| ef HAe) wags e)5 Mascaro Nascimento ADVOCACIA TRABALHISTANA Gest3o de Pessoas A eficacia das pessoas e das organizac6es esta na forga do lider Neste texto, permitam-me ilustrar através de parabola a importancia da figura do lider para o desenvolvimento da organizagao. “Houve, séculos atras, uma tribo cujo chefe era tido como superior aos chefes de todas as demais tribos e o chefe Maior era escolhi- do nao sé pela sua forca fisica, mas também por sua sabedoria. Desejando que o povo vivesse em seguran- ¢a, ele criou leis abrangendo todos os as- pectos da vida tribal. Eram leis severas que ele, como juiz imparcial, fazia cumprir com rigor. Certa feita, problemas de pequenos furtos comegaram a acontecer na tribo. Imediata- mente, o chefe reuniu a tribo e com tristeza no olhar, frisou que as leis tinham sido feitas. para protegé-los e ajuda-los. Como todos tinham o de que necessitavam para viver, nao havia justificativa para a ocorréncia de furtos. Estabeleceu, portanto, que, identificado o responsavel, teria o castigo habitual aumen- tado de 10 para 20 chibatadas. E os furtos continuaram. O chefe voltou a reunir 0 grupo e aumentou 0 castigo para 30 chibatadas e, novamente, os furtos nado 2| Gestao de Pessoas Débora Bobra Arakaki Masson cessaram. ~ Por favor - pediu o chefe. — Estou supli- cando. Para o bem de vocés, os furtos preci- sam parar. Eles estao causando sofrimento entre nds. E aumentou 0 castigo para 40 chibatadas. Naquele dia, os que estavam proximos a ele, viram que uma lagrima escorria-lhe pela face, quando ele dispensou 0 grupo. Finalmente, um homem veio dizer que tinha identificado a pessoa autora dos furtos e a trouxeram para ficar frente a frente com o chefe: era sua mae, senhora idosa e fragil. O chefe empalideceu de susto e sofrimento. Todos comegaram a se questionar se o chefe seria, ainda assim, imparcial. Sera que ele faria cumprir a lei? Seria o amor por sua mae capaz de impedi-lo de cumprir o que ele mesmo estabelecera? Por fim, anunciou: = Meu amado povo. Faco isso pela nossa seguranga e pela nossa paz. As 40 chibata- das devem ser aplicadas, porque o sofri- mento que este delito nos causou foi grande demais. Acenou com a cabega e os guardas fizeramsua mae dar um passo a frente. Um deles re- tirou o manto dela, deixando a mostra as costas ossudas e arqueadas. O carrasco, armado de chicote, aproximou-se e come- cou a desenrolar seu instrumento de puni- Gao. Nesse momento, o chefe deu um passo a frente. Retirou o seu manto e todos pude- ram ver seus ombros largos, bronzeados e firmes. Com muito carinho, ele passou os bragos ao redor de sua querida mae, prote- gendo-a, por inteiro, com o préprio corpo. Ele encostou o seu rosto ao da mae e mistu- rou as suas as dela. Murmurou-lhe algo ao ouvido e, ent&o, fez um sinal afirmativo para © encarregado. © homem aproximou-se e desferiu, nos ombros fortes e vigorosos do chefe da tribo, uma chibatada apds outra, até completar exatamente 40. Foi um momento inesquecivel para toda a tribo que aprendeu, naquele dia, como se podem harmonizar com perfeico, o amor € a justiga. " (Autor desconhecido) Transportando a parabola para nosso tema, qual seja, lideranga, e apés entrevistar um consultor da Area de Gestdo de Pessoas, 0 mesmo sinaliza: "A capacidade de lideranga é sempre o maior alicerce sobre a eficacia das pessoas e das organizagdes e quanto mais firme o alicerce, melhor o resultado geral”, E dentre tantas as competéncias ligadas a uma lideranga forte, certamente a influéncia uma delas. A verdadeira lideranca nao pode ser concedida, atribuida ou imposta e jamais pode ser delegada. Outro aspecto é que a lideranga se cultiva no dia-a-dia, nao s6 num momento, e os lideres bem-sucedi- dos s4o aprendizes constantes e este pro- cesso, como todos sabemos, é continuo, re- sultado de autodisciplina e perseveranca Neste esteio, é importante que o lider saiba tragar uma estratégia e determine um plano de acao com antecedéncia. Diz 0 especialis- ta na area: “O lider bem-sucedido sabe eleger prioridades e sabe definir metas, mas muito além disso, compreende o tempo de aceitacao daquela ideia, gerencia ‘os problemas de percurso e revisa diaria- mente 0 plano de a¢ao”. Se pudéssemos eleger outras competéncias essenciais de uma lideranga forte, a capaci- dade de ouvir maior do que a capacidade de falar seria uma delas, a confianga em si proprio e uma intuigdo agugada, sao carac- teristicas importantes para a coordenagao de pessoas. Arremata o especialista: “Ser lider exige um pouco mais do que simplesmente ter o do- minio dos dados, demanda capacidade de lidar com diversos imprevistos de percurso. Lideranga é, com certeza, mais arte que ci- éncia”. Pudemos perceber, na parabola acima, que Gestao de Pessoas |3NAMI Gestdo de Pessoas o chefe nao impée respeito, ele conquista através de seus conhecimentos adquiridos durante a vida; da capacidade de colocar em pratica todo este aprendizado, mas so- bretudo, com sua atitude de amor em res- guardar qualquer um dos integrantes de seu grupos Treinamento como ferra- menta de minimizar os gaps de competéncia As empresas vivenciam mudangas didrias e os profissionais vivem numa constante adaptacéo diante do grande desafio do mundo globaliza- do. Estar competitivo frente ao mercado é, talvez, o maior diferencial das empresas hoje. E para a realizacdo e entrega dos servicos / produ- tos, é importante ter uma equipe de trabalho for- mada por colaboradores qualificados, educa- dos, ou seja, preparados. Desta forma, a eterna busca das empresas é in- vestigar os problemas que acometem os colabo- radores, para apés, aplicar a melhor forma de treinamento com o objetivo final de tentar elevar a produtividade. Sabe-se que o desenvolvimento vai muito além la especializacéio em determinada matéria/érea, mas 6 fundamental desenvolver qualidades competéncias que vao bem além da sala de aula. Neste esteio, as competéncias requeridas para um desempenho eficiente nao séio apenas técnicas, mas também comportamentais e indivi- duais. Segundo consultor da area de recursos hu- manos devemos ter em mente que: “o trei- namento, deve ser considerado um investi- mento em capital intelectual, tanto para os colaboradores que recebe o retorno em forma de recompensa financeira, quanto para a empresa que ganha em maior produ- tividade” Sabemos também que, com as exigéncias do mercado de trabalho por uma mao de obra cada vez mais qualificada, ¢ preciso que o nivel de instrugaio dos individuos siga 0s caminhos impostos por esta exigéncia Em termos conceituais, esclarece o consul- tor: “treinamento nada mais é do que a aquisig&io de conhecimentos, regras, habili- dades, de forma sistematica”. Para grande parte da doutrina na area de administragao, existem varios meios para le- vantar as necessidades de treinamento, dentre elas: avaliagio do desempenho; questionarios; entrevistas com supervisores e gerentes; reunides interdepartamentais; entrevista de desligamento; analise de cargos - atividades que executara e habili- dades que devera possuir; relatérios perié- dicos da empresa demonstrando possiveis falhas e lacunas deixadas pelo treinamento, entre outros. O préximo passo, depois de diagnosticadas as necessidades de treinamento, é conhe- cer as formas ou técnicas de transmissao do conhecimento, habilidades e atitudes e quem serd o responsdvel por disseminar tais 4| Gestdo de Pessoasinformagées. Outrossim, as organizagdes precisam dispo- nibilizar oportunidades para que os colabo- radores apliquem na pratica o que aprende- ram, caso contrario, perde-se o foco. Entre as técnicas de treinamento em grupo ou equipe podemos exemplificar as mais utili- zadas: reuniao de debates, dramatizacdo, brainstorming, estudo de caso e painel. E finaliza 0 consultor: “Importante esclare- cer que 0 treinamento sé acontece de fato quando se adequa aos objetivos da empre- sa, tendo a participagdo e apoio do nivel gerencial, sem isso, nao hd como se obter bons resultados” E por fim, é necessdria que seja realizada uma avaliagdo da eficacia destes treinamen- tos, Ou seja, entender se a implementagao do programa realmente aferiu os beneficios esperados; e primordialmente, se os objeti- vos da organizagao quanto do treinamento foram atingidos. Em breve sintese, o treinamento tem como caracteristica bésica a premissa de desen- volver no treinando determinadas habilida- des e competéncias requeridas para de- sempenhar com mais eficiéncia suas tarefas. Visa transferir conhecimentos, ensinar técni- cas e métodos que facilitem o desempenho das atividades dos colaboradores das em- presas, eliminando os gaps de competén- cia, isto 6, que traduzam em uma execugado eficiente do trabalho. E finalmente, capacitar pessoas sempre foi uma tarefa que exige investimentos, e deve ser considerada uma valiosa ferramenta para desenvolver conhecimento, suprir gaps de competéncias e habilidades, sempre como uma _ tentativa de aumentar/elevar os niveis de produtividade no ambiente laboral, mas, sobretudo, ga- nhando um ambiente organizacional mais saudavela As técnicas de Inovagdes Organizacionais | como ferramentas necessarias a sobrevivéncia de qual- quer empresa As relagdes entre tomador de servigo e prestador tem ficado cada vez mais “estrei- tas” nos Ultimos anos. Referimo-nos espe- cificadamente as exigéncias em relacdo & diferenciagdo e a qualidade dos produtos e servicos. Desta forma, as empresas que de- sejam manter sua clientela, passaram a dar maior orientagaéo para os consumidores e as necessidades especificas de diferentes segmentos do mercado. Neste esteio, as empresas tém passado por reformulagao dos processos internos com 0 fito de acelerar o fluxo produtivo, tentando reduzir os custos, através da ino- vagao. Pode-se afirmar, portanto, que a inovacao Gestao de Pessoas |5NAI Gestdo de Pessoas é tanto interna, no que diz respeito a organi- za¢’o do trabalho e demais processos dos colaboradores; e também, externa, qual seja, a nova maneira de se relacionar com 0 consumidor/cliente, cada vez mais focado em alta qualidade de entrega e menor prego, As mudangas organizacionais constituem um complemento indispensavel das inova- Ses tecnoldgicas e 0 colaborador apto a contribuir para este processo dinamico de aprendizado, adaptacao e rotinizagdo, sem sombra de duividas é 0 profissional contem- poraneo, com milltiplas habilidades e com- peténcias e com facil capacidade de adap- taco. Temos em mente que quanto mais rigida a estrutura de uma organizacao, mais compli- cado sera 0 processo de introdugao e adap- tag3o das mudangas organizacionais de forma a responder as crescentes pressdes competitivas. Declara consultor na area de Gestao da Ino- vagao em unidade industrial fabril: “Bem mais dificil do que implementar mudangas tecnolégicas é realizar as alteragdes de ne- gécios, fazer as desejaveis alteracdes de ca- deias hierérquicas de comando, reformulan- do as rotinas ja sedimentadas ao longo de anos, substituindo praticas arcaicas. ” E certo que as novas formas de organizagao dos processos variam de acordo com o setor e atividade econdmica, mas temos que ter em mente que a jungao: dos técni- técnicos capacitados a compreender os processos internos da empresa, mais as ha- bilidades para aproveitarmos melhor 0 po- tencial humano existente, nos parece a for- mula do sucesso; se é que isto existe! Completa o especialista em inovagao: “A reorganizag3o dos processos de negécios constitui uma importante ferramenta com- petitiva, pois aumenta consideravelmente as oportunidades abertas pela tecnologia, aumentando a produtividade, mas sobretu- do a qualidade. ” Assim sendo, as inovagées organizacionais sempre cumpriram um papel fundamental no aumento da produtividade e na qualida- de, alterando inclusive as mudangas nas qualificagdes profissionais, que deixam de ser especificas para se tornarem multifun- cionais; sem relac’o fixa com atividades, mas com énfase em flexibilidade e criativi- dade na resolugao do problema; deixando 0 antigo modelo de aprendizado (aprendiz X profissional), prestigiando a educagéo continuada.= 6| Gestdo de PessoasConfira os demais artigos sobre Gestao de Pessoas. Basta clicar no link para download: GESTAO Dapa9N9 caare) DE PESSOAS —¥ Confira também: www.mascaro.com.br Mascaro nas redes sociais Gestao de Pessoas |7