Conceitos de gesto

de estoques

Estoques - conceitos

necessidade
de acomodar
taxas diferentes

Fase 1
suprimento de gua
taxa

Fase 2
consumo de gua da
cidade
taxa

Estoques - conceitos

Estoque

Fase 1
suprimento de gua
taxa

Fase 2

represa
taxa

consumo de gua da
cidade

Conceitos bsicos de estoque

??

Impossvel ou invivel
coordenar suprimento e
demanda:
capacidade
informao
custo de
obteno
restries
tecnolgicas

Especular com os
estoques:
escassez
oportunidade

Incerteza de
previses de
suprimento e/ou
demanda:

estoques de
segurana

Por que
surgem os
estoques?

Preencher o
pipeline canais de
distribuio:
ramp up de
produto

Estoques gerados na cadeia produtiva

GESTO D E M ATERIAIS

Gesto de Estoques
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R

P1

P2

P3

Fluxo de M ateriais
Fluxo de Informao
Processo

Estoque

P4

P5

C
L
I
E
N
T
E

Compras (ciclo)
Requisio de
compra

Controle de
Estoque

Pedido de
cotao

Compra

Cotao 1
Cotao 2
Cotao 3

Cadastro de
Fornecedores

Cotao N

Armazenagem
NF
Recebimento

Pedido de
Compra

Material
Processo de Compra, ilustrao extrado do livro
Adminsitrao de Materiais e do Patrimni, Francischini
e Gurgel, Editora Thompson, 2002

Comprar leva a uma Vantagem

Competitiva?

Exemplo: Seja o balano financeiro de uma

empresa, descrito como segue:

Vendas totais =
Compras (Materiais e servios)
Salrios =
Despesas Fixas =
Lucro =

R$ 10.000.000
R$ 7.000.000
R$ 2.000.000
R$
500.000
R$
500.000

Rentabilidade: alternativas

Aumentar a receita de vendas em 100%

Reduzir os salrios em 25%

Reduzir as despesas fixas em 100%
Reduzir os custos de compras em 7,1%

Concluso: o desafio de reduzir custos de

compras, a alternativa mais vivel.

Exemplo: no varejo, os supermercados buscam

preos menores dos fornecedores, objetivando:
maximizar seu lucro e a satisfao do cliente.

Aes de Compras: Reduzir custos

Fornecedores aliados:

Alianas estratgicas:
estratgicas fornecedores so partes do negcio.
H diviso de riscos (ganhos e perdas)

Vantagens e Desvantagens
P oucos F ornecedores

D e s v a n ta g e n s

V a n ta g e n s

M e lh o r q u a lid a d e
R e la e s fo rte s e d u r v e is
M a io r d e p e n d n c ia
M e lh o r c o m u n ic a o
C o o p e ra o m a is f c il
E c o n o m ia d e e sc a la
M a io r c o n fid e n c ia lid a d e
M a io r v u ln e ra b ilid a d e
D ific u ld a d e s c o m
dem anda
P re ss o d o fo rn e c e d o r

M u ito s F o r n e c e d o r e s

R e d u o d e p re o p o r fo r a
d o m e rc a d o
M u d a n a d e fo rn e c e d o r p o r
fa lh a s d e fo rn e c im e n to
M a io re s fo n te s d e
c o n h e c im e n to e
e s p e c ia liz a e s .
D ific u ld a d e d e e n c o ra ja r
fo rn e c e d o r
M a io r d ific u ld a d e d e g a ra n tir
p a d r e s d e q u a lid a d e
M a io r e s fo r o d e
c o m u n ic a o
F o rn e c e d o r in v e ste m m e n o s
e m n o v o s p ro c e s so s
D ific u ld a d e e m o b te r
e c o n o m ia d e e s c a la

Terceirizao
A deciso de manter ou terceirizar um dado processo
algo de elevada complexidade.

A terceirizao uma prova de que o mercado cada vez

mais comprador (desverticalizao).

Hoje, em geral, melhor buscar preo no mercado, ou

seja, melhor comprar do que fazer.

Materiais podem ser fabricados internamente ou

comprados externamente.

Trata-se de uma deciso complexa.

Ao decidir por comprar a empresa est preocupada

com custos ou pode estar querendo conquistar um
liderana no mercado, dedicando-se a outras
atividades mais nobres como a engenharia e projeto
do produto (exemplo das montadoras de automveis).

Exemplo: decidindo por custo

Empresa fabrica bombas de perfurao para cadeia petrolfera. Ela
desenvolveu um novo prottipo e est indecisa se faz ou adquire o
sistema de controle. Para decidir sobre isto, seus executivos esto
analisando os seguintes dados:
Fabricar

Volume (unidade/ano)
Custo fixo ($/ano)
Custo varivel ($/unidade)

Processo A

Comprar

Processo B

50.000

50.000

50.000

200.000

400.000

150

100

200

Questes do exemplo

Deve-se utilizar o processo A, o processo B ou Comprar (terceirizar)?

A que volume de produo anual mais interessante fabricar o

processo A do que comprar?

A que volume melhor produzir via processo B do que usando o

processo A?

Fabricar

Volume (unidade/ano)
Custo fixo ($/ano)
Custo varivel ($/unidade)
Custo Total ($/ano)

Processo A

Comprar

Processo B

50.000

50.000

50.000

200.000

400.000

150

100

200

7.700.000

5.400.000

10.000.000

de
da
an
m
de
)
(d

Ponto de
reposio
PR

Quando comprar?
xa
Ta

Nvel de estoque

Modelo
do
ponto
de
reposio
Estoque
Como desenhar um sistema de gesto de estoques? ou seja...

Lead time (LT)

ou tempo de ressuprimento

tempo
PR = d . LT

Conceito de Lead time: tempo decorrido desde a colocao de um

pedido de ressuprimento at que o material esteja disponvel para
utilizao.

Modelo do ponto de reposio

Quanto comprar? Tamanho de lote L?
Mas pedir lotes muito baixos pode
ter alto custo (pedidos, fretes, etc.)

Lote

Estoque mdio

lote

Pedir lotes altos pode ter alto

custo de armazenagem...

Poucos pedidos

Muitos pedidos

Como determinar o tamanho de lote? Variveis:

Custo de armazenagem Ca
Custo de fazer pedidos Cp
Nmero de pedidos feitos N
Demanda D

Modelo do ponto de reposio

Custo
total CT

Custo de armazenagem CA
Estoque
mdio

Custo unitrio
de estocagem

Tamanho de lote L

Ce

2
CT =

L
2

X Cua +

D
L

X Cup

Custo de fazer pedidos CP

Nmero de
pedidos feitos
Demanda D

LE ocorre quando CA = CP

Lote econmico LE

Custo

CA

CP
Lote

Cf

Tamanho de lote L

L
CT

Custo unitrio
por pedido (fixo)

LE

X Ce

D X Cf
L

2 X D X Cf
Ce

Lote econmico
C
$2
0
;C
$
2
;D
A=8
.0
0
0
f =R
e=R
L

C
A=C
L
/2
)
ex(

C
P=C
D
A
/L
)
f x(

C
T=C
A+C
P

T
am
anhodelote

C
ustodecarregar
estoque

C
ustoanualdefazer
pedidos

C
ustototal

1
0
5
0
1
0
0
1
5
0
2
0
0
3
0
0
4
0
0
5
0
0
6
0
0
7
0
0
8
0
0

1
0
5
0
1
0
0
1
5
0
2
0
0
3
0
0
4
0
0
5
0
0
6
0
0
7
0
0
8
0
0

1
6
.0
0
0
3
.2
0
0
1
.6
0
0
1
.0
6
7
8
0
0
5
3
3
4
0
0
3
2
0
2
6
7
2
2
9
2
0
0

1
6
.0
1
0
3
.2
5
0
1
.7
0
0
1
.2
1
7
1
.0
0
0
8
3
3
8
0
0
8
2
0
8
6
7
9
2
9
1
.0
0
0

Variveis Determinsticas X Probabilsticas

Demanda Varivel
Tempo de Reposio
Constante

Demanda Constante
Tempo de Reposio
Constante.

Demanda Varivel
Tempo de Reposio Varivel

Demanda Varivel
Tempo de Reposio
Constante

Figura Matriz de possibilidades

Demanda x Tempo de Reposio

Estoque de segurana - probabilstico

Nvel de estoques

LT

Demanda
assumida
constante

Variao 1

Variao 2

Nvel de estoque
de segurana
para variao 1

Nvel de
estoque
Tempo
de
segurana
para
variao 2

Estoque de segurana
Nvel de
estoques
Lotes grandes levam
a menor nmero de
exposies falta

LT

Tempo
Lotes pequenos levam a maior nmero de exposies falta

Nvel de Servio

Datendida
NS =
Drequerida

Figura Grau de Servio e Estoque de Segurana

Tabela - Amostra de 40 demandas semanais passadas

Semana

Demanda

Semana

Demanda

Semana

Demanda

Semana

Demanda

120

11

118

21

121

31

119

118

12

120

22

119

32

123

124

13

117

23

119

33

119

119

14

120

24

120

34

123

118

15

121

25

123

35

118

121

16

117

26

117

36

120

120

17

121

27

122

37

123

121

18

120

28

120

38

121

122

19

119

29

118

39

122

10

119

20

121

30

122

40

122

Figura Histograma da distribuio normal

120
120

121

119

120

121

118

119

120

121

122

118

119

120

121

122

123

117

118

119

120

121

122

123

117

118

119

120

121

122

123

116

117

118

119

120

121

122

123

124

115

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

0,0%

2,5%

7,5%

12,5%

15,0%

20,0%

17,5%

12,5%

10,0%

2,5%

0,0%

Uma formula para dimensionar o Estoque de Segurana

n

D=

Di
i =1

Eseg

( D D)
n

i =1

n 1

LT
= FS
PP

Eseg = estoque de segurana

FS = fator de seguranas, que uma funo do nvel de servio que se pretende
= desvio-padro estimado
LT = lead time de ressuprimento
PP = perodo qual se refere o desvio-padro

Tabela Fator Segurana Distribuio Normal

Nvel de Servio

Fator de Servio

50%

0,000

60%

0,254

70%

0,525

80%

0,842

85%

1,037

90%

1,282

95%

1,645

96%

1,751

97%

1,880

98%

2,055

99%

2,325

99,9%

3,100

99,99%

3,620

Exemplo

Dimensionar o estoque de segurana dos dados

apresentados na tabela
D = 120,1

= 1,911

Eseg

Eseg

LT
= FS
PP

3
= 1,645 1,911
= 5,44
1

Conceito de Curva ABC

Seq.

Itens tm importncia
relativa diferente

Devem merecer
ateno gerencial
diferente

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Uso anual Custo

(unid)
mdio
117
49
27
210
212
23
172
27
60
57
94
31
100
28
48
55
33
73
15
160
210
5
50
20
12
86

Uso
anual ($)
5.840
5.670
5.037
4.769
3.478
2.936
2.820
2.640
2.423
2.407
1.075
1.043
1.038

Uso anual Uso anual

acum ($) acum (%)
5.840
11,3
11.510
22,3
16.547
32,0
21.317
41,2
24.796
48,0
27.732
53,7
30.552
59,1
33.192
64,2
35.616
68,9
38.023
73,6
39.098
75,6
40.142
77,7
41.180
79,9

39
40
41
42
43
44
45
46
47

2
2
4
2
2
1
1
1
3

119
103
79
75
59
48
34
28
25

51.230
51.333
51.412
51.488
51.547
51.596
51.630
51.659
51.684

59
51
19
37
29
48
34
28
8

99,1
99,3
99,5
99,6
99,7
99,8
99,9
99,9
100,0

Conceito de Curva ABC

Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20
% acumulada de valor de uso

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10

Regio
C

Regio
B

Regio
A

25

Poucos Itens
importantes

Importncia
mdia

50

75

100

itens (%)

Muitos itens menos

importantes