PS 1990

A logstica e entendia como a juno da administrao de materiais com a

distribuio fsica. Isto leva a crer que futuramente a produo e a logstica se
aproximaro cada vez mais no so em conceito, mas tambm em pratica.
No Brasil, esta dcada e marcada pela abertura dos portos as importaes,
desenhada pelo governo Collor. Os programas de incentivos s exportaes so
suspensos e so voltam em 1994 com o destaque para o surgimento da Embraer,
exportadora de avies.
IMORTANCIA ESTRATEGICA DA LOGISTICA
So consideradas vantagens competitivas existentes:
* Custo
* Tempo
*Qualidade
*Flexibilidade
Os objetivos operacionais consistem em: Resposta Rpida, Varincia Mnima,
Estoque Mnimo, Consolidao da Movimentao, Qualidade e Apoio ao ciclo de
vida. O maior desafio da logstica : Avaliar os trades offs de custo/servio. Os
custos logsticos consistem em quase 60% dos custos totais das empresas,
podemos destacar os principais custos logsticos em: estoques, transportes,
armazenamento, embalagens, etc.
LOGISTICA INTEGRADA
Hoje, a logstica entendida como a integrao tanto da administrao de matrias
como a distribuio fsica. Esta integrao leva a ligaes muito mais estreitas com
a funo de produo/operao em muitas firmas, de modo que pode se esperar
que produo e logstica se aproximaro muito mais em conceitos e pratica.
A logstica vista como a competncia que vincula a empresa a seus clientes e
fornecedores. Assim o processo tem duas aes inter-relacionadas: fluxo de
matrias e fluxo de informaes.

FLUXO DE MATERIAS
O gerenciamento operacional da logstica abrange a movimentao e a
armazenagem de materiais e produtos acabados e terminam quando um produto
fabricado ou processado e entregue ao cliente. O ponto importante que, qualquer
que seja o tamanho e o tipo da empresa, a logstica e essencial e requer uma
ateno continua. Para melhor compreenso, e til dividir as operaes logsticas
em trs reas:
- Distribuio Fisica: Atividades relacionadas com o fornecimento de servio ao
cliente.
- Apoio a manufatura: Atividades relacionadas com o planejamento, a programao e
o apoio as operaes de produo.
- Suprimento: Atividades relacionadas com a obteno de produtos e matrias de
fornecedores externos.
FLUXO DE INFORMAES
O fluxo de informaes identifica locais especficos dentro de um sistema logstico
em que e preciso atender a algum tipo de necessidade. O principal objetivo na
especificao de necessidades e planejar e executar operaes logstica integradas.
Em cada rea da logstica, existem necessidades diferentes de movimentao
segundo o porte dos pedidos, a disponibilidade de estoque e a urgncia de
atendimento. importante enfatizar que as necessidades de informaes seguem
caminhos paralelos ao trabalho real executado na distribuio fsica, no apoio e
produo e no suprimento, sem as informaes precisa, o esforo despendido pelo
sistema logstico pode ser em vo.
BARREIRAS A INTEGRAO INTERNA
As barreiras a integrao originam-se de praticas tradicionais relativas estrutura
organizacional, aos sistemas de avaliao, a propriedade do estoque, a tecnologia
de informao e a capacidade de transferir conhecimentos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional tradicional prejudica a implementao de qualquer

processo interfuncional. A pratica tradicional reunir todas as pessoas relacionadas
com a execuo de um trabalho especifico em um departamento, como controle de
estoque, operaes de deposito. Cada uma dessas reas e responsvel por
alcanar sua prpria excelncia funcional.
SISTEMAS DE AVALIAO
Sistemas de avaliao tradicionais tambm dificultam a coordenao entre funes.
A maioria dos sistemas de avaliao retrata a estrutura organizacional. Para que se
obtenha sucesso na integrao de funes logsticas, necessria desenvolver um
novo conjunto de indicadores de desempenho.
PROPRIEDADE DO ESTOQUE
O estoque pode ajudar uma funo especifica a alcanar sua misso. A abordagem
tradicional manter um suprimento adequado para se ter tranquilidade e oferecer
uma proteo em face da incerteza operacional da demanda.
TECNOLOGIA DE INFORMAO
A tecnologia de informao o recurso chave para se obter integrao. Os sistemas
de

informaes costumam ser criados tomando

como

base

estrutura

organizacional. At que sejam desenvolvidos esquemas para a transferncia de

informaes.
CAPACIDADE DE TRANSFERENCIA DE CONHECIMENTO
Na esfera empresarial, conhecimento pouco, a situao mais grave ocorre quando
a empresa no desenvolve procedimento e sistemas para a transferncia de
conhecimento entre a funes. Os procedimentos de transferncia desse tipo de
conhecimento e experincia so difceis de padronizar.

5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

uma abordagem empresarial que oferece o mximo de valor agregado nos
produtos e servios ao cliente e o mximo de retorno sobre o investimento do ativo
fixo o investimento das organizaes no negcio, atravs da gesto efetiva e
otimizada dos fluxos de materiais, produtos, informaes e recursos financeiros, de
extremo a extremo da cadeia desde as fontes de suprimentos at o consumidor final.
Para uma maior compreenso deste conceito, necessrio entender primeiro o
conceito de canal de distribuio. O conceito de canal de distribuio pode ser
definido como conjunto de unidades organizacionais, instituies e agentes internos
e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de produtos e
servios de determinada empresa
A combinao de maior complexidade com menor controle, consequncia da
desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de
distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente
competitivo e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento de
custos. A soluo para esse problema passa necessariamente pela busca de maior
coordenao e sincronizao, mediante um processo de cooperao e troca de
informaes. esse esforo de coordenao nos canais de distribuio, por meio da
integrao de processos de negcios que interligam seus diversos participantes, que
est sendo denominado de Supply Chain Management.
As razes so basicamente duas: a novidade do conceito, ainda em formao e
pouco difundido entre os profissionais; e a complexidade e da dificuldade de
implementao do conceito. SCM uma abordagem que exige mudanas profundas
em prticas arraigadas, tanto no nvel dos procedimentos internos, quanto no nvel
externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da
cadeia.
Entre os processos de negcios considerados chave para o sucesso de
implementao do SCM, os sete mais citados encontram-se no quadro abaixo:
1- Relacionamento com os clientes
2- Servio aos clientes
3- Administrao de demanda
4-Atendimento de pedidos
5- Administrao do fluxo de produo
6- Compras/suprimentos
7- Desenvolvimento de novos produtos

6.1.1 CUSTOS DA ARMAZENAGEM

O sistema de armazenagem a ser empregado difere para cada tipo de material,
poltica de estoques que a empresa emprega e mercado em que atua. Para tanto,
teremos diversos tipos de sistemas de armazenagem, com tecnologias cada vez
mais diferenciadas ao longo das necessidades da empresa.
6.1.2 TIPOS DE ARMAZM
As atividades englobam recepo, expedio, manuseio e armazenagem de
mercadorias,

administrao

de

informaes,

emisso

de

notas

fiscais,

conhecimentos de transporte e outros documentos e, em alguns casos, agregao

de valor intrnseco (fsico), como a colocao de embalagens e rtulos e a
preparao de kits comerciais (compre dois e leve trs, por exemplo).
6.1.3 SETE PASSOS DA ARMAZENAGEM
1. Entender o processo atual de armazenagem
Qual a variedade dos SKUs (itens de estoque unitrio) que est sendo oferecida?
Qual a quantidade adicional dos SKUs solicitada pelos seus clientes?
Qual a quantidade adicional dos SKUs que o marketing est solicitando ou
considerando?
Quais so os atuais processos de atendimento feitos pelo armazm?
2. Estabelecer objetivos, prioridades e critrios de avaliao
Entender as prioridades da organizao com relao ao servio ao cliente, s
ameaas competitivas, pontos fracos, pontos fortes e oportunidades, reduo de
inventrio, restries de capacidades e outros fatores que podem impactar a direo
estratgica da armazenagem.
3. Estabelecer um Banco de Dados
Obter as seguintes informaes operacionais: Previso de mercado para negcio
global e crescimento dos SKUs. Histrico de pedidos para determinar o perfil do

pedido e anlise ABC. Caractersticas do produto (isto , definies da carga

unitria). Atual layout da instalao, local e restries. Atuais custos de
armazenagem, entre outros.
4. Identificar e documentar estratgias alternativas para Armazenagem Adequada.
Baseado na anlise, determinar o correto mix de produtos genricos para realizar o
inventrio de produtos acabados. Uma vez determinado o mix, projetar os nveis
apropriados de inventrio. Baseado nestas projees, desenvolver configuraes
e/ou opes alternativas de estocagem. Definir projeo de espao, equipamento e
pessoal para cada alternativa.
5. Avaliar as estratgias alternativas do sistema de controle
Avaliar as estratgias alternativas disponveis do sistema de administrao do
armazm que atendam funcionalidade global de Armazenagem Ideal.
6. Avaliar planos estratgicos alternativos da Armazenagem Ideal
Selecionar a melhor alternativa estratgica de Armazenagem Ideal, baseada nas
avaliaes econmicas e qualitativas globais.
7. Desenvolver um plano de ao
O Plano Estratgico de Armazenagem Ideal selecionado deve ser traduzido em um
plano de ao da empresa.
6.2 ESTOQUE
6.2.1 TIPOS DE ESTOQUE

Estoque de Proteo ou Hedge Inventory

Estoque de Segurana ou Safety Stock
Estoque em trnsito
Estoque Inativo
Estoque Mximo
Estoque Mdio
Estoque Mnimo
Estoque Pulmo
Estoque Regulador
Estoque Sazonal

6.2.2 CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES

Excluindo o custo de aquisio da mercadoria, os custos associados aos estoques
podem ser divididos em trs categorias:
a) Custo de pedir- Os custos de pedir so definidos em termos monetrios por
pedido;
b) Custos de manter estoque- Esto associados a todos os custos necessrios
para manter certa quantidade de mercadorias por um perodo de tempo; e
c) Custo total- definido como a soma dos custos de pedir e de manter
estoque.