Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
ndice
Bloco K do Sped fiscal: entenda o que , para que serve e prepare-se
04
17
25
39
49
56
67
77
83
Como reduzir custos e aumentar o lucro de uma indstria usando conceitos do Just in Time
89
99
Introduo
O ano de 2015 foi um ano incrvel para o Blog Industrial, as 88 publicaes
atingiram mais de 150.000 pessoas, entre elas: gestores, profissionais e
estudantes de gesto industrial.
Nossa equipe recebeu diversas mensagens de agradecimento e apoio ao
trabalho que realizamos e esperamos que as publicaes tenham sido teis
para voc de alguma forma.
Sendo assim, esse ano inesquecvel no pode ficar para trs sem uma
lembrana, portanto, aqui est uma coletnea com os 11 artigos mais
procurados e acessados publicados em 2015.
No foi atoa que estes artigos ficaram no topo de visitas do blog durante
todo o ano, so artigos sobre temas polmicos, como o Bloco K, e teis ao
dia a dia de uma fbrica, como a formao de preo de venda em um
produto. Portanto, voc provavelmente ir agregar conhecimento ao ler este
material.
Caso voc goste do material deste ebook e ainda no tiver assinado
gratuitamente o Blog Industrial Nomus, voc pode se inscrever aqui e
receber semanalmente novos artigos no seu email.
Boa leitura!
11 artigos sobre gesto industrial mais procurados de 2015
Artigo 1
Apoio:
O Bloco K do Sped
Fiscal
Mesmo que voc ainda no saiba, sua indstria est
numa corrida contra o tempo para adequar o controle
de estoque a fim de entregar esse livro fiscal.
O ano 2017 est chegando e algumas indstrias do
Brasil fora do Simples Nacional e do MEI precisaro
entregar o Bloco K ao Fisco. E a grande maioria das
empresas ainda no sabem o que realmente devem
fazer.
Alguns meses atrs, no dia limite da declarao do
imposto de renda da pessoa fsica, o Pedro Parreiras
perguntou em um artigo se a sua indstria est
preparada para o Bloco K, para alertar que o prazo
est se esgotando. De l para c, muitas indstrias j
poderiam ter comeado a se preparar, mas parece que
o brasileiro realmente deixa tudo para a ltima hora.
Listei algumas perguntas que voc provavelmente j
fez e no obteve uma resposta simples sobre o
assunto.
11 artigos sobre gesto industrial mais procurados de 2015
O que o SPED?
SPED a sigla para sistema pblico de escriturao digital e consiste na
modernizao do cumprimento das obrigaes transmitidas pelos
contribuintes s administraes tributrias e aos rgos fiscalizadores.
O que a EFD?
A EFD o projeto do SPED em que o Bloco K se
encontra e composta por um conjunto de blocos de
informaes que contm a escriturao fiscal digital.
A quantidade produzida.
A quantidade de materiais consumida.
A quantidade produzida em terceiros.
A quantidade de materiais consumida na produo
em terceiros.
Todas as movimentaes internas de estoque que
no estejam diretamente relacionadas produo.
A posio de estoque de todos os seus produtos
acabados, semiacabados e matrias primas,
separando:
1. Materiais de propriedade da empresa e
em seu poder.
2. Materiais de propriedade da empresa e
em poder de terceiros.
3. Materiais de propriedade de terceiros em
poder da empresa.
10
Quais so os principais
registros relacionados
ao Bloco K?
Assim como os demais blocos da EFD, o Bloco K
composto por diversos registros, sendo que alguns
merecem destaque.
11
12
13
14
15
16
Artigo 2
Apoio:
18
19
20
21
22
23
24
Artigo 3
5 objetivos de desempenho
e indicadores: o PPCP
trazendo resultados para a
sua indstria
Pedro Parreiras
Empreendedor Promessas Endeavor, Empreteco, Fundador da Nomus, Engenheiro de Produo pela
UFRJ e Mestre em Engenharia de Produo pela COPPE, trabalha desde 2000 em projetos relacionados
gesto da produo, tendo tido contato direto em mais de 100 indstrias.
Apoio:
Objetivos de desempenho e
indicadores
Muito se fala sobre indicadores de desempenho, metas etc. Porm, como
aplic-los na rea industrial, mais especificamente no planejamento e
controle da produo (PCP) ou no planejamento, programao e controle da
produo (PPCP)? Como a utilizao de indicadores de desempenho pode
trazer resultados positivos para o seu negcio?
Tenho convico de que para viabilizar o alinhamento dos indicadores
estratgia da empresa e trazer resultados efetivos, alm de uma estrutura
organizada que relacione os indicadores aos objetivos estratgicos,
precisamos tambm de ferramentas apropriadas para disponibilizar as
informaes aos usurios tomadores de deciso.
Como gosto de citar, sem saber a quem dar os crditos, precisamos
transformar dados em informaes, informaes em conhecimento e
conhecimento em ao. Se tivermos um oceano de dados e no
conseguimos tomar aes efetivas a partir deles, podemos morrer afogados.
26
27
Um exemplo real
Voltando ao grupo de discusso de PPCP do Linkedin, nosso colega Filipe
Silvrio Ramalho contribuiu com um depoimento de como ele utiliza
indicadores no dia a dia da gesto do negcio:
Trabalho numa indstria fabricante de ferramentas rotativas. Ns aqui,
fabricamos lotes sob encomenda, o que dificulta um pouco o trabalho do PCP.
Visando melhorar nosso desempenho, criei recentemente, alguns indicadores,
listados a seguir:
Comparativo realizado x planejado
Eficincia operacional dos operadores de mquinas
Ociosidade dos operadores
Atraso nos prazos de entregas
Problemas encontrados nas matrias-primas (quebra, desplacamento,
batimento etc)
Atraso no recebimento de matrias-primas
Todos esses indicadores me orientam para tomar as aes cabveis, visando
otimizar a produo e, consequentemente, reduzir os atrasos de entregas.
Os resultados j esto aparecendo, embora ainda estejam longe do ideal.
28
29
Velocidade
Custo
Confiabilidade
Qualidade
Flexibilidade
Atendimento ao cliente
30
31
32
33
34
35
Para ser confivel e cumprir o que foi prometido fundamental que o PCP se
transforme em um PPCP e que a de programao da produo seja utilizada.
36
4 Qualidade => no
conformidades, retrabalhos
37
38
Artigo 4
Apoio:
Aps fazer o clculo da forma certa, chegamos a concluso que a fbrica dele
estava perdendo dinheiro, j que o preo de venda anunciado estava abaixo
do lucro desejado.
Da expresso bom e barato, o termo bom abstrato e por este motivo
escrevi um artigo sobre a qualidade dos produtos. J o termo barato ser
abordado logo abaixo.
40
41
42
43
Matria Prima: R$ 10
Materias Secundrios: R$ 5
Material de acondicionamento e embalagem: R$ 2
Mo de obra direta: R$ 15
CVU total: R$ 32
Comisso de vendedores: 2% sobre o preo de venda
Tributos incidentes sobre vendas e sobre o lucro: 23% sobre o preo de
venda
Custo fixo: 12% sobre o preo de venda
Despesa fixas: 8% sobre o preo de venda
Margem de lucro desejada: 15% sobre o preo de venda
Legenda:
PVU = Preo de venda unitrio
CVU = Custo varivel unitrio
CFU = Custo fixo unitrio
DVU = Despesa varivel unitria
DFU = Despesa fixa unitria
MLU = Margem de lucro desejada
44
Legenda:
PVU = Preo de venda unitrio
CVU = Custo varivel unitrio
CFU = Custo fixo unitrio
DVU = Despesa varivel unitria
DFU = Despesa fixa unitria
MLU = Margem de lucro desejada
45
Legenda:
PVU = Preo de venda unitrio
CVU = Custo varivel unitrio
CFU = Custo fixo unitrio
DVU = Despesa varivel unitria
DFU = Despesa fixa unitria
MLU = Margem de lucro desejada
DV = Despesa varivel
CF = Custo fixo
ML = Margem de lucro
46
Legenda:
PVU = Preo de venda unitrio
CVU = Custo varivel unitrio
CFU = Custo fixo unitrio
DVU = Despesa varivel unitria
DFU = Despesa fixa unitria
MLU = Margem de lucro desejada
DV = Despesa varivel
CF = Custo fixo
ML = Margem de lucro
47
Simplificando as coisas e
removendo o erro humano
Fazer contas de formao de preo de vendas na mo, como pode ver, pode
ser muito trabalhoso. Desta forma, muitos gestores buscam planilhas para
realizar estes clculos. Entretanto, a possibilidade de erro humano se torna
muito grande, pois um erro no clculo ou na frmula pode trazer prejuzos
enormes para a fbrica.
Uma maneira de evitar riscos como estes utilizando um sistema de gesto
profissional que facilite e valide o calculo da formao do preo de venda,
como no Nomus PCP, que possibilita calcular o preo de venda e fazer
simulaes de variaes de custos, atravs de uma interface intuitiva e de
fcil manuseio.
48
Artigo 5
64 siglas de gesto
industrial que todo gestor
precisa saber
Fernando Pereira
Formao em Engenharia de Produo pela UFJF. Tem experincia em pesquisas cientficas e controle
operacional. Atua na implantao de sistemas de gesto industrial pela Nomus.
Apoio:
50
51
52
MRP Material
Requiriment Plannig
(Planejamento das
Necessidades de
Materiais), sistema
informatizado para a
elaborao de um plano
de suprimentos de
materiais.
53
SWOT Strengths,
Weaknesses,
Opportunities and Threats
(Foras, Fraquesas,
Oportunidades e
Ameaas). A anlise
SWOT uma ferramenta
utilizada para fazer anlise
de cenrios como base
para a gesto e o
planejamento estratgico.
54
55
Artigo 6
Apoio:
57
1. Disponibilidade ou Utilizao
A disponibilidade leva em considerao as paradas no planejadas no
processo produtivo.
58
E as planejadas:
Produo
Setup
Manuteno preventiva
Acha impraticvel controlar essas paradas? Utilize a seguinte frmula para
este controle:
59
2. Desempenho ou Performance
3. Qualidade
60
61
3.
Das dez peas registradas uma no foi aprovada no
teste de qualidade.
4.
2.
O tempo ideal de produo da mquina de 7 horas e
30 minutos, porm o tempo de produo real foi de 7
horas e 45 minutos.
Na imagem ao lado
podemos ver todas essas
informaes tratadas
anteriormente em um
relatrio do sistema
Nomus PCP. Viu como
est ficando mais fcil?
62
Calendrio de produo
Defina os horrios que seu recurso vai funcionar:
63
64
Registro de no conformidade
Indique os produtos no aprovados pela qualidade com os motivos da
reprovao e as no conformidades encontradas.
A operao/ordem em que a no conformidade ocorreu garante a
rastreabilidade de qual mquina/operador gerou a no conformidade.
65
66
Artigo 7
Apoio:
68
1. Calcule a depreciao
das mquinas
Depreciao um processo de obter recursos para
repor o bem, a mquina, no final da sua vida til. Ou
seja, o custo com a perda de valor de mercado da
maquina devido o tempo de utilizao, desgaste
natural ou por se tornar obsoleta.
Basicamente precisamos de duas informaes para
calcular o custo de depreciao da sua maquina:
Clculo:
Custo de depreciao anual = 135.000,00 x 10% =
R$ 13.500,00
Custo de depreciao hora = 13.500 / 2024 = R$
6,67
69
70
Clculo:
Custo rea Ocupada (por hora) = (6,4 x 35) / 168 =
R$ 1,34
Voc deve fatiar a sua fbrica nos setores com
mquinas que tenham custo e funo parecidos.
Conforme o exemplo:
71
72
Exemplo:
73
Clculo:
Custo com consumveis por hora = R$ 30.000,00 / 2024 = R$ 14,82
74
75
76
Artigo 8
Apoio:
78
79
2. Registre um documento de
entrada e sada de estoque
Toda a movimentao de estoque deve ser registrada por um documento de
estoque. Seja entrada, sada ou transferncia, sem esse documento NADA
deve entrar ou sair do seu almoxarifado.
ATENO: A utilizao desses documentos deve ser de forma religiosa, ou
seja, realmente nenhuma movimentao feita sem eles, nem mesmo a
aquelas situaes que a carreta est esperando ou rapidinho, j te trago
a requisio.
80
3. Faa inventrios
peridicos
4. Utilize indicadores de
desempenho
81
5. Implante um sistema
informatizado
Estamos a Era da Informao, com todos esses avanos em tecnologia voc
no pode deixar sua empresa fora disso. Hoje, existe uma infinidade de
sistemas de gesto no mercado que vo te ajudar a controlar seu estoque,
pois o controle no papel e nas planilhas eletrnicas no so totalmente
confiveis, logo, o uso de um sistema necessrio para uma gesto de
estoque de sucesso.
82
Artigo 9
4 objetivos do PCP e as
perguntas que eles ajudam
a responder
Marcos Chaves
Engenheiro de Produo pela UFRJ, MBA pela ESPM e Mestre em Engenharia de Produo pela
COPPE. Scio Diretor da MC7 Consultoria, empresa de consultoria focada em produtividade, com
experincia em projetos tanto para grandes empresas quanto em pequenas e mdias. Professor
convidado na disciplina "Novos Modelos de Negcio", para Engenharia da Computao, UFRJ.
Apoio:
Programao da produo;
Carregamento de mquinas e postos de trabalho;
Sequenciamento e priorizao da produo;
Monitoramento da produo.
84
1. Programao da produo:
quando fazer?
Programar a produo consiste em avaliar a demanda total a ser produzida
pelo sistema produtivo e determinar quando cada atividade produtiva ser
executada. H duas formas bsicas para programar a produo: programar
para frente ou programar para trs.
85
2. Carregamento de
mquinas e postos de
trabalho: quanto e
onde fazer?
Para que a programao da produo seja cumprida,
cada posto de trabalho dever receber uma
determinada carga de trabalho. Determina-se, por
exemplo, a quantidade de horas de processamento
que sero necessrias em uma etapa do processo
produtivo. necessrio determinar se a capacidade de
carga de uma determinada operao suporta a
demanda de produtos.
Se for observado, por exemplo, que o processamento
de determinada etapa levar 26h, podemos concluir
que mesmo trabalhando em perodo integral, no ser
possvel concluir esta tarefa em um dia de trabalho.
De maneira geral, a etapa de carregamento pode
considerar carregamento finito ou carregamento
infinito.
Carregamento finito
No carregamento finito a capacidade de cada etapa
do processo produtivo levada em considerao.
Assim, estuda-se se a capacidade de cada posto de
trabalho suportar a carga de trabalho planejada e
utiliza esta avaliao para programar cada etapa
produtiva.
Carregamento infinito
No carregamento infinito no se leva em considerao
a capacidade de cada posto de trabalho, a no ser
como uma estimativa grosso modo. Como vrias
programaes so possveis em cada momento,
calcular a capacidade de carregamento de cada etapa
e de cada possvel programao pode ser invivel.
Uma estratgia que pode ser aplicada utilizar
carregamento finito apenas para o posto gargalo,
utilizando-se a programao infinita (ou seja, que no
leva em considerao as restries de capacidade)
para os demais postos de trabalho.
86
3. Sequenciamento e priorizao
da produo: em que ordem
fazer?
Sequenciar a produo significa determinar em que ordem as operaes
sero executadas. Cada produto possui um determinado fluxo de processos,
embora em alguns casos seja possvel haver certa variao possvel na
sequencia das operaes. Mas no sequenciamento a preocupao principal
com a ordem ou prioridade em que os produtos ou os pedidos sero
executados.
Muitas vezes, produtos diferentes compartilham uma mesma etapa de
produo ou o uso de determinado equipamento. Assim, determinar a
prioridade entre produtos ir determinar em que ordem este equipamento
ser utilizado.
Uma forma usual de priorizao chamada FIFO ou PEPS first in, first
out ou primeiro a entrar, primeiro a sair. Neste modelo de
sequenciamento, os pedidos so executados na mesma ordem em que so
recebidos.
Outras formas de sequenciamento comuns so: ltimo a entrar, primeiro a
sair (UEPS ou LIFO last in, first out), operao mais longa, primeiro a
tarefa de tempo total mais longo e operao mais curta, primeiro a tarefa
de tempo total mais curto.
11 artigos sobre gesto industrial mais procurados de 2015
87
4. Monitoramento da produo:
a execuo est seguindo o
plano?
O monitoramento da produo diz respeito ao acompanhamento e a
coordenao do plano de produo. Na medida em que a produo ocorre
necessrio que o planejamento seja informado do andamento desta
execuo para que possa tanto avaliar o cumprimento dos planos quanto
executar novas rodadas de planejamento.
Controle empurrado
No que tange a coordenao do fluxo de produo, necessrio diferenciar 2
alternativas: controle puxado e controle empurrado. No controle empurrado,
cada posto de trabalho, ao concluir sua tarefa, passa (ou empurra) o material
ou produto semi-acabado para a etapa seguinte que executa to logo quanto
possvel sua tarefa, disparando a etapa seguinte e assim por diante.
Controle puxado
J no controle puxado, ocorre o contrrio: em determinada etapa, ao concluir
o processamento da tarefa, o operador solicita (ou puxa) o material da etapa
anterior. Ou seja, a concluso de trabalho em uma etapa dispara a fabricao
na etapa anterior que, por sua vez, puxa o trabalho da etapa imediatamente
anterior, e assim por diante.
11 artigos sobre gesto industrial mais procurados de 2015
88
Artigo 10
Apoio:
90
O que pode ser notado com a ideia de Ford que j existia a vontade de entregar o
produto no momento certo, reduzindo o tempo transcorrido que abrange o perodo
entre o pedido feito pelo cliente at a distribuio do servio ou produto ao cliente.
91
92
93
Tempo de preparao
Colaborador multifuncional
Layout
Qualidade
Fornecedores
94
95
Eliminando desperdcios
A ideologia fundamental do JIT a eliminao de desperdcio de todos os
tipos. Shigeo Shingo, um guru da filosofia just in time identificou que nas
empresas pode haver sete tipos de desperdcios na produo e que devem
ser eliminados:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
96
Metas do JIT
Para atingir as metas do JIT o Kaizen muito utilizado em busca das ideias
abaixo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Zero defeito
Tempo zero de preparao
Estoque zero
Movimentao zero
Quebra zero
Lead time zero
Lote unitrio
Devido a utopia das metas do just in time, este abordado como uma
filosofia, pois embora na maioria dos casos seja praticamente impossvel
atingir 100% dos objetivos citados acima, as empresas devem buscar a
melhoria continua (Kaizen) para chegar o mais prximo possvel das metas
estabelecidas.
97
Aplique na prtica da
sua indstria
Em tempos de crise tudo que comentado no mbito
de evitar desperdcio, aumentar produtividade e
diminuir custos totalmente vlido. Com a minha
experincia em consultoria na rea industrial posso
afirmar que algumas empresas possuem
caractersticas que facilitam a implantao do just in
time, e outras que naturalmente teriam um maior
esforo para implantar conceitos bsicos dessa
filosofia. Recomendo que voc entenda porque
investir em gesto na crise.
Porm, mesmo que haja resistncia ou at mesmo
uma cultura organizacional viciada em processos
errados, as metas de eliminar desperdcios e
incrementar a produtividade devem ser buscadas por
qualquer empresa que quer se destacar em um
perodo de turbulncia. Pode ter certeza que esse
perodo passar e a sua empresa estar muito mais
preparada para aproveitar as oportunidades do
perodo de abundncia que est por vir.
98
Artigo 11
Apoio:
100
101
1. Ameaa de produtos
substitutos
Quem nunca se perguntou se preferiria sair para jantar ou assistir um filme
em casa? Ou nunca ficou em dvida se comprava um perfume ou um
chocolate para o dia das mes? No mercado, muitas vezes temos
necessidades que podem ser satisfeitas por dois ou mais produtos diferentes.
Essa incerteza e possibilidade de mudana, gera o que chamamos de ameaa
de servios/produtos substitutos.
Intensidade da fora:
Para saber a intensidade com que essa fora impacta a sua indstria, voc
ter que analisar o nvel de lealdade dos clientes e o custo para troca. Ou seja,
o quanto seus clientes confiam na sua empresa para no te abandonarem.
Alm do que, eles precisaro gastar (seja dinheiro ou tempo) para te
substituir por outra empresa.
102
Exemplo prtico:
103
2. Poder de barganha
dos clientes
Imagine que sua indstria possui apenas um cliente.
intuitivo pensar que, se ele pedir um desconto,
provavelmente voc estar mais inclinado a ceder
(bvio, se no vender pra ele, voc vai vender pra
quem?). Esse o poder de barganha do consumidor.
Resumindo, podemos dizer que o poder que o
cliente tem na negociao do valor de um produto. No
fundo, consiste na relao do quanto o cliente
depende da sua empresa e vice-versa.
Exemplo prtico:
Intensidade da fora:
O primeiro fator que influencia essa fora, e
provavelmente o mais fcil de deduzir, a quantidade
de clientes que a sua companhia tem, considerando,
claro, o tamanho deles. Alm desse, vale ressaltar que
o nmero de empresas que o cliente pode escolher
para aquele servio ou produto , tambm, um
aspecto muito influente no quanto o consumidor
poder barganhar na negociao.
104
3. Poder de barganha
dos fornecedores
Depois da ltima, essa fcil, s pensar que essa
fora a mesma que a anterior, s que agora a sua
indstria interpreta o papel de cliente! Numa analogia
com o que foi apresentado anteriormente (tambm
conhecido como Ctrl+c, Ctrl+v), podemos definir o
poder de barganha dos fornecedores como a
influncia que esses tm na negociao do valor de
um produto. E, novamente, a magnitude da fora est
ligada relao de dependncia entre a empresa e seu
fornecedor.
Intensidade da fora:
Poderamos tomar algum tempo seu explicando mais
a fundo como mensurar essa fora no mercado, mas
basta analisar a fora anterior a partir da tica do
cliente. O que determina sua intensidade? O nmero
de fornecedores. Simples, no?
105
4. Ameaa de novos
entrantes
Essa fora consiste, basicamente, no grau de
dificuldade que novas empresas tem para penetrar em
seu mercado. Est muito ligada presena de
barreiras e receptividade das empresas j existentes.
As barreiras so intuitivas de se pensar: simplesmente
so fatores que defendem o mercado da entrada de
novos concorrentes. Mas o que seria a receptividade
das empresas j existentes? Esse aspecto pode ser
resumido seguinte pergunta: como as empresas j
existentes vo tratar uma nova concorrente que tenta
invadir o mercado? Muito provavelmente, as
empresas vo tentar prejudicar a novata. A questo
: quanto? medida que a repreenso aumenta, a
ameaa das entrantes diminui.
Intensidade da fora:
Entre muitos fatores, podemos destacar: o grau de
diferenciao do produto envolvido (quanto menos
diferenciado um produto , mais fcil se torna para
algum entrar nesse mercado), a quantidade de
11 artigos sobre gesto industrial mais procurados de 2015
Exemplo prtico:
A Rolex, empresa sua de relgios de pulso (sim,
daqueles relgios bonites e cheios de estilo que
quase todo mundo quer ter), construiu uma
identidade associada ao poder muito forte no
mercado de acessrios de luxo. Logo, mesmo com a
chegada de novos entrantes, ser difcil para a marca
perder espao.
106
5. Rivalidade entre
concorrentes
Ah, como esquecer da (no to) boa e velha
concorrncia! A clssica disputa por clientes entre as
empresas de um mesmo segmento de mercado, a
guerra incessante pela preferncia do consumidor. A
concorrncia a fora mais fcil de se identificar, mas,
em compensao, provavelmente a mais difcil de se
contornar.
Intensidade da fora:
Como estamos falando de concorrncia, lgico
pensar que o maior determinante dessa fora a
quantidade de empresas concorrentes que existem.
No entanto, no se pode esquecer de analisar a
relao de tamanho entre essas empresas. Um outro
aspecto que tambm deve ser levado em
considerao o crescimento desse setor da
indstria/empresa, visto que um baixo crescimento
aumenta a disputa por market share.
Exemplo prtico:
A empresa brasileira Vandal, produtora de camisas,
percebeu que, para evitar a concorrncia, melhor do
que atuar no mercado de vestimentas padronizadas
seria passar a realizar a venda de camisas
personalizadas pela internet. Em menos de 2 anos, a
empresa passou de uma venda de 2 camisas por dia a
uma venda de mais de 40.
107
O conceito de Porter
aplicvel a qualquer
indstria
108
Apoio: