Aula0 Admin Estatistica TE PERITO PCDF 99005

Curso de Administrao e Estatstica (Itens 1 a 7) PC-DF
Aula 00 Planejamento Estratgico

Prof. Vinicius Ribeiro
Aula Demonstrativa
Administrao e Estatstica (itens 1 a 7)
Planejamento Estratgico
Professor: Vinicius Ribeiro
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro

Aula Demonstrativa
Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, organizados, concentrados e com
material de qualidade.
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h mais de 8
anos em Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu
sotaque mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!).
Vamos a um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia

UFU;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao

Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados,

onde trabalho com as nossas Leis Oramentrias;
Fui classificado no concurso para Consultor de Oramentos da

Cmara dos Deputados, certame realizado em 2014;
Ex-Analista
de
Planejamento
Oramento
do
Ministrio
do
Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria

de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI;
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal

Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do
concurso do STJ);
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional

de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do
concurso do STF);
Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao,

onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do

Senado Federal em 2012;
Venho lecionando administrao no Ponto dos Concursos nos ltimos

cinco anos;
Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do

Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para
Concursos.
Os professores adoram colocar frases motivacionais nos seus cursos. Eu tenho

uma particularidade: gosto de colocar algumas brincadeiras para quebrar o
gelo. Permitam-me.
Fala papito, vamos pra
night!!! Esse lance de
estudar para concurso
uma perda de
tempo!!!
Sabe de nada,
Inocente!!!
Brincadeiras parte, hoje comeo um curso de Administrao e Estatstica

para o cargo de Perito Criminal da Polcia Civil do Distrito Federal PCDF.

Aula
Contedo Programtico
00
6. Planejamento Estratgico.
01
5. Anlise de processos.
02
03
04
1. Teoria geral de administrao; 2 Organizao,

sistemas e mtodos.
3. Noes de gesto de pessoas; 4. Noes de
psicologia e sociologia organizacional.
7. Construo de indicadores de desempenho. Bateria
de Questes.
Tpicos da Aula
Detalhe sobre o Curso/Edital ........................................................... 04
Planejamento Estratgico ................................................................ 06
Questes ......................................................................................... 47
Bibliografia
.................................................................................. 59
Exerccios Trabalhados .................................................................... 59

Gabarito .......................................................................................... 67
E como ser o curso, Professor?

O foco deste curso, ministrado em 04 aulas (alm desta aula demo),
capacit-los para resolver a prova de Administrao e Estatstica (itens 1 a 7)
para o cargo de Perito Criminal da PCDF.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e
que isso contribua para a aprovao no concurso.

Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na provvel banca do

nosso concurso: IADES. possvel, no entanto, que complementemos o estudo
com a prtica de questes de outras bancas tambm.
Vale lembrar por enquanto o edital no saiu. Tempo de sobra para estudar!!!! E
qual a remunerao e o nmero de vagas, professor?
o Remunerao Inicial poca do ltimo edital: R$ 13.368,68.
Nada mal, no ???
o Sero 100 oportunidades!!!
Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado,
traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar a sua
medalha, que na verdade um belo crach!!!!
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares.

A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital
ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao final da aula, est
citada a bibliografia bsica.
Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus
estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no
deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no
necessrio para gabaritar.
Opte por estudar trs matrias (portugus, gesto institucional, raciocnio
lgico) diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim vai. Em
um intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias do edital,
deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados conhecimentos.

Vamos conversar ao longo do curso no frum sobre a sua preparao.

No deixe de participar.
Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do
curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel
que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 2. A
ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?
A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria com exerccios e seus
comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm
sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem que haja
explicaes.
Frum: o frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado e de
valorizao do aluno que realmente est adquirindo o nosso curso de maneira
legal. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l.
medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de
postagem.
As perguntas so respondidas no prazo mximo de 1 semana. No entanto,
mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale frisar
que todos os questionamentos sero atendidos.
6. Planejamento Estratgico.
Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos
fazer uma definio: planejamento, no contexto das organizaes, uma das
funes bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber:
planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o incio
de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informaes
obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.
Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis
de planejamento, conforme a figura abaixo:

Operacional
Ttico
Estratgico
curto prazo
detalhado
especfico
mdio prazo
- genrico
elo entre os
nveis
longo prazo
+ abrangente
+ genrico
Vamos ao detalhamento.
Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este

planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que
isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de
trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias,
de curto prazo. Lida com a eficincia da empresa, que a otimizao de
recursos, fazer mais com menos.
Planejamento
Ttico
(Gerencial/Funcional/Intermedirio):
mais
abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de

departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades isoladas.
Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos. Cada organizao define seus
departamentos, mas podemos generalizar uma empresa com quatro grandes
partes: recursos humanos, finanas, produo e marketing.
Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo
projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem presos
a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades que
determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No
planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido
pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo
(todos os funcionrios) da empresa na formulao. Lida com a eficcia, que o
cumprimento dos objetivos traados.

preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma,
o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos devero
obedecer ao planejamento estratgico.
1) (IADES UFBA 2014) Assinale a alternativa que indica o planejamento

que abrange cada operao ou atividade projetada a curto prazo e que
envolve uma tarefa ou atividade.
a) Estratgico.
b) Global.
c) Ttico.
d) Operacional
e) Institucional.
Planejamento Operacional: este planejamento feito no nvel das operaes
das empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o
planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo
atividades isoladas dirias, de curto prazo. Lida com a eficincia da empresa,
que a otimizao de recursos, fazer mais com menos.
Gabarito: D
Gesto Estratgica
fundamental a gente diferenciar gesto estratgica de planejamento
estratgico. Vamos l.
Planejamento Estratgico: processo de formulao e implantao de estratgia
para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaas do ambiente externo.
Gesto Estratgica: mais ampla que o planejamento, a gesto abrange, alm da
formulao
implantao,
concepo
adoo
de
um
modelo
organizacional adequado implementao das estratgias delineadas.

Apesar dessa diferena, as bancas costumam tratar os dois como a mesma
coisa. S se preocupe com a diferena se a questo estiver perguntando sobre

isso.
A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos
importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.
J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito
dessa palavra:
Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica, vejamos
alguns conceitos.
Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o

negcio
da
empresa,
posicionando
organizao
perante
mercado.
Normalmente definido com os ps no cho. A determinao da misso ir

mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado.
Negcio:
atividade
principal
da
empresa
(tambm
chamado
de
core
business).
Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura
Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o estar
bem.
Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como a
organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente racional, a
partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a pouco), e um
componente emocional, sendo produto da imaginao, geralmente do dono, do
presidente, um sonho, no necessariamente atingvel.
Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir
crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa
reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola
um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola.
Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar

preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a

organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos
de tica ou de conduta organizacional.
Exemplos de Valores:
tica e responsabilidade.
Excelncia na gesto.
Transparncia.
Responsabilizao.
Fator Crtico de Sucesso: so pontos fundamentais para o cumprimento de

um objetivo. Esses fatores so determinantes para o sucesso ou fracasso no
alcance de um objetivo.
Vamos conhecer alguns conceitos importantes:
Eficincia: fazer certo as coisas. Utilizar os recursos da melhor maneira
possvel, fazendo mais (produtos) com menos (insumos, mo de obra, recursos
financeiros), sem desperdcios. ser produtivo, ter bom desempenho.
Eficcia: fazer a coisa certa. fazer o que certo para se alcanar um
objetivo. o alcance dos objetivos.
Efetividade: fazer o que tem que ser feito. causar o melhor impacto possvel
com as aes, alcanar resultados. Alm de atingir o resultado, preciso
gerar benefcios sociedade.
Sou eficiente se produzo um carro, utilizando 5 pessoas, sendo que antes

eu utilizava 10. Sou eficaz se produzo o carro planejado. Sou efetivo se o
carro produzido gera impactos na sociedade, como a satisfao dos
clientes ou a diminuio da emisso de poluentes.
Agora vejamos os passos da gesto estratgica.

1. Diagnstico Estratgico:
10

Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando

identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente quanto
no futuro;
Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na

empresa
(materiais,
humanos,
financeiros
tecnolgicos),
permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que

permite identificar os pontos fracos e fortes.
2. Planejamento:
Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa:

viso, misso, objetivos e valores;
Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao

para garantir o alcance dos objetivos traados
3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a

implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado
antes, nas etapas de diagnstico e planejamento.
4. Controle
estratgico:
monitorao
avaliao
do
processo
de
administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo

para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do
sistema.
Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT
Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est
e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso
seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para
confeccionar o planejamento.
O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que
contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas realizadas
no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados.
Podemos traar alguns objetivos especficos do diagnstico:
Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e

dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia
11

da empresa;
Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e

satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).
Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema.

Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. O autor defende que
os problemas no se resumem a sistemas financeiros e de produo,
envolvendo tambm os recursos humanos, o planejamento estratgico e a
gerncia de produtos e mercados. Assim, a prpria reviso do planejamento
estratgico anterior faz parte do diagnstico.
Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.
Sistema
Financeiro
Sistema de
produo
Recursos
Humanos
Planejamento
Controles ineficientes
Procedimentos inadequados
Produtos com elevado custo

Exigncia de grande nmero de
funcionrios
Sistema de remunerao inadequado
Realizao de poucos treinamentos
No h planejamento formalizado
Planejamento envolve apenas o curto
prazo
essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons

sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa
pode ser feito tanto por mtodos formais como de maneira informal. Dilogos
informais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma ideia da satisfao dos
colaboradores.
Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos
problemas (consequncias), permitindo-se identificar as causas deles.
Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um
problema.
12

Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para

concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum
tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir
da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da
elaborao do plano.
Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se
encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado
citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros
comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico
bastante selecionado e exigente.
Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala
(economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de
um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos
competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons produtos.
Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino entre
produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons livros.
Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns esto
deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes empresas.
Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em
estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e
sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a
valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao Pblica,
o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa
privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros de
concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando
sempre por material de qualidade.
Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel
traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades.
Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de
regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos.
Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo
13

empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness,

opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de
Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e
fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).
A matriz, que fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta
fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o
ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se
inserir e se interagir.
Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise
SWOT mais especfico.
Vejamos cada item do acrnimo em separado:
Foras
(Pontos
Fortes):
aptides
principais,
diferencial
diante
dos
concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado,

funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam
aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da
organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem
ser reforados.
Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos
concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so
velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as deficincias
da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou
impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados ou
mitigados.
A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas
atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba tambm conjuntura
econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois
vetores.
14

Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h

fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio favorvel,
taxa de juros reduzida.
Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em
recesso, setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional,
h poucas possibilidades de diversificao.
Vejamos a matriz.
Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do

sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao
sistema aberto.
Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A
chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise.
*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O mtodo
o seguinte: estimula-se o surgimento de novas ideias. As pessoas vo
colocando ideias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas ideias
absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o mximo
possvel de criaes potenciais.
O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e
mitigar as fraquezas e ameaas.
Vamos ao passo a passo da SWOT:
Passo 1: anlise do ambiente externo

o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades
oferecidas e as ameaas potenciais.
15

Passo 2: cruzamento com o ambiente interno

o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a
organizao est preparada para enfrentar os itens em separado.
Se h preparao fora, se no h fraqueza.
Tendncias
(foras)
(fraquezas)
Strenght
Weakness
Fatores internos organizao
Fatos
Fatores externos organizao

Opportunity
Threat
(Oportunidade)
(Ameaa)
SO
ST
WO
WT
Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento

entre os dois ambientes:
1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades

potencialidade
de
ataque.
Direcionamento:
desenvolvimento
de
produtos, de mercados;
2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades
debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento, por meio de
inovao, internacionalizao;
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas
16

defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno;

4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos
emergente
vulnerabilidade
da
organizao.
Direcionamento:
sobrevivncia.
2) (IADES METR-DF 2014) correto afirmar que a anlise SWOT

a) uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise
de ambiente). usada como base para a elaborao do planejamento
estratgico de uma organizao.
b) tambm conhecida como composto mercadolgico e auxilia o
gestor de marketing na identificao do comportamento do respectivo
consumidor (ou pblico-alvo).
c) um sistema de pesquisa exploratria para verificar a posio da
organizao perante o ambiente interno.
d) auxilia a empresa na identificao de pontos fortes e fracos da
organizao, elementos do ambiente externo.
e) diz respeito anlise da indstria e suas respectivas foras
competitivas de mercado.
A matriz SWOT uma ferramenta de anlise de ambiente (interno e externo).
Ela auxilia na elaborao do planejamento estratgico da empresa. um estudo
das foras e fraquezas internas em comparao com as oportunidades e
ameaas externas.
Vamos comentar as assertivas erradas:
b) A SWOT no se relaciona com o composto mercadolgico que est no mbito
do Marketing.
c) a verificao da posio da organizao se d com o ambiente externo.
d) isso interno.
e) essa anlise feita no mbito das cinco foras de Porter.
Gabarito: A
17

Ambiente Geral x Ambiente de Tarefa

Existe uma classificao de ambientes que envolve o geral e o ambiente de
tarefa.
O ambiente geral o meio em que a organizao est situada. So variveis
desse ambiente: tecnologia, poltica, economia, leis, demografia, ecologia, etc.
O ambiente de tarefa (ou microambiente organizacional) refere-se quilo que
influencia um segmento especfico. So variveis: consumidor, fornecedor,
concorrentes, reguladores, etc.
Planejamento baseado em cenrios
Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais
importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto
das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos,
mtodos e critrios.
O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa em
determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser
descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas,
otimistas e pessimistas.
Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a
formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas,
elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos
pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e
ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou
seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das
coisas no futuro.
Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de
vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas
governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos produtos
ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios tornam-se
fundamentais no processo decisrio estratgico.
Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.
18

Pensamento estratgico com a ideliazao de situaes

futuras, no necessariamente relacionadas com o presente
e o passado
Estabelecimento de base de dados socioeconmicos e de
infra-estrutura
Discusses com a rea da atividade corporativa, alm de
interao com a comunidade tcnico-cientfica
Abordagem sistemtica e multidisciplinar
Metodologia desenvolvida para o debate e estabelecimento

de cenrios
No
desenvolvimento
dos
cenrios,
os
gestores
devem
considerar
duas
abordagens: projetiva e prospectiva.

Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variveis quantitativos,
objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro
nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.
Futuro
Presente
Passado
Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis

ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos;
futuro
atua
como
determinante
da
ao
presente;
anlise
intencional,
utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.
19

Futuro Possvel 1
Presente
Futuro Possvel 2
Passado
Futuro Possvel 3
No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a mudana
constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente. Sendo assim, a
abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til.
Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking.
Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente,
possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes
a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os
otimistas quanto os pessimistas.
Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e
ameaas do mercado.
Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:
Cenrio de valores de ecodesenvolvimento:

o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios;
o Integrao social e econmica;
o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.
Cenrio de valores de crescimento econmico:

o Desenvolvimento do pas;
o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;
o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema
produtivo.
Cenrio de valores de modernizao:

o nfase na eficincia, criatividade e diversidade;
o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.
Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser sempre
considerados.
20

Definio de objetivos e estratgias

Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja
ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso
apenas por razes didticas.
As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos

objetivos ocorre antes do diagnstico. Qual a ideia aqui? Primeiro eu
defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e externo.
Mas e se o diagnstico gerar concluses negativas sobre os objetivos traados?
Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e fazer os
ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a ordem das
aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitindo que o administrador
volte para etapas anteriores caso necessrio.
Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser
alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes
assuntos:
Clientes e mercados;
Produtos e servios;
Vantagens competitivas;
Participao no mercado;
Qualquer indicador de desempenho.
*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento

estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma misso.
Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser
traados pelas empresas.
21

Alcanar a liderena no ramo da construo civil de

imveis para a classe mdia no Brasil
Consolidar no mercado de alimentos orgnicos no Brasil
Expandir os negcios para as Regies Norte e Nordeste
do pas
Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso ou a viso.
Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos que estes.
A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da anlise
ambiental, uma vez que, com as informaes das anlises interna e externa,
possvel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os
resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos objetivos,
essencial criar critrios quantificveis como fatia de mercado, faturamento total,
nmero de clientes. A que entram as metas, que quantificam os objetivos
para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os indicadores,
possibilitando a avaliao na etapa de controle.
Uma meta deve ser o mais especfica possvel, devendo ser mensurvel para
futura apurao do seu cumprimento. Elas devem perpassar reas-chave da
empresa, reas que geram resultados. preciso delimitar tempo para
cumprimento da meta e vincular recompensa pelo seu alcance.
Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:
o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes);
o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao;
o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado;
o Devem ser relevantes;
o Devem ser comunicados
A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser
estabelecida aps a enumerao dos objetivos.
22

Implementao de estratgias
Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a empresa.
At esse momento, estamos no campo das ideias, das teorias. Aps a
elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa conhecida
como a implementao da estratgia.
Na implementao aes so postas em prticas e decises so tomadas para o
plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas,
devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados
para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar.
Fundamental
para
implementao
de
estratgias
divulgao
do
planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham melhor

se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o trabalho
ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma empresa no
deve ser um segredo guardado a sete chaves.
Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O
alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao.
Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.
Sem alinhamento
Com alinhamento
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa no

alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo, uma
barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando
junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so concentrados para o
mesmo foco.
Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet
corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes
institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de
23

transformar
as
diretrizes
em
planos
de
ao
junto
aos
funcionrios
operacionais.
Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente
quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem ir
de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada um
na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que os
funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que
explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na
empresa. Simples assim.
Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade
de comprar a ideia. Uma barreira muito comum a falta de comprometimento
gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os gerentes/diretores no do o devido
apoio moral ou poltico necessrio.
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da
implementao
da
estratgia:
limitao
tcnica
ou
financeira,
sistemas
tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de

tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de minimizar
o nmero de erros/problemas no processo de comunicao.
Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas
inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas
envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas atividades.
Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas com datas
impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional cumprir. O
engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.
Monitorao e controle
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da
estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento
do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.
24

A estratgia ao longo do tempo

A origem desse termo est nas atividades militares, mais precisamente
chinesas, por meio dos ensinamentos do general Tai Kunk, no sculo XI a.C.
Apesar das contribuies do militar, foi Sun Tzu, quando escreveu h mais de
2000 anos atrs o famoso livro A Arte da Guerra, quem ficou popularmente
conhecido como o precursor no tema.
Somente nos anos 60 do sculo passado a estratgia ganhou espao no
ambiente empresarial.
A evoluo do conceito de estratgia no sculo passado e neste sculo possui
forte relao com a evoluo do pensamento administrativo. Assim, os autores
foram contribuindo para moldar o conceito que temos hoje sobre estratgia.
Vejamos as contribuies dos autores:
Taylor
Fayol
identificou aspectos para o aumento da

produtividade/eficincia
definiu o conceito de gesto, esclareceu as funes

de uma empresa
Chester
Barnard
teoria comportamental: definiu a funo dos gestores

(definir misso e objetivos da organizao; contribuiu
para a melhoria da comunicao na empresa
Herbert
Simon
contribuiu no processo de tomada de deciso,

considerando as incertezas no processo
Weber
contribuiu no desenvolvimento do modelo burocrtico

nas organizaes
Alfred
Sloan
pela organizao que efetuou na General Motors
Com o ganho de importncia do tema, a estratgia passa a ser uma disciplina

de destaque dentro de gesto.
Podemos dizer que a estratgia passa por 6 fases distintas. Vejamos:
Dcada
de
50/60:
foco
na
melhor
maneira
de
se
planejar
o
25

desenvolvimento de grandes empresas. chamada de fase clssica do

planejamento.
Entre 1965 e 1975: centralizao da gesto, criando-se o departamento

de planejamento estratgico. encabeada pelo Boston Consulting Group
BCG.
75/80: descrena com relao aos departamentos de planejamento

estratgico. Momento de desenvolvimento de estratgias no nvel das
unidades de negcio.
Fase Henry Mintzberg (1973): abordagem mais comportamental no

processo de formulao e implementao da estratgia, dando espao
para a intuio, a criao, etc.
Fase Michael Porter (anos 80): criao de vantagens competitivas

sustentveis por meio da liderana pelo custo, pela diferenciao ou pelo
foco. Porter tambm desenvolveu uma teoria anloga a essa adaptada
para as naes, chamada de estratgia competitiva das naes.
o Outras contribuies dessa fase foram dadas por Kenichi Ohmae
(fator crtico de sucesso), Tom Peters e Robert Waterman (fatores
determinantes da excelncia empresarial).
Incio dos anos 90 at os dias de hoje: diversidade e riqueza de teorias,

abordagens e ferramentas. Alta competitividade, imprevisibilidade e
globalizao so as marcas desse momento. Isso exige alta capacidade
dos gestores para fazerem com que suas empresas sobrevivam nesse
contexto.
26

Modelos de Gesto Estratgica

Matriz de Ansoff
o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um

mercado tradicional;
o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais,
como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores de
times de futebol;
o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos novos,
como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus alunos;
o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria
que entra no ramo de aougue.
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua participao
no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. Vejamos o
desenho.
27

Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas

taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;
Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena participao
em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para
investimento, mas o retorno incerto.
Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados
estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.
Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com
pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas no
ganham suficiente para tanto.
Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos
nascem
como
pontos
de
interrogao,
virando
estrelas.
Com
novos
concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em

vira-latas.
28

Estratgias Competitivas
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.
Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado

com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o servio
em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o ps-venda, as
instalaes, etc.:
o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de
seus consumidores;
o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez
do atendimento, na higiene, etc.
Liderana em custo: objetivo oferecer um produto mais barato:

o O Fiat Uno um carro com foco em custos;
o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo.
Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha

de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por
no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no
segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou
mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo,
chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao,
temos o foco em diferenciao. Um risco que a empresa pode enfrentar
nesse tipo de estratgia ocorre quando o seu cliente encontra um
segmento dentro de um mercado, ou seja, encontra um submercado que
esteja no radar (alvo) da empresa:
o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo.
Modelo Porter
Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de
Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta
29

dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha ou
ameaas) so preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial
de lucro da indstria.
Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o
mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em
separado.
Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O

poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da
empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um
cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um
produto.
Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa.
Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa
pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio.
Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao
do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das vendas
de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa
rede, dada a importncia que sabe que tem para o frigorfico, ir ditar as regras
do negcio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede de
churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode quebrar.
Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s que
agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de poder
de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas:
tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.
Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um
grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O poder
de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do
restaurante.
30

Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias

dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie.
Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando
100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua
participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda.
Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia:
Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o

domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter suas
posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de compra
(vrios concorrentes na indstria);
Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem

crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando
de seu concorrente;
Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos;
Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa

daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a
permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia.
Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma determinada

indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa. Vejamos um
exemplo.
Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas.
Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos.
Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os
seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a lucratividade
de empresas desse ramo.
Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma
ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes
podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos
hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que
ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford.
Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao
31

mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo
dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.
3) (IADES CAU/BR 2013) Determinada empresa comercializa o produto

X na regio Y. Os gestores da empresa ficaram sabendo que, na mesma
regio Y, estava prevista a abertura de uma empresa concorrente,
Fulano LTDA, comercializando o mesmo produto. Ou seja, disputar os
mesmos clientes e a mesma fatia do mercado. Segundo os conceitos de
Michael Porter sobre as foras competitivas, assinale a alternativa que
indica a fora competitiva do caso hipottico apresentado.
(A) Produtos substitutos.
32

(B) Liderana no custo total.

(C) Entrantes potenciais.
(D) Negociao com fornecedores.
(E) Negociao com compradores.
Se temos a abertura de uma empresa, estamos falando de novos entrantes ou
entrantes potenciais, que sero uma futura concorrncia para a empresa.
Gabarito: C
As escolas de planejamento estratgico
Henry Mintzberg
estratgico.
Elas
foi quem criou esse nome: escolas de planejamento

representam
diferentes
maneiras
de
se
abordar
planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes,

importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir
uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que
esto inseridas.
*O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para o
futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que vimos
de viso.
Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.
Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)

Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao, que concebe a
ideia para posterior implementao. Assim, as decises mais importantes so
centralizadas nesses executivos principais, que so considerados os arquitetos
estrategistas.
A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante
discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e
informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual.
Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as
33

possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT. Metas e

objetivos so determinados com um olhar para o longo prazo. Ao mesmo,
tempo definido o curso de ao e alocao de recursos com vistas ao
cumprimento daquilo que foi traado.
Escola Planejamento (Lder + Staff)
Estratgia resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com
vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm
o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico).
A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores
(e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele ,
de fato, o responsvel).
Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter)
O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no
executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que
representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo.
So ideias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio
adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao e
enfoque.
Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o
modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes,
fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes).
Escola Empreendedora (Visionria)
Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um olhar
para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na pessoa
do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o seu
julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro.
Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo.
34

Escola Cognitiva (Mental)

Caracterizado por um processo mental, envolvendo
a classificao
dos
processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. A

estratgia resultado de um processo cognitivo (aquisio de conhecimento;
percepo) que ocorre na cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido,
as estratgias surgem de acordo com a maneira com que as pessoas
interpretam as informaes do ambiente externo.
H duas alas nessa escola:
1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros deturpadores (que
geram outros significados, que desvirtuam).
2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe na
percepo, podendo ele ser modelado e construdo.
Escola Aprendizado
A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo.
Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante
destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so
etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a
participar.
No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como
um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas
estratgias podem emergir.
Escola Poder (Negociao)
Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o
poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com o
ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas.
H dois ramos nessa escola:
1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse
poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da
persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as
35

coalizes no so duradouras;
2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela
organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da
empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um
ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao com
outras organizaes.
Escola Cultural (Coletivo)
A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte
interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos
membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.
Escola Ambiental (Reativo)
Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente
passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por
conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no
ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do
mercado.
Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela
fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
Escola Configurao (Transformao)
A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola,
a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade
interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina novas
estratgias.
Abordagens de Planejamento Estratgico
Abordagem de Steiner: modelo divido em 8 etapas. As 3 primeiras
representam as premissas bsicas; de 4 a 6, temos o planejamento de fato; e,
as duas ltimas ilustram implementao e a reviso do processo.
36

1. Definio dos propsitos ou finalidade socioeconmicos da organizao;

2. Definio de valores ou princpios;
3. Anlise de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas;
4. Definio
do
planejamento
estratgico,
com
objetivos,
misso
estratgias;
5. Planejamento de mdio prazo;
6. Planejamento de curto prazo;
7. Organizao da empresa;
8. Reviso e avaliao dos planos.
Abordagem de Fischmann: modelo dividido em 2 estgios: planejamento
estratgico propriamente dito e o estgio da implementao, execuo e
avaliao e controle.
Abordagem de Tavares: modelo que divide o planejamento da seguinte
forma: planejamento financeiro, planejamento em longo prazo, planejamento
estratgico e gesto estratgica. Depois, Tavares reconhece que longo prazo
refere-se a planejamento estratgico. Alm disso, o autor destaca que
essencial a participao dos vrios nveis organizacionais no processo de
formulao
do
planejamento,
alm
de
entender
que
as
mudanas
organizacionais um elemento fundamental.

Abordagem de Oliveira (que no sou eu): Oliveira diverge de Tavares,
acreditando que o processo de planejamento estratgico restrito aos nveis
mais altos da organizao.
Mtodo Zopp: planejamento de projeto orientado para objetivos. Possui uma
abordagem participativa, envolvendo todos os funcionrios. Esse mtodo
objetiva uma maior integrao, participao e comprometimento dos diferentes
atores envolvidos.
Mtodo Delphi: um mtodo de previso do futuro que, realizado de forma
sistemtica, obtm o consenso entre diferentes especialistas. Nesse mtodo,
so
conhecidas
as
opinies
dos
especialistas
para
avaliar
situaes
desconhecidas.
37

Estratgias Gerais
Vamos conhecer essa tipologia de atuao das empresas quando o assunto
envolve aquisies de empresas, parcerias, etc.
1. Concentrao:
empresa
recursos/conhecimentos
busca
existentes
na
aproveitar
prpria
ao
empresa.
mximo
No
os
envolve
aquisio de empresas. Ao invs de fazer aquisies, a empresa opta por

colocar todas suas fichas em uma linha de negcio. A grande vantagem o
know-how (saber como) que a empresa j possui na linha de negcio. O foco
tende a gerar vantagem competitiva.
2. Estabilidade: aqui tambm ocorre a manuteno das atividades nas linhas
j existentes. No entanto, as diferentes linhas j existentes permanecem.
No h foco em apenas uma linha de negcio.
3. De Crescimento
a. Interno: tambm foca no aproveitamento de recursos existentes,
mas envolve a criao de novas empresas/negcios.
b. Integrao Vertical: estratgia de compra de empresas dentro da
cadeia de suprimentos para obter vantagem competitiva. Pode ser
relacionada, quando a aquisio envolve todas as fases do estgio
de produo; e no relacionada, quando apenas parte dos estgios
incorporada. H dois tipos de integrao vertical:
i. Integrao montante: compra de fornecedores, como a
coca-cola comprando empresas dedicadas confeco de
embalagens.
ii. Integrao jusante: compra de clientes, como um atacadista
comprando um supermercado.
c. Integrao Horizontal: compra de concorrentes tambm para
obter vantagem competitiva.
d. Diversificao: aquisio de outras empresas/linhas de negcio.
e. Alianas Estratgicas: so parcerias, fuses ou joint ventures,
que envolvem o compartilhamento da propriedade de projetos ou
operaes.
38

4. De Reduo de Despesas
a. Rotatividade: a empresa ainda no est em estado crtico, mas
encontra-se funcionando de forma deficiente.
b. Desinvestimento: aqui a empresa passa a vender parte de sua
empresa, podendo ocorrer por meio da venda de aes.
c. Liquidao: estratgia quando no h mais o que fazer. Nessa
estratgia, acionistas e empregados perdem.
Planejamento Estratgico Situacional
Trata-se de uma vertente do Planejamento Estratgico trazido pelo chileno
Carlos Matus (ex-Ministro da Economia do Governo Allende) na dcada de 70.
Qual o enfoque do PES? Pensado para um planejamento econmico-social, ele
possui aplicaes na sade, educao, planejamento urbano, etc.
O PES reconhece haver complexidade, fragmentao e incerteza dos processos
sociais. Os problemas se apresentam de maneira disforme, sem estruturas, e os
atores envolvidos com o processo esto dispersos, de modo que ningum
possui o controle total sobre o problema.
A partir desse reconhecimento, o PES busca solucionar problemas a partir das
suas causas, verificando a viabilidade poltica da sua soluo. Em outras
palavras, o PES busca atacar problemas na prtica, a partir de uma viso real
dos fatos.
O PES possui quatro fases:
Momento explicativo: seleo e compreenso do problema
Momento normativo: desenho do plano de interveno
Momento estratgico: construo da viabilidade do plano
Momento ttico-operacional: implementao do plano
O PES tambm trata do chamado Tringulo de Governo, que uma visualizao

das variveis que impactam no sucesso ou fracasso do governo:
39

Projeto de Governo
Governabilidade
Capacidade de Governo
5 Ps da Estratgia Mintzberg
Esses so os chamados 5Ps da estratgia, desenvolvido por Mintzberg. So
diferentes definies para estratgia. Vejamos:
Plano: definio mais comum. a estratgia como uma espcie de plano

de ao. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuao no
mercado.
Pretexto: a estratgia uma manobra utilizada para fazer com que

competidores tenham uma percepo errada dos movimentos da empresa
no mercado. Um exemplo clssico seria a empresa anunciar a expanso
da sua fbrica para inibir a concorrncia.
Padro: estratgia a consistncia no comportamento, ou seja, o

conjunto de aes definidas que caracterizam o comportamento adotado
pela organizao, gerando confiana para o mercado.
Posio: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a combinao

entre o contexto interno e externo.
Perspectiva: a estratgia o conceito, como o modo de entender o mundo

e a opo da maneira como a empresa ir competir no mercado.
Estratgias de Dawar e Frost

Quando o tema globalizao, as empresas domsticas precisam adotar
determinadas estratgias. a classificao de Dawar e Frost. Vejamos os tipos:
1. Defender: em um contexto de fraca presso da globalizao, possvel
defender o mercado interno. A sada focar nas vantagens competitivas
prprias.
40

2. Extender: possvel, nesse mesmo contexto, planejar a ampliao desse

mercado para o exterior, caso haja recursos. A sada expandir para
mercados similares no exterior.
3. Dodger: no caso de presso forte da globalizao e caso haja
disponibilidade de recursos apenas internamente, a ideia efetuar uma
mudana
substancial
na
empresa,
realizando
joint
ventures
(empreendimento em conjunto entre duas ou mais empresas) com as

multinacionais, vendendo a empresa ou redefinindo o negcio.
4. Contender: apesar da forte presso da globalizao, a empresa tem
condies de melhorar a sua capacidade e seus recursos para fazer face
s multinacionais.
Rede de Alianas
A competio no possui fronteiras e no se restringe a um mercado especfico.
Vemos hoje pessoas que assistem televiso pela internet. Antes, pensvamos
somente nas empresas de TV a cabo neste mercado. Novos produtos acabam
bagunando as indstrias. Hoje temos tablets com funo de computador, de
telefone e de televiso.
Nesse contexto, tcnicas tradicionais de conquista de mercado vm perdendo
espao. As economias de escala (ganhos no aumento da produo mais do que
proporcionais) ou a utilizao macia de publicidade no surtem o efeito que j
ocorreu antes. O consumidor bastante dinmico e ser flexvel fundamental.
Um conceito fundamental a hiperconcorrncia. Situao comum no sculo
atual, o ambiente de alta concorrncia gera uma instabilidade ocasionada por
mudanas freqentes, em que as hipteses de estabilidade vo sumindo.
Os grandes causadores da situao atual so a globalizao e as mudanas
tecnolgicas.
Estratgia Internacional
Dentro desse contexto de globalizao, em que as empresas esto se inserindo
nos mercados internacionais cada vez mais, preciso efetuar o correto
41

planejamento. Uma empresa consolidada precisa tomar cuidado para no fazer

do mercado externo a razo do fechamento das portas.
O
mercado
internacional
bastante
competitivo
requer
um
estudo
aprofundado.
Podemos citar o seguinte passo a passo como estratgia internacional:
1. Identificao de oportunidades internacionais;
2. Explorao dos recursos e capacitaes;
3. Utilizao das competncias essenciais;
4. Resultados da competitividade estratgica.
As estratgias internacionais podem ser:
Multilocal: as decises so descentralizadas no nvel da unidade comercial

estratgica de cada pas, para que os produtos sejam criados sob medida;
Transacional: a empresa busca, ao mesmo tempo, eficincia global e

responsividade local.
Vejamos as maneiras de entrada internacional e suas caractersticas:
Exportao: possui custo alto e no h controle;
Licenciamento (direito de fabricar algo): o custo mais baixo, assim

como o risco. No h controle e os retornos so baixos;
Alianas estratgicas: custos, recursos e riscos compartilhados. H

problemas de integrao, como entre Real e Santander;
Aquisio de uma empresa: o acesso ao mercado rpido, possui custo

alto. As negociaes so complexas;
Estabelecimento
de
nova
subsidiria
integral
(greenfield
venture):
complexo, costuma ser dispendioso, processo lento e com alto risco. O

controle mximo com bons retornos potenciais.
Alianas Estratgicas
Quando pensamos no ambiente das empresas, normalmente s levamos em
conta a competio entre organizaes em busca de mercado. No entanto, no
assim que a banda toca sempre. Alianas estratgicas so comuns e
fundamentais em alguns casos.
42

As parcerias entre empresas podem ser feitas para gerar benefcios aos
participantes de forma geral (conhecimento de mercado, metodologia de
atuao, ganho de escala, etc) ou at para combater especificamente uma
terceira empresa.
A alta competitividade de um mercado globalizado exige a implementao
desses institutos da colaborao e cooperao para que as empresas tenham
condies de se sustentarem e terem vida longa. Essas alianas geram mais
especializao, mais flexibilidade, mais rapidez na conduo do negcio.
importante dizer que essas alianas so feitas tanto em um plano nacional
quanto internacional.
Podemos tipificar essas estratgias em 4 diferentes
Outsourcing: tambm conhecida como terceirizao, uma maneira de

focar nos negcios da empresa (atividades finalsticas), transferindo para
empresas terceiras a execuo de atividades meio, ou seja, de atividades
que no so o negcio da empresa. Esse negcio da empresa conhecido
como core business. Se a empresa produz sofs, ao invs de produzir o
couro, ela opta por comprar esse couro. A empresa pode tambm
transferir quase todo seu departamento financeiro para outra empresa,
remunerando-a por esse servio. Fazendo isso, ela passa a ter uma
estrutura mais enxuta focada no prprio negcio.
Parcerias: so estabelecidos laos estreitos entre empresas, seja para um

curto prazo ou at de forma quase permanente.
Joint Ventures: nesse caso, a aliana envolve o compartilhamento da

propriedade de projetos ou operaes.
Integrao vertical: uma das organizaes passa a deter uma atividade

especfica que era desempenhada pela outra empresa.
Princpios da Administrao Estratgica: metodologia de elaborao do

pensamento estratgico
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o
planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os problemas
43

administrativos originados de situaes operacionais, os processos que devem

solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem.
Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes de
comportamento:
Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para

obteno de lucros maiores;
Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou servios

para que se alcance melhor participao (share - fatia) no mercado.
No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:
Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se

pretende atingir de longo prazo);
Estabelecimento de metas de curto prazo;
Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades

externas;
Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois

caminhos possveis;
o Formulao de estratgias de competio;
o Estratgias de diversificao.
Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte

de um problema), h quatro etapas:
1. Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir;
2. Formulao de vrias aes alternativas;
3. Avaliao das alternativas quantos aos resultados;
4. Escolha das alternativas que sero implantadas.
Dentro
desse
contexto
estratgico,
independentemente
da
metodologia
aplicada, alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.
44

Envolve o gerenciamento da estratgia de mercado e da organizao e do

relacionamento entre os dois
Tem como principal preocupao o gerenciamento da interface entre a
organizao e o ambiente que ela est inserida
Envolve antecipar, adaptar e criar mudanas tanto no ambiente como na
organizao
governada pela busca, incansvel, de oportunidades de negcios
Reconhece as oportunidades que surgem no ambiente externo ou que
podem ser geradas na organizao
Necessita de assuno de riscos, de perseguio de oportunidades antes de
suas materializaes
Preferncia pela inveno ou criao do futuro do que adaptar-se a ele
Trabalho realizado pela organizao como um todo
Necessidade de integrao dos horizontes de longo e curto prazo
Na atuao dos gestores, objetivando o sucesso da organizao, sempre

importante considerar a posio do concorrente para que sejam avaliadas as
alternativas a serem utilizadas. Para a tomada de decises, preciso considerar
os seguintes aspectos:
Avanos tecnolgicos;
Ambiente global;
Novos jogadores (empresas);
Novos produtos;
Novas dimenses de mercado;
Novos clientes; e
Estratgias de concorrentes.
45

Administrao por Objetivos (APO)

Essa teoria representa uma importante mudana no foco empresarial. Ao invs
de se preocuparem com as atividades-meio, os empresrios passam a se
preocupar com as atividades-fim.
Atividades-meio: contas a pagar, contabilidade, recursos humanos, etc.
Atividades-fim: produo, vendas, prestao dos servios.
Nesse sentido, o foco passa a ser os resultados, os objetivos, deixando de ser
os gastos ou os meios (processos e atividades) para atingir os objetivos.
Podemos falar que, se antes se olhava para o como, hoje a ateno est
voltada para o por que e para que.
As preocupaes anteriores estavam na eficincia, na produtividade. Mas do
que adianta a empresa preocupar-se com isso e se esquecer da eficcia, do
alcance dos objetivos traados?
O surgimento da APO ocorreu nos anos 50 do sculo passado, a partir da
publicao de um livro acerca do tema, escrito por Peter Drucker.
Na identificao e definio dos objetivos, participam gerentes e subordinados
em conjunto, que guiaro seus trabalhos a partir daquilo que foi definido.
Assim, esses objetivos serviro de base para que se construam indicadores ou
padres de desempenho para que se avalie o trabalho de todos dentro da
organizao. Ao final, os resultados alcanados so comparados aos resultados
esperados.
Alm das avaliaes, outro aspecto que ganha fora na APO so as
remuneraes flexveis, com gratificaes vinculadas ao desempenho dos
funcionrios. No podemos nos esquecer que todos participam da definio dos
objetivos que sero cumpridos, compatibilizando-se os objetivos individuais
com os organizacionais.
Vejamos como a APO trabalha:
1. Ocorre a reunio entre gerentes e subordinados, momento em que
acontece a negociao e formulao dos objetivos (com metas e
resultados esperados) de desempenho para os subordinados. Podemos
dizer que se trata de um processo consensual e participativo;
46

2. Aps essa definio, h o comprometimento do gerente para que seja

possvel o cumprimento dos objetivos. Assim, o chefe ir proporcionar
apoio, fornecendo os recursos necessrios para que o funcionrio possa
trabalhar para o alcance dos objetivos. Sendo assim, o gerente poder
cobrar os resultados, j que est fornecendo os meios (treinamento,
equipamentos) para tal cumprimento;
3. O
funcionrio
trabalha
na
consecuo
dos
objetivos,
cobrando
fornecimento dos meios prometidos;

4. De tempos em tempos, ocorrem reunies entre gerente e subordinado
para avaliar o desempenho e como est o cumprimento dos objetivos;
5. Com essa avaliao, possvel fazer ajustes, os objetivos so reavaliados
ou redimensionados.
Questes
4) (IADES EBSERH 2013) O quadro abaixo apresenta um exemplo de
tipos e nveis de planejamento nas empresas:
Quadro 1: Tipos e nveis de planejamento nas empresas (OLIVEIRA, 2006)
Em relao ao nvel estratgico, assinale a alternativa que no

apresenta uma caracterstica do Planejamento estratgico.
47

a) Relaciona-se com objetivos de curto prazo.

b) de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa.
c) Considera que a empresa, como um todo, deve respeitar o
Planejamento estratgico para que o processo estratgico tenha
coerncia.
d) Leva em conta as condies externas e internas.
e) De forma isolada, o Planejamento Estratgico insuficiente, devendo
ser suprido mediante a implantao de planejamentos tticos e
operacionais integrados.
Planejamento
estratgico
de
longo
prazo
(letra
errada);
de
responsabilidade dos altos nveis (b); deve ser seguido pelos demais nveis (c);
efetua anlise SWOT (d); e insuficiente se no houver os demais
planejamentos (e).
Gabarito: A
5) (IADES CAU/BR 2013) A anlise ambiental deve tomar como
referncia pontos internos e externos organizao. Acerca desse
tema, assinale a alternativa que apresenta uma situao referente
anlise do ambiente externo organizao.
(A) A alta rotatividade no quadro de funcionrios.
(B)
aumento
na
demanda
dos
bens/servios
oferecidos
pela
empresa.
(C) A empresa possui parque tecnolgico de ltima gerao.
(D) A empresa possui atendimento de qualidade.
(E) Os colaboradores so experientes e comprometidos com o objetivo
da organizao.
Quando estamos falamos de funcionrios, estamos nos referindo a questes
internas. Assim, o ponto fraco da letra a e o ponto forte da letra e esto
errados.
Quando falamos de algo que a empresa possui, estamos tambm nos
relacionando a aspectos internos. Nesse sentido, os pontos fortes da letra c e
da letra d esto errados.
48

A demanda vem do cliente, ou seja, vem do ambiente externo.

Gabarito: B
6) (IADES CAU/BR 2013) Uma rede nacional de supermercado solicitou
uma reunio com seus fornecedores em busca de melhorias no preo de
compra de alguns produtos. Esses produtos possuam um bom giro no
mercado, porm sua margem de contribuio era muito baixa. Ao saber
da reunio, o supermercado concorrente, que possui apenas uma loja,
tentou marcar uma reunio com o mesmo fornecedor para discutir o
preo de compra de determinados itens. Com base nos conceitos de
Michael Porter sobre as foras competitivas, assinale a alternativa que
corresponde
fora
que
representa
vantagem
para
rede
de
supermercados nessa situao hipottica.

(D) Poder de negociao com fornecedores.
(E) Poder de negociao com compradores.
Questo bastante interessante. Vejam que, enquanto se trata de uma rede
nacional de supermercados, o concorrente possui apenas uma loja. J podemos
imaginar a fora relativa que a rede possui perante os fornecedores, tendo
poder de negociao.
Alm disso, outro fator importante que os produtos possuem bom giro e
margem de contribuio baixa. O que isso significa? Que se vende bastante,
sendo isso, com certeza, significativo e importante para o fornecedor. Digamos
que fundamental para o fornecedor ter essa empresa como cliente.
O fato de ter uma margem baixa significa que dentro do horizonte de produtos
que a rede comercializa, esses produtos no impactam tanto nas vendas totais
da rede. Assim, ele pode negociar com tranquilidade com o seu fornecedor, j
que no h uma dependncia grande no seu faturamento.
Gabarito: D
49

7) (IADES CAU/BR 2013) O crescimento de uma organizao possui

pilares no cumprimento da prpria misso em busca do alcance da
respectiva viso. Com base nessa afirmao, assinale a alternativa
correta.
(A) Empresas que possuem seus processos internos alinhados com a
misso organizacional possuem excelentes independentes dos custos
envolvidos.
(B) A comunicao da misso e da viso para a diretoria fundamental
para o alcance dos objetivos, mas, por ser aspecto muito estratgico, as
equipes internas no precisam ser comunicadas.
(C) O alinhamento entre a misso e a viso garantia de sucesso
independentemente dos valores e dos processos internos aplicados.
(D) O alinhamento entre as estratgias, a capacidade de aprendizado,
os processos de trabalho, o capital humano, os objetivos financeiros e a
misso organizacional um sinal de que a empresa est no caminho
certo de alcanar sua viso.
(E) Apenas a diretoria precisa estar alinhada misso e viso da
empresa, pois dela sero tomadas as decises estratgicas da empresa.
Vejamos os erros das opes.
a) a redao dessa assertiva no ficou muito boa. De qualquer forma, o custo
envolvido essencial.
b) todos precisam ser comunicados.
c) os valores e processos so fundamentais.
e) todos precisam estar alinhados.
Gabarito: D
8) (IADES METR-DF 2014) No contexto do planejamento estratgico
organizacional, a elaborao dos objetivos estratgicos pressupe que
tenham sido realizados a (o)
a) elaborao da misso e o oramento.
b) anlise SWOT e as estimativas de resultados esperados.
c) elaborao da misso, a anlise de mercado e a anlise SWOT.
50

d) oramento, as metas e os resultados esperados.

e) anlise de mercado, a misso e as metas.
importante entender a viso da banca. Segundo o IADES, primeiro eu analiso
o mercado, fao a SWOT e elabora minha misso. S ento eu elaboro meus
objetivos estratgicos.
Gabarito: C
9) (IADES CONAB 2014)
Em
relao
gesto estratgica
ferramenta de anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas,

correto afirmar que essa ferramenta
a) tambm conhecida pela sigla inglesa SWOT, e caracteriza-se pelo
cruzamento entre as foras e fraquezas internas com as oportunidades
e ameaas externas.
b) apresenta fatores externos, que se referem ao microambiente, e
fatores internos, que se referem ao macroambiente.
c) diz respeito exclusivamente formulao ttica de processos e
servios a serem prestados pelas organizaes pblicas, ou seja, a
prpria finalidade.
d) consiste em uma teoria criada por Michael Porter, especificamente a
teoria da vantagem competitiva.
e) utilizada apenas por organizaes privadas que atuam em um
mercado altamente competitivo e, por isso, precisam fazer uma anlise
estratgica mais aprofundada.
Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo
empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de
Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e
fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).
A matriz, que fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta
fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o
ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se
51

inserir e se interagir.
Gabarito: A
10) (IADES SEAP-DF 2014) Quanto gesto estratgica, assinale a
alternativa que indica as consideradas trs estratgias competitivas
bsicas.
a) Diferenciao, tecnologia e processos.
b) Tecnologia, liderana no custo e abrangncia de mercado.
c) Processos, competncias corporativas e abrangncia de mercado.
d) Diferenciao, liderana no custo e enfoque.
e) Tecnologia, processos e abrangncia de mercado.
Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado com
relao concorrncia.
Liderana em custo: objetivo oferecer um produto mais barato, com o
menor custo possvel de produo.
Foco (Enfoque): tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a
escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele.
Gabarito: D
11) (IADES EBSERH 2013) A primeira fase de um Planejamento
estratgico realizar o diagnstico estratgico (OLIVEIRA, 2006),
quando
so
considerados
os
ambientes
interno
externo
da
organizao, conforme quadro abaixo:
Quanto aos ambientes e seus indicadores, assinale a alternativa

correta.
a) Oportunidade a diferenciao conseguida pela entidade, que lhe
proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial.
b)
Ameaa
uma
situao
inadequada
da
entidade,
que
lhe
proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.

52

c) Ponto forte a fora ambiental incontrolvel pela organizao, que

pode favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecida e
aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura.
d) Ponto fraco a fora ambiental incontrolvel pela organizao, que
cria obstculo sua ao estratgica, mas que poder, ou no, ser
evitada, desde que conhecida em tempo hbil.
e) Pontos fortes e pontos fracos so variveis controlveis pela
organizao.
Vejamos as alternativas:
a) definio de ponto forte.
b) definio de ponto fraco.
c) definio de oportunidade.
d) definio de ameaa.
e) essa a nossa resposta.
Gabarito: E
Vejamos algumas questes de outras bancas.
12) (PREF.RJ RIOSADE 2015) Uma estratgia pode ser definida como
um curso de ao que define a direo do negcio da organizao. A
estratgia que consiste em escolher um nicho ou segmento de mercado
e concentrar-se nele a denominada:
a) liderana do custo
b) diferenciao
c) prospectiva
d) foco
Escolher um determinado segmento que a empresa vai atuar permite que se
coloque foco nesse mercado mais restrito. A empresa optar por atender classe
mdia, atuar na regio leste, atender somente aos idosos, etc.
Gabarito: D
13) (PREF.RJ PREF.RJ 2011) Na definio da misso da empresa, os
compromissos que a organizao se impe no sentido de melhor
cumpri-la, referem-se a:
53

(A) viso
(B) meta
(C) valores
(D) propsitos
Os propsitos existem para auxiliar no cumprimento da misso, que a razo
de ser da empresa.
Gabarito: D
14) (PREF.RJ GUARDA MUNICIPAL-RJ 2013) No cumprimento da
misso organizacional, a postura estratgica a ser adotada pela
empresa, em cuja anlise interna ocorra a predominncia de pontos
fortes e na anlise externa, a predominncia de oportunidades, a
denominada:
(A) desenvolvimento
(B) sobrevivncia
(C) manuteno
(D) crescimento
Esse o desenvolvimento.
SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades
potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento de produtos, de
mercados;
WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades debilidade de
ataque.
Direcionamento:
crescimento,
por
meio
de
inovao,
internacionalizao;
ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas defensibilidade
da organizao. Direcionamento: manuteno (estabilidade);
WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos
emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento: sobrevivncia.
Gabarito: A
15) (ESAF CGU 2012) Acerca dos conceitos de gesto estratgica e
planejamento estratgico, correto afirmar que
a)
conceito
de
gesto
estratgica
mais
amplo
que
de
54

planejamento estratgico.
b) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal do
c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de
gesto estratgica.
d) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal da
gesto estratgica.
e)
ambos
os
conceitos
se
equivalem,
podendo
ser
tidos
como
sinnimos.
Sempre que pensarmos em gesto, devemos entender como algo mais amplo,
algo contnuo na empresa. O planejamento um momento, que inclusive pode
no se repetir, a depender da empresa.
Possuir gesto estratgica significa que a empresa administra seu negcio de
forma estratgica. lgico que um dos mecanismos para atuar assim realizar
um planejamento estratgico.
Gabarito: A
16) (ESAF MF 2012) So princpios do planejamento que compem a
administrao estratgica, exceto:
a) Inerncia.
b) Universalidade.
c) Fracionamento.
d) Previso.
e) Flexibilidade.
Vamos l. O planejamento precisa ser flexvel para adaptar-se s novas
realidades? Sim. Precisa ser universal (abrangente)? Sim. Precisa prever
situaes (cenrios)? Sim. Precisa ser inerente (com unidade, fazendo parte da
organizao)? Sim.
O fracionamento que est errado. O planejamento deve ser algo consolidado.
Gabarito: C
17) (ESAF MF 2013) Assinale a opo que apresenta exemplos de
foras externas e internas, respectivamente, e que fazem presso para
55

que as mudanas organizacionais aconteam.

a) Concorrncia e presses por melhores condies de trabalho.
b) Sistema de controle de autoridade e estrutura informal.
c) Concorrncia e novas tecnologias de mercado.
d) Estrutura informal e presses por melhores salrios.
e) Mudanas nas leis e desejos e necessidades de clientes.
Vejamos as opes:
a) essa a nossa resposta.
b) tudo interno.
c) tudo externo.
d) tudo interno.
e) tudo externo.
Gabarito: A
18) (ESAF CGU 2012) Entre as diversas Escolas do Pensamento
Estratgico, uma delas possui carter abrangente e ecltico, segundo o
qual, para cada perodo ou situao de contexto, a organizao deve
adotar uma determinada estrutura de formao de estratgias, em
funo
da
alternncia
entre
estabilidade
necessidade
de
transformao. Trata-se da
a) Escola do Design.
b) Escola Empreendedora.
c) Escola Ambiental.
d) Escola da Configurao.
e) Escola do Planejamento.
Se voc est acertando essa questo agora, imagina na olimpada, digo, na
prova!!
A Escola da Configurao se caracteriza por momentos de estabilidade e
momentos de transformao. Nesse contexto, a organizao precisa, para cada
momento, adotar uma estratgica especfica, ou seja, a empresa precisa ser
ecltica, no se restringindo em determinada estratgia.
Gabarito: D
56

19) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo ou

diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que podem
ser obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta
cadeia constituda de todas as atividades relevantes para criao de
valor para o cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas
atividades empregando menos recursos ou de forma diferenciada.
Neste contexto, as estratgias, chamadas genricas, que uma empresa
pode adotar e que, para cada uma delas difere o nvel de utilizao de
sistemas de informao estratgicos para a vantagem competitiva, so:
I.
Produo
de
mais
baixo
custo,
apropriada
para
produtos
padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos

concorrentes.
II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser
estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios
agregados
que
melhorem
valor
agregado.
III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por

razes
geogrficas,
quer
seja
por
necessidade
especfica.
Est correto o que se afirma em

a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
So essas as estratgias genricas de Michael Porter: custo, diferenciao e
foco. Todas as definies esto corretas.
Gabarito: E
20) (FCC METR-SP 2014) Considere que a organizao de natureza
sistmica e as caractersticas ambientais funcionam como variveis
independentes. No contexto de Ambiente Geral, encontram-se as
variveis
a) Poltica, clientela, fornecedores, concorrncia e grupos reguladores.
57

b)
Tecnolgica,
poltica,
legal,
econmica,
social,
demogrfica
ecolgica.
c) Demogrfica, tcnica, sociolgica, concorrncia e ambiental.
d) Sustentabilidade, clientela, poltica, social e consumidores.
e) Ecolgica, poltica, tecnolgica e clientela.
Vejamos as opes:
a) aqui, s poltica ambiente geral.
b) essa a nossa resposta.
c) concorrncia ambiente de tarefa.
d) clientela e consumidores fazem parte do ambiente de tarefa.
e) clientela ambiente de tarefa.
Gabarito: B
21) (FCC METR-SP 2014) A chamada Matriz BCG, utilizada no
planejamento e oramento de marketing,
a) parte do pressuposto que os produtos seguem uma trajetria
semelhante aos seres vivos: nascem, crescem, amadurecem e perecem.
b) relaciona duas variveis, que so o crescimento do mercado e a
participao relativa de mercado de uma dada empresa.
c) carece de complementao, pois no permite analisar o fluxo de
caixa gerado por diferentes produtos.
d) formada a partir da anlise da fora do negcio e dos elementos de
atratividade do mercado.
e) considera, apenas, a unidade de negcio, no podendo ser utilizada
nos nveis de linha de produto, de produto individual, ou marca.
Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua participao
no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.
Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos
nascem
como
pontos
de
interrogao,
virando
estrelas.
Com
novos
concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em

vira-latas. Essas mudanas no ocorrem de maneira to linear como um ciclo
evolutivo do ser humano.
58

Gabarito: B
Bibliografia
Livro/Texto
Autor
Administrao Geral e Pblica
Chiavenato
Administrao para Concursos
Vinicius Ribeiro
Exerccios Trabalhados
1) (IADES UFBA 2014) Assinale a alternativa que indica o planejamento que
abrange cada operao ou atividade projetada a curto prazo e que envolve uma
tarefa ou atividade.
a) Estratgico.
b) Global.
c) Ttico.
d) Operacional
e) Institucional.
2) (IADES METR-DF 2014) correto afirmar que a anlise SWOT
a) uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de
ambiente). usada como base para a elaborao do planejamento estratgico
de uma organizao.
b) tambm conhecida como composto mercadolgico e auxilia o gestor de
marketing na identificao do comportamento do respectivo consumidor (ou
pblico-alvo).
c) um sistema de pesquisa exploratria para verificar a posio da
organizao perante o ambiente interno.
d) auxilia a empresa na identificao de pontos fortes e fracos da organizao,
elementos do ambiente externo.
e) diz respeito anlise da indstria e suas respectivas foras competitivas de
mercado.
59

3) (IADES CAU/BR 2013) Determinada empresa comercializa o produto X na

regio Y. Os gestores da empresa ficaram sabendo que, na mesma regio Y,
estava prevista a abertura de uma empresa concorrente, Fulano LTDA,
comercializando o mesmo produto. Ou seja, disputar os mesmos clientes e a
mesma fatia do mercado. Segundo os conceitos de Michael Porter sobre as
foras competitivas, assinale a alternativa que indica a fora competitiva do
caso hipottico apresentado.
(D) Negociao com fornecedores.
(E) Negociao com compradores.
4) (IADES EBSERH 2013) O quadro abaixo apresenta um exemplo de tipos e
nveis de planejamento nas empresas:
Quadro 1: Tipos e nveis de planejamento nas empresas (OLIVEIRA, 2006)
Em relao ao nvel estratgico, assinale a alternativa que no apresenta uma

caracterstica do Planejamento estratgico.
a) Relaciona-se com objetivos de curto prazo.
b) de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa.
c) Considera que a empresa, como um todo, deve respeitar o Planejamento
estratgico para que o processo estratgico tenha coerncia.
60

d) Leva em conta as condies externas e internas.

e) De forma isolada, o Planejamento Estratgico insuficiente, devendo ser
suprido mediante a implantao de planejamentos tticos e operacionais
integrados.
5) (IADES CAU/BR 2013) A anlise ambiental deve tomar como referncia
pontos internos e externos organizao. Acerca desse tema, assinale a
alternativa que apresenta uma situao referente anlise do ambiente externo
organizao.
(A) A alta rotatividade no quadro de funcionrios.
(B) O aumento na demanda dos bens/servios oferecidos pela empresa.
(C) A empresa possui parque tecnolgico de ltima gerao.
(D) A empresa possui atendimento de qualidade.
(E) Os colaboradores so experientes e comprometidos com o objetivo da
organizao.
6) (IADES CAU/BR 2013) Uma rede nacional de supermercado solicitou uma
reunio com seus fornecedores em busca de melhorias no preo de compra de
alguns produtos. Esses produtos possuam um bom giro no mercado, porm sua
margem de contribuio era muito baixa. Ao saber da reunio, o supermercado
concorrente, que possui apenas uma loja, tentou marcar uma reunio com o
mesmo fornecedor para discutir o preo de compra de determinados itens. Com
base nos conceitos de Michael Porter sobre as foras competitivas, assinale a
alternativa que corresponde fora que representa vantagem para a rede de
supermercados nessa situao hipottica.
(D) Poder de negociao com fornecedores.
(E) Poder de negociao com compradores.
7) (IADES CAU/BR 2013) O crescimento de uma organizao possui pilares no
cumprimento da prpria misso em busca do alcance da respectiva viso. Com
base nessa afirmao, assinale a alternativa correta.
61

(A) Empresas que possuem seus processos internos alinhados com a misso
organizacional possuem excelentes independentes dos custos envolvidos.
(B) A comunicao da misso e da viso para a diretoria fundamental para o
alcance dos objetivos, mas, por ser aspecto muito estratgico, as equipes
internas no precisam ser comunicadas.
(C) O alinhamento entre a misso e a viso garantia de sucesso
independentemente dos valores e dos processos internos aplicados.
(D) O alinhamento entre as estratgias, a capacidade de aprendizado, os
processos de trabalho, o capital humano, os objetivos financeiros e a misso
organizacional um sinal de que a empresa est no caminho certo de alcanar
sua viso.
(E) Apenas a diretoria precisa estar alinhada misso e viso da empresa,
pois dela sero tomadas as decises estratgicas da empresa.
8)
(IADES
METR-DF
2014)
No
contexto
do
planejamento
estratgico
organizacional, a elaborao dos objetivos estratgicos pressupe que tenham

sido realizados a (o)
a) elaborao da misso e o oramento.
b) anlise SWOT e as estimativas de resultados esperados.
c) elaborao da misso, a anlise de mercado e a anlise SWOT.
d) oramento, as metas e os resultados esperados.
e) anlise de mercado, a misso e as metas.
9) (IADES CONAB 2014) Em relao gesto estratgica e ferramenta de
anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, correto afirmar que
essa ferramenta
a) tambm conhecida pela sigla inglesa SWOT, e caracteriza-se pelo
cruzamento entre as foras e fraquezas internas com as oportunidades e
ameaas externas.
b) apresenta fatores externos, que se referem ao microambiente, e fatores
internos, que se referem ao macroambiente.
c) diz respeito exclusivamente formulao ttica de processos e servios a
serem prestados pelas organizaes pblicas, ou seja, a prpria finalidade.
62

d) consiste em uma teoria criada por Michael Porter, especificamente a teoria

da vantagem competitiva.
e) utilizada apenas por organizaes privadas que atuam em um mercado
altamente competitivo e, por isso, precisam fazer uma anlise estratgica mais
aprofundada.
10) (IADES SEAP-DF 2014) Quanto gesto estratgica, assinale a alternativa
que indica as consideradas trs estratgias competitivas bsicas.
a) Diferenciao, tecnologia e processos.
b) Tecnologia, liderana no custo e abrangncia de mercado.
c) Processos, competncias corporativas e abrangncia de mercado.
d) Diferenciao, liderana no custo e enfoque.
e) Tecnologia, processos e abrangncia de mercado.
11) (IADES EBSERH 2013) A primeira fase de um Planejamento estratgico
realizar o diagnstico estratgico (OLIVEIRA, 2006), quando so considerados
os ambientes interno e externo da organizao, conforme quadro abaixo:
Quanto aos ambientes e seus indicadores, assinale a alternativa correta.

a)
Oportunidade
diferenciao
conseguida
pela
entidade,
que
lhe
proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial.

b) Ameaa uma situao inadequada da entidade, que lhe proporciona uma
desvantagem operacional no ambiente empresarial.
c) Ponto forte a fora ambiental incontrolvel pela organizao, que pode
favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada,
satisfatoriamente, enquanto perdura.
d) Ponto fraco a fora ambiental incontrolvel pela organizao, que cria
obstculo sua ao estratgica, mas que poder, ou no, ser evitada, desde
que conhecida em tempo hbil.
e) Pontos fortes e pontos fracos so variveis controlveis pela organizao.
63

12) (PREF.RJ RIOSADE 2015) Uma estratgia pode ser definida como um
curso de ao que define a direo do negcio da organizao. A estratgia que
consiste em escolher um nicho ou segmento de mercado e concentrar-se nele
a denominada:
a) liderana do custo
b) diferenciao
c) prospectiva
d) foco
13) (PREF.RJ PREF.RJ 2011) Na definio da misso da empresa, os
compromissos que a organizao se impe no sentido de melhor cumpri-la,
referem-se a:
(A) viso
(B) meta
(C) valores
(D) propsitos
14) (PREF.RJ GUARDA MUNICIPAL-RJ 2013) No cumprimento da misso
organizacional, a postura estratgica a ser adotada pela empresa, em cuja
anlise interna ocorra a predominncia de pontos fortes e na anlise externa, a
predominncia de oportunidades, a denominada:
(A) desenvolvimento
(B) sobrevivncia
(C) manuteno
(D) crescimento
15)
(ESAF
CGU
2012)
Acerca
dos
conceitos
de
gesto
estratgica
planejamento estratgico, correto afirmar que

a) o conceito de gesto estratgica mais amplo que o de planejamento
estratgico.
b)
problemas
rotineiros
previsveis
constituem
objeto
principal
do
c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de gesto
estratgica.
64

d) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal da gesto

estratgica.
e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinnimos.
16) (ESAF MF 2012) So princpios do planejamento que compem a
administrao estratgica, exceto:
a) Inerncia.
b) Universalidade.
c) Fracionamento.
d) Previso.
e) Flexibilidade.
17) (ESAF MF 2013) Assinale a opo que apresenta exemplos de foras
externas e internas, respectivamente, e que fazem presso para que as
mudanas organizacionais aconteam.
a) Concorrncia e presses por melhores condies de trabalho.
b) Sistema de controle de autoridade e estrutura informal.
c) Concorrncia e novas tecnologias de mercado.
d) Estrutura informal e presses por melhores salrios.
e) Mudanas nas leis e desejos e necessidades de clientes.
18) (ESAF CGU 2012) Entre as diversas Escolas do Pensamento Estratgico,
uma delas possui carter abrangente e ecltico, segundo o qual, para cada
perodo ou situao de contexto, a organizao deve adotar uma determinada
estrutura de formao de estratgias, em funo da alternncia entre
estabilidade e necessidade de transformao. Trata-se da
a) Escola do Design.
b) Escola Empreendedora.
c) Escola Ambiental.
d) Escola da Configurao.
e) Escola do Planejamento.
19) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo ou
diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que podem ser
obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia
65

constituda de todas as atividades relevantes para criao de valor para o

cliente,
portanto
organizao
deve
desempenhar
estas
atividades
empregando menos recursos ou de forma diferenciada. Neste contexto, as

estratgias, chamadas genricas, que uma empresa pode adotar e que, para
cada uma delas difere o nvel de utilizao de sistemas de informao
estratgicos
para
vantagem
competitiva,
so:
I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos padronizados, onde

a
tnica
produzir
um
custo
abaixo
dos
concorrentes.
II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser estabelecida

pela qualidade, por um design especial ou por servios agregados que
melhorem
valor
agregado.
III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por razes

geogrficas,
quer
seja
por
necessidade
especfica.
Est correto o que se afirma em

a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
20) (FCC METR-SP 2014) Considere que a organizao de natureza
sistmica
as
caractersticas
ambientais
funcionam
como
variveis
independentes. No contexto de Ambiente Geral, encontram-se as variveis

a) Poltica, clientela, fornecedores, concorrncia e grupos reguladores.
b) Tecnolgica, poltica, legal, econmica, social, demogrfica e ecolgica.
c) Demogrfica, tcnica, sociolgica, concorrncia e ambiental.
d) Sustentabilidade, clientela, poltica, social e consumidores.
e) Ecolgica, poltica, tecnolgica e clientela.
21) (FCC METR-SP 2014) A chamada Matriz BCG, utilizada no planejamento e
oramento de marketing,
a) parte do pressuposto que os produtos seguem uma trajetria semelhante
aos seres vivos: nascem, crescem, amadurecem e perecem.
66

b) relaciona duas variveis, que so o crescimento do mercado e a participao

relativa de mercado de uma dada empresa.
c) carece de complementao, pois no permite analisar o fluxo de caixa gerado
por diferentes produtos.
d) formada a partir da anlise da fora do negcio e dos elementos de
atratividade do mercado.
e) considera, apenas, a unidade de negcio, no podendo ser utilizada nos
nveis de linha de produto, de produto individual, ou marca.
Gabarito:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
21)
Abrao e bons estudos!!!
67

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