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Simulado

de Gesto de Pessoas para o


Ministrio da Integrao



Caros colegas, eis que chegamos em nosso destino final: nossa ltima aula de
gesto de pessoas. Espero que tenham gostado e aproveitado ao mximo o
contedo aqui disponibilizado. Em caso de dvidas, comentrios, sugestes ou at
recursos para a prova, sabem onde me encontrar:

Alyson Barros
alyson@psicologianova.com.br
www.psicologianova.com.br



Voc ir fazer um simulado com 50 assertivas elaboradas de acordo com o
modelo CESPE. Trabalharemos todo o seu edital sobre gesto de pessoas. Teremos
questes com nvel fcil, nvel mdio e nvel Jedi. Na contagem da sua pontuao
final, uma questo errada anular uma certa. Ao final, considere-se muito feliz caso
tenha um escore superior a 35 pontos lquidos.
Pronto para comear?









SIMULADO DE GESTO DE PESSOAS
Professor Alyson Barros www.psicologianova.com.br

Questes
Julgue os itens a seguir.
1.

( ) O atual contexto da gesto de pessoas requer a adequao dos

trabalhadores a funes especficas. Desse modo, cada cargo na organizao deve


corresponder a uma funo.
2.

( ) A rea de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de

pessoal para se tornar um o personagem de transformao dentro da organizao.


H pouco tempo atrs, o departamento de Recursos Humanos atuava para garantir
valores como a obedincia, a execuo da tarefa, e controle centralizado.
3.

( ) A rea de Recursos Humanos visa valorizao dos profissionais e do

ser humano, diferentemente do setor de Gesto de Pessoas, que visava tcnica e


ao mecanicismo do profissional.
4.

( ) Os Recursos Humanos constituem um conjunto de prticas que

refletem como a organizao trabalha atividades de recrutamento, seleo,


treinamento, remunerao, auditoria e qualidade de vida no trabalho.
5.

( ) O princpio da unidade de comando um exemplo de funo de staff.

6.

( ) O objetivo societrio da organizao administrado exclusivamente

pela rea de Gesto de Pessoas.


7.

( ) Constituem objetivos da administrao de pessoal nas organizaes o

societrio, o organizacional, o funcional e o individual.


8.

( ) Compete ao Departamento de Recursos Humanos promover, planejar,

coordenar e controlar as atividades desenvolvidas relacionadas seleo,


orientao, avaliao de desempenho funcional e comportamental, capacitao,
qualificao, acompanhamento do pessoal da instituio num todo, assim como as
atividades relativas preservao da sade e da segurana no ambiente de
trabalho da Instituio.
9.

( ) De acordo com o princpio da reciprocidade de expectativas

organizacionais, os trabalhadores esperam comportamentos adequados de seus


colegas de trabalho para o alcance de objetivos.
10. ( ) A prtica do empoderamento de papis no nvel estratgico e ttico
no apresenta a mesma eficcia que a sua aplicao no nvel operacional.
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11. ( ) As pessoas constituem, atravs do estamento de regras e de normas, o


ativo mais importante das organizaes modernas.
12. ( ) A atividade de reengenharia de processos da organizao corresponde
a administrao da transformao da mudana desempenhado pela rea de Gesto
de Pessoas.
13. ( ) A Gesto Estratgica de Pessoas busca integrar o modelo de atividades
de recursos humanos com o planejamento estratgico a fim de alcanar as metas
estabelecidas.
14. ( ) A rea de Gesto de Pessoas deve participar ativamente da
formulao do plano estratgico organizacional, processo que requer identificar,
analisar e pesar as oportunidades e ameaas externas empresa e suas foras e
fraquezas internas.
15. ( ) A atual rea de Recursos Humanos deve incentivar a atuao em rede
dos trabalhadores na organizao.
16. ( ) Um chefe de equipe que apresente liderana baseada em sua
personalidade flexvel, sua grande resistncia frustrao e sua capacidade de
gerenciar recompensas um lder contingencial.
17. ( ) O gerente um tipo de lder que exerce cargos de chefia formalmente
e que buscam inovaes e perspectivas de longo prazo.
18. ( ) A teoria X de McClelland concebe o lder para um ambiente em que as
pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e,
por isso, devem ser controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo
dinheiro ou pelos elogios.
19. ( ) Os princpios da administrao participativa e do empoderamento so
concernentes Teoria Y de liderana.
20. ( ) O lder liberal aquele que determina, junto com o grupo, as
diretrizes, permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os objetivos
desejados.
21. ( ) O lder que exerce sua influncia sobre as outras pessoas atravs de
seus traos de personalidade um lder situacional.
22. ( ) O grid gerencial considera como dimenses de seu modelo a
considerao com os subordinados e a estruturao da organizao.
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23. ( ) So exemplos de motivao intrnseca na organizao o respeito, o


status, o reconhecimento e as vantagens pecunirias.
24. ( ) So exemplos de teoria de processo as teorias dos dois fatores e a
teoria de necessidades de Maslow.
25. ( ) Os fatores higinicos no levam motivao, mesmo prevenindo a
insatisfao.
26. ( ) Para Maslow alguns seres humanos so guiados por um conjunto de
necessidades e carncias inatas, desde necessidades fisiolgicas bsicas at desejos
mais complexos.
27. ( ) Diferentemente da teoria da hierarquia de necessidades, a teoria de
Realizao, Afiliao e Poder baseada em motivos aprendidos.
28. ( ) Para a teoria de determinao de metas, o valor um padro de
convico pessoal fortemente enraizado enquanto que a meta o que o indivduo
tenta realizar conscientemente.
29. ( ) A Gesto do Desempenho sinnima de gesto por objetivos e
constituda por um conjunto de processos que visam estabelecer uma
compreenso partilhada dos objetivos empresariais e o desempenho para alcanar
esses objetivos.
30. ( ) O criao e a incorporao do conceito de avaliao de desempenho
so caractersticas da moderna gesto organizacional.
31. ( ) A avaliao de desempenho deve ser vista sob um ngulo estratgico,
pois um dos mais importantes instrumentos gerenciais de que a administrao
dispe para analisar os resultados, luz da atuao dos funcionrios, e para
prever posicionamentos futuros, a partir da avaliao dos potenciais de seus
talentos
32. ( ) Os objetivos da avaliao de desempenho incluem as recompensas, o
desenvolvimento e a retroao.
33. ( ) O provimento o ato de dar ocupao determinada funo do setor
pblico. Ele ocorre quando uma pessoa fsica preenche o cargo, assumindo a
responsabilidade de exercer as atribuies e atividades pertinentes ao cargo
assumido.
34. ( ) O provimento originrio ocorre unicamente na nomeo decorrente
de aprovao em concurso pblico.
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35. ( ) As dirias para viagem correspondem aos valores pagos


habitualmente ao empregado para cobrir despesas como alimentao, transporte e
hospedagem.
36. ( ) Seleo de pessoal o processo que visa localizar e atrair o maior
nmero possvel de candidatos aptos a ocupar os cargos vagos na organizao.
37. ( ) O treinamento e desenvolvimento de pessoas e organizacional faz
parte da Gesto de Pessoas.
38. ( ) O treinamento e o desenvolvimento de pessoas aumenta a motivao
dos funcionrios.
39. ( ) O estgio probatrio visa capacitar e desenvolver o servidor para o
efetivo desempenho do cargo e a Avaliao de Desempenho apia esse objetivo
oferecendo informaes para que o servidor receba o treinamento necessrio,
formal ou em servio para tal fim.
40. ( ) A reteno de talentos representa a poltica de recursos humanos que
valoriza o trabalhador em seu posto de trabalho ou em suas perspectivas futuras.
41. ( ) A remunerao fixa reflete a contraprestao pecuniria oferecida ao
empregado, complementando a remunerao e atrelando fatores como atitudes,
desempenho e outros com o valor percebido.
42. ( ) A rotatividade, ou turnover, a ausncia, justificada ou no, do
trabalhador ao seu ofcio.













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Questes com gabarito e comentrios



1.

(E) Cuidado! A nova gesto de pessoas est contextualizada em um mundo

dinmico e mais exigente. Os cargos atuais tendem a ser descritos em


conformidade com perfis generalistas e com mltiplas funes. Assim, a gesto de
pessoas busca o aumento dessas funes e no a unicidade para cada cargo.
2.

(C) Assertiva correta.

3.

(E) Os conceitos de gesto de pessoas e de recursos humanos esto

invertidos.
4.

(E) Auditoria no!

5.

(E) Cuidado, o princpio da unidade de comando um exemplo da

responsabilidade de linha e no da funo de staff. Vamos relembrar.


Para Chiavenato (2008) h um princpio bsico em Gesto de Pessoas: gerir
pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. O que significa isso?
Simples. Para a responsabilidade de linha, quem deve gerir as pessoas o prprio
gerente ou supervisor ou lder de equipe ao qual elas esto subordinadas. Ele tem
a responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados. Por essa
razo, existe o princpio da unidade de comando: cada pessoas deve ter um e
apenas um gerente. A contrapartida desse princpio que cada gerente o nico e
exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena
autonomia a responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e
consultoria do rgo de Administrao de Recursos Humanos, que lhe proporciona os
meios e servio de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada
gerente que deve receber orientaes do staff a respeito das polticas e
procedimentos adotados pela organizao.
6.

(E) Toda a organizao est envolvida na realizao do objetivo societrio.

7.

(C) Correto! Vejamos:


Objetivo da rea de RH/GP
Societrio

Meta do Objetivo
Atender as necessidades sociais e dos
scios

Organizacional

Atender as necessidades da empresa

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Funcional

Atender as necessidades da empresa


e dos funcionrios

Individual/Pessoal

Atender aos objetivos individuais de


cada funcionrio da empresa.


8.

(C) Perfeito! Grife!

9.

(E) Esse princpio fala, na verdade, da relao entre os objetivos do

indivduo sobre a organizao e os objetivos da organizao sobre o indivduo.


Cabe rea de gesto de recursos humanos equacionar este sistema de objetivos e
expectativas (organizacionais e individuais).
10. (E) A eficcia da prtica de empoderamento ocorre em todos os nveis. No
existe essa separao entre os nveis.
11. (E) Cuidado aqui. Estamos falando de gesto de pessoas, correto? Isso
significa administrar pessoas no contexto atual, onde as pessoas so vistas como
parceiras da organizao e no como ativos ou recursos. Sobre isso, Chiavenato
prope a seguinte diferenciao:
Pessoas como Recursos

Pessoas como Parceiros

Empregados isolados nos cargos

Colaboradores

Horrio rigidamente estabelecido

agrupados

em

equipes

Preocupao com normas e regras

Metas negociadas e compartilhadas

Subordinao ao chefe

Preocupao com resultados

Fidelidade Organizao

Atendimento e Satisfao do Cliente

Dependncia da Chefia

Vinculao misso e a viso

Alienao em relao organizao

Interdependncia entre equipes e

nfase na especializao

colegas

Executoras de tarefas

Participao e comprometimento

nfase nas destrezas manuais

nfase na tica e na responsabilidade

Mo-de-obra

Fornecedores de atividades
nfase no Conhecimento
Inteligncia e Talento

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12. (E) Tome cuidado com os cruzamentos em provas do CESPE. Nosso autor
Mor Chiavenato, que enumera quatro papis principais da moderna Gesto de
Pessoas:
Papel de RH

Atividade
Ajuste das estratgias de RH

Administrao de estratgias de estratgia


recursos humanos

empresarial:

Diagnstico

organizacional para detectar foras e


fraquezas na organizao.

Administrao da infraestrutura da
empresa

Administrao da contribuio dos


funcionrios

Administrao da transformao e da
mudana

Reengenharia dos processos da


organizao: Servios em comum para a
melhoria contnua.
Ouvir e responder aos funcionrios:
Prover recursos aos funcionrios para
incentivar contribuies.
Gerir a transformao e a mudana:
Assegurar capacidade para mudana e
identificao e soluo de problemas.


13. (C) Perfeito! Essa a gesto estratgica.
14. (C) Essa a viso de Dessler. Ele ainda ressalta que a rea de Gesto de
Pessoas ocupa uma posio incomparvel para oferecer informao competitiva
que ir auxiliar no processo de formulao do plano estratgico, na medida em
que ela possui acesso aos planos de incentivo dos concorrentes, aos dados de
pesquisa de opinio dos clientes, etc. Ele ainda afirma que a rea de Gesto de
Pessoas tambm deve participar da formulao de estratgias empresariais,
fornecendo informaes ligadas s foras e fraquezas da empresa e de seus
funcionrios. Alm disso, tambm sua funo participar da execuo do plano
estratgico da empresa, efetuando, por exemplo, aes de downsizing e
reestruturao das empresas, por meio de recolocao de funcionrios,
retreinamento, etc.

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15. (C) Perfeito, e quem fala disso? Ulrich! Para esse autor, o gestor de pessoas
enfrenta os seguintes desafios:
1.

Desenvolver um aporte terico para dar suporte atuao da rea de

Gesto de Pessoas: Ulrich (1998) afirma que o RH carece de desenvolver uma


teoria consistente e coesa que explique conceitualmente como e porque as
prticas de RH produzem seus resultados. Esta teoria deve ser o fundamento para
a atuao dos profissionais de RH rumo eficcia organizacional.
2.

Desenvolver novas ferramentas de RH: Ulrich (1998) afirma que o RH

do futuro dever desenvolver novas ferramentas, alm das tradicionais funes


de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, gesto do
desempenho, relaes de emprego, relaes trabalhistas, etc. Como novas
ferramentas, o autor destaca:
a.

as atividades de RH devem estar articuladas a uma estratgia empresarial

global, embora precisem considerar as condies peculiares de cada pas de


atuao das empresas;
b.

os profissionais de RH devem definir e criar o lder do futuro, que muito

diferente do lder atual;


c.

os profissionais de RH precisam criar uma infraestrutura nas

organizaes que favorea a transferncia de conhecimento e valorize a inovao;


d.

os profissionais de RH precisam aprender a gerenciar os processos de

mudana de cultura organizacional;


e.

os profissionais de RH devem desenvolver suas polticas e prticas

voltados para os clientes externos.


3.

Desenvolver novas capacidades para a rea de RH: Ulrich (1998)

afirma que o RH precisa desenvolver novas capacidades, como desenvolver seu


trabalho com maior rapidez, sem sacrificar a qualidade; implementar ideias que
deem resultados palpveis; inovar; integrar seu trabalho aos planos estratgicos
da empresa e s necessidades dos funcionrios.
4.

Desenvolver prticas de RH que agreguem valor empresa: Ulrich

(1998) afirma que os profissionais de RH precisam explicitar como as prticas de


RH agregam valor aos funcionrios, clientes e investidores.

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5.

Desenvolver uma atuao em rede: Ulrich (1998) afirma que o RH deve

romper as fronteiras da organizao e trabalhar em rede, aprendendo a se reunir


com outras reas ou unidades da empresa de acordo com suas necessidades.
6.

Desenvolver mltiplas trajetrias de carreira para os profissionais

de RH: Ulrich (1998) afirma que a rea de RH tende a assumir mltiplas trajetrias
de carreira que compem um mosaico de atuaes para o profissional de RH, que
abrange posies de especialista ou de generalista, de contribuidor (trabalhando
sozinho) ou integrador (coordenando o trabalho dos outros) ou estrategista
(orientando polticas e procedimentos).
7.

Desenvolver competncias de RH: Ulrich (1998) afirma que o

profissional de RH precisa desenvolver as seguintes competncias de RH:


a.

conhecimento do ramo: conhecer as capacidades financeiras, estratgicas,

tecnolgicas e organizacionais de uma empresa;


b.

conhecimento de prticas de RH: conhecer e aplicar de forma inovadora

contratao, desenvolvimento, avaliao, recompensas, plano organizacional e


comunicao;
c.

administrao de mudana/processos: conhecer os processos de

mudana, ser um agente de mudana, e ser capaz de promover a mudana;


d.

desenvolver credibilidade pessoal: atravs de comportamentos como:

preciso, consistncia, cumprimento de compromissos, bom relacionamento


interpessoal, capacidade de negociao, persuaso e inovao e tica.

16. (E) Na verdade um lder baseado na teoria estruturalista e no na teoria
contingencial. Em termos prticos, o lder baseado na teoria contingencial deve
identificar que atitude, procedimento ou tcnica administrativa poder, numa
situao especfica, sob circunstncias especficas e em um momento especfico,
contribuir melhor para a obteno dos objetivos da organizao.
17. (E) Ser gerente uma coisa e ser lder outra coisa. Nem sempre esses
papis vo se confundir. Aliais, no confunda lder com gerente:
Lder
Funo
capacidades,

Gerente (chefe)
baseada

nas

habilidades

suas
e

nas

Rotina Diria
Funo baseada nas regras, normas e

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competncias de sua equipe.

procedimentos

Crises fazem parte do trabalho;

Crises so problemas desgastantes

Procuram agir sobre a situao

Administram recursos humanos

Inovam

Tem a viso curta

Questionam-se sobre o qu e o

porqu
Tm perspectivas de longo prazo
So originais
As suas competncias no podem ser
ensinadas/aprendidas.
Tem a viso panormica
Lideram pessoas

18. (E) Essa teoria de McGregor.
19. (C) Perfeito e de acordo com a teria Y!
20. (E) Esse o lder democrtico. O lder liberal aquele que participa o
mnimo possvel do processo administrativo. D total liberdade ao grupo para
traar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. Consequncia: A reao
do grupo geralmente ficar perdido, no ficando coeso.
21. (E) O lder situacional, ou contingencial, aquele que exerce sua liderana
atravs das circunstncias ambientais que compe o ambiente. A assertiva fala da
liderana baseada nos traos de personalidade.
22. (C) Perfeito. Esse o modelo de Blake e Mouton. Para eles existem duas
dimenses fundamentais no comportamento dos lderes nas organizaes
empresariais:
I - a considerao com os subordinados: procura avaliar o grau em que o lder
se preocupa com o bem-estar, o conforto e a segurana de seus liderados.
II - a estruturao da organizao (especialmente no que se refere
realizao das tarefas): grau pelo qual o lder define seu prprio papel e sinaliza
aos subordinados o que se espera que eles faam.
23. (E) As vantagens pecunirias constituem exemplo de recompensa
extrnseca.
Veja:
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Recompensas intrnsecas

Recompensas extrnsecas

Provenientes

Provm,

de

benefcios

psicolgicos, tais como interao social, benefcios


senso

de

valor

principalmente,
contratuais,

tais

de
como

identidade, remunerao, estabilidade, bnus, e

responsabilidade e desafio.

benefcios.


24. (E) Cuidado para no confundir teoria de contedo com teoria de
processo.

Teorias de Contedo

Teorias de Processo

Descri

- nfase nas necessidades;

- nfase nos processos cognitivos

- teorias baseadas na que afetam as tomadas de decises;


categorizao

das

necessidades;
- a razo do motivo a
deficincia;

- analisam os processos de
escolha;
- Podem se dividir em teorias do
processos gerais e teorias dos

- buscamos aquilo que no processos organizacionais (quando


temos.

os fatores esto na relao com a


organizao).
-

verificam

como

comportamento ativado, dirigido


e mantido.
Expoent
es

Herzberg

Locker e Latham

Maslow

Adams

Alderfer

Vroom

McClelland

Skinner


25. (C) Perfeito! Esse conceito faz parte da teoria dos dois fatores de Herzberg,
Esse autor dividiu os fatores que alteram o comportamento do indivduo em dois
grupos: os fatores higinicos e os fatores motivacionais. Os fatores higinicos,
extrnsecos ao indivduo, compreendem salrio, benefcios recebidos, segurana no
cargo, relaes interpessoais no trabalho. No caso de insuficincia, provocariam
insatisfao. Porm, atendidos, eles no despertariam a motivao (a energia
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interior) do indivduo. Assim: os fatores higinicos so fatores extrnsecos e


previnem a insatisfao.
26. (E) Para Maslow no so alguns, mas todos os seres humanos
27. (C) Isso mesmo. A teoria de Maslow inatista (elementos so herdados)
enquanto que a teoria de McClelland pressupe que os elementos motivadores so
aprendidos atravs da interao com o ambiente.
28. (C) Perfeito, isso foi o que Locke e Latham propuseram.
29. (C) Correto novamente. So sinnimos.
30. (E) Esse conceito e a sua incorporao so antigos. Taylor j falava da
avaliao de desempenho. Ele avaliava os operrios, uma vez que dava nfase ao
desempenho do trabalho e do funcionrio a fim de obter um aumento da
produtividade para as empresas, acreditando o referido autor que existia uma
nica maneira certa de execuo das tarefas.
31. (C) Correto! Literalidade de Chiavenato.
32. (C) Perfeito. Segundo Chiavenato, os objetivos da avaliao de
desempenho so:
Recompensas: proporcionar um julgamento sistemtico para fundamentar
promoes, progresses, transferncias e demisses.
Feedback/retroao: disponibilizar ao funcionrio informaes sobre como
as pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e
competncias.
Desenvolvimento: Identificar pontos fortes e necessidades de melhoria dos
profissionais (que devem ser foco de treinamento e desenvolvimento).
Relacionamento: proporcionar informaes para que o funcionrio possa
melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor (gerentes, pares,
subordinados) ao saber como avaliam o seu desempenho.
Percepo: melhorar a autopercepo do funcionrio e a percepo que
possui do seu entorno social, ao ter acesso s informaes sobre o que as pessoas
ao seu redor pensam a seu respeito.
Potencial de desenvolvimento: conhecer o potencial de desenvolvimento
dos

funcionrios

para

disponibilizar

programas

de

treinamento

desenvolvimento, de sucesso, carreiras e outros programas de gesto de pessoas.


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Aconselhamento: oferecer informaes aos gerentes ou especialistas de RH


para que realizem aconselhamento e orientao aos profissionais
Fonte: Chiavenato, 2009.
33. (C) Correto e de acordo com a Lei 8.112.
34. (C) Correto e de acordo com a Lei 8.112.
35. (C) Correto e de acordo com a Lei 8.112.
36. (E) Esse o recrutamento!
37. (C) Perfeito, atribuio da rea de Gesto de Pessoas.
38. (E) Nada garante que os funcionrios tero maior motivao aps
programas de treinamento e desenvolvimento. Essa clssica do CESPE.
39. (C) Perfeito!
40. (C) Correto novamente. Isso significa no s ter investimentos em
programas de qualidade de vida no trabalho como a organizao de um trabalho
motivador e com sentido para o trabalhador.
41. (E) Esse o conceito de remunerao varivel.
42. (E) Esse o conceito de absentesmo e no o de rotatividade. A
rotatividade um ndice de entradas e sadas de pessoas dentro de uma
organizao.

Consideraes Finais

Parabns! Se voc chegou at aqui, demonstrou que est comprometido com o
concurso e que deu um bom passo para galgar a to sonhada vaga. De curacao te
parabenizo e espero que voc me faa orgulhoso com a sua aprovao!
Muita disciplina agora nessa reta final - para a sorte aumentar e muita
perseverana!

Um abrao do seu professor

Alyson Barros
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