresas optam por al- terar sistematicamente suas agendas com- petitivas de preco para qualidade, flexibili- zando regras, reduzindo o tempo minimo para langamentos de novos produtos e ser- vigos, emergindo, portanto, a capacidade de inovar. Desafios e dilemas também sao incorpora- dos & preocupagao rotineira das organiza- gdes pela constante busca da inovacao. Num primeiro instante, 6 necessario que o empresario esteja disposto a assumir riscos, investindo em recursos fisicos e humanos necessarios 4 inovagao. Em contrapartida, a preocupacao constante com a inovagao faz com que 0 capitalismo continue um sistema produtivo dinamico, possibilitando mobili- dade social aos empresdrios-empreende- dores. Estudos revelam que os principais fatores inibidores da inovagdo sao: a escassez de pessoas qualificadas; auséncia de colabora- gd0; regulamentagao excessiva; falta de foco, a curto prazo e de visio, a longo prazo. Segundo gerente de Inovacgio de empresa de varejo: “Dentre todas as condigGes ad- versas inibidoras de inovacao, a falta de en- tendimento das necessidades do consumi- dor e da prépria dinamica do mercado, é com certeza a que mais nos preocupa. E im- portantissimo saber o sentimento individual e mutante dos nossos consumidores” Diversos outros aspectos potencialmente negativos hao de ser observados para que as empresas continuem mantendo sua com- petitividade e conquistando novos publi- cos, tais como: resisténcias dos altos execu- tivos 4 mudanga; falta de defensores da ino- vagao dentro da empresa e finalmente, es- cassez de pessoas qualificadas/capacitadas para implementar e gerir essas mudangas. Neste aspecto, 0 antigo jargao: “quem nao veste a camisa da empresa, tem que se ade- quar", se aplica perfeitamente para as em- presas que passam por este processo de inovagao. Por isso, a importancia de um sau- davel clima organizacional entre os altos executivos da empresa e os demais colabo- radores. Todos devem estar sempre engajados, prestigiando a comunicagao aberta e livre entre colegas, facilitando a troca de ideias. Cada colaborador deve ter preservado seus sentimentos de respeito 8 empresa e suas boas prdticas e projetos devem ser ouvidos, Gestao de Pessoas |5NAI Gestao de Pessoas sem que seja tolhido por seus superiores hierdrquicos E assim sendo, a gamificagao é uma ferra- menta nova que mistura os melhores propé- sitos dos games e da economia comporta- mental, extremamente util em determina- das situagdes que requerem uma mudanga de comportamento ou de processos. Dentre as novas atividades propostas pelo j&mencionado gerente de Inovagao de em- presa de varejo, criou-se um ambiente virtu- al, em que uma série de ideias é inserida e quanto maior for a adesdo entre os colegas, maior a premiagao, podendo gerar, inclusi- ve, diversas vantagens: vale-compras em lojas, trocas por viagens, dentre outros. Este ciclo virtual de socializagéo, em algu- mas empresas envolve nao s6 os colabora- dores internos, mas também fornecedores e clientes, e sob este prisma, é imprescindivel que 0 didlogo entre as pessoas seja multifa- cetado e permita criticas e revis6es. Arremata o gerente de Inovagio: "O que o colaborador mais quer é ser ouvido, e se possivel, ter uma ideia sua implementada. Nao existe maior valorizagao para 0 profis- sional do que esta”. A par de tudo isto, reconhece-se a impor- tancia da existéncia de uma base de conhe- cimentos comuns aos colaboradores dos di- ferentes departamentos e divisdes como pressuposto para uma adequada comunica- Gao entre eles. O que nao se confunde com comunhio de pensamentos e opinides, que acabaria bar- rando a livre expresso, fundamental para ctiagéo de novos conhecimentos e inova- c6es.u 6| Gestao de PessoasConfira os demais artigos sobre Gestao de Pessoas. Basta clicar no link para download: GESTAO aps so DE'PESSOASS { aye) DE PESSOAS Confira também: www.mascaro.com.br Mascaro nas redes sociais Gestao de Pessoas | 7