UNIVERSIDADE FEEVALE

FELIPE ROBERTO SCHMITT

RELATRIO DE ATIVIDADES DA PRTICA PROFISSIONAL II

EMPRESA: COMPTECK SOLUES EM INFORMTICA
REA ORGANIZACIONAL: VENDAS

Novo Hamburgo

2016

FELIPE ROBERTO SCHMITT

RELATRIO DE ATIVIDADES DA PRTICA PROFISSIONAL II

EMPRESA: COMPTECK SOLUES EM INFORMTICA
REA ORGANIZACIONAL: VENDAS

Universidade Feevale
Instituto de Cincias Sociais e Aplicadas
Curso de Administrao
Relatrio de Prtica Profissional II

Professora Orientadora: Luciana Coletti

Novo Hamburgo, Abril de 2016.

RESUMO

Atendimento de qualidade e a satisfao do cliente esto em alta atualmente.

As empresas por meio do setor de vendas vm buscando satisfazer seu
consumidor para que ele se fidelize com a marca e o produto. Com isso, o
presente trabalho tem como objetivo analisar se o setor de vendas consegue
atender e satisfazer os clientes. Para a fundamentao terica deste estudo, foi
realizada uma reviso bibliogrfica relativa ao setor de vendas e a teoria
administrativa das relaes humanas. Para atingir o objetivo proposto,
utilizaram-se as pesquisas bsica, descritiva, qualitativas e quantitativas. O
estudo de caso foi realizado na empresa Compteck Solues em Informtica e
os instrumentos de pesquisa e coleta de dados utilizados foram entrevista
estruturada com o proprietrio e questionrio com perguntas fechadas aplicada
a uma amostra no probabilstica de clientes. A partir da anlise dos dados
constatou-se que os resultados obtidos foram satisfatrios, a empresa
Compteck apresentou bom desempenho em relao ao atendimento e
satisfao de seus clientes.
Palavras-chave: Satisfao, Cliente, Atendimento.

SUMRIO

RESUMO..............................................................................................................2
SUMRIO.............................................................................................................4
1 INTRODUO...................................................................................................5
2 REA ORGANIZACIONAL: VENDAS...............................................................8
2.1 ATENDIMENTO E SATISFAO DO CLIENTE...........................................10
2.2 CONTROLE DE ESTOQUE.........................................................................12
2.3 PS-VENDAS..............................................................................................16
3 TEORIA ADMINISTRATIVA: RELAES HUMANAS....................................19
3.1 LIDERANA.................................................................................................21
3.2 COMUNICAO...........................................................................................24
3.3 INFLUNCIA DA MOTIVAO HUMANA....................................................26
4 CARACTERIZAO DA EMPRESA...............................................................30
4.1 APRESENTAO DO SETOR DA EMPRESA............................................31
5 ANLISE ENTRE A FUNDAMENTAO TERICA E A PRTICA DA
EMPRESA REFERENTE AO SETOR DE VENDAS..........................................33
5.1 PROPOSTA DE MELHORIA........................................................................42
6 CONSIDERAES FINAIS.............................................................................44
REFERNCIAS..................................................................................................46
ANEXO A QUESTIONRIO VOLTADO AOS CLIENTES DA EMPRESA.......49
ANEXO B ENTREVISTA COM PROPRITRIO DA EMPRESA COMPTECK 52

1 INTRODUO

Neste relatrio de Prtica Profissional II, sero relacionados alguns

aspectos tericos com a prtica vivenciada na empresa Compteck Solues
em Informtica. A rea abordada neste relatrio ser o setor de vendas, que
de suma importncia para a sade financeira da empresa, pois resulta dele a
receita com a qual a empresa sobrevive. O capital obtido com as vendas deve
cobrir o custo das mercadorias, despesas e garantir certa margem que pague
de volta o capital investido e d algum lucro. O setor de vendas amplo e no
se resume estritamente a mercadorias. Uma empresa de servios tambm
vende, porm neste caso vende servios.
A teoria abordada neste relatrio ser a Teoria das Relaes Humanas,
que surgiu como consequncia das concluses da Experincia de Hawthorne.
Foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao.
A Teoria das Relaes Humanas originou-se de alguns fatos, como por
exemplo, a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, o
desenvolvimento das cincias humanas e principalmente pelas concluses da
Experincia de Hawthorne.
Este trabalho importante pelo fato de relacionar a teoria e a prtica no
que diz respeito a vivncia no setor e sua ligao com as ideias propostas, tal
como oportunizar uma viso mais ampla, critica e analtica do setor de vendas,
o que possibilitar a comparao das teorias estudas com a realidade.
O problema abordado neste relatrio se a rea de vendas influencia na
satisfao dos consumidores. Assim, o objetivo geral ser analisar se o setor
de vendas consegue atender e satisfazer os clientes.
Com o intuito de atingir o objetivo geral, foram determinados alguns
caminhos para que seja atingido este objetivo. Os objetivos especficos foram
definidos basicamente em pesquisar a rea de vendas e a satisfao dos
clientes, verificar o que o setor de vendas faz para atender as exigncias dos
consumidores, identificar os principais fatores que afetam a satisfao do
cliente e, por ltimo, propor melhorias para reduzir a insatisfao dos clientes.

Quanto metodologia utilizada no relatrio, utilizou-se para a natureza

da pesquisa, explorou-se a pesquisa bsica, que tende gerar conhecimentos
teis para o avano da cincia, porm no ter aplicao pratica prevista e
envolve verdades e interesses universais, conforme Prodanov e Freitas (2013).
Quanto aos objetivos utilizou-se a pesquisa descritiva, quando o pesquisador
somente registra e descreve os fatos sem manipula-los, procura descobrir a
frequncia com que o fenmeno ocorre, sua natureza, suas caractersticas,
causas e relaes com outros fatos, isso conforme Cervo (2006).
Quanto aos procedimentos utilizados, utilizou-se a pesquisa bibliogrfica
e estudo de caso. Segundo Prodanov e Freitas (2013), a pesquisa bibliogrfica
elaborada a partir de material j publicado, como por exemplo, livros,
revistas, publicaes e artigos cientficos, jornais, monografias, etc. O estudo
de caso consiste em coletar e analisar, estudo profundo e exaustivo de objetos
de maneira que permita amplo e detalhado conhecimento.
Para realizar a abordagem do problema, utilizou-se a abordagem
qualitativa e quantitativa. A abordagem qualitativa para Prodanov e Freitas
(2013, p. 70) aquela que "considera que h uma relao dinmica entre o
mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e
a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros". J a
abordagem quantitativa aquela que tenta traduzir em nmeros opinies e
informaes para classifica-las e analisa-las. Requer o uso de recursos e
tcnicas de estatsticas, isso segundo Prodanv e Freitas (2013).
Para a realizao da coleta de dados realizou-se entrevista estruturada
com o proprietrio, questionrio com perguntas fechadas aplicado a uma
amostra no probabilstica de x clientes e observao participante. Aps a
coleta os dados sero organizados e interpretados com base no referencial
terico.
Primeiramente ser abordado o setor de Vendas, que est estruturado
dentro da fundamentao terica, contendo primeiramente o atendimento e a
satisfao do cliente, aps ser apresentado o controle de estoque e por ltimo
ser abordado o ps-vendas.

Na sequncia da fundamentao terica ser explanada a teoria das

Relaes Humanas, onde ser dividida em trs segmentos, sendo a liderana,
comunicao e por ltimo a influncia da motivao humana.
Na parte prtica, ser apresentada a caracterizao da Compteck
Solues em Informtica e as particularidades do seu setor de vendas. Por fim,
a anlise comparativa da teoria com a prtica seguindo-se das consideraes
finais.

2 REA ORGANIZACIONAL: VENDAS

O setor de vendas vital para a sade financeira da empresa, resulta

dele a receita com a qual a empresa sobrevive. O capital obtido com as vendas
deve cobrir os custos das mercadorias, despesas e garantir certa margem que
pague de volta o capital investido e d algum lucro. O setor de vendas amplo e
no se resume estritamente a mercadorias.
Vender no uma ao isolada ou separada das demais atividades da
organizao. A venda faz parte de um conjunto maior denominado marketing
(CHIAVENATO, 2014 a, p.33). O marketing abrange as vendas, a divulgao,
propagao, promoo, distribuio, definio de preo, construo de marca,
atendimento ao cliente e tambm envolve a fidelizao do cliente. Se o
marketing for trabalhado corretamente dentro da empresa, o setor de vendas ir
se fortalecer.
Hillmann (2013, p. 13) cita que:
Dentro da rea de comrcio, uma das ferramentas mais utilizadas o
marketing. [..] As vendas representam o sangue de uma empresa,
pois, sem elas, no funcionam o atacado, o varejo e os servios. No
funciona tambm o fluxo de produo e de distribuio, que
representado basicamente pela produo, compra e estocagem.

O marketing estuda as necessidades do consumidor e busca satisfaz-las

da melhor maneira possvel. Muitas pessoas acreditam que o marketing uma
enganao, pois acham que tenta vender aquilo que as pessoas no querem ou
no precisam.
Chiavenato (2014 a, p. 29) define vendas como:
Vender parte de um conjunto de atividades e processos
organizacionais que busca intensificar cada vez mais o relacionamento
entre a organizao e sua clientela. Vender e vender bem significa
colocar toda a organizao a servio do cliente, antes, durante e depois
do processo de venda propriamente dito. Isso tem um significado
importante: a ao de vender deve ter toda a organizao como
retaguarda e apoio ao processo de satisfazer e encantar o cliente. [...]
Vender um intricado processo de localizar o cliente, conhece-lo bem,
abord-lo, servi-lo e persuadi-lo a fechar um negcio. Para tanto,
necessrio saber quem esse cliente, onde ele est, do que necessita
e quanto est disposto a pagar pelo que pretende adquirir.

Vender oferecer um produto que o cliente queira comprar, que seja til e
vantajoso para ele. O cliente muitas vezes antes de comprar avalia se

10

vantajoso comprar o produto e qual retorno ele pode trazer. O produto da venda
ou o servio criado como uma soluo para satisfazer o cliente. O cliente
necessita estar seguro que o produto comprado ir lhe satisfazer, isso acarretar
recompra deste produto.
Chiavenato (2014 a) descreve que a gesto de vendas envolve
planejamento, organizao, direo e controle das atividades de vendas, como
por exemplo, recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, previso de
vendas, definio de cotas e a definio das zonas de vendas. Algumas
empresas ainda adicionam algumas atividades na gesto das vendas, como a
promoo, propaganda e distribuio e logstica. O conceito de gesto varia de
empresa para empresa, o conceito muda dependendo do tamanho da empresa,
dos seus produtos ou servios ofertados, da cultura interna, do ramo, e de sua
organizao.
Os canais de distribuio so importantes para as vendas, pois o
processo de fazer chegar o produto ou servio ao consumidor. Hillmann (2013,
p. 15) cita que a escolha do canal de distribuio, bem como a quantidade de
intermedirios, depender do tipo de produto, mercadoria ou servio a ser
distribudo.
Conforme Hillmann (2013) existem quatro tipos de canais de distribuio,
estas seriam: o caminho direto, ou seja, produtor para o consumidor; o caminho
que envolve um intermedirio, ou seja, produtor/varejista/consumidor; uma
terceira situao seria um trajeto com dois ou trs intermedirios, ou seja,
produtor/atacadista/varejista/consumidor; j o quarto canal seria a cadeia de
distribuio, onde envolve indstria/distribuidor/indstria/atacadista/consumidor.
Chiavenato (2014 a, p.37) conclui que:
A venda no a parte final ou conclusiva, pois hoje as empresas tm
se preocupado cada vez mais com a ps-vendas, com a assistncia
tcnica e com o atendimento contnuo ao consumidor, quando ele
necessita de esclarecimentos ou informaes sobre o produto ou
servio comprado. A satisfao do cliente no se limita apenas
venda, mas deve estar presente antes, durante e aps a venda, para
garantir o pleno atendimento s suas expectativas. O cliente deve estar
seguro de que, aps comprar o produto, ele ter a garantia necessria,
a assistncia tcnica adequada e a certeza de que o produto atender
plenamente as suas necessidades.

Como Chiavenato cita, o ps-vendas e a satisfao do cliente fator

crucial para conquistar e fidelizar consumidores. Aps esta concluso, ser

11

abordado na sequncia do relatrio o atendimento e satisfao do cliente,

controle de estoque e ps-vendas.

2.1 ATENDIMENTO E SATISFAO DO CLIENTE

Um atendimento de qualidade e a satisfao do cliente esto em alta

atualmente. As empresas vm buscando satisfazer seu consumidor para que ele
se fidelize com a marca e o produto.
Campos (2012) afirma que as empresas esto concentrando seu foco na
satisfao do cliente e na criao de valor logstico. Com isso, buscando
aumentar sua participao no mercado e consequentemente aumentando seus
lucros.
Abaixo segue figura 1, retirada do livro de Kotler e Keller (2006, p. 139),
nesta imagem est ilustrado um organograma tradicional e um organograma
moderno orientado para o cliente.
Figura 1 Organograma tradicional versus organograma empresa moderna
orientada para o cliente

Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 139)

Quando administradores consideram que os clientes so o nico centro

de lucro da empresa, acreditam que est obsoleto o organograma tradicional da

12

imagem A. Quando a empresa domina o marketing ela inverte o organograma,

como mostra a imagem B.
Ainda sobre a imagem B, Kotler e Keller (2006, p. 139) complementam
dizendo que:
No topo esto os clientes; em seguida, em grau de importncia, vem o
pessoal de linha de frente, que tem contato com os clientes, atende-os
e os satisfaz; abaixo deles esto os gerentes de nvel mdio, cuja
tarefa dar apoio ao pessoal de linha de frente para que possam
atender bem os clientes; na base est a alta administrao, cuja tarefa
contratar e apoiar os gerentes de nvel mdio; acrescentamos a
clientes nas laterais para indicar que todos os gerentes da empresa
devem estar pessoalmente envolvidos em ter contato com os clientes,
conhec-los e atende-los.

A teoria de Kotler e Keller refora o que foi abordado por Campos, que as
empresas esto cada vez mais focadas no atendimento e na satisfao dos
clientes. Como o mercado tem um alto grau de competitividade, a empresa
necessita no somente de clientes, tambm precisa que eles estejam satisfeitos
com o produto e com o atendimento, pois sem isso eles nunca mais iro
comprar, acarretando na diminuio dos lucros da empresa.
Chiavenato (2014 a, p. 38) complementa sobre a busca da empresa na
satisfao do cliente:
O cliente o rei, e deve ser tratado como tal. das decises de
compra do cliente que depende o sucesso da empresa, de sua
competitividade ir alm da concorrncia e de sua sustentabilidade
ganhando sucesso financeiro e longevidade. O processo de vender
est se tornando fundamental para que o cliente esteja satisfeito com a
compra e fortemente inclinado a repeti-la sempre que necessrio. A
deciso de comprar est cada vez mais com o cliente, e no mais com
a empresa. Ele o tomador de decises e a compreenso do seu
comportamento vital para o sucesso de qualquer venda.

H alguns anos o mercado no era to competitivo, fazendo com que a o

cliente comprasse o que a empresa ofertava, mesmo sendo de m qualidade ou
que no atende completamente a necessidade do consumidor. Atualmente com
o mercado competitivo, a empresa que no se adaptar ao que o cliente quer no
ir sobreviver.
Ribeiro (2015) cita que a qualidade do produto trata-se de uma poderosa
ferramenta de marketing, influenciando diretamente a desempenho do produto
ou servio e, em consequncia, o grau de satisfao do consumidor. Se a
empresa trabalha com o objetivo de levar um produto de qualidade e baixo custo

13

para o cliente, ela provavelmente ir atender as necessidades dos clientes e ir

satisfaz-los, isso trar a fidelizao dos clientes e aumento dos lucros.
Vrias empresas medem rotineiramente a satisfao dos clientes e os
aspectos que a influenciam. Kotler e Keller (2006, p. 144) citam que:
A empresa deve medir a satisfao com regularidade porque a chave
para reter clientes est em satisfaz-los. Em geral, um cliente
altamente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais
medida que a empresa lana produtos ou aperfeioa aqueles
existentes, fala bem da empresa e de seus produtos, d menos
ateno a marcas e propagandas concorrentes e menos sensvel a
preo. Alm disso, sugere ideias sobre produtos ou servios e custa
menos para ser atendido do um cliente novo, uma vez que as
transaes se tornam mais rotineiras.

Com a satisfao e a fidelizao dos clientes, fica mais fcil a

comunicao entre empresa e cliente. Se o cliente solicita alguma alterao no
produto, a empresa procede-as com certa garantia que este produto se manter
atualizado e satisfazendo o consumidor.
Kotler e Keller (2006) complementa que para empresas com foco no
cliente, a satisfao uma meta, uma ferramenta de marketing. Hoje em dia
com o uso da internet ficou muito fcil para os consumidores postarem
reclamaes ou elogios sobre a empresa, por isso muito buscar a satisfao
do cliente. J empresas com altos ndices de satisfao por parte dos clientes
usam isto como uma ttica de marketing.
O com atendimento e a satisfao do cliente so importantssimas para a
sade financeira da empresa. A seguir, ser abordado o tema Controle de
Estoque, que fundamental para que o cliente possa encontrar o que ele
procura e satisfaze-lo.

2.2 CONTROLE DE ESTOQUE

O controle de estoque sempre busca manter os nveis de estoque em

quantidades adequadas e de acordo com as necessidades da empresa e s
demandas de mercado (CHIAVENATO, 2008). O estoque guardar alguma

14

coisa para sua utilizao no futuro. Se a utilizao dos itens for remota, eles
somente vo ocupar espao e deixar capital de giro parado.
Dias (2016, p.1) comenta sobre a finalidade e a importncia do controle
do estoque:
A finalidade da estocagem garantir a prestao de servios. Um bom
controle de estoque exige: - Conhecimento dos produtos existentes; Recebimento e armazenamento dos produtos; - Atendimento das
solicitaes de produtos pelos profissionais; - Controle de quantidades
e custos dos produtos; - Controle do tempo de reposio; - Solicitao
de compra de produtos;

Para se ter um controle de estoque eficiente, necessrio conhecer os

produtos que tem um maior giro, a estocagem destes produtos tambm
importante pois precisam ser facilmente achados quando necessrios. O
controle de estoque importante no somente para poder atender os clientes
com mais agilidade, fundamental para que a empresa no tenha capital de giro
imobilizado. O controle de estoque fundamental nas vendas, pois o vendedor
necessita saber se o produto est em estoque, este tambm um dos motivos
mais importantes de um controle de estoque bem feito.
Rego e Mesquita (2011, p. 1) citam que:
Estoques de peas de reposio possuem caractersticas distintas de
outros estoques nas empresas. Cohen e Lee (1990), Cohen, Zheng e
Agrawal (1997), Muckstadt (2004), Kumar (2005) e Rego (2006)
apontam alguns fatores importantes para a gesto destes estoques: Clientes tm expectativas cada vez maiores quanto qualidade dos
produtos e servios associados. A ocorrncia de falhas j um
transtorno e a demora nos reparos por falta de peas agrava a
percepo negativa do cliente; - H itens com demanda elevada (em
geral itens de maior desgaste e manuteno preventiva), mas a grande
maioria tem demanda espordica; - O aumento da complexidade dos
produtos e a reduo dos ciclos de vida geram aumento da quantidade
de cdigos ativos e risco de obsolescncia.

Clientes buscam cada vez mais produtos de qualidade, preferem pagar

um valor mais alto para ter estes produtos. Com o passar do tempo, o vendedor
ou prestador de servio conhece os produtos que tem um desgaste mais
elevada e uma vida til mais baixa, por isso, estes produtos devem estar mais
presentes dentro do estoque do estabelecimento.
Chiavenato (2008, p.117) cita que:
Existem vrios sistemas de controle de estoques, cada qual com
caractersticas prprias, vantagens e limitaes. No entanto, trs
sistemas bsicos se destacam: sistema de duas gavetas ou de estoque
mnimo, de renovao peridica e de estoque para fim especfico.

15

O sistema de duas gavetas como guardar materiais em duas gavetas.

Primeiro usado todo o material da primeira gaveta, assim que ele acaba,
usado o material da segunda gaveta, porm antes de comear o uso da
segunda gaveta necessrio fazer um pedido para a renovao do pedido
(CHIAVENATO, 2008). Para exemplificar este modelo, podemos usar uma
empresa que tem como principal componente em seu produto a soja, que um
produto estocado a granel, ao se estocar pode-se colocar uma marcao
separando a primeira da segunda gaveta. Quando se chega marca, est na
hora de renovar o estoque e emitir uma ordem de compra.
Neste sistema possvel identificar vantagens e desvantagens. As
vantagens deste mtodo so que ele facilmente compreendido e permiti um
rpido levantamento do estoque fsico. J as desvantagens esto na
individualizao de cada item no estoque, cada item necessita uma ficha de
acompanhamento e ser controlado de forma independente. A individualizao
tambm trs alguns malefcios, por exemplo, a compra individualizada, assim se
perde a chance de descontos nas compras e a reduo de custos de transporte
dos materiais (CHIAVENATO, 2008).
O segundo sistema o de renovao peridica, que conforme Rego e
Mesquita (2011) baseia-se na ideia de renovar o estoque em perodos de tempo
previamente estabelecidos. Cada item tem seu perodo de tempo calculado para
reduzir os custos de estoque e a quantidade que ir ser comprada dever
atender a demanda at o momento em que se recebe o pedido seguinte. Tem
como principal vantagem renovao peridica do estoque. J a desvantagem
que no permite saber se o estoque est mesmo no nvel mais econmico.
Sistema de estoque para fim especfico terceiro sistema, Chiavenato
(2008, p. 119) explica que:
o sistema de controle mais individualizado. geralmente utilizado
para atender a um plano de produo especfico ou especificamente a
uma OP ou RM. Algumas indstrias que trabalham com o sistema
contnuo ou por lotes estabelecem antecipadamente seus programas
de produo por vrios meses. Essa programao imutvel nos seis
ou doze meses do perodo e pode ter uma projeo mutvel para o
perodo posterior.

A programao do recebimento dos materiais deve ser coerente com a

produo. Um exemplo deste sistema : um carro est programado para ser
produzido durante seis meses interruptos, o total de pneus necessrios de

16

duzentos mil durante este perodo, ento a cada ms ou perodo de tempo o

fornecedor dever entregar certa quantidade de pneus para suprir a
necessidade da produo.
Corra (1975, p. 35) cita um mtodo de controle de estoque, que o
mtodo ABC. Consiste em separar e classificar em trs grupos todos os artigos
do estoque, segundo seu valor aquisitivo e dando a cada grupo um tratamento
particular para o controle de sua movimentao. Este mtodo largamente
utilizado na indstria.
Conforme Chiavenato (2008) a classificao dos trs grupos ficaria assim:
- Grupo A: neste grupo ficam os produtos com alto custo, porm
representam um percentual muito baixo do estoque total. Colocando em
nmeros, representam 75% do investimento em estoque, porm representam
somente 10% dos itens estocados.
- Grupo B: so itens intermedirios, exemplificando representam 25% dos
itens do estoque com um investimento de 20%.
- Grupo C: so itens baratos e que representam um baixo valor investido,
mas representam a grande maioria dos itens do estoque. Em nmeros
representam 5% do valor investido em estoque, com uma representao de 65%
dos itens do estoque.
O controle no grupo A deve ser mais rigoroso, pois representa
financeiramente grande parte do estoque. J no grupo B, o controle pode e deve
ser menos rigoroso, por representar um valor menor do estoque. No grupo C a
fiscalizao pode ser bsica ou moderada, pelo fato deste grupo representar
apenas 5% do total investimento em estoque.
Fichas de estoque tambm so maneiras de controlar o estoque. Sebrae
(2016) comenta que o principal objetivo das fichas de estoque controlar a
movimentao individual, de entradas e as sadas dos materiais do estoque.
Existe uma variedade de fichas de estoque, com diferentes tipos e informaes.
As principais informaes que uma ficha de estoque deve conter so:
disponibilidade do item, valor monetrio do estoque e custo de cada item,
rotatividade do estoque pelas emisses de pedidos de reposio e identificao
de desvios ou perdas de material (CHIAVENATO, 2008).

17

Sebrae (2016) complementa as informaes que devem constar na ficha

de estoque, que so:
- Cdigo e descrio do produto; - Unidade de consumo (kg, metro, pea
etc.); - Estoque mnimo; - Endereo de localizao no almoxarifado; - Data de
entrada ou sada do produto; - Quantidade de entrada, sada e saldo do produto;
- Valor do custo de entrada, sada e valor do estoque atual; - Valor do custo
mdio e anual de aquisio do produto;
Para concluir Sebrae (2016) cita que para preencher corretamente esta
ficha, os registros de entrada devem ser feitos logo aps o recebimento dos
materiais, com base na nota fiscal ou nota de recebimento. J os registros de
sada devem ser feitos com base nas requisies de materiais emitidas pelos
usurios.
Com o controle de estoque sendo bem realizado, o cliente sempre
encontrar os produtos que ele procura. Na sequncia ser abordado o tema de
Ps-Vendas, que um meio de fidelizar clientes e qualificar a empresa.

2.3 PS-VENDAS

O servio de ps-vendas uma maneira de fidelizar clientes, essa

fidelizao ocorre partir do momento em que a organizao presta um servio de
qualidade. Vergara 1993, apud RODRIGUES, SILVA E ANDRADE (2014, p. 6)
cita que:
O ps-venda aumenta a probabilidade de que os clientes atuais
compraro outros produtos da mesma empresa, em vez de procurarem
um concorrente quando necessitam de tais produtos, o ps-venda
tambm mensura a extenso da satisfao dos clientes pelos produtos
ou servios atuais. A atividade e esforos de ps-venda deixam os
clientes satisfeitos aps a compra. Tambm para o mesmo autor, o psvenda deve ser utilizado pelas empresas porque ajuda na identificao
da base de clientes, faz o reconhecimento dos clientes como indivduos
e reconhece suas necessidades e expectativas, fortalece os canais de
comunicao e faz uma demonstrao ativa de sentimento de
reconhecimento a eles.

Algumas empresas fazem de tudo para conquistar um novo cliente,

atendem bem, do descontos, oferecem alguns benefcios. Porm depois da

18

venda, tratam esse cliente como um velho cliente, e a partir da a meta j

buscar um novo cliente. Empresas bem-sucedidas buscam cuidar, manter,
fidelizar o cliente para que haja uma recompra. Quando o servio de ps-vendas
voltado s necessidades do cliente, ele continua satisfeito, fazendo com que
ele compre mais, confie na sua organizao e acredite na qualidade de seus
produtos e servios.
De acordo com Rodrigues, Silva e Andrade 2014, apud LAUTHART
(2015, p. 38):
As empresas precisam se conscientizar que investir em solues de
ps-venda s traz resultados benficos, maior fidelizao e reteno,
diminuio da inadimplncia, reduo do custo da venda, elevao dos
lucros e melhor direcionamento dos investimentos de marketing so
apenas alguns dos efeitos saudveis que uma empresa obtm ao
adotar solues para seu setor de ps-vendas:
- um programa de fidelizao, o qual possa estar estimulando o cliente
e tornando a empresa distinta de seus concorrentes;
- programa ps-venda;
- data-base Marketing DBM, onde a empresa possa estar
gerenciando um banco de dados com seus clientes e assim um
relacionamento com os mesmos;
- telemarketing;
- elaborar pesquisas de mercado;
- realizar atendimento direto dos clientes como reclamaes,
sugestes, e dvidas;
- exercer o marketing de relacionamento com clientes.

Empresas com um setor de ps-vendas bem estruturado lucram muito

mais, por exemplo, em uma empresa de tecnologia, 30% do seu faturamento
realizado atravs de servios de ps-vendas, e isso significa que a empresa
lucra 100%. O ps-vendas algo praticamente impossvel de ser copiado pela
concorrncia e isso esperado pelo consumidor.
Atualmente, as empresas encaram o servio ps-venda do ponto de vista
estratgico e lhe conferem a ateno e o nvel de investimentos necessrios
(INGLIS, 2002, p. 2). O maior desafio dos servios de ps-vendas atualmente
fornecer ao consumidor os resultados oferecidos.
Fatores sociais, econmicos e concorrenciais se unem para justificar o
forte interesse por servios de ps-vendas e explicar como este tipo de servio
faz com que uma empresa pode se diferencie de seus concorrentes e ganhe a
lealdade de seus clientes. Entre esses fatores, Figueiredo (2002) apud
Borchardt, Sellitto e Pereira (2008, p. 5) destacam:
os clientes querem fazer valer o dinheiro empregado na compra,
aumentando a vida til dos produtos adquiridos. Um objetivo do servio

19

de ps-venda o de assegurar que o cliente obtenha o maior proveito

e valor por sua compra;
produtos mais complexos, tais como televisores, computadores e
veculos, requerem servios e suporte especializado, mesmo quando
no apresentam problema;
cresce a venda de produtos, mas no aumenta, na proporo
adequada, o nmero de pessoas habilitadas para fazer a manuteno
e o suporte ao uso dos mesmos.

Considerando a importncia do servio de ps-venda, Viardort 2004, apud

BORCHARDT, SELLITTO E PEREIRA (2008), quantificou seu impacto no
resultado global de uma organizao: em negcios business-to-business, de
cada quatro aquisies, trs devem-se ao desempenho do servio de psvenda. O servio de ps-vendas no tem relao com a garantia, enquanto a
garantia quando o produto no atinge o nvel esperado e relacionado com
reparos, o ps-vendas relaciona-se com solicitaes de clientes sobre
informaes comerciais e tcnicas sobre o produto, reparos e manutenes
preventivas, e ainda relacionamento com o cliente, como por exemplo,
treinamento e servio de customizao.
Borchardt, Sellitto e Pereira (2008, p. 7) concluem que:
A prioridade das atividades vinculadas a um servio de ps-venda pode
variar segundo a estratgia adotada para o produto. Por exemplo,
servios de manuteno e peas de reposio em equipamentos
produtivos geralmente tm mais prioridade do que informaes
comerciais, pois, para o comprador da mquina, o mais importante
que a mesma produza continuamente. J informaes comerciais
sobre veculos de passeio geralmente tm mais prioridade do que
especificaes de projeto, pois, para o comprador do veculo, via de
regra, mais importante saber as condies de pagamento do que o
torque do motor.

Cada empresa tem sua rea de atuao, ento ela dever saber ou caso
no saiba, fazer uma pesquisa junto a potenciais clientes, sobre quais
informaes comerciais seu produto necessita. importante tambm ela
esclarecer com qual frequncia o produto necessita de manuteno ou reparos.
Se a empresa der valor aos atendimentos ps-vendas, ela sempre ter
clientes

satisfeitos.

No

captulo

seguinte

Administrativa da rea das Relaes Humanas.

ser

apresentado

Teoria

20

3 TEORIA ADMINISTRATIVA: RELAES HUMANAS

Este captulo aborda a Teoria das Relaes Humanas, que surgiu como
consequncia das concluses da Experincia de Hawthorne. Foi um movimento
de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao.
A Teoria

das

Relaes

Humanas

originou-se

de

alguns

fatos:

Necessidade de humanizar e democratizar a administrao; Desenvolvimento

das cincias humanas; Ideias da filosofia pragmtica de John Dewey e da
psicologia dinmica de Kurt Lewin; Concluses da Experincia de Hawthorne
(CHIAVENATO, 2014 b).
Conforme Chiavenato (2014 b, p.104):
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia
na fbrica de Hawthorne da Western Electric Company, situada em
Chicago, para avaliar a correlao entre iluminao e eficincia dos
operrios, medida por meio da produo. A experincia foi coordenada
por Elton Mayo e estendeu-se fadiga, aos acidentes no trabalho,
rotatividade do pessoal e ao efeito das condies de trabalho sobre a
produtividade do pessoal.

Com isso os pesquisadores verificaram que os resultados eram

prejudicados por variveis psicolgicas, aps isto tentaram eliminar o fator
psicolgico. Essas experincias foram divididas em quatro fases, at chegar
concluso.
Na primeira fase, segundo Chiavenato (2014 b), os pesquisadores
observavam dois grupos de trabalhadores que executavam o mesmo servio,
porm em iluminaes diferentes. Um grupo trabalhava sob iluminao
constante enquanto outro trabalhava sob iluminao varivel. Perceberam que o
fator psicolgico influenciava na produo, quando a iluminao aumentava
produziam mais e quando a iluminao diminua produziam menos.
Para Maximiano (2006), na segunda fase, os pesquisadores mudaram o
local de trabalho, a forma de pagamento, estabeleceram pequenos intervalos de
descanso e distribuam lanches leves nesses intervalos. Perceberam ento que,
os trabalhadores apresentaram maior rendimento na produo, pois trabalhavam
satisfeitos.

21

Na terceira fase, Coltro (2015), nesta fase foi aplicada uma entrevista aos
funcionrios, com o objetivo de medir o moral dos funcionrios e determinar
quais fatores impactavam tanto o moral quanto a satisfao no trabalho. Aps
conclurem as entrevistas, os pesquisadores tentaram encontrar sentido nos
dados coletados. Porm o que mais chamou ateno foi o fato de aps terem
sido ouvidos sobre as condies de trabalho, os empregados relataram maior
satisfao, acarretando o aumento da produtividade.
Para Maximiano (2006), na quarta fase, os pesquisadores analisaram a
organizao informal, fizeram pagamentos de acordo com a produo do grupo
e no mais individualmente. Perceberam que os trabalhadores tornaram-se mais
solidrios.
Esta pesquisa mostrou o caminho a ser seguido na Teoria das Relaes
Humanas. Chiavenato (2014 b) cita as principais concluses da pesquisa:
- O nvel de produo resultante da integrao social: O nvel de
produo no determinado pela capacidade fsica de cada indivduo, mas por
normas sociais e expectativas grupais;
- Comportamento social dos empregados: o comportamento do indivduo
se apoia totalmente no grupo, os trabalhadores no agem isoladamente como
indivduos, mas como membros de um grupo;
- Recompensas e sanes sociais: os operrios preferiram produzir
menos e ganhar menos, do que por em risco suas relaes com os colegas;
- Grupos Informais: visualizada como uma organizao composta de
grupos sociais informais, que muitas vezes no coincidem com a organizao
formal da empresa;
- Relaes Humanas: No ambiente de trabalho, dentro das organizaes
as pessoas participam de grupos sociais e mantem-se em constante interao
social;
- Importncia do contedo do cargo: Observaram que os funcionrios
trocavam de posies para variar e evitar a monotonia. Isto afetava
negativamente a produtividade, mas elevava a moral do grupo. Trabalhos
simples e repetitivos se tornam montonos, faz com que afete negativamente a
atitude do trabalhador e reduz sua eficincia e satisfao.

22

- nfase nos aspectos emocionais: elementos emocionais no planejados

e irracionais do comportamento humano merecem ateno especial na Teoria
das Relaes Humanas.
O advento da Teoria das Relaes Humanas trouxe uma nova linguagem
que passou a dominar o reportrio administrativo: fala-se agora em motivao,
liderana, comunicao, organizao informal, etc. (CHIAVENATO, 2014 b, p.
117). Os conceitos da Teoria Clssica como a autoridade, hierarquia,
racionalizao do trabalho, departamentalizao, etc. foram contestados e
deixados de lado.
Conforme Chiavenato (2014 b, p.117):
A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo diferente, pois o
homo economicus cede lugar para o homem social. Essa revoluo na
administrao ocorreu nos prenncios da Segunda Guerra Mundial,
ressaltando o carter democrtico da administrao. A nfase nas
tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas.

Coltro (2015) afirma que apesar dos estudos de Hawthorne terem

revolucionado a gesto, eles apresentaram algumas falhas. A primeira falha foi
que a maioria dos estudos foi realizada em uma quantidade muito pequena de
amostras, o que torna os resultados suspeitos de um ponto de vista cientfico. J
a segunda falha foi que alguns estudiosos argumentam que o efeito de
Hawthorne foi consequncia do medo dos trabalhadores perderem o emprego,
em vez de resultado de relaes de comunicao.
Mesmo com possveis erros nos experimentos, a concluso a que Mayo
chegou e deixou como legado foi importantssima, pois foi visto que as relaes
sociais tm um impacto muito significativo sobre os membros da organizao.
A Teoria das Relaes Humanas foca em vrios aspectos importantes,
como por exemplo: Liderana, Comunicao, Influncia da motivao humana,
Dinmica de grupo, Apreciao crtica da teoria das relaes humanas, etc. Na
sequncia do relatrio sero abordadas a Liderana, Comunicao e a
Influncia da motivao humana.

3.1 LIDERANA

23

Liderana uma palavra que tem certa imponncia e lembram pessoas

da histria que tinham qualidades sobrenaturais. Pessoas com o perfil de
liderana so comuns em algumas situaes, nas organizaes e na vida social.
Lderes no so somente encontrados comandando naes ou estadistas, mas
tambm treinadores de equipes esportivas, comandantes militares, regentes de
orquestras, professores e todos os tipos de administradores de organizaes
(MAXIMIANO, 2006).
Conforme Gonzatti (2007) apud Bueno (2000), a diferena entre lder e
liderana pode ser definida com o lder sendo a pessoa que exerce o cargo de
conduzir um grupo de trabalho e a liderana a funo do lder, forma de
dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos.
Para Robbins (2014, p 249):
Definimos liderana como a capacidade de influenciar um grupo para a
realizao de uma viso em conjunto de metas. A origem dessa
influencia pode ser formal, tal como aquela fornecida pela hierarquia
gerencial em uma organizao. Mas nem todos os lderes so
gestores, nem, por esta abordagem, todos os gestores so lderes.

A organizao fornece alguns direitos aos seus gestores, porm isto no

assegura que eles saibam liderar com eficincia. Lderes podem surgir de dentro
de um grupo, no somente por indicao formal.
A principal diferena entre lderes e gestores, que os lderes so
pessoas que conseguem criar vises do futuro e inspirar os membros da
organizao a atingir estas vises. J os gestores formulam planos, criam
estruturas eficientes e supervisionam as operaes diariamente.
Cabe ao lder adotar prticas que influenciem ao ponto de gerar
comprometimento dos liderados com as metas e objetivos da organizao, uma
vez que comprometidas as pessoas se integram a esses objetivos e metas
(BARCELLOS, 2013, p.15).
Nogueira (2007) cita que mesmo com falta de consenso sobre o tema de
liderana administrativa, ela pode ser dividida em trs linhas de estudo: a teoria
dos traos, a teoria dos estilos de liderana e as teorias situacionais.
Na teoria dos traos pesquisadores buscavam descrever um lder ideal
por meio de determinados traos caractersticos. Nesta linha de estudo as
pessoas possuem traos naturais de personalidade, e so estes que
determinam sua capacidade de liderar. (NOGUEIRA, 2007)

24

Maximiano (2006, p. 313) define estilos de liderana como:

O uso da autoridade um tipo de especfico de habilidade. A habilidade
no uso da autoridade outro foco importante no estudo da liderana.
Os termos autocracia e democracia, transpostos do terreno da politica
para o da administrao, so empregados para definir dois estilos de
usar a autoridade, tanto a autoridade formal, quanto a autoridade
produzida pelo consentimento dos liderados. [...] Esses estilos so
reconhecidos desde a Antiguidade Clssica, assim como suas
difuses: demagogia e tirania.

Abaixo temos a Figura 1, foi retirada do livro de Maximiano (2006).

Figura 1 Quatro estilos de liderana estudados desde a Antiguidade

Fonte: Maximiano, 2006, p. 314

Quanto mais concentrado o poder de deciso no lder, mais autocrtico

o seu estilo. O estilo autocrtico pode se tornar degenerativo e doentio,
transformando-se em autoritarismo, e um exemplo deste comportamento a
tirania.
A democracia diferente pelo fato de que as decises so tomadas em
grupo. Quanto mais as decises forem influenciadas pelos liderados, mais
democrtico o lder.
A outra linha de estudo citada por Nogueira (2007) foi a das teorias
situacionais. Na liderana situacional, o lder modifica suas posies e
estratgias de acordo com as situaes influenciadas por diversos fatores
contextuais principalmente pela atuao dos liderados (NOGUEIRA, 2007, p.
147). Se por exemplo, uma ao for bem sucedida em uma situao, ela no
necessariamente ser em outra ocasio.
Maximiano (2006) comenta que o principal problema que a teoria
situacional procura resolver descobrir qual estilo se ajusta a determinada
situao. Para conseguir fazer isso, necessrio saber como avaliar a situao.

25

Existem duas teorias contemporneas de liderana segundo Robbins

(2014), a primeira a liderana carismtica e a segunda a liderana
transformacional. Elas so comuns em um aspecto, elas entendem os lderes
como indivduos que inspiram seguidores por meio de suas palavras, ideias e
comportamentos.
Maximiano (2006) cita que carisma um dom divino e que causa forte
impresso nos seguidores. Alm de ser carismtico, o lder deve ser inspirador,
transformador, revolucionrio e um agente de mudana. O lder capaz de
incentivas seus seguidores a superar desempenhos do passado e seu interesse
pessoal, ele cria um sentimento de comprometimento em relao aos objetivos
propostos.
Lderes transacionais, que guiam seus seguidores em direo a metas
estabelecidas, esclarecendo a funo e os requisitos das tarefas (ROBBINS,
2014, p. 262). Esclarece metas, funes e os requisitos das funes, alm disso,
este lder promete recompensas ou ameaas para conseguir que seus
seguidores alcancem as metas estabelecidas.
Os lderes apresentam algumas caractersticas, segundo Maximiano
(2006) cita que a habilidade e a motivao so caractersticas importantes em
um lder. Algumas pessoas so mais hbeis no papel de lder do que outras e
outras so mais motivadas para liderar. Cita tambm que provavelmente estas
caractersticas estejam relacionadas, como por exemplo, as pessoas mais
motivadas, podem ser tambm as mais hbeis. A ltima caracterstica importante
citada a maneira como se relaciona com a sua equipe.
Pessoas com mais motivao, habilidade e relacionamento com a equipe
apresentam mais chances de se tornar lderes. Um lder alm destas
caractersticas deve saber se comunicar, a prxima caraterstica da Teoria das
Relaes Humanas abordada ser a comunicao.

3.2 COMUNICAO

26

A comunicao para a Teoria das relaes humanas conforme citado por

Chiavenato (2014 b) significa a troca de informaes entre indivduos. um dos
processos fundamentais da humanidade e das organizaes.
A comunicao torna-se um instrumento imprescindvel de gesto: a
comunicao no s o reflexo desta forma de gerir, mas , sobretudo, um
agente dessa gesto, permitindo organizao realizar melhor o seu projeto.
Ajuda, ainda, a ser mais unitria e mais comunitria, alm de mais prospectiva
face s mltiplas situaes que se lhe oferecem (GONALVES, 2009). A
comunicao ainda muitas vezes, considerada o parente pobre do marketing e
da gesto.
As pesquisas indicam que falhas de comunicao so as fontes mais
frequentemente citadas de conflitos interpessoais. Como as pessoas
passam cerca de 70% de suas horas de viglia se comunicando, parece
razovel afirmar que uma das principais foras que podem impedir o
bom desempenho de um grupo a falta de uma comunicao eficaz.
(ROBBINS, 2002, p. 276)

Nenhum grupo sobrevive sem comunicao, porm no s

simplesmente transmitir um comunicado, ela precisa ser compreendida. O ideal
seria que uma ideia fosse transmitida de uma para outra, de tal modo que a
figura mental percebida pelo receptor fosse idntica a do emissor.
Chiavenato (2014 b, p. 199) cita que:
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos
principais, os quais promovem um ambiente que conduz a um esprito
de equipe e melhor desempenho nas tarefas:- proporcionar
informaes e compreenso necessrias para que as pessoas possam
conduzir suas tarefas; - proporcionar atitudes necessrias que
promovam a motivao, cooperao e satisfao dos cargos;
[...] os subordinados devem receber um fluxo de comunicao capaz
de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem
receber dos subordinados um fluxo de comunicao capaz de fornecerlhes uma ideia adequada do que est acontecendo.

A boa comunicao aquela feita verticalmente, pois mantem todos

informados. As pessoas trabalham melhor sabendo como deve ser feito, a
organizao ganha, pois a empresa se torna mais eficiente quando todos sabem
suas responsabilidades e cada pessoa incentivada a se esforar mais.
A comunicao vertical pode ser dividida em descendente e ascendente.
A descendente aquela que vem dos nveis mais altos at os mais baixos. J a
ascendente aquela que sai do cho de fbrica e alcana a poder executivo,
geralmente utilizada para dar feedbacks (ROBBINS, 2002).

27

Existem dois tipos de redes de comunicao: formal e informal. As redes

formais geralmente so verticais, seguem a cadeia de autoridade e so limitadas
a comunicao voltadas ao trabalho. A comunicao informal aquela composta
por rumores, livre, passa por cima das hierarquias, pode facilitar a execuo
das tarefas (ROBBIN, 2002).
Em um estudo realizado para constatar qual a rede de comunicao mais
eficaz, foi utilizado trs formas de redes: em forma de roda, de cadeia e de
crculo. Concluiu-se que nas tarefas simples, a roda muito mais eficiente que a
cadeia e esta muito melhor que o crculo (CHIAVENATO, 2014 b).
No captulo a seguir, ser apresentado outra rea da Teoria das Relaes
Humanas, a tema a influncia da motivao humana.

3.3 INFLUNCIA DA MOTIVAO HUMANA

O estudo da motivao humana refere-se s razes pelas quais as

pessoas se comportam de certo modo. Silva (2008) comenta que a motivao
uma fora direcionada dentro dos indivduos, pela qual tentem alcanar uma
meta, a fim de preencher uma necessidade ou uma expectativa.
A motivao humana tem sido um dos maiores desafios na gesto
organizacional para muitos psiclogos, gerentes e executivos. Inmeras
pesquisas tm sido elaboradas e diversas teorias tm tentado explicar o
funcionamento desta fora aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida,
que leva as pessoas a agirem em direo do alcance de objetivos (BUENO,
2002). Para as pessoas atingirem seus objetivos tanto pessoais como
profissionais, elas precisam estar motivadas.
Para Walger (2014, p. 24), motivao no trabalho :
Manifestada pela orientao do empregado para realizar com presteza
e preciso as suas tarefas e persistir na sua execuo at conseguir o
resultado previsto ou o esperado. Geralmente, salientam-se trs
componentes na motivao: o impulso, a direo e a persistncia do
comportamento.

28

As necessidades e expectativas podem ser caracterizadas de vrios

modos, desde divises simples em motivos psicolgicos e motivos sociais, ou
em motivao intrnseca e motivao extrnseca (SILVA, 2008, p. 205). A
intrnseca acredita que ningum consegue motivar ningum, que as pessoas so
automotivadas, j a extrnseca acredita que possvel motivar algum por meio
de tcnicas e ferramentas.
Em uma pesquisa realizada em mais de 60 pases foi testado o modelo
de estrutura motivacional, com a inteno de obter indicadores mundiais de
motivao, conforme Walger (2014).
Abaixo segue a tabela com os dez principais tipos motivacionais, figura
retirada do livro de Walger (2014):
Figura 2 Motivaes do empregado e metas motivacionais

Fonte: Walger (2014, p. 29)

Esses dez tipos motivacionais fazem parte da estrutura motivacional dos

indivduos de todas as culturas do mundo, em maior ou menos grau. Cada

29

conjunto tem suas metas especificas. Os cinco primeiros aspectos esto ligados
as caractersticas das pessoas, associadas ao prazer, ao sucesso e ao prestgio,
enquanto os trs seguintes so voltados em satisfazer metas mais voltadas
famlia, sociedade e organizao. As duas ltimas motivaes esto ligadas
em satisfazer tanto o indivduo quanto a sociedade e a organizao.
Para Robbins (2002, p. 152):
A dcada de 50 foi um perodo frutfero no desenvolvimento de
conceitos sobre motivao. Trs teorias especficas foram formuladas.
Embora sejam hoje muito questionveis em termos de sua validade,
so ainda provavelmente as explicaes mais conhecidas sobre a
motivao dos trabalhadores. So elas a hierarquia das necessidades,
as Teorias X e Y e a teoria de dois fatores.

A teoria da hierarquia das necessidades foi desenvolvida por Abraham

Maslow, e conforme Nogueira (2007) ela parte da ideia de que as pessoas so
motivadas continuadamente e pela satisfao de suas necessidades, as quais
obedecem a um nvel hierrquico. Para explica-las, Maslow criou uma pirmide,
onde as necessidades fisiolgicas e de sobrevivncia aparecem na base, na
sequncia aparecem as necessidades de segurana, necessidades scias,
necessidades de estima e prestgio e no topo as necessidades de auto
realizao.
Robbins (2002, p. 152) explica cada uma destas necessidades:
- Fisiolgicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras
necessidades corporais.
- Segurana: inclui segurana e proteo contra danos fsicos e
emocionais.
- Sociais: incluem afeio, aceitao, amizade e sensao de
pertencer a um grupo.
- Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito prprio,
realizao e autonomia, e fatores externos de estima, como status,
reconhecimento e ateno.
- Auto realizao: a inteno de tornar-se tudo aquilo que a pessoa
capaz de ser; inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance
do prprio potencial.

Ento para compreender a teoria de Maslow, necessrio saber em qual

nvel cada pessoa se encontra, para se focar na satisfao deste nvel ou no
superior. Ele tambm dividiu por categorias as necessidades, as fisiolgicas e de
segurana so descritas por ele como necessidade de nvel baixo, j as
relacionadas com auto realizao so nomeadas de necessidades de alto nvel.
Para Robbins (2002) a diferena entre as duas que nas necessidades de baixo
nvel so satisfeitas quase sempre externamente, como por exemplo,

30

remunerao e acordos sindicais, j as necessidades de alto nvel, so

satisfeitas internamente, dentro do indivduo.
Nogueira (2007, p. 143) explica a Teoria X e Y, desenvolvida por Douglas
McGregor:
As organizaes ou se enquadram na teoria X, com trabalhadores
indolentes, que preferem ser conduzidos a tomar iniciativas, ou na
teoria Y, com empregados que aceitam desafios e responsabilidades
nos processos de que participam em suma, seres motivados que
tentam realizar seus objetivos.

Podemos compara o estudo feito por McGregor com o de Maslow, na

teoria X as necessidades de baixo nvel dominam os indivduos, j na teoria Y,
as necessidades de alto nvel dominam.
A teoria dos dois fatores foi criada por Frederick Herzberg, considera que
a motivao est ligada s condies de trabalho oferecidas pela organizao,
envolvendo fatores motivacionais e higinicos (NOGUEIRA, 2007, p.142).
Fatores motivacionais so quando uma atividade lhe trs reconhecimento,
responsabilidade e realizao, e os fatores higinicos referem-se a condies de
trabalho, chefia, remunerao e benefcios.
Robbins (2002) explica que as teorias antigas no resistiram a uma
analise mais detalhada. Atualmente existem vrias teorias contemporneas,
cada uma tem uma fundamentao bsica com um razovel grau de validade.
Isso no significa que estas teorias estejam absolutamente corretas. So oito
teorias contemporneas: teoria ERG, teoria das necessidades, teoria da
avaliao cognitiva, teoria da fixao de objetos, teoria do reforo, teoria do
planejamento do trabalho, teoria da equidade e teoria da expectativa.
Toda e qualquer teoria procura explicar o que acontece com o
comportamento humano e como alter-lo da maneira mais adequada e para os
melhores resultados possveis, em toda condio ou circunstncia (SILVA,
2008, p.229). A motivao determina diretamente se o empregado ir se esforar
no trabalho. A chave para a motivao criar um trabalho que estabelea
respostas positivas para as necessidades e metas das pessoas no trabalho.
No prximo capitulo ser apresentada a empresa, suas caractersticas,
como por exemplo: ano de fundao, proprietrio, localizao, setor de atuao,
entre outros.

31

4 CARACTERIZAO DA EMPRESA

A caracterizao a seguir, fala da Empresa Alexandre Robinson ME,

nome fantasia Compteck Solues em Informtica. A empresa foi fundada em 28
de abril de 2010, pelo atual proprietrio Alexandre Robinson, e est estruturada
em uma sala comercial, onde h o setor do balco de vendas e tambm o
suporte tcnico.
Trata-se de uma microempresa, que no ltimo ano teve um crescimento
no faturamento de 30% comparado ao ano anterior. A Compteck Informtica
uma empresa que atua nos setores de servios e comrcio.
A empresa vem evoluindo e atualmente conta com 330 clientes
cadastrados. O atendimento abrange vrias cidades da Serra e Encosta da
Serra Gacha. Seus maiores clientes so: Coca Cola Shoes, Esquema
Contabilidade, Prefeitura Municipal de Picada Caf, Agropecuria Estilo,
Farmcia Drogabel, Farmcia Central, Curtume Ritter, Maqpratic, Supermercado
Compre Bem, entre outros.
A loja trabalha com vrios produtos, entre eles: fones de ouvido,
pendrives, caixas de som, notebooks, CPUs, estabilizadores, impressoras,
cartuchos de tinta, roteadores Wifi, entre outros. Seu controle de estoque feito
de modo manual, sem auxlio de sistemas especficos para a contagem.
Especializada na venda e manuteno de equipamentos eletrnicos,
suporte tcnico local, solues em backup, configuraes, projetos de rede e
rede wireless, remoo de vrus, instalao de sistemas operacionais,
configurao de servidores, instalao de certificados digitais, a Compteck visa
cada vez mais atenuar-se em tecnologias atuais, no perdendo o foco nos
lanamentos mais modernos do mercado.
A Compteck Informtica conta com dois profissionais formados em
manuteno e desenvolvimento de sistemas, que possuem total conhecimento
na rea, requisito esse, que torna a empresa conhecida pelo servio de
qualidade e honestidade. Os dois realizam tarefas como vendas, manutenes,
atendimentos e suportes na loja e a domicilio.

32

O setor de gesto de pessoas feito por um escritrio de contabilidade

terceirizado, que se responsabiliza por toda parte contbil, contratao e
manuteno dos profissionais. Mensalmente feito um fluxo de caixa, vendas e
compras, para obter-se o balano geral do ms. A rea administrativa e de
compras so feitas pelo prprio proprietrio. A empresa conta tambm com um
sistema interno de registro de servios e cobranas.
Com relao a concorrncia, atualmente a empresa no conta com
concorrentes diretos dentro da cidade, porm empresas de fora da cidade e a
sites de vendas online tiram alguns de seus clientes. O proprietrio cita que o
principal concorrente a internet, pelas promoes e condies que ela oferece.
Na maioria das vezes, a empresa no consegue negociar os preos com seus
fornecedores, pois no compra quantidades to elevadas em comparao com
as lojas e sites hospedados na internet.
A empresa procura oferecer produtos e preos diferenciados, muitas
vezes as mquinas (Computadores e Notebooks) so personalizadas para cada
cliente, a fim de atender as necessidades especificas de cada um. A interao
com o cliente muito importante e o vendedor precisa achar meios de satisfazer
as demandas de cada um e assim ganhar seus pedidos.
As diretrizes da empresa so:
Misso: Disponibilizar prestao de servios de informtica com
qualidade, atuando junto aos clientes de forma parceira desenvolvendo solues
criativas e eficazes que tragam benefcios aos nossos clientes.
Viso: Ser referncia em qualidade de servios e produtos de informtica
nos prximos cinco anos, auxiliando clientes na conquista de seus objetivos.
Princpios e valores: tica, transparncia, confiabilidade, respeito,
profissionalismo, perseverana e parceria.

4.1 APRESENTAO DO SETOR DA EMPRESA

O setor de vendas a rea mais importante da empresa, pois desta

rea que ela sobrevive. Na Compteck, alm de vender, este setor tambm fica

33

responsvel por realizar as assistncias, suportes ps-vendas e atendimentos

no balco de vendas.
O colaborador e o proprietrio so os responsveis pelo setor, porm com
algumas diferenas entre as responsabilidades de cada um. O colaborador
somente autorizado a realizar vendas de perifricos, como mouses, teclados,
fones de ouvido, etc., alm de realizar assistncias tcnicas, suporte ps-vendas
e atendimentos no balco da empresa. J o proprietrio, alm de realizar todas
as tarefas que o colaborador realiza, somente ele autorizado a realizar
oramentos, negociar valores de computadores e notebooks.
Os mtodos de controle so bsicos. Na venda de produtos a empresa
no conta com um sistema para o controle de estoque. Assim, as vendas so
anotadas em planilhas, tornando o controle ineficiente e lento. J nos
atendimentos e suporte ps-vendas, a empresa conta com uma planilha de
controle, onde so descriminados os dados do cliente e qual tipo de servio
realizado, mantendo-se um breve histrico de cada cliente.

34

5 ANLISE ENTRE A FUNDAMENTAO TERICA E A PRTICA DA

EMPRESA REFERENTE AO SETOR DE VENDAS

Neste captulo ser apresentada a anlise e interpretao dos resultados

da entrevista estruturada com o proprietrio e o questionrio com perguntas
fechadas aos clientes. Foram analisados os dados de satisfao dos clientes
quanto ao atendimento e qualidade, e tambm foram analisadas as sugestes e
reclamaes, bem como a relao com a teoria. Tambm foram verificados quais
os pontos no processo que podem ser melhorados. Desta maneira buscando
melhorias ou solues para satisfazer as necessidades dos clientes da empresa.
A seguir sero apresentados os resultados dos questionrios respondidos
pelos clientes e pelo proprietrio da empresa estudada. Com estas questes
pretendeu-se identificar e analisar qual o grau satisfao dos clientes com o
setor de vendas.
Assim, no ms de Maio do ano de 2016, no perodo de 15/05/2016 at
30/05/2016 foi disponibilizado em redes sociais o questionrio voltado aos
clientes. A entrevista voltada ao empresrio foi realizada pessoalmente,
conforme possvel ver no Anexo B. Como o questionrio foi respondido por
uma amostra no probabilstica de 15 clientes, podendo ser consultado no
anexo A. Os resultados obtidos foram tabulados em grficos de pizza, atravs do
Microsoft Excel 2010, com o intuito de facilitar a visualizao.
A primeira questo identificou se os colaboradores da empresa
demonstram educao e cordialidade no atendimento ao pblico, como pode ser
visto no Grfico 1.
Grfico 1 - Educao e cordialidade no atendimento

35

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

Analisando o Grfico 1, possvel perceber 93,3% dos clientes

concordam plenamente e 6,7% concordam parcialmente que os colaboradores
demonstram cordialidade e educao no atendimento. Este resultado vai de
encontro com o que o proprietrio citou, que preza o bom atendimento.
Chiavenato (2014, p. 38) cita que o cliente o rei, e deve ser tratado como tal.
A competitividade do mercado vem crescendo, o proprietrio citou que preza
pelo bom atendimento, com cordialidade e educao.
No Grfico 2, ser apresentado se o cliente considera que foi bem
atendido.
Grfico 2 - Atendimento

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

Ao analisar o Grfico 2, nota-se que 100% dos clientes concordam

plenamente que foram bem atendidos na empresa. O resultado deste grfico
satisfatrio e de muita importncia para a empresa, pois os clientes esto
satisfeitos com a atendimento prestado pelos colaboradores. atravs de um
bom atendimento que a empresa vender mais e com certeza a cliente voltar.

36

Kotler e Keller (2006, p.139) comentam que a empresa deve medir a satisfao
com regularidade porque a chave para reter clientes est em satisfaz-los.
Quando questionado sobre este aspecto, o proprietrio citou que nunca fiz uma
pesquisa de satisfao no atendimento realizado pela empresa e tambm
nunca recebeu nenhuma reclamao.
No Grfico 3 ser mostrado se o cliente tratado com ateno, respeito e
agilidade.
Grfico 3 - Cliente tratado com ateno, respeito e agilidade

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

No Grfico 3, podemos observar que 93,3% dos clientes concordam

plenamente e 6,7% concordam parcialmente que so atendidos com ateno,
respeito e agilidade em diferentes formas de contato, pessoalmente, via telefone
ou email. Kotler e Keller (2006) complementam que para empresas com foco no
cliente, a satisfao uma meta, uma ferramenta de marketing. Hoje em dia
com o uso da internet ficou muito fcil para os consumidores postarem
reclamaes ou elogios sobre a empresa, por isso muito importante buscar a
satisfao do cliente. J empresas com altos ndices de satisfao por parte dos
clientes usam isto como uma ttica de marketing.
No Grfico 4, ser apresentado se o cliente considera que os produtos
oferecidos pela empresa so de melhor qualidade do que os disponibilizados
pela concorrncia.
Grfico 4 - Qualidade dos produtos melhor que os da concorrncia

37

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

Analisando o Grfico 4, possvel perceber que 73,3% dos clientes

concorda plenamente que a qualidade dos produtos ofertados melhor do que
os da concorrncia e 26,7% concordam parcialmente. Ribeiro (2015) cita que a
qualidade do produto trata-se de uma poderosa ferramenta de marketing,
influenciando diretamente a desempenho do produto ou servio e, em
consequncia, o grau de satisfao do consumidor. importante saber para
poder verificar como os clientes avaliam a qualidade dos produtos, ajudando
assim, a fideliz-los.
No grfico 5, ser mostrado se o cliente considera que os preos dos
produtos e servios so mais atrativos do que os da concorrncia. Este aspecto
muito importante, pois o preo faz com que a empresa se mantenha no
mercado, sendo visado pelo cliente, com um produto de qualidade e preo
acessvel.
Grfico 5 - Preo dos produtos e servios em comparao com os concorrentes

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

38

No Grfico 5 nota-se que 60% dos clientes concordam plenamente que os

preos dos produtos e servios so melhores em comparao com os
concorrentes, j 33,3% concordam parcialmente e 6,7% no concordam e nem
discordam. Kotler e Keller (2006, p. 144) citam que em geral, um cliente
altamente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais medida que
a empresa lana produtos ou aperfeioa aqueles existentes, fala bem da
empresa e de seus produtos, d menos ateno a marcas e propagandas
concorrentes e menos sensvel a preo. Quando perguntado sobre este
assunto, o proprietrio respondeu que no dada a devida importncia a este
assunto, pois no conseguimos competir com a internet, por exemplo, ela
consegue oferecer preos baixos porque compra quantidades altas, j que
somos uma microempresa, no posso comprar muita quantidade de um produto
para que possa reduzir o preo afim de querer competir com sites da internet.
No Grfico 6, ser apresentado se o cliente considera que os oramentos
so respondidos em tempo e de forma satisfatria. Esta informao importante
para saber como o cliente enxerga a empresa, se ela d o devido valor a cada
cliente mesmo se a solicitao de oramento for de produtos com baixo valor.
Grfico 6 - Tempo de resposta de solicitao dos oramentos

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

Analisando o Grfico 6, possvel perceber que 80% dos clientes

concordam plenamente que os oramentos solicitados so respondidos em
tempo e de forma satisfatria, j 6,7% e 13,3%, concordam parcialmente e no
concordam nem discordam respectivamente. Quando questionado se as
solicitaes de oramentos so atendidos prontamente ou o cliente deve esperar
alguns dias, o proprietrio respondeu tentamos j orar o equipamento no

39

balco de atendimento, assim o cliente j leva a proposta na hora. A no ser que

seja algo muito especfico que seja necessrio consultar um fornecedor para ver
se temos no estoque.
No Grfico 7, ser mostrado se o cliente est satisfeito com a eficcia da
empresa no cumprimento dos prazos de entrega constantes no oramento, com
isso a empresa poder ver se os clientes tm sido atendidos como devem ser,
se esto satisfeitos com os oramentos.
Grfico 7 - Prazo de entrega constantes no oramento so cumpridas

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

Ao analisar o Grfico 7, 80% dos clientes concordam plenamente que os

prazos de entrega constantes no oramento so cumpridos, 13,3% concordam
parcialmente e 6,7% no concordam nem discordam. Quando questionado
sobre o cumprimento dos prazos constantes no oramento, o proprietrio
comentou que so cumpridos rigorosamente, tentando sempre entregar o mais
rpido possvel e nunca aps o prazo estipulado.
No Grfico 8, ser apresentado se o cliente acredita e sente que fez uma
boa compra. importante, pois se o cliente sentir que fez uma boa compra,
mostra a empresa que os produtos so de qualidade, com um preo adequado e
com um bom servio.
Grfico 8 - Satisfao na compra

40

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

Ao analisar o Grfico 8, identificamos que 93,3% dos clientes concordam

plenamente que fizeram uma boa compra e 6,7% dos clientes concordam
parcialmente. Chiavenato (2014, p. 38) cita que o processo de vender est se
tornando fundamental para que o cliente esteja satisfeito com a compra e
fortemente inclinado a repeti-la sempre que necessrio. A deciso de comprar
est cada vez mais com o cliente, e no mais com a empresa. Ele o tomador
de decises e a compreenso do seu comportamento vital para o sucesso de
qualquer venda.
No Grfico 9, ser mostrado se o cliente encontra os produtos
procurados. Este dado importante para saber se a empresa atende aquilo que
o cliente procura e tem sua importncia para saber se o controle de estoque
eficiente.
Grfico 9 - Produtos procurados em estoque

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

Analisando o Grfico 9, verifica-se que 73,3% dos clientes concordam

parcialmente que sempre encontram os produtos procurados em estoque, j

41

20% e 6,7% concordam plenamente e discordam parcialmente respectivamente.

O controle de estoque sempre busca manter os nveis de estoque em
quantidades adequadas e de acordo com as necessidades da empresa e s
demandas

de

mercado

(CHIAVENATO,

2008).

proprietrio

quando

questionado sobre o controle de estoque, sobre a disponibilidade de produtos

procurados pelos clientes, respondeu que digamos que 80% est em estoque e
a pronta entrega e o que no temos pronta entrega procuramos entregar em
no mximo 3 dias ou at antes.
No Grfico 10, ser apresentado se o cliente considera adequado o
suporte de ps-vendas realizado pela empresa. importante para a empresa
saber

se

cliente

considera

adequado

servio

ps-vendas,

pois

provavelmente os atuais clientes iro comprar novamente ao invs de procurar a

concorrncia.
Grfico 10 - Satisfao com o ps-vendas

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

Analisando o Grfico 10, possvel perceber que 64,3% dos clientes

concorda plenamente que o servio de ps-vendas realizado de maneira
adequada, j 21,4% concordam parcialmente e 14,3% no concordam nem
discordam com a satisfao do servio ps-vendas. Atualmente, as empresas
encaram o servio ps-venda do ponto de vista estratgico e lhe conferem a
ateno e o nvel de investimentos necessrios (INGLIS, 2002, p. 2). Quando
questionado sobre este servio, o proprietrio cita que o atendimento feito de
maneira imediata, sem fila de espera. Comenta tambm que 90% dos problemas
so solucionados, nos outros 10% falha de componentes ou defeitos, assim
indica compra de novas peas.

42

No Grfico 11, ser mostrado se o cliente est satisfeito com a empresa.

Este aspecto importante para saber se o cliente retornar e se o
empreendimento atende as expectativas dos clientes.
Grfico 11 - Satisfao com empresa

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

Analisando o Grfico 11, nota-se que 73,3% dos clientes concordam

plenamente e 26,7% concordam parcialmente que de forma geral esto
satisfeitos com a empresa. Chiavenato (2014, p.37) conclui que venda no a
parte final ou conclusiva, pois hoje as empresas tm se preocupado cada vez
mais com a ps-vendas, com a assistncia tcnica e com o atendimento
contnuo ao consumidor, quando ele necessita de esclarecimentos ou
informaes sobre o produto ou servio comprado. A satisfao do cliente no
se limita apenas venda, mas deve estar presente antes, durante e aps a
venda, para garantir o pleno atendimento s suas expectativas.
Ainda relacionado a satisfao do cliente, foi questionado ao proprietrio
se ele acredita que os clientes esto satisfeitos com o atendimento e servios
prestados pela empresa, a resposta foi que acreditamos que sim, pois no
recebemos queixas.
Ainda incluso junto ao questionrio voltado aos clientes, h uma pergunta
Voc recomendaria a empresa Compteck a outras pessoas? , todos os clientes
responderam que sim, que recomendariam a empresa aos seus amigos,
familiares e conhecidos. Esta resposta vai de encontro com aquilo que o
proprietrio respondeu acima, que ele acredita que que os clientes esto
satisfeitos com a atendimento e servios da empresa.

43

Uma ltima questo aplicada aos clientes, Voc tem algum comentrio
sobre a sua experincia ou sugestes sobre como a empresa pode melhorar o
seu atendimento?. As respostas so: Continuem trabalhando com humildade e
honestidade; Me sinto satisfeito em todos os quesitos; Que continue
melhorando! Pois sempre que precisei de produtos fui atendida de imediato, com
entrega e instalao em casa. Sem problemas!; Seria interessante saber mais
sobre o funcionamento da garantia do produto, na hora da compra. Para no
haver problemas futuros. Com estas respostas pode-se dizer para finalizar, que
de forma geral os clientes esto satisfeitos com o atendimento, produtos e
servios.

5.1 PROPOSTA DE MELHORIA

Visando conhecer melhor a opinio e a satisfao dos clientes sobre a

empresa, prope-se que ela se foque em realizar uma vez ao ano uma pesquisa
de satisfao junto aos clientes, para saber em quais pontos deve melhorar.
Como atualmente praticamente todos os clientes tem acesso internet, ficaria
mais fcil e sem custos realizar a pesquisa via redes sociais, o proprietrio
poderia elaborar as perguntas no Google Docs e disparar a pesquisa no
Facebook da empresa e tambm no seu perfil particular. Caso este meio no
agrade, recomenda-se entrar em contato com empresas especializadas na
realizao de pesquisas de satisfao, um exemplo a empresa Survey
Monkey, encontrada no domnio https://pt.surveymonkey.com/mp/customersatisfaction-surveys/.
Ainda como proposta de melhora voltada a satisfao dos clientes,
prope-se a empresa abrir um campo em seu site e rede social para que receba
sugestes e reclamaes dos clientes. Outra dica seria disponibilizar na loja um
espao onde os clientes possam sugerir, reclamar ou elogiar a empresa, neste
espao seria necessrio somente uma urna, papis, uma caneta e um mural.
Para mostrar aos clientes que a empresa est em busca de melhor satisfaze-los,
o ideal seria verificar a urna a cada duas semanas ou a cada ms, como fica
melhor para a empresa. Assim que respondidas as sugestes ou reclamaes, o

44

proprietrio anexa-as no mural para que seus clientes possam v-las e cobrar a
sua realizao.
Como a empresa j tem um site prprio e uma conta na rede social, uma
sugesto para que ela possa competir com seu principal concorrente, seria
interessante fazer promoes relmpagos nas redes sociais e explorar mais o
site. No site a empresa poderia disponibilizar seus produtos com preos
inferiores aos encontrados na loja fsica, pois na internet no h gastos com
atendente, com energia eltrica e gua, assim podendo competir com seu
principal concorrente.
Uma proposta de melhoria envolvendo os oramentos, disponibilizar uma
rea no site da empresa para que os clientes pudessem montar o computador
conforme a sua preferncia. Por exemplo, qual processador, placa me, placa
de vdeo, monitor, etc., assim ele teria um oramento sem sair de casa. Caso o
cliente goste do equipamento que ele montou, ele j pode efetuar a compra
direto no site, nesta hora j deve constar o tempo que a empresa levar para
montar o equipamento e tambm o valor do frete, caso o cliente queira recebe-lo
em casa, mas tambm poder escolher se quer retirar na loja.
Na rea de produtos e controle de estoque, prope-se a empresa manter
dois produtos de cada item e tambm adquirir um sistema de controle de
estoque integrado com o seu fornecedor. Para que assim, quando um produto
seja vendido e dado baixa no sistema, o fornecedor fique sabendo qual produto
foi vendido e envie outro para a empresa. Um sistema de controle de estoque
disponvel no mercado o da empresa S&W, ela personaliza o sistema
conforme

necessidades

do

cliente,

link

para

contato

http://sewsistemas.com.br/.
O uso do sistema de controle integrado com o fornecedor, acarretar a
reduo de tempo na realizao de novas compras, os custos com telefonemas
e principalmente, no aumento da satisfao dos clientes, j que aumenta as
chances de ter em estoque os produtos que eles procuram.
O presente trabalho no tem como objetivo implantar estas propostas de
melhoria e nem mensurar seus impactos financeiros, somente ficam como
sugestes para futuras melhorias.

45

6 CONSIDERAES FINAIS

A satisfao dos clientes de suma importncia para a continuidade de

qualquer empresa e com isso, no procuram a concorrncia, pois encontram os
produtos, so bem atendidos e se necessrio tem servio de ps-vendas na
empresa. Bem explorada, a satisfao do consumidor usada como marketing
pela empresa. O setor de vendas comanda se a empresa ter lucro ou prejuzo.
Na busca por referncias que levam a satisfao do cliente atravs da pesquisa
bibliogrfica, ficou evidenciado que com a satisfao tem grande probabilidade
de ocorrer a fidelizao do cliente.
Neste sentido, este estudo teve como objetivo geral analisar se o setor de
vendas consegue atender e satisfazer os clientes. Atingindo o objetivo geral
foram definidos quatro objetivos especficos.
O primeiro objetivo foi pesquisar a rea de vendas e a satisfao dos
clientes, este objetivo foi atingido por intermdio da pesquisa bibliogrfica,
entrevista ao proprietrio e questionrio aplicado a clientes. Atravs da
entrevista ao proprietrio se obteve os resultado acerca do problema de
pesquisa proposto, verificar o que o setor de vendas faz para atender as
exigncias dos consumidores.
O terceiro objetivo foi identificar os principais fatores que afetam a
satisfao do cliente, atravs da pesquisa bibliogrfica podemos confirmar que o
objetivo foi alcanado. Com as respostas do questionrio aplicado a clientes
alcanou-se o quarto objetivo, que propor melhorias para reduzir a insatisfao
dos clientes.
Com isso, os resultados da pesquisa foram positivos, pois com eles podese perceber quo satisfeitos os clientes esto com a empresa. A empresa
mesmo sem se realizar pesquisas de satisfao, est conseguindo atender
muito bem a grande maioria da clientela. Alguns pontos a empresa deve buscar
melhorar, como realizar pesquisas peridicas de satisfao dos clientes e
adicionar em seu site e loja um espao onde se possa sugerir melhorias,
reclamar ou elogiar, como a empresa j tem site e conta em redes sociais,
disponibilizar aos consumidores locais onde se possam realizar compras online

46

e realizao de oramentos, por fim, adquirir um sistema integrado com seu

fornecedor para que evite eventuais faltas de produtos em estoque.
Como principais contribuies do estudo realizado, pode-se citar que o
acadmico pde se aprofundar em assuntos de seu interesse e entender a
importncia do cliente para a empresa. J com as sugestes disponibilizadas
para a empresa, ela notou que no dava muita importncia para a opinio do
cliente.
Durante o desenvolvimento do trabalho o pesquisador no teve
dificuldades. A facilidade encontrada durante o desenvolvimento do estudo foi
pelo fato de j estar a par dos processos da empresa.
Desta forma, esta pesquisa foi de extrema importncia acadmica e
profissional para o pesquisador, pois alm de aprofundar o conhecimento terico
nas reas de seus interesse, tambm identificou a opinio de pessoas que lhe
mostraro o caminho para o sucesso futuro.
Na concluso deste estudo, chegou-se aos objetivos previamente
propostos, apresentando se o setor de vendas consegue satisfazer seus
clientes.

47

REFERNCIAS

BARCELLOS, Artur Marque de. Anlise comparativa, teoria e pesquisa de

campo, para definio de perfil profissional para exercer a funo de
comandante de peloto de operaes especiais da Brigada Militar.
Universidade Feevale. 2013. 66 f. Monografia. Disponvel em
<http://biblioteca.feevale.br/pergamum/biblioteca/index.php?
resolution2=1024_1#sobe_paginacao> Acesso em: 04 abr. 2016. 66 p.
BORCHARDT, Miriam; SELLITTO, Miguel Afonso; PEREIRA, Giancarlo
Medeiros. Servios de ps-venda para produtos fabricados em base tecnolgica.
Universidade Federal de Santa Catarina. 2008. 26 f. Monografia. Disponvel
em < http://www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/121/0> Acesso em: 25
abr. 2016. 12 p.
BUENO, Marcos. As teorias de motivao humana e sua contribuio para a
empresa humanizada: um tributo a Abraham Maslow. Universidade de Sinop.
2002. 25 f. Artigo. Disponvel em <
http://sinop.unemat.br/site_antigo/prof/foto_p_downloads/fot_10529as_teobias_d
e_motivayyo_humana_e_sua_contbibuiyyo_paba_a_empbesa_humanizada_pdf.
pdf> Acesso em: 11 abr. 2016. 25 p.
CAMPO, Luiz Fernando Rodriguez; Supply chain. 1 Ed. Curitiba, PR:
InterSaberes, 2012. 204 p.
CERVO, Amado Luiz. Metodologia cientfica. 6 ed. So Paulo, SP: Pearson
Prentice Hall, 2007. 161 p.
CHIAVENATO, Idalberto; Gesto de vendas: uma abordagem introdutria. 3
ed. Barueri, SP: Manole, 2014 a. 265 p.
CHIAVENATO, Idalberto; Introduo teoria geral da administrao. 9 ed.
Barueri, SP: Manole, 2014 b. 653 p.
CHIAVENATO, Idalberto; Planejamento e controle da produo. 2 ed.
Barueri, SP: Manole, 2008. 135 p.
COLTRO, Alex. Teoria geral da administrao. 1 ed. Curitiba, PR:
InterSaberes, 2015. 319 p.
CORRA, Joary; Gerncia econmica de estoques e compras. 3 ed. Rio de
Janeiro, RJ: Fundao Getlio Vargas, 1975. 334 p.
DIAS, Roberto Moreira; Controle de estoque. Business. 2010. 1 f. Artigo.
Disponvel em < http://mail.azsolucoes.com.br/artigos/pdf/24befashion.pdf>
Acesso em: 25 abr. 2016. 1 p.

48

GONALVES, Maria Helena Sousa. Comunicao nas Organizaes: Para alm

da lgica do marketing, a arte da ao comunicacional. Universidade do
Minho. 2005. 10 f. Artigo. Disponvel em <
http://revistas.ua.pt/index.php/sopcom/article/view/3188> Acesso em: 11 abr.
2016. 10 p.
GONZATTI, Sandra Maria Bertozzi. Antecedentes e consequentes de liderana
na empresa JLM. Universidade Feevale. 2007. 114 f. Monografia. Disponvel
em http://biblioteca.feevale.br/pergamum/biblioteca/index.php?
resolution2=1024_1#sobe_paginacao> Acesso em: 04 abr. 2016.
HILLMANN, Ricardo; Administrao de vendas, varejo e servios. 1 Ed.
Curitiba, PR: InterSaberes, 2013. 153 p.
INGLIS, Paul F. O lucro est no ps-venda. HSM Management. 2002. 6 f. Artigo.
Disponvel em <http://www.biodinamica.com.br/biblioteca/files/marketing/o
%20lucro%20esta%20no%20pos%20vendas.pdf> Acesso em: 25 abr. 2016. 6 p.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane; Administrao de marketing. 12 Ed.
So Paulo, SP: Pearson Prentice Hall, 2006. 739 p.
LAUTHART, Bruna. A importncia do ps-venda para fidelizao de clientes.
Universidade Feevale. 2015. 84 f. Monografia. Disponvel em
<http://biblioteca.feevale.br/pergamum/biblioteca/index.php?
resolution2=1024_1#sobe_paginacao> Acesso em: 25 abr. 2016.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da
revoluo urbana a revoluo digital. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2006. 491 p.
NOGUEIRA, Arnaldo Mazzei; Teoria geral da administrao para o sculo
XXI. 1 Ed. So Paulo, SP: tica, 2007. 376 p.
PRODANOV, Cleber Cristiano; FREITAS, Ernani Cesar de. Metodologia do
trabalho cientfico: mtodos e tcnicas da pesquisa e do trabalho
acadmico. 2 Ed. Novo Hamburgo, RS: Feevale, 2013. 277 p.
REGO, Jos Roberto do; MESQUITA, Marco Aurlio de. Controle de estoque de
peas de reposio: uma reviso da literatura. Universidade de So Paulo.
2011. 11 f. Artigo. Disponvel em < http://prod.org.br/files/v21n4/v21n4a08.pdf >
Acesso em: 25 abr. 2016. 11 p.
RIBEIRO, Lucyara; Marketing social e comportamento do consumidor. 1 Ed.
So Paulo, SP: Pearson Education do Brasil, 2015. 109 p.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9 Ed. So Paulo,
SP: Prentice Hall, 2002. 622 p.
ROBBINS, Stephen Paul; JUDGE, Timothy A.; Fundamentos do
comportamento organizacional. 12 Ed. So Paulo, SP: Pearson Education do
Brasil, 2014. 459 p.

49

RODRIGUES, Kelly Poliana; SILVA, Leandro Cesar Diniz da; ANDRADE,

Alexandre Pires de. Uma anlise das aes de ps-venda como estratgia de
fidelizao. Congresso Virtual de Administrao. 2011. 12 f. Artigo. Disponvel
em < http://www.convibra.org/upload/paper/adm/adm_3038.pdf> Acesso em: 25
abr. 2016. 12 p.
SEBRAE. Como elaborar o controle de estoque de mercadorias. Disponvel
em < http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-ocontrole-de-estoque-demercadorias,8e80438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD > Acesso em:
26 abr. 2016.
SILVA, Reinoldo O. da; Teorias da administrao. So Paulo, SP; Pearson
Prentice Hall, 2008. 480p.
WALGER, Carolina; Motivao e satisfao no trabalho: em busca do bemestar de indivduos e organizaes. Curitiba, PR: InterSaberes, 2014. 244 p.

50

ANEXOS

ANEXO A QUESTIONRIO VOLTADO AOS CLIENTES DA EMPRESA

1)

O colaborador da empresa demostra educao e cordialidade no

atendimento.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) No concordo nem discordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
2)

Fui bem atendido na empresa.

( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) No concordo nem discordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
3)

Ao contatar a empresa, voc tratado com ateno, respeito e

agilidade.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) No concordo nem discordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
4)

Os produtos oferecidos so de qualidade e melhores que os da

concorrncia.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) No concordo nem discordo
( ) Concordo parcialmente

51

( ) Concordo plenamente
5)

Em comparao com os concorrentes, os preos dos servios e

produtos da Compteck so melhores.

( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) No concordo nem discordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
6)

As solicitaes de oramento so respondidos em tempo e de

forma satisfatria.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) No concordo nem discordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
7)

O prazo de entrega so cumpridas conforme constante no

oramento.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) No concordo nem discordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
8)

Sente que fez uma boa compra.

( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) No concordo nem discordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente

52

9)

Os produtos procurados sempre esto disponveis para pronta

entrega.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) No concordo nem discordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
10) O suporte ps-vendas realizado com agilidade e qualidade.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) No concordo nem discordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
11) De forma geral estou satisfeito com a empresa Compteck.
( ) Discordo plenamente
( ) Discordo parcialmente
( ) No concordo nem discordo
( ) Concordo parcialmente
( ) Concordo plenamente
12) Com qual probabilidade voc recomendaria a empresa Compteck a
outras pessoas?
13) Voc tem algum comentrio sobre a sua experincia ou sugestes
sobre como a empresa pode melhorar o seu atendimento?

53

ANEXO B ENTREVISTA COM PROPRITRIO DA EMPRESA COMPTECK

1)

Quais so as formas mais frequentes de atendimento ao cliente

realizado na empresa?
2)

Comente como so realizados as duas principais formas de

atendimento.
3)

Como e quem faz o controle de estoque?

4)

Os produtos procurados pelos clientes sempre esto em estoque?

5)

Qual o tempo de espera se o produto no se encontra em

estoque?
6)

Quando o cliente solicita um oramento, ele atendido

prontamente ou deve esperar alguns dias at que o oramento esteja pronto?

7)

Os prazos e valores que constam no oramento so cumpridos?

Se no, quais so os motivos para o no cumprimento?

8)

Como realizado o atendimento e servio de suporte ps-vendas

da empresa?
9)

Qual o tempo mdio de realizao do atendimento e servios

ps-vendas? Existe fila de espera?

10) Os questionamentos e problemas dos clientes sempre so
solucionados? Se no, quais os principais motivos?
11) Voc acredita que os clientes esto satisfeitos com o atendimento
e servios prestados pela empresa?