Algumas consideraes sobre o desenvolvimento

organizacional

Fernando C. Prestes Motta

Professor-assistente do Departamento de Administrao Geral e Relaes
Industriais da Escola de Administrao de Empresas, de So Paulo, da Fundao
Getlio Vargas

Simon, Smithburg e Thompson, procurando explicar a relao entre duas

tendncias no estado da administrao, quais sejam, o estudo do comportamento
humano nas organizaes e das tcnicas utilizveis para torn-las mais eficientes,
recorrem a uma analogia com a medicina e a biologia, afirmando que da mesma
forma que a prtica da medicina s pode progredir medida que progride o
conhecimento cientfico da biologia, as tcnicas da organizao eficiente no podem
desenvolver-se se no progredir a teoria do comportamento humano na
organizao.1
O interesse dessa analogia mltiplo. Em primeiro lugar, porque procura mostrar o
carter simplista da maioria dos manuais de administrao, que apresentam
"solues de bolso" para todos os problemas administrativos, sugerindo a
necessidade prvia do conhecimento cientfico para a articulao de uma estratgia
de atuao sobre d realidade. Em segundo lugar, porque no se limita ao
pressuposto ingnuo de que basta conhecer d realidade para atuar sobre ela.
Finalmente, porque tem o dom quase proftico de imaginar que no momento em
que a teoria das organizaes atingisse um nvel aprecivel de formalizao,
clamaria, ela prpria, pela operacionalizao de seus conceitos.
nesse ltimo aspecto que concentraremos nossa ateno. Nossa hiptese bsica
de trabalho a de que a teoria das organizaes vem atingindo nveis cada vez
mais altos de formalizao e de que a fase das "escolas", das teses frontalmente
contrrias, da inexistncia de mtodos cientficos j se est tornando um captulo
interessante da histria do pensamento administrativo. Com isso no queremos
afirmar que no haja lugar para controvrsias no atual estgio da teoria das
organizaes. Isto significaria a morte de qualquer esforo cientfico. As
controvrsias persistem, mas partem de algumas teses que j so aceitas pelos
estudiosos mais respeitados da rea.
Isto posto, podemos traar as linhas fundamentais da teoria das organizaes
aplicada, recorrendo sempre queles que, em funo da posio conquistada na
pesquisa, no magistrio e na experincia profissional de consultores, comearam d

se dedicar de corpo e a|ma ao desenvolvimento do novo campo. Entre esses esto

Warren G. Bennis, Edgar H. Schein, Richard Beckhard, Paul R. LaWrence, Jay W.
Lorsch, Chris Argyris, Rensis Likert, Robert Blake e muitos outros. Todavia,
queremos deixar desde j bem claro que no pretendemos resumir as obras desses
autores. As opinies que manifestarmos no transcurso deste artigo so de
responsabilidade exclusivamente nossa, ainda que baseadas no acervo de
conhecimentos que vem sendo sempre aumentado pelos pesquisadores e
estudiosos em geral da teoria das organizaes. Acreditamos, todavia, que antes de
prosseguirmos de todo conveniente a identificao dos antecedentes do
movimento em que se enquadra este artigo. A idia de modificar a realidade
muito antiga na teoria das organizaes. Porm, com a escola de relaes
humanas que tal ideal comea a receber embasamento cientfico. Mesmo assim,
entretanto, pensava-se em ao sobre pequenos grupos e no a nvel da
organizao como um todo. De qualquer forma, porm, a contribuio dos
psiclogos que se dedicaram aos estudos da dinmica grupai e especialmente a de
Kurt Lewin, em seus estudos sobre' a redemocratizao da sociedade alem no psguerra, foi vital. nossa opinio, contudo, que o desenvolvimento organizacional s
ganhou o significado que hoje apresenta, no momento em que a teoria das
organizaes foi submetida ao tratamento sistmico que reconciliou o estrutural
com o comportamental. Warren Bennis teve, nesse sentido, um papel altamente
significativo. Muito do que esse autor previu fez-se teoria em Likert, Lawrence e
Lorsch e outros.

1. O conceito de desenvolvimento organizacional

Parece incontestvel que estamos em plena era da mudana. Muda a tecnologia, a
estrutura social, mudam as necessidades, as pessoas. Concomitantemente,
alteraes profundas vo sendo verificadas no sistema cultural. A mudana passa a
ser sempre mais valorizada, a estabilidade passa a ser vista como suspeita, e se
procura imaginar novos tipos de estabilidade que atendam necessidade de
mudana. Comea-se a falar em equilbrio dinmico.2
Seria ingnuo imaginar que em uma poca de mudanas e de valorizao dessas
mudanas, as microestruturas que compem a sociedade no precisassem mudar. A
mudana nessas estruturas , ao mesmo tempo, condio para sua sobrevivncia e
condio para o desenvolvimento econmico, social e poltico. Nesse aspecto se
percebe, claramente, o carter bilateral das transaes contnuas da organizao
com seu ambiente.
Nossa rea de interesse situa-se no nvel organizacional. Ocupar-nos-emos da
mudana, enquanto aspecto das organizaes. Tal colocao nos obriga desde logo
a uma explicao. Parece-nos que seria intil prosseguir sem antes explicitar o que
entendemos por mudana organizacional.
Arnold S. Judson define mudana de forma bastante ampla, como qualquer
alterao, iniciada pela administrao, na situao ou no ambiente de trabalho de
um indivduo. A partir dessa definio, o autor lista os tipos de mudana que
considera mais comuns, classificados da forma seguinte, considerando que todos
eles esto orientados para seis objetivos a longo prazo, que tm maiores
probabilidades de criarem a necessidade de mudanas dentro das empresas; tipo
de organizao em que centraliza sua ateno. Tais objetivos seriam: melhorar o
produto, melhorar o volume de vendas e os servios, aumentar a rentabilidade,
melhorar a imagem junto ao pblico, melhorar as relaes humanas dentro da

organizao e melhorar a capacidade organizacional de resposta a situaes

futuras. Os tipos de mudanas seriam:
1. Mudanas nos mtodos de operao:
a) maneiras pelas quais o trabalho realizado;
b) localizao do trabalho;
c) disposio das reas de trabalho;
d) natureza dos materiais usados;
e) natureza da fbrica e das instalaes;
f) maquinaria, ferramentas e equipamentos;
g) prticas de segurana e de manuteno, e
h) normas operacionais.
2. Mudanas nos produtos:
a) especificao dos produtos;
b) especificao de processos;
c) materiais componentes, e
d) padres de qualidade.
3. Mudanas na organizao:
a) estrutura da organizao e atribuio de respon sabilidades;
b) nveis de superviso;
c) extenso de delegao de padres;
d) tamanho e natureza dos grupos de trabalho;
e) superviso dos grupos de trabalho, e
f) colocao de indivduos em tarefas especficas.
4. Mudanas no ambiente de trabalho:
a) condies de trabalho;
b) sistemas de recompensa e punio;
c) padres de desempenho, e

d) diretrizes e mtodos de ao.3

Em que pese aparente praticidade desse tipo de definio e classificao, ela
parece padecer de algumas deficincias graves: em primeiro lugar, ela no se d
conta de que mudana s pode ser entendida a partir da compreenso do
comportamento organizacional. Como conseqncia dessa falha bsica, ela tambm
no se d conta de que a mudana apresenta caractersticas semelhantes em
qualquer tipo de organizao, seja uma empresa industrial ou um rgo pblico, e
que falar de mu dana em empresas industriais s tem sentido como especificao.
Com isso queremos afirmar que existe uma rea muito ampla de aspectos comuns
mudana, qualquer que seja a organizao em que ocorrer, e que esse o filo a
ser explorado inicialmente. Uma inverso dessa atitude significa um risco
aumentado de incorrer em erros e concluses precipitadas. Outro resultado da
deficincia bsica o no entendimento de que existem mudanas extremamente
importante que no advm de alteraes iniciadas pela administrao, mas sim de
um processo dialtico que ocorre nas organizaes de forma absolutamente
natural, quer a administrao interfira ou no. Sobre esse processo, Peter M. Blau e
W. Richard Scott escrevem com grande discernimento em seu livro Organizaes
formais,quando tratam dos trs dilemas bsicos enfrentados pelas organizaes:
coordenao versus comunicao, disciplina burocrtica versus especializao
profissional e planejamento administrativo versus iniciativa. Para Blau e Scott, tais
dilemas traduzem a inevitabilidade do conflito e da mudana, j que, por exemplo,
a soluo de um problema de comunicao pode implicar o surgimento de um
problema de coordenao, e assim por diante.4 Em segundo lugar, a perspectiva
que o autor demonstra dos problemas organizacionais parece limitada. Quando
considera mudanas na organizao como uma classe entre outras de mudanas,
ele parece no perceber que tal classe abrange todas as demais, que mudanas no
ambiente de trabalho, nos produtos ou nos mtodos de operao so tambm
mudanas na organizao. Tal modo de ver a organizao e os problemas
organizacionais leva a crer que o autor no se libertou completamente do ponto de
vista da escola clssica da administrao, embora tudo nos leve a situ-lo no grupo
de "relaes humanas".
Nosso objetivo ao colocar e criticar essa conceituao de mudana apresentar a
perspectiva tradicional do problema e indicar os caminhos mediante os quais suas
deficincias vm sendo superadas. A escolha de Judson deve-se simplesmente ao
fato de ter estudado o tema de forma bem sistematizada, explicitando o que outros
autores pensavam e deixavam transparecer nas entrelinhas. O valor intrnseco do
trabalho de Judson, evidentemente, s pode ser avaliado de forma adequada
considerando-se as premissas em que se baseia: caractersticas de um outro
momento da teoria das organizaes.
A nosso ver, a definio de Judson poderia ser mantida com a supresso de
algumas poucas palavras, mesmo porque ela suficientemente ampla para tornar
impossvel uma discordncia mais frontal. Naturalmente, porm, tal afirmao no
vlida para sua classificao. J no discordaramos de uma definio como a
seguinte: mudana organizacional um conjunto de alteraes na situao ou no
ambiente de trabalho de uma organizao, entendendo ambiente de como
ambiente tcnico, social e cultural.
Ocorre, porm, que a conceituao de mudana organizacional apenas um passo
para nosso objetivo: conceituar desenvolvimento organizacional. Alguns autores j
se preocuparam com essa tarefa. , portanto, de todo conveniente que analisemos
pelo menos uma conceituao que nos parea tpica. Para Warren G. Bennis,
desenvolvimento organizacional uma estratgia educacional adotada para trazer
tona uma mudana organizacional planejada, exigida pelas demandas s quais a
organizao tenta responder, e que enfatiza o comportamento baseado na

experincia. Outras caractersticas so as relacionadas com os agentes de

mudana. Assim, esses agentes so, na maior parte dos casos, externos
organizao, trabalhando em colaborao com seus participantes. Alm disso, eles
compartilham de uma filosofia social, ou seja, de um conjunto de valores referentes
ao mundo e s organizaes, que influi nas suas estratgias, determinam suas
intervenes e governa em (grande parte suas respostas organizao.
Finalmente, em decorrncia dessa filosofia social compartilhada, os agentes de
mudana participam tambm de um conjunto de metas normativas. As metas
geralmente procuradas so:
1. Aprimoramento nas relaes interpessoais;
2. Transformao nos valores, para que o fator humano venha a ser considerado
legtimo e digno de ateno;
3. Aprimoramento do entendimento inter e intragrupal no sentido de reduzir
tenses;
4. Desenvolvimento de uma equipe administrativa mais eficiente;
5. Desenvolvimento de melhores mtodos de soluo de conflitos, e
6. Substituio de sistemas mecnicos por orgnicos.5
Essa conceituao de desenvolvimento organizacional extremamente interessante
porque lista suas caractersticas bsicas. Acreditamos, porm, que as metas
relacionadas com as alteraes comportamentais esto supervalorizadas. Embora a
transformao do homem possa ser encarada como objetivo primordial, ela no
pode ocorrer serrt alteraes de ordem estrutural. No estamos imaginando que
Bennis haja omitido tais alteraes. J pudemos verificar que se refere a elas,
quando citamos a substituio de sistemas mecnicos por orgnicos. Simplesmente
estamos chamando ateno para o fato de que a ltima meta apresentada pelo
autor , entre as seis, a nica que se refere a alteraes estruturais. Um outro
aspecto dessa conceituao baseada na listagem das caractersticas a quantidade
excessiva de informaes, que talvez pudessem ser melhor absorvidas por
intermdio do mtodo lgico-dedutivo. Nesse particular, entretanto, cumpre
lembrar que estamos diante de um dado cultural: os norte-americanos raramente
definem, preferindo apresentar o mximo de informaes pertinentes ao objeto,
deixando ao leitor sua organizao.
De qualquer modo, acreditamos que nossa forma de ver o desenvolvimento
organizacional difere um pouco daquela do autor citado, e, alm disso, preferimos
uma definio curta que oferea o gnero prximo e a diferena especfica do que
se est tratando. J definimos mudana organizacional como um conjunto de
alteraes na situao ou no ambiente de trabalho de uma organizao. A partir
disso, no difcil a definio do desenvolvimento organizacional se no nos
furtarmos posteriormente a seu detalhamento. Nessa linha, nossa definio seria
simples: desenvolvimento organizacional a mudana organizacional planejada.
Definido desenvolvimento organizacional como mudana organizacional planejada e
mudana organizacional como um conjunto de alteraes n ambiente de trabalho
de uma organizao, resta citar os principais tipos de alteraes que caracterizam o
desenvolvimento.
H dois tipos fundamentais de alteraes: estruturais e comportamentais. Tais
alteraes so geralmente interdependentes e um trabalho eficiente de

desenvolvimento raramente pode ocupar-se de apenas um de seus tipos. O

desenvolvimento organizacional, porm, deve ser entendido como um processo
essencialmente dinmico que pode ser mais ou menos completo, conforme o grau
desejado de mudana. Assim, muitas vezes, no so utilizadas todas as tcnicas
disponveis, embora uma combinao de alteraes estruturais e comportamentais
seja quase sempre desejvel, mesmo porque umas suportam as outras na busca de
um determinado objetivo, em geral, o aumento da eficincia ou eficcia
organizacional.
Em outras palavras, poderamos afirmar que o desenvolvimento organizacional
depende da situao que requer e condiciona um determinado tipo de mudana.
Dessa afirmao, imediatamente podemos deduzir que um dos esforos desse tipo
de trabalho o levantamento da situao e, portanto, do tipo de mudana
requerido. Poderamos ainda afirmar que o levantamento da situao a primeira
etapa do processo de desenvolvimento organizacional. Essa primeira etapa deve
iniciar-se por um levantamento das relaes da organizao com seu ambiente. ,
em geral, desse levantamento que as principais alteraes estruturais nascem. O
segundo passo o levantamento das relaes entre grupos de participantes. Desse
levantamento nascem tanto alteraes estruturais, quanto comportamentais.
Finalmente, o terceiro passo o levantamento das relaes entre os participantes
individuais e a organizao. Desse, costumam surgir alteraes de ordem
comportamental.

Lawrence e Lorsch propem, alm do levantamento da situao, outras trs etapas:

planejamento da mudana, implementao e follow-up, e avaliao. Tal processo,
porm, funciona como um circuito fechado, isto , o resultado da avaliao implica
alterao do diagnstico e assim por diante. Evidentemente, h um momento em
que o processo ganha uma dinmica prpria, sem necessidade de interferncia
externa.

Esses autores ainda consideram os diversos nveis em que a mudana pode ser
planejada e implementada, tendo-se em conta as alteraes comportamentais
envolvidas. Tais consideraes so apresentadas no quadro 2.

Um ponto interessante nesse quadro 2 a relao entre alteraes estruturais e

expectativas de papel. Tal relao leva-nos a enfatizar um cuidado especial para o
fato de que alteraes na organizao formal implicam alteraes na organizao
informal, ou ainda, de que alteraes estruturais planejados, implicam alteraes
comportamentais, mesmo que no previstas. Da a dificuldade de se trabalhar
nessa rea com apenas um tipo de alterao. Do resto, tais relaes entre aspectos
formais e informais das organizaes tm sido bastante enfatizadas pelos
estruturalistas.8

2. O campo das alteraes estruturais

Durante muito tempo o mundo conheceu apenas um tipo de estrutura

organizacional, tipo esse que Max Weber analisou, identificando suas principais
caractersticas. Tal estrutura, que ficou conhecida como burocrtica, representou
em dado momento histrico um grande passo em direo racionalidade.
Representou, em todos os aspectos, uma substituio de critrios tradicionais por
critrios racionais. O quadro 3 d uma idia dessa substituio.

Esse tipo de estrutura tinha no exrcito prussiano o seu exemplo mais tpico.
basicamente uma estrutura de cargos, onde prevalece o padro monocrtico de
chefia e ocupantes dos cargos desempenham papis rigorosamente definidos. Uma
representao grfica dessa estrutura seria semelhante quela apresentada
noquadro 4.

No grfico do quadro 4, os crculos representariam os cargos com suas respectivas

esferas de competncia, e as linhas, o fluxo de autoridade de cima para baixo.
Todavia, a estrutura burocrtica logo revelou sua inadequao para um nmero
muito grande de organizaes, inadequao essa sentida especialmente no tocante
dificuldade de reunir em um ocupante de cargo todo o conhecimento
especializado necessrio ao desempenho do seu papel.
Tal dificuldade levou ao surgimento de um segundo tipo de estrutura que ficou
conhecida como "linha-estafe", que poderia ser representada da forma expressa
no quadro 5.

Nesse tipo de estrutura, os cargos representados por crculos compem a linha e

detm autoridade, enquanto que os representados por retngulos compem o
estafe e tm como nica funo o aconselhamento em matria especializada, nem
nenhuma autoridade ou responsabilidade na execuo. Cumpre lembrar que como a
complexidade das tarefas organizacionais parece aumentar continuamente, a
necessidade da existncia de um nmero muito grande de cargos com papis
extremamente especializados acabou criando a necessidade de agruplos de acordo
com determinados critrios, permitindo dessa forma uma coordenao mais

eficiente. Entre tais critrios, aquele que se difundiu mais rpida e amplamente foi
o critrio funcional, isto , o agrupamento dos cargos relacionados a determinadas
funes, como vendas, produo, finanas, etc. Outros critrios como territrio,
clientes, produtos, etc, so tambm importantes e muito comuns. fcil perceber,
porm, que embora essa estrutura aparentemente solucione o problema da
separao do conhecimento especializado da autoridade, cria a possibilidade de
conflito entre linha e estafe.
Alm disso, tal estrutura implica dificuldade de controle, j que algumas subfunes
dependem de mais de uma funo para seu desempenho eficiente em termos da
organizao como um todo. Da mesma forma, o desempenho de uma subfuno
pode comprometer uma funo que no tenha seu controle. Tambm a duplicao
de funes parece ser estimulada nesse tipo de estrutura, com todas as suas
inconvenincias, inclusive a da dificuldade de padronizao.
Uma tentativa de soluo desses problemas a chamada estrutura funcional, na
qual um cargo ou unidade administrativa tem autoridade sobre outra em um campo
restrito e especializado, mesmo que no haja relao de linha. Tal estrutura poderia
ser representada pelo quadro 6.
Como bem observa Wickesberg, a estrutura funcional d a um indivduo ou funo
geralmente entendida como de estafe muito mais poder e influncia. Note-se o caso
do diretor de pessoal no exemplo dado.10
A estrutura funcional , sem dvida alguma, a forma de organizao mais difundida
tanto no setor privado como no setor pblico. Sua utilizao possibilita um elevado
nvel de especializao, mas provoca ao mesmo tempo uma grande competio
pelos recursos da organizao. Assim mesmo, essa estrutura a que mais se
adapta a determinados tipos de organizao, como teremos oportunidade de
demonstrar.
Entretanto, tanto a estrutura linha-estafe quanto a funcional so apenas variaes
da estrutura burocrtica, no solucionando os seus principais problemas, todos eles
relacionados com sua incompatibilidade bsica com as condies conducentes
criatividade. Tais condies foram vistas com grande clareza por Victor A.
Thompson em Bureaucracy and inovation11 e poderiam ser listados do seguinte
modo:
1. Segurana psicolgica;
2. Diversidade de insumos;
3. Compromisso interno ou pessoal em buscar a soluo;
4. Alguma estrutura ou limites situao de busca de soluo; e
5. Alguma competio positiva.
verdade que a rigidez burocrtica, a excessiva centralizao de autoridade,
podem ser bastante minimizadas pela opo por uma variao da estrutura
funcional, a que se pode chamar estrutura funcional descentralizada, que apresenta
uma essncia aparentemente contraditria: autoridade amplamente delegada e
controle centralizado. Essa basicamente a filosofia administrativa chinesa, o seu
"centralismo democrtico": um sistema hierrquico rgido ao lado de independncia,
criatividade e autocrtica local. tambm a filosofia administrativa de algumas

grandes empresas do mundo capitalista, entre as quais a General Motors. Nesse

tipo de estrutura, alm das unidades funcionais, existem divises territoriais ou de
produtos. s unidades funcionais cabe a definio dos objetivos a serem atingidos,
e estabelecimento de diretrizes gerais, a coordenao das atividades das divises e
o seu assessoramento. s divises so dadas ampla liberdade operacional,
responsabilidade pelo xito ou fracasso e possibilidade de comprar e vender fora da
organizao sempre que tal procedimento significar economia.12
De qualquer forma, em todas as organizaes que adotam estruturas do tipo
burocrtico puro, linha-estafe ou funcional, h a predominncia da "ideologia da
produo" baseada na "racionalidade econmica" e o controle definido em termos
de confiabilidade. evidente que toda a nfase se coloca na previsibilidade e a
inovao s pode ser vista como no confivel, uma vez que no se submete a
controles prvios. Ocorre que no mundo moderno, quando as organizaes operam
em ambientes cada vez mais turbulentos, a criatividade fundamental. Nesses
tipos de estrutura de inspirao burocrtica, o desenvolvimento pessoal no
favorecido, a organizao informal e o surgimento de problemas imprevistos no
so levados em considerao, os sistemas de controle e autoridade so
ultrapassados, no h meios adequados para a soluo de conflitos entre nveis
hierrquicos e grupos funcionais, a comunicao dificultada pelas divises
hierrquicas, predominam a suspeita e o medo, no existe capacidade de
assimilao do influxo de nova tecnologia e o homem transforma-se num ser
psicologicamente condicionado.13
Talvez todas essas crticas pudessem ser resumidas na observao do que as
estruturas de inspirao burocrtica baseiam-se em uma concepo da organizao
como um sistema fechado, adequada a um ambiente estvel e no diferenciado, o
que no mais verdade para um grande nmero de organizaes, que tm em
suas transaes com o ambiente a principal fonte de sobrevivncia e crescimento.
O leitor certamente ter notado que a todo momento estamo-nos referindo a
estruturas que so adequadas ou no a determinados tipos de organizao. Na
verdade, essa idia decorre da evoluo da teoria das organizaes, que chamando
a ateno para suas semelhanas, evidenciou tambm suas diferenas. A nosso ver,
a escolha do tipo certo de estrutura para uma dada organizao ou unidade uma
das tarefas fundamentais do especialista em desenvolvimento organizacional. Essa
uma tese tambm esposada por Lawrence e Lorsch, mjas que tem merecido
pouca ateno por parte de outros autores. Para Lawrence e Lorsch, o
desenvolvimento organizacional no apenas uma estratgia {educacional, mas
tambm uma interveno nos aspectos estruturais da organizao, isto , na
divijso do trabalho, na rede de comunicaes, etc, berh como na estratgia das
transaes com o ambiente.14
Antes de apresentarmos algumas alternajtivas estrutura burocrtica e suas
adaptaes, acreditamos ser conveniente a considerao das pr ncipais diferenas
entre os diversos tipos de organizaes, para, em seguida, identificar aquelas que,
geralmente, pedem uma estrutura burocrtica, e quelas que pedem uma outra
soluo.
Entre as inmeras tipologias de organizaes que tm sido apresentadas por
estudiosos da rea, h uma de Thompson e Bates em Technology, organization and
administration,15 que nos parece de especial interesse para o desenvolvimento
organizacional. Para esses autores, no s a elaporao da tecnologia leva a uma
maior complexidade da organizao que a utiliza, como tambm o tipo de
tecnologia disponvel para o atingimento d determinados objetivos condiciona os
tipos de estrutura apropriados organizao, formulao de sua poltica

administrativa global e administrao de seus recursos. Thompson e Bates

entendem que existem dois tiposbsicos de tecnologia: flexvel e fixa. Refere-se
flexibilidade da extenso iem que as mquinas, o conhecimento tcnico
e dp matrias-primas podem ser utilizados para o atingimento de outros objetivos.
As influncias da (tecnologia, seja ela flexvel ou fixa, so mais perceptveis quando
associadas ao tipo de objetivo ou produto da organizao. Tais objetivos ou
produtos, por sua vez, podem ser classificados em concretos e abstratos,
entendendo-se por concretos aqueles que podem ser descritos com grande preciso
identificados com grande especificidade, medidos e avaliados. com base nessas
tipologias binarias de tecnologia e de objetivos-produtos que Thompson e Bates
constroem sua tipologia:
1. Tecnologia fixa - produto concreto;
2. Tecnologia fixa - produto abstrato;
3. Tecnologia flexvel - produto concreto, e
4. Tecnologia flexvel - produto abstrato.
Essa tipologia permite, desde logo, a identificao do ponto focal da poltica
administrativa em cada uma das classes de organizaes, como apresentado
no quadro 7.

A segunda considerao diz respeito s estruturas mais adequadas a cada uma

dessa classes. Nesse particular, a anlise de Lawrence e-Lorsch
em Organizao e ambiente de grande utilidade.
A partir de pesquisa junto indstria de containers, de plsticos e de alimentos
empacotados, esses autores desenvolveram o que chamamos de "modelo de
integrao e diferenciao". Em linhas amplas, tal modelo parte da idia de que o
ambiente em que opera uma organizao diferenciado. Dessa forma, cada
subsistema da organizao corresponde a uma tarefa especializada, que por sua
vez corresponde a um setor especializado do ambiente. Tais setores ambientais
diferenciam-se em grau maior ou menor, requerendo dos subsistemas

organizacionais uma diferenciao igualmente maior ou menor, paralelamente,

quanto maior for a diferenciao requerida, maior ser a necessidade de utilizar
meios de integrao diferentes daqueles utilizados tradicionalmente. Por outro lado,
organizaes com baixa diferenciao requerida so geralmente bem sucedidas
com estruturas altamente burocratizadas. O ambiente nesses casos geralmente
muito previsvel e estvel, o que implica pouca necessidade de mudana; a
qualidade do processo decisrio menos importante que sua rapidez, e as tarefas
altamente rotinizadas exigem pouca criatividade. Quando as condies so
inversas, porm, surge a necessidade de estruturas alternativas. Katz e Kahn
em The social psychology of organizations,16 apresentam a estrutura democrtica,
em oposio estrutura burocrtica. A estrutura democrtica de Katz e Kahn no
entanto um tipo ideal, cujas principais caractersticas so a promulgao de regras,
o poder de voto e a admisso e demisso de pessoal nas mos do conjunto dos
participantes.
Outros autores, entretanto, j tm considerado o problema imaginando
caractersticas adicionais do que chamam organizaes ps-burocrticas e outros,
ainda, j tm imaginado formas de operacionalizao que j vm sendo testadas na
prtica.
Entre as estruturas imaginadas e criadas para satisfazer s novas necessidades,
quais sejam: tecnologia muito complexa, especializao crescente, criatividade e
interdependncia, a que est-se difundindo mais rapidamente a chamada
estrutura matricial, cuja principal caracterstica a sobreposio de uma estrutura
por projetos a uma estrutura funcional, isto , os departamentos convencionais
continuam a existir, servindo inclusive de estoques de especialistas para os diversos
projetos, que funcionam em uma base no hierarquizada e congregam elementos
advindos dos diversos departamentos, sob a liderana de um gerente. Projeto
terminado, o pessoal retorna aos seus departamentos, onde desempenham
atividades preestabelecidas, participam de programas de treinamento e esperam
novas designaes.18

A lista de estruturas que aqui apresentamos e que de forma alguma pretende

incluir todas as alternativas possveis, d apenas uma idia das possibilidades do
especialista em desenvolvimento organizacional no que se refere a alteraes
estruturais amplas. Existem, porm, inmeras outras alteraes desse tipo que
devem ser consideradas. Os estudos modernos de organizao, por exemplo, esto
sempre a nos lembrar que diferentes unidades de uma mesma organizao podem

pedir diferentes tipos de estrutura. Alm disso, o especialista em desenvolvimento

organizacional nem sempre se defronta com um caso de mudana de estrutura,
mas sim com o trabalho de racionalizao de uma estrutura preexistente,
adequada, em linhas gerais, ao tipo de organizao. Nada existe pior do que tentar
substituir uma estrutura correta, quando a nica necessidade de aperfeio-la.

3. O campo das alteraes comportamentais

As alteraes comportamentais tm merecido grande destaque nos estudos e nos
trabalhos de desenvolvimento organizacional. Parece predominante a idia de que
mais fcil mudar pessoas do que estruturas. A nosso ver, tal pressuposto
extremamente discutvel e qualquer adaptao forada significar, a mdio prazo,
insatisfao e conflito latente ou mesmo manifesto. Ademais, as estruturas no so
mudadas apenas para satisfazer os participantes de uma organizao, mas
simplesmente porque existem, como j pudemos frisar, estruturas que so mais ou
menos eficientes para determinados tipos de organizaes.
As alteraes comportamentais, por outro lado, so tambm de grande
importncia, e justificam-se sempre que a eficincia real de uma dada organizao
menor que sua eficincia potencial, isto , sempre que a organizao adote a
estrutura e a tecnologia mais adequadas e no atinja os resultados previstos,
mantidas constantes as variveis ambientais. Tambm se justificam as alteraes
comportamentais sempre que uma organizao tiver passado por alteraes
estruturais que requeiram adaptao do seu pessoal, ou ainda quando, utilizando
estrutura e tecnologia adequadas, no consegue responder s mudanas no
ambiente.
Em geral, as alteraes comportamentais so dirigidas para o desenvolvimento da
comunicabilidade e da criatividade, para a formao de equipes administrativas
coesas e homogneas, para a quebra de resistncia mudana, para a valorizao
dos aspectos humanos do trabalho e! assim por diante. . . De modo geral, quase
todas as metas do desenvolvimento organizacional explicitadas por Bennis so, na
verdade, metas das aliteraes comportamentais.
Da mesma forma que as opes estruturais so limitadas pela natureza do
problema que a organizao enfrenta, tambm as opes em termos, de alteraes
comportamentais esto limitadas por determinados problemas que se pretende
enfrentar. A diferena, porm, est no fato de! que o problema que condiciona a
opo estrutural permanente; , em ltima anlise, o atingimnto do objetivo
para o qual se orienta a organizao; enquanto que aqueles que condicionam as
alteraes comportamentais so, em boa parte, circunstanciais. De modo geral, ns
poderamos afirmar que as alteraes comportamentais devem agir no sentido de
tornar dinmica uma dada estrutura, visto que a eficincia real de uma organizao
ser determinada muito mais pelas pessoas do que pela prpria estrutura.
Existem muitas tcnicas de alterao comporta mental, cada qual com seus
objetivos, suas vantagens e desvantagens. Como este artigo pretende dar aos seus
leitores uma viso ampla das potencialidades do desenvolvimento organizacional,
no haver possibilidade de analisar minuciosamente todas essas tcnicas.
Podemos, entretanto, a exemplo do que fizemos com o campo das alteraes
estruturais, tentar uma listagem comentada. H, em primeiro lugar, a idia
generalizada de. que se pode promover alteraes comportamentais por meio do
que se convencionou chamar de suprimento de informaes adicionais. Imagina-se
que quanto mais insumos cognitivos o indivduo receber, maior ser sua

possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. Ocorre, porrfi, que o

suprimento de informaes por si s no garante a ao criativa, alm do que no
favorece a mudana planejada.
Um outro grupo de tcnicas de alterao com portamental relaciona-se com a
terapia e o aconselhamento individual. A idia nesses casos a de complementar o
suprimento de informaes com o desenvolvimento da capacidade de insigpt e com
uma mudana duradoura nas atitudes dos indivduos. Tais tcnicas nem sempre
surtem o efeito desejado. Em organizaes muito burocratizadas, podem, inclusive,
levar a um desajustamento do indivduo. Alm disso, toda pessoa participa de um
conjunto de papis no seu ambiente de trabalho e uma mudana muito grande nas
suas atitudes tende a romper o equilbrio do conjunto.
H ainda tcnicas que enfocam a influncia dos pares sobre o indivduo. As
principais dificuldades que tal perspectiva enfrenta relacionam-se com o fato de que
cada componente de um grupo de pares pertence a um segmento organizacional
especfico e relativamente fcil o surgimento de conflitos entre as influncias do
grupo de pares e os insights que o indivduo desenvolve a partir de sua experincia
no seu segmento organizacional Todavia possvel imaginar que em muitos casos
tais conflitos se resolvam n prprio grupo de pares. Mais uma vez convm lembrar
que o conflito pode ser, ele prprio, um agente de mudana.
Edgar H. Schein, em seu livro Process consultation: its role in organization
development descreve situaes em que tcnicas semelhantes so utilizadas.
Nesses casos, porm, o ponto principal a tarefa, no sendo o grupo chamado a
participar de uma situao "semidesestruturada", antes que o instrutor esteja
consciente de seu amadurecimento e da absoluta necessidade da experincia. Na
verdade, descrevendo sua prpria experincia em desenvolvimento organizacional,
o referido autor sistematiza sua atuao em um contnuo que se inicia com o
simples acompanhamento de uma reunio com agenda. Tal acompanhamento
permite algumas intervenes que podero ser utilizadas na medida em que se
fizerem necessrias:
a) colocao de questes que dirigem a ateno do grupo para aspectos
interpessoais;
b) criao de perodos para a anlise do processo utilizado;
c) reviso da agenda e teste de procedimentos;
d) criao de reunies dedicadas aos processos interpessoais, e
e) apresentao e discusso de aspectos tericos relevantes para a tarefa do grupo.
De um modo geral, todavia, medida que tal estratgia implementada com
sucesso, o grupo vai tendendo a tornar-se sensvel a seus processos internos e
interessado na anlise desses processos. Assim, so colocadas questes do tipo: a
deciso X, da forma como foi tyomada, satisfez a todos? As respostas a tais
perguntas podero levar ao estabelecimento de perodos para anlise de problemas
de adequao do tipo de comunicao, da utilizao dos recursos dos participantes,
etc. Finalmente, pode-se perceber que uma simples modificao de agenda ou de
procedimentos no venha a melhorar substancialmente os problemas analisados.
Nesses casos, tratando-se de um grupo maduro e bastante interessado no
aperfeioamento de seus processos interpessoais, pode-se pensar em reunies fora
do local de trabalho, sem uma tarefa administrativa a ser desempenhada,

etc.19 Pode-se mesmo pensar nos "laboratrios de sensibilidade", tcnica muito

difundida nos ltimos anos.
"O laboratrio de sensibilidade uma comunidade residencial temporria,
estruturada de acordo com os requisitos de aprendizagem dos participantes. O
termo laboratrio intencional e significa que o treinamento se d em comunidade
dedicada a apoiar a mudana e a aprendizagem experimentais. Novos padres de
comportamento so inventados e testados num clima que favorece a mudana e
onde os participantes esto protegidos das conseqncias prticas da ao
inovadora. A parte central dessa espcie de treinamento uma inovao
educacional chamada T-Group, grupo relativamente no estruturado no qual os
indivduos participam como aprendizes. Os dados para cada aprendizagem esto
dentro dos indivduos e decorrem de sua experincia imediata no T-Group: so as
transaes entre os participantes, seu prprio comportamento no grupo, medida
que se esforam em criar uma organizao produtiva e vivel, uma sociedade em
miniatura, e medida que eles procuram estimular e apoiar a aprendizagem
recproca dentro dessa sociedade. Os membros do T-Groupprecisam estabelecer um
processo de investigao no qual os dados acerca de seu prprio comportamento
sejam coletados e analisados, simultaneamente com sua experincia geradora. A
aprendizagem assim conseguida testada e generalizada para uso contnuo.20
Os objetivos principais do laboratrio so o desenvolvimento do autoconhecimento,
do conhecimento do impacto que o indivduo exerce sobre as outras pessoas e o
aperfeioamento da comunicao em geral, devido eliminao de suas barreiras.
Tais laboratrios, como vimos, pressupem o afastamento da situao
organizacional e a inexistncia de relaes prvias entre os participantes. Uma srie
de adaptaes desta tcnica vem sendo realizada, para que sua aplicao no fique
limitada rea interorganizacional. Assim, laboratrios j tm sido realizados com
participantes de uma mesma orgarffzao, apesar das relaes preexistentes.
Geralmente, tais laboratrios comeam pelos nveis hierrquicos mais altos, sendo
depois levados a toda a administrao. Tambm, em outros casos so selecionadas
diagonais compostas de indivduos de vrios nveis hierrquicos, sem que
participem do mesmo grupo indivduos que mantenham relao de mando e
subordinao. A grande dificuldade do laboratrio a volta do indivduo situao
de trabalho, quando a autenticidade da comunicao atingida pode trazer
problemas, mormente se os demais no passaram pelo mesmo tipo de
treinamento.
Na linha das alteraes grupais tambm tm sido realizadas algumas experincias
teraputicas. A terapia grupai nas organizaes tm sido bem sucedida em vrios
casos. Sua maior limitao est no pressuposto de que os conflitos organizacionais
so expresso de caractersticas e neuroses individuais.
Finalmente, uma outra tcnica de alterao comportamental so as "famlias
organizacionais". A tcnica simples: cada superior rene-se com seus
subordinados a fim de receber o feedback de sua gesto. Como quase todos os
participantes da organizao so, ao mesmo tempo, superiores e subordinados,
o feedbackatravessa toda a hierarquia.
fcil verificar que todas essas tcnicas esto relacionadas com a incapacidade que
tem a organizao de estrutura burocrtica de lidar com a mudana. Poderamos
mesmo afirmar que sua utilizao to mais adequada, quanto mais mutvel for o
ambiente em que a organizao opera, menos rotinizadas forem as tarefas, mais
complexa for a tecnologia e mais importante a qualidade do processo decisrio. Em
suma, embora tais tcnicas possam ser teis para organizaes que funcionam

eficientemente com estruturas burocrticas, sua adoo mais necessria quando

as caractersticas da organizao pedem tipos alternativos de estrutura.

4. Consideraes finais
Desenvolvimento organizacional uma subrea da teoria das organizaes que
procura estudar a operacionalizao dos seus conceitos. Desenvolvimento
organizacional tambm a prpria aplicao daqueles conceitos.
Embora muito esteja seno escrito sobre desenvolvimento organizacional, no h
concordncia absoluta quanto ao seu significado. Para muitos autores,
desenvolvimento e mudana so sinnimos; para outros, desenvolvimento tosomente um processo de aplicao sistemtica de tcnicas de dinmica grupai nas
organizaes. De modo geral, a maioria dos autores seguem esta linha.
Para ns, desenvolvimento e mudana so conceitos bastante diversos. A mudana
um processo mais amplo, que pode independer dos objetivos da administrao e
de seus acessores, uma vez que a organizao tem condies de mudar por si
mesma. J o desenvolvimento pode ser entendido como algo bastante dirigido, em
conformidade com um plano. Tambm, no que se refere nfase na mudana de
comportamento, encontrada na maior parte dos trabalhos sobre desenvolvimento
organizacional, acreditamos que exagerada, que no leva em considerao os
problemas de inadequao estrutural de uma organizao e que, pelo contrrio,
desvia nossa ateno desses problemas, tratando precipuamente de desajustes
individuais ou grupais. Tal tratamento tem sido inclusive responsvel pela
generalizao da idia de que desenvolvimento organizacional sinnimo de
laboratrio de sensibilidade. Essa idia errnea, j que, como tivemos
oportunidade de observar, o laboratrio apenas uma das tcnicas de alterao
comportamental, disposio do especialista em desenvolvimento organizacional
para aplicaro em determinadas situaes. O processo de desenvolvimento das
organizaes envolve tanto altjeraes estruturais quanto comportamentais.
Finalmente, cumpre observar que no Brasil muito pouco tem sido feito nesse
campo. Os trabalhos so em geral parciais e muitas empresas de assessoria
parecem ter algumas solues que procuram aplicar a toda e qualquer situao.
Acreditamos, de qualquer forma, que h muito por fazer e somos otimistas quanto
potencialidade do novo campo, que parece contribuir para tornar os instrumentos
da administrao mais flexveis e mais adaptveis a situaes e condies diversas.

1 Simon, Herbert A., Smithburg, Donald W. & llhompson, Victor A. Administracin

pblica. San Juan, Ediciones de la Universidad de Puerto Rico, 1956. p. 35.
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13 Bennis, Warren G. Changing organizations. MdGraw-Hill, 1966. cap. 1.
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14 Lawrence, Paul R. & Lorwsh, Jay W. Developing organizations: diagnosis and
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15 Prestes Motta, Fernando C. ADM-L-269. Material baseado em Thompson &
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16 Katz, Daniel & Kahn, Robert L. The social psychology of organizations. New York,
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17 Baseado em material da Graduate School of Butiness and Public Administration,
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18 Lodi, Joo B. A estrutura matricial e a estrutura sistmica: dois novos tipos de
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19 Schein, Edgar H. Process consultations: its role in organization
development. Reading, Massachusetts, Addison-Wesley Publishing Company, 1969.
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20 Bueno de Azevedo, Cndido. Os laboratrios do sensibilidade e o
desenvolvimento das organizaes. Revista de Administrao de Empresas, v. 9, n.
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[ Links ] Fundao Getlio Vargas.
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